生產(chǎn)管理者需要的基本能力

Word文檔生產(chǎn)管理者需要的基本能力

生產(chǎn)管理者需要的基本力量

現(xiàn)代企業(yè)尤其是制造型企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)壓力很大由于法律方面的空白很多行業(yè)的技術(shù)基本沒(méi)有隱秘可言筆者所在公司就是這樣原公司的高層離職后拉走一批技術(shù)人員在同城開(kāi)了一家同樣性質(zhì)的公司而且還有“工業(yè)間諜”我司一有新的工藝對(duì)方馬上跟進(jìn)。在這種殘酷的競(jìng)爭(zhēng)下要想生存下來(lái)并得到進(jìn)展就要拼管理水平了在同樣的工藝下看誰(shuí)做的產(chǎn)能高、不良低、成本掌握有效。好在筆者所在團(tuán)隊(duì)不辱使命各方面水準(zhǔn)都優(yōu)于同城對(duì)手呵呵！

在筆者看來(lái)一個(gè)好的生產(chǎn)管理肯定要抓住兩點(diǎn)：細(xì)節(jié)標(biāo)準(zhǔn)化、勇于革新。

細(xì)節(jié)標(biāo)準(zhǔn)化

制造型企業(yè)最抱負(fù)的作業(yè)方式是機(jī)械化變異最小。筆者所在公司是勞動(dòng)密集型企業(yè)員工的素養(yǎng)層次不齊而生產(chǎn)流程頗長(zhǎng)工序一般都在20道以上。要想生產(chǎn)出合格的產(chǎn)品最基本的要求是每道工序都要根據(jù)標(biāo)準(zhǔn)卡作業(yè)讓人“機(jī)械”的作業(yè)是管理人員的終極目標(biāo)。這一點(diǎn)說(shuō)起來(lái)很簡(jiǎn)單落實(shí)的時(shí)候卻很困難由于和你的標(biāo)準(zhǔn)對(duì)抗的是不良的習(xí)慣甚至是一些人的劣根性是破除不良習(xí)慣養(yǎng)成好習(xí)慣的一個(gè)過(guò)程。從工藝配方、操作節(jié)拍、“5S”定位、甚至操作手勢(shì)等每個(gè)細(xì)節(jié)都要制定嚴(yán)格的工業(yè)紀(jì)律。

筆者是從一線(xiàn)操作工做起一步步由技術(shù)員、班組長(zhǎng)做到生產(chǎn)經(jīng)理的信任許多做過(guò)基層管理的人都有這個(gè)經(jīng)受在日常的管理中我們經(jīng)常會(huì)針對(duì)消失的問(wèn)題制定一些相應(yīng)的措施當(dāng)時(shí)由于切中病因很快的解決了問(wèn)題但是過(guò)了一段時(shí)間后又消失了同樣的問(wèn)題許多時(shí)候不是由于又有新的變異發(fā)生而是由于我們之前制定的對(duì)策沒(méi)有持之以恒的落實(shí)或者說(shuō)沒(méi)有讓操養(yǎng)成習(xí)慣。

要讓員工養(yǎng)成習(xí)慣說(shuō)易不易說(shuō)難不難首先要先讓基層管理員養(yǎng)成“啰嗦”的習(xí)慣一個(gè)好的領(lǐng)導(dǎo)無(wú)論大小所做的最基本也是最重要的工作就是不斷的“提示”你的手下應(yīng)當(dāng)如何做。同時(shí)還要制定檢查制度將掌握點(diǎn)盡可能多盡可能細(xì)的排列出來(lái)做出檢驗(yàn)表格支配專(zhuān)人去不定時(shí)的檢查這樣的檢查必需持之以恒同時(shí)也要定期更新掌握點(diǎn)。

其次要有適當(dāng)?shù)莫?jiǎng)懲制度在現(xiàn)代企業(yè)尤其是外資企業(yè)和員工打成一片的老好人是很難生存的管理學(xué)上有個(gè)聞名的“二八理論”是說(shuō)要抓住最重要的核心部分同樣適用于基層管人員工100%的說(shuō)你這個(gè)領(lǐng)導(dǎo)好那么會(huì)有一個(gè)人說(shuō)你不好——你的上級(jí)但是你鐵血無(wú)情的執(zhí)行你的上級(jí)的指示100%的員工說(shuō)你不好領(lǐng)導(dǎo)也會(huì)說(shuō)你執(zhí)行偏離不力。以現(xiàn)有的員工素養(yǎng)有80%的員工說(shuō)你好上下和諧那才是真的好！

勇于創(chuàng)新

小平同志提出的改革開(kāi)放這么年以來(lái)給我們帶來(lái)了日新月異的物質(zhì)、精神生活。是改革就有勝利有失敗有的失敗讓我們苦痛不已。作為企業(yè)生產(chǎn)管理者來(lái)講并不需要你在事關(guān)生死的公司策略上決斷生產(chǎn)上的改革的風(fēng)險(xiǎn)實(shí)際并沒(méi)有那么大生產(chǎn)管理要做的實(shí)際上還是向傳統(tǒng)習(xí)慣、定向思維挑戰(zhàn)勇于突破瓶頸是一個(gè)優(yōu)秀管理人員的基本品質(zhì)。

還是以筆者所在的公司說(shuō)事前面說(shuō)過(guò)筆者所在的是一個(gè)勞動(dòng)密集型企業(yè)訂單有不確定性人員流淌量很大淡季的時(shí)候資本家是不會(huì)養(yǎng)富余的人員的一旦消失大批量的訂單就得馬上招人雖然公司有培訓(xùn)部但是我們是技術(shù)活真正的培訓(xùn)還是上線(xiàn)后的傳幫帶。這時(shí)候就能看出前文所說(shuō)的標(biāo)準(zhǔn)化的好處了由于盡可能的將各種參數(shù)做了標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定新員工上手很快。

但是這種“堵槍眼”只是一個(gè)一般管理人員應(yīng)當(dāng)做的要想成為一個(gè)優(yōu)秀的管理人員就要學(xué)會(huì)“疏導(dǎo)”瓶頸要勇于創(chuàng)新。有的企業(yè)喜愛(ài)定期將管理人員相互換崗其目的是避開(kāi)管理人員被環(huán)境同化理所當(dāng)然是一個(gè)管理人員的大忌——這個(gè)產(chǎn)品一向單片生產(chǎn)、這道工序的不良已經(jīng)是很好了、這個(gè)地方就應(yīng)當(dāng)有張桌子的。做這么多訂單就必需要這么多人工嗎？能不能多片生產(chǎn)？能不能合并工序？管理者應(yīng)當(dāng)時(shí)時(shí)給自己提問(wèn)題定目標(biāo)設(shè)定的目標(biāo)還要看起來(lái)浮夸假如你給你的手下是一個(gè)讓他也覺(jué)得稍稍努力就可以達(dá)到的目標(biāo)那就不叫目標(biāo)所謂目標(biāo)肯定是要通過(guò)