渠道管理培訓課件

渠道管理渠道企劃部張仁發(fā)2008年3月渠道管理渠道企劃部

如何渠道管理◆08年渠道策略重點

如何渠道管理2如何渠道管理如何渠道管理3我們還有多少時間？？公司康師傅農(nóng)夫山泉辦事處201134業(yè)務人員特通約2,000

190經(jīng)銷商數(shù)2,3661,287掌控二級分銷商56,696

4393社會批發(fā)商32,28317,387掌控零售終端店數(shù)821,234487,040銷售額(億元/08年)16034我們還有多少時間？？主要競爭對手在營業(yè)據(jù)點、經(jīng)銷商/批發(fā)商/終端掌控、銷售等都已優(yōu)于我們。我們還有多少時間？？公司康師傅農(nóng)夫山泉辦事處2014我們在哪里？我們怎么去？我們?nèi)ツ睦铮课覀冊谀睦铮课覀冊趺慈?？我們?nèi)ツ睦铮?—經(jīng)銷商難以掌控—產(chǎn)品流向不明—價格體系失控—難以有針對性活動—鋪貨率無法提高—業(yè)務人員產(chǎn)值低下—市場信息反饋不及時我們在哪里？—經(jīng)銷商難以掌控我們在哪里？6

業(yè)務銷售工作重心下沉，通過對經(jīng)銷商、批發(fā)商、零售點的管理，參與調整渠道間利益分配，形成渠道間產(chǎn)品順暢流通的良性循環(huán)?！骷壡篮侠淼睦麧櫧Y構—建立符合公司發(fā)展的渠道利益伙伴(可控渠道)—較明晰的產(chǎn)品流向—有針對性的資源投入(精準行銷)—業(yè)務人員敬業(yè)愛崗(有競爭力薪資/發(fā)展/朋友)—快速準確的信息反饋系統(tǒng)，提升市場應變速度我們?nèi)ツ睦?？業(yè)務銷售工作重心下沉，通過對經(jīng)銷商、批發(fā)商、零售點的管理7理順區(qū)域網(wǎng)絡覆蓋（整體產(chǎn)品的最大化覆蓋）—經(jīng)銷商的合理分布及發(fā)展支持計劃—二級及重要終端客戶的完善與支持計劃對二級的拓展、溝通，達到掌控—產(chǎn)品的流向較為明確—良好的價格結構體系，并確保價格基本穩(wěn)定—持續(xù)、良好的客情關系重點零售點的拓展、服務，理順整體環(huán)節(jié)，有效穩(wěn)定鋪貨率—銜接二批環(huán)節(jié)—KA、特通的有效掌握—示范店的作用針對各級渠道輔以專項促銷或管理工具，持續(xù)擴大市場份額我們怎么去？理順區(qū)域網(wǎng)絡覆蓋（整體產(chǎn)品的最大化覆蓋）我們怎么去？8成為渠道主宰縮短渠道層級全面掌控渠道農(nóng)夫精耕戰(zhàn)略目標成為渠縮短渠全面掌農(nóng)夫精耕戰(zhàn)略目標9渠道管理培訓課件1008年渠道策略重點08年渠道策略重點11重點方向★站好隊：明確渠道定義及層級關系☆用對人：辦事處等級與組織人力配置★打通道：明晰并執(zhí)行渠道層級利差結構☆抓重點：強化特通、KA渠道的經(jīng)營★鋪大路：積極推進農(nóng)夫精耕重點方向★站好隊：明確渠道定義及層級關系12★站好隊：明確渠道定義及層級關系★站好隊：13渠道層級的設定渠道層級的設定14渠道定義-一級渠道定義-一級15渠道定義-二級特通分銷商在無法由城區(qū)分銷商配送特通客戶時存在渠道定義-二級特通分銷商在無法由城區(qū)分銷商配送特通客戶時存在16渠道定義-零售終端1渠道定義-零售終端117渠道定義-零售終端2比例依區(qū)域經(jīng)濟狀況，業(yè)代產(chǎn)值要求渠道定義-零售終端2比例依區(qū)域經(jīng)濟狀況，業(yè)代產(chǎn)值要求18渠道定義-零售終端3渠道定義-零售終端319渠道管理培訓課件20☆用對人：渠道-人力架設與配置☆用對人：21典型行政區(qū)域圖典型行政區(qū)域圖22工廠社會批發(fā)商CC其它主管拜訪/轉單主管/業(yè)代/轉單/CRCKAKA經(jīng)銷商KA業(yè)代/轉單/CRC城區(qū)經(jīng)銷商城區(qū)分銷商CA/CB業(yè)代/轉單/CRCMA特通特通分銷商特通業(yè)代/轉單/CRC特通外埠分銷商所有零售終端批發(fā)業(yè)代/轉單/CRC外埠分銷商所有零售終端社會批發(fā)商CC其它外埠經(jīng)銷商外埠業(yè)代/轉單/CRC特通分銷商在無法由城區(qū)分銷商配送特通客戶時存在組織渠道架構模型-精耕A外埠業(yè)代/轉單/CRC工廠社會批發(fā)商CC其它主管拜訪/轉單主管/業(yè)代/轉單/CRC23工廠社會批發(fā)商CC其它主管拜訪/轉單主管/業(yè)代拜訪\轉單/CRC城區(qū)經(jīng)銷商特通分銷商特通業(yè)代/轉單/CRC特通外埠分銷商所有零售終端外埠業(yè)代/轉單/CRC城區(qū)分銷商CA/CB業(yè)代/轉單/CRCMA特通KA業(yè)代/轉單/CRC特通分銷商在無法由城區(qū)分銷商配送特通客戶時存在組織渠道架構模型-精耕B工廠社會批發(fā)商CC其它主管拜訪/轉單主管/業(yè)代拜訪\轉單/C24工廠社會批發(fā)商主管拜訪/轉單外埠經(jīng)銷商外埠分銷商外埠分銷商CA線路業(yè)代拜訪/轉單/CRCMA特通KA外埠分銷商…………外埠業(yè)代拜訪分銷商、批發(fā)商，管理1名業(yè)代組織渠道架構模型-外埠甲Ａ工廠社會批發(fā)商主管拜訪/轉單外埠經(jīng)銷商外埠分銷商外埠分銷商C25工廠社會批發(fā)商主管拜訪/轉單外埠經(jīng)銷商外埠分銷商KA外埠分銷商外埠分銷商…………重點終端外埠業(yè)代拜訪重要終端、分銷商、批發(fā)商組織渠道架構模型-外埠乙工廠社會批發(fā)商主管拜訪/轉單外埠經(jīng)銷商外埠分銷商KA外26工廠外埠分銷商主管拜訪/轉單外埠經(jīng)銷商外埠分銷商社會批發(fā)商…………外埠分銷商外埠業(yè)代拜訪3-5個縣的分銷商、批發(fā)商外埠分銷商組織渠道架構模型-外埠丙工廠外埠分銷商主管拜訪/轉單外埠經(jīng)銷商外埠分銷商社會27一級辦事處城區(qū)主管1KA主管外埠主管1城區(qū)主管2銷售行政企劃特通業(yè)代批發(fā)業(yè)代線路業(yè)代1線路業(yè)代2KA業(yè)代1KA業(yè)代2KA業(yè)代3外埠業(yè)代1外埠業(yè)代2外埠業(yè)代3線路業(yè)代組織架構及人力配置-典型辦事處架構一級城區(qū)主管1KA主管外埠主管1城區(qū)主管2銷售行政企劃特通業(yè)28渠道人力結構配置崗位職級編制標準主要職責/服務客戶備注經(jīng)理五級直屬業(yè)務主管4-8人辦事處系統(tǒng)管理+銷量

企劃六級

辦事處品牌溝通+渠道活動督促經(jīng)理只作行政管理銷售行政六級

協(xié)助經(jīng)理+辦事處日常管理

城區(qū)主管六級直屬線路+特通+批發(fā)業(yè)代4-8人城區(qū)經(jīng)銷商+所屬人員管理直屬<4人,直接歸經(jīng)理管理KA主管六級直屬KA業(yè)代3-6人KA經(jīng)銷商/分銷商+所屬人員管理直屬<3人,直接歸經(jīng)理管理外埠主管六級直屬外埠業(yè)代4-6人外埠經(jīng)銷商+所屬人員(+重點終端)管理直屬<4人,直接歸經(jīng)理管理KA業(yè)代七級

賣場1-5個系統(tǒng)

超市30-80家門店

便利1-5個系統(tǒng)大區(qū)依據(jù)服務區(qū)域、復雜性確定特通業(yè)代七級

80-120家特通店

批發(fā)業(yè)代七級

60-120家批發(fā)

外埠業(yè)代七級重點片區(qū)+線路業(yè)代1人10-60家二級客戶+30家重點終端

線路業(yè)代八級

260-320家CD店

渠道人力結構配置崗位職級編制標準主要職責/服務客戶備注經(jīng)理五29渠道層級與人力配置對應關系層級客戶類別服務崗位人員職級備注一級城區(qū)經(jīng)銷商城區(qū)主管六級

KA經(jīng)銷商KA主管六級

外埠經(jīng)銷商外埠主管六級

二級城區(qū)分銷商業(yè)代\主管七級

特通分銷商特殊情況下存在外埠分銷商外埠業(yè)代七級(高代)

社會批發(fā)商批發(fā)業(yè)代七級(高代)

零售終端KAKA業(yè)代七級(高代)

特通特通業(yè)代七級(高代)

MACD類店線路業(yè)代八級

渠道層級與人力配置對應關系層級客戶類別服務崗位人員職級備注一30渠道管理培訓課件31★打通道：

明晰并執(zhí)行渠道層級利差結構★打通道：32◆建立渠道層級價格結構體系

建經(jīng)/分銷商利差機制◆經(jīng)銷商捆綁政策◆建立渠道層級價格結構體系33經(jīng)銷商金/商流物流物流物流主管掌握信息流批發(fā)業(yè)代掌握信息流主管/線路業(yè)代/外埠/特通業(yè)代掌握信息流金流金流金流初期以CRC掌握資訊未來以CDMA掌握資訊社會批發(fā)商經(jīng)銷商公司分銷商經(jīng)銷商金/商流物流物流物流主管掌握信息流批發(fā)業(yè)代掌握信息流主34建立渠道層級價格結構體系建立渠道層級價格結構體系35一、簽訂經(jīng)銷商(物流商)、分銷商兩方合約1、執(zhí)行分銷商定價法：經(jīng)銷商與分銷商同進貨價2、經(jīng)銷商毛利：配送補貼+季度返利+年度返利3、分銷商毛利：與零售終端進貨價差+條件獎勵4、批發(fā)商毛利：只有與零售終端進貨價差5、重新擬定經(jīng)銷商、分銷商合約6、最終達成大區(qū)或區(qū)域分銷商:經(jīng)銷商數(shù)≥15:1二、制訂分銷商產(chǎn)品、資金、信息流管理機制建立經(jīng)/分銷商利差機制管控:經(jīng)銷商向公司申請、提報，加大查核、處罰力度一、簽訂經(jīng)銷商(物流商)、分銷商兩方合約建立經(jīng)/分銷商利差機36一、KA經(jīng)銷商與“促銷費-KA2”(07年所說的大部分終端費用，參見廣告促銷費用分類專案)不捆綁，且與傳統(tǒng)經(jīng)銷商嚴格分離二、城區(qū)經(jīng)銷商與“促銷費-傳統(tǒng)2”不捆綁三、外埠經(jīng)銷商：1、有專職線路業(yè)代服務零售終端的：與“促銷費-傳統(tǒng)2”不捆綁2、業(yè)務只服務一級或二級，無專職業(yè)代服務零售終端的：與“促銷費-傳統(tǒng)2”完全捆綁(條件是服務客戶數(shù)、達成率、不違反市場操作政策等)經(jīng)銷商捆綁政策一、KA經(jīng)銷商與“促銷費-KA2”(07年所說的大部分終端37☆抓重點：強化特通、KA渠道的經(jīng)營☆抓重點：38數(shù)量以C、D類店最多,特通其次,MA再次,KA最少產(chǎn)值則剛好相反,KA最大,MA其次,特通再次,CD店最少因此需要通過人員服務、資源傾斜抓住最重要的渠道、抓住80%的銷量來源C、D類店的產(chǎn)品結構中,包裝水占比最大,提升水的鋪貨率，是滲透市場的關鍵KAMA特通CD店零售終端數(shù)量的分布零售終端的產(chǎn)值零售終端經(jīng)營價值ABC水水水熱罐裝零售終端的品類熱罐裝熱罐裝數(shù)量以C、D類店最多,特通其次,MA再次,KA最少KAMA特39一、特通：（歸入傳統(tǒng)渠道管理）指：學校、網(wǎng)吧、景點、交通運輸、休閑娛樂、餐飲、廠礦/機關通過轄區(qū)內(nèi)城區(qū)分銷商、外埠經(jīng)/分銷商或特通分銷商配送特通業(yè)代、外埠業(yè)代OR外埠線路業(yè)代拜訪/訂單/CRC部分需要簽署協(xié)議、品牌展示價值較高一年約8檔專屬特通客戶促銷活動二、重點特通：（暫歸入傳渠道管理，行銷中心特通部予以支持）指：機場、國家級景區(qū)、主題公園、會展中心等等通過經(jīng)銷商/分銷商配送辦事處經(jīng)理或大區(qū)經(jīng)理談判，主管拜訪/主管/訂單/CRC大多需要簽署年度協(xié)議，品牌展示的價值高三、MA列入特通業(yè)代、外埠業(yè)代拜訪/訂單/CRC特通的區(qū)分與做法一、特通：（歸入傳統(tǒng)渠道管理）特通的區(qū)分與做法40A-1A-2A-3A-4CD店,線路業(yè)代轄區(qū)圖A-1A-2A-3A-4特通/MA,特通業(yè)代轄區(qū)圖CD店：因點數(shù)多,分布密，每個線路業(yè)代轄區(qū)劃分較小，服務260-320店特通/MA：因點數(shù)少，分布廣，每個特通業(yè)代服務80-120店，一般2-4個線路業(yè)代區(qū)域線路業(yè)代1特通業(yè)代1特通業(yè)代的人力配置線路業(yè)代2線路業(yè)代4線路業(yè)代3特通業(yè)代2A-1A-2A-3A-4CD店,線路業(yè)代轄區(qū)圖A-1A-2A41建議調整拜訪C、D類店的占比要與公司/行業(yè)直接人力月均最低產(chǎn)值相關

全面覆蓋有價值終端過去未來總體掌握終端的30%左右，有效益的重點終端店掌握不夠總體掌握終端的60%以上，全面掌握有價值的終端店，調整CA,CB,CC的占比建議調整拜訪C、D類店的占比要與公司/行業(yè)直接人力月均最低產(chǎn)42一、嚴格依定義區(qū)分賣場、超市、便利、重點特通二、通過KA經(jīng)銷商/分銷商、城區(qū)分銷商、外埠經(jīng)銷商配送三、KA業(yè)代、外埠業(yè)代拜訪/訂單/CRC四、需要簽署年度協(xié)議（經(jīng)營的關鍵所在）五、促銷活動等品牌溝通展示價值高，企劃依公司要求安排活動六、總部/大區(qū)市場部提供3個月滾動促銷計劃，強化計劃經(jīng)營KA的區(qū)分與做法一、嚴格依定義區(qū)分賣場、超市、便利、重點特通KA的區(qū)分與做法43★鋪大路：

積極推進農(nóng)夫精耕試點

★鋪大路：44成為渠道主宰縮短渠道層級全面掌控渠道農(nóng)夫精耕的戰(zhàn)略目標成為渠縮短渠全面掌農(nóng)夫精耕的戰(zhàn)略目標45一、優(yōu)化經(jīng)銷商、分銷商結構，基本原則1：15二、強化特通、KA渠道的經(jīng)營三、08年底全國全面推廣四、有效益的農(nóng)夫精耕：現(xiàn)階段我們要做的不是全面精耕，而是以效益(產(chǎn)值、利潤)為前提的、對不同零售終端客戶有不同服務選擇的精耕。全國鋪好一級臺階一、優(yōu)化經(jīng)銷商、分銷商結構，基本原則1：15全國鋪好一級臺階46

1.組織建設辦事處新增各功能組織必須100%盡快落實，并進行專業(yè)訓練

3.過程管理以大區(qū)\辦事處為單位進行“標準化”流程管理，追蹤政策推動進度，并形成文案4.榜樣力量全面推動政策落實并借助試點的成功經(jīng)驗，逐步向其它城市推進2.政策執(zhí)行“志同道合”，“找對人做對事”，具有極強的執(zhí)行力農(nóng)夫精耕推動關鍵1.組織建設辦事處新增各功能組織必須100%盡快落實，并進47謝謝謝謝48渠道管理渠道企劃部張仁發(fā)2008年3月渠道管理渠道企劃部

如何渠道管理◆08年渠道策略重點

如何渠道管理50如何渠道管理如何渠道管理51我們還有多少時間？？公司康師傅農(nóng)夫山泉辦事處201134業(yè)務人員特通約2,000

190經(jīng)銷商數(shù)2,3661,287掌控二級分銷商56,696

4393社會批發(fā)商32,28317,387掌控零售終端店數(shù)821,234487,040銷售額(億元/08年)16034我們還有多少時間？？主要競爭對手在營業(yè)據(jù)點、經(jīng)銷商/批發(fā)商/終端掌控、銷售等都已優(yōu)于我們。我們還有多少時間？？公司康師傅農(nóng)夫山泉辦事處20152我們在哪里？我們怎么去？我們?nèi)ツ睦?？我們在哪里？我們怎么去？我們?nèi)ツ睦铮?3—經(jīng)銷商難以掌控—產(chǎn)品流向不明—價格體系失控—難以有針對性活動—鋪貨率無法提高—業(yè)務人員產(chǎn)值低下—市場信息反饋不及時我們在哪里？—經(jīng)銷商難以掌控我們在哪里？54

業(yè)務銷售工作重心下沉，通過對經(jīng)銷商、批發(fā)商、零售點的管理，參與調整渠道間利益分配，形成渠道間產(chǎn)品順暢流通的良性循環(huán)?！骷壡篮侠淼睦麧櫧Y構—建立符合公司發(fā)展的渠道利益伙伴(可控渠道)—較明晰的產(chǎn)品流向—有針對性的資源投入(精準行銷)—業(yè)務人員敬業(yè)愛崗(有競爭力薪資/發(fā)展/朋友)—快速準確的信息反饋系統(tǒng)，提升市場應變速度我們?nèi)ツ睦铮繕I(yè)務銷售工作重心下沉，通過對經(jīng)銷商、批發(fā)商、零售點的管理55理順區(qū)域網(wǎng)絡覆蓋（整體產(chǎn)品的最大化覆蓋）—經(jīng)銷商的合理分布及發(fā)展支持計劃—二級及重要終端客戶的完善與支持計劃對二級的拓展、溝通，達到掌控—產(chǎn)品的流向較為明確—良好的價格結構體系，并確保價格基本穩(wěn)定—持續(xù)、良好的客情關系重點零售點的拓展、服務，理順整體環(huán)節(jié)，有效穩(wěn)定鋪貨率—銜接二批環(huán)節(jié)—KA、特通的有效掌握—示范店的作用針對各級渠道輔以專項促銷或管理工具，持續(xù)擴大市場份額我們怎么去？理順區(qū)域網(wǎng)絡覆蓋（整體產(chǎn)品的最大化覆蓋）我們怎么去？56成為渠道主宰縮短渠道層級全面掌控渠道農(nóng)夫精耕戰(zhàn)略目標成為渠縮短渠全面掌農(nóng)夫精耕戰(zhàn)略目標57渠道管理培訓課件5808年渠道策略重點08年渠道策略重點59重點方向★站好隊：明確渠道定義及層級關系☆用對人：辦事處等級與組織人力配置★打通道：明晰并執(zhí)行渠道層級利差結構☆抓重點：強化特通、KA渠道的經(jīng)營★鋪大路：積極推進農(nóng)夫精耕重點方向★站好隊：明確渠道定義及層級關系60★站好隊：明確渠道定義及層級關系★站好隊：61渠道層級的設定渠道層級的設定62渠道定義-一級渠道定義-一級63渠道定義-二級特通分銷商在無法由城區(qū)分銷商配送特通客戶時存在渠道定義-二級特通分銷商在無法由城區(qū)分銷商配送特通客戶時存在64渠道定義-零售終端1渠道定義-零售終端165渠道定義-零售終端2比例依區(qū)域經(jīng)濟狀況，業(yè)代產(chǎn)值要求渠道定義-零售終端2比例依區(qū)域經(jīng)濟狀況，業(yè)代產(chǎn)值要求66渠道定義-零售終端3渠道定義-零售終端367渠道管理培訓課件68☆用對人：渠道-人力架設與配置☆用對人：69典型行政區(qū)域圖典型行政區(qū)域圖70工廠社會批發(fā)商CC其它主管拜訪/轉單主管/業(yè)代/轉單/CRCKAKA經(jīng)銷商KA業(yè)代/轉單/CRC城區(qū)經(jīng)銷商城區(qū)分銷商CA/CB業(yè)代/轉單/CRCMA特通特通分銷商特通業(yè)代/轉單/CRC特通外埠分銷商所有零售終端批發(fā)業(yè)代/轉單/CRC外埠分銷商所有零售終端社會批發(fā)商CC其它外埠經(jīng)銷商外埠業(yè)代/轉單/CRC特通分銷商在無法由城區(qū)分銷商配送特通客戶時存在組織渠道架構模型-精耕A外埠業(yè)代/轉單/CRC工廠社會批發(fā)商CC其它主管拜訪/轉單主管/業(yè)代/轉單/CRC71工廠社會批發(fā)商CC其它主管拜訪/轉單主管/業(yè)代拜訪\轉單/CRC城區(qū)經(jīng)銷商特通分銷商特通業(yè)代/轉單/CRC特通外埠分銷商所有零售終端外埠業(yè)代/轉單/CRC城區(qū)分銷商CA/CB業(yè)代/轉單/CRCMA特通KA業(yè)代/轉單/CRC特通分銷商在無法由城區(qū)分銷商配送特通客戶時存在組織渠道架構模型-精耕B工廠社會批發(fā)商CC其它主管拜訪/轉單主管/業(yè)代拜訪\轉單/C72工廠社會批發(fā)商主管拜訪/轉單外埠經(jīng)銷商外埠分銷商外埠分銷商CA線路業(yè)代拜訪/轉單/CRCMA特通KA外埠分銷商…………外埠業(yè)代拜訪分銷商、批發(fā)商，管理1名業(yè)代組織渠道架構模型-外埠甲Ａ工廠社會批發(fā)商主管拜訪/轉單外埠經(jīng)銷商外埠分銷商外埠分銷商C73工廠社會批發(fā)商主管拜訪/轉單外埠經(jīng)銷商外埠分銷商KA外埠分銷商外埠分銷商…………重點終端外埠業(yè)代拜訪重要終端、分銷商、批發(fā)商組織渠道架構模型-外埠乙工廠社會批發(fā)商主管拜訪/轉單外埠經(jīng)銷商外埠分銷商KA外74工廠外埠分銷商主管拜訪/轉單外埠經(jīng)銷商外埠分銷商社會批發(fā)商…………外埠分銷商外埠業(yè)代拜訪3-5個縣的分銷商、批發(fā)商外埠分銷商組織渠道架構模型-外埠丙工廠外埠分銷商主管拜訪/轉單外埠經(jīng)銷商外埠分銷商社會75一級辦事處城區(qū)主管1KA主管外埠主管1城區(qū)主管2銷售行政企劃特通業(yè)代批發(fā)業(yè)代線路業(yè)代1線路業(yè)代2KA業(yè)代1KA業(yè)代2KA業(yè)代3外埠業(yè)代1外埠業(yè)代2外埠業(yè)代3線路業(yè)代組織架構及人力配置-典型辦事處架構一級城區(qū)主管1KA主管外埠主管1城區(qū)主管2銷售行政企劃特通業(yè)76渠道人力結構配置崗位職級編制標準主要職責/服務客戶備注經(jīng)理五級直屬業(yè)務主管4-8人辦事處系統(tǒng)管理+銷量

企劃六級

辦事處品牌溝通+渠道活動督促經(jīng)理只作行政管理銷售行政六級

協(xié)助經(jīng)理+辦事處日常管理

城區(qū)主管六級直屬線路+特通+批發(fā)業(yè)代4-8人城區(qū)經(jīng)銷商+所屬人員管理直屬<4人,直接歸經(jīng)理管理KA主管六級直屬KA業(yè)代3-6人KA經(jīng)銷商/分銷商+所屬人員管理直屬<3人,直接歸經(jīng)理管理外埠主管六級直屬外埠業(yè)代4-6人外埠經(jīng)銷商+所屬人員(+重點終端)管理直屬<4人,直接歸經(jīng)理管理KA業(yè)代七級

賣場1-5個系統(tǒng)

超市30-80家門店

便利1-5個系統(tǒng)大區(qū)依據(jù)服務區(qū)域、復雜性確定特通業(yè)代七級

80-120家特通店

批發(fā)業(yè)代七級

60-120家批發(fā)

外埠業(yè)代七級重點片區(qū)+線路業(yè)代1人10-60家二級客戶+30家重點終端

線路業(yè)代八級

260-320家CD店

渠道人力結構配置崗位職級編制標準主要職責/服務客戶備注經(jīng)理五77渠道層級與人力配置對應關系層級客戶類別服務崗位人員職級備注一級城區(qū)經(jīng)銷商城區(qū)主管六級

KA經(jīng)銷商KA主管六級

外埠經(jīng)銷商外埠主管六級

二級城區(qū)分銷商業(yè)代\主管七級

特通分銷商特殊情況下存在外埠分銷商外埠業(yè)代七級(高代)

社會批發(fā)商批發(fā)業(yè)代七級(高代)

零售終端KAKA業(yè)代七級(高代)

特通特通業(yè)代七級(高代)

MACD類店線路業(yè)代八級

渠道層級與人力配置對應關系層級客戶類別服務崗位人員職級備注一78渠道管理培訓課件79★打通道：

明晰并執(zhí)行渠道層級利差結構★打通道：80◆建立渠道層級價格結構體系

建經(jīng)/分銷商利差機制◆經(jīng)銷商捆綁政策◆建立渠道層級價格結構體系81經(jīng)銷商金/商流物流物流物流主管掌握信息流批發(fā)業(yè)代掌握信息流主管/線路業(yè)代/外埠/特通業(yè)代掌握信息流金流金流金流初期以CRC掌握資訊未來以CDMA掌握資訊社會批發(fā)商經(jīng)銷商公司分銷商經(jīng)銷商金/商流物流物流物流主管掌握信息流批發(fā)業(yè)代掌握信息流主82建立渠道層級價格結構體系建立渠道層級價格結構體系83一、簽訂經(jīng)銷商(物流商)、分銷商兩方合約1、執(zhí)行分銷商定價法：經(jīng)銷商與分銷商同進貨價2、經(jīng)銷商毛利：配送補貼+季度返利+年度返利3、分銷商毛利：與零售終端進貨價差+條件獎勵4、批發(fā)商毛利：只有與零售終端進貨價差5、重新擬定經(jīng)銷商、分銷商合約6、最終達成大區(qū)或區(qū)域分銷商:經(jīng)銷商數(shù)≥15:1二、制訂分銷商產(chǎn)品、資金、信息流管理機制建立經(jīng)/分銷商利差機制管控:經(jīng)銷商向公司申請、提報，加大查核、處罰力度一、簽訂經(jīng)銷商(物流商)、分銷商兩方合約建立經(jīng)/分銷商利差機84一、KA經(jīng)銷商與“促銷費-KA2”(07年所說的大部分終端費用，參見廣告促銷費用分類專案)不捆綁，且與傳統(tǒng)經(jīng)銷商嚴格分離二、城區(qū)經(jīng)銷商與“促銷費-傳統(tǒng)2”不捆綁三、外埠經(jīng)銷商：1、有專職線路業(yè)代服務零售終端的：與“促銷費-傳統(tǒng)2”不捆綁2、業(yè)務只服務一級或二級，無專職業(yè)代服務零售終端的：與“促銷費-傳統(tǒng)2”完全捆綁(條件是服務客戶數(shù)、達成率、不違反市場操作政策等)經(jīng)銷商捆綁政策一、KA經(jīng)銷商與“促銷費-KA2”(07年所說的大部分終端85☆抓重點：強化特通、KA渠道的經(jīng)營☆抓重點：86數(shù)量以C、D類店最多,特通其次,MA再次,KA最少產(chǎn)值則剛好相反,KA最大,MA其次,特通再次,CD店最少因此需要通過人員服務、資源傾斜抓住最重要的渠道、抓住80%的銷量來源C、D類店的產(chǎn)品結構中,包裝水占比最大,提升水的鋪貨率，是滲透市場的關鍵KAMA特通CD店零售終端數(shù)量的分布零售終端的產(chǎn)值零售終端經(jīng)營價值ABC水水水熱罐裝零售終端的品類熱罐裝熱罐裝數(shù)量以C、D類店最多,特通其次,MA再次,KA最少KAMA特87一、特通：（歸入傳統(tǒng)渠道管理）指：學校、網(wǎng)吧、景點、交通運輸、休閑娛樂、餐飲、廠礦/機關通過轄區(qū)內(nèi)城區(qū)分銷商、外埠經(jīng)/分銷商或特通分銷商配送特通業(yè)代、外埠業(yè)代OR外埠線路業(yè)代拜訪/訂單/CRC部分需要簽署協(xié)議、品牌展示價值較高一年約8檔專屬特通客戶促銷活動二、重點特通：（暫歸入傳渠道管理，行銷中心特通部予以支持）指：機場、國家級景區(qū)、主題公園、會展中心等等通過經(jīng)銷商/分銷商配送辦事處經(jīng)理或大區(qū)經(jīng)理談判，主管拜訪/主管/訂單/CRC大多需要簽署