目標(biāo)與目標(biāo)管理課件

第六講目標(biāo)與目標(biāo)管理一目標(biāo)管理二企業(yè)資源計(jì)劃三業(yè)務(wù)流程再造第六講目標(biāo)與目標(biāo)管理一目標(biāo)管理1目標(biāo)管理目標(biāo)管理的基本思想目標(biāo)的性質(zhì)目標(biāo)管理的過程滾動(dòng)計(jì)劃網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃技術(shù)企業(yè)資源計(jì)劃業(yè)務(wù)流程再造2目標(biāo)管理是美國(guó)管理學(xué)家彼得·德魯克(PeterF.Drucker)1954年提出的我國(guó)企業(yè)于1980年代初開始引進(jìn)目標(biāo)管理法，并取得較好成效目標(biāo)管理2目標(biāo)管理是美國(guó)管理學(xué)家彼得·德魯克(PeterF.Dr2目標(biāo)管理目標(biāo)管理的基本思想目標(biāo)的性質(zhì)目標(biāo)管理的過程滾動(dòng)計(jì)劃網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃技術(shù)企業(yè)資源計(jì)劃業(yè)務(wù)流程再造3企業(yè)的任務(wù)必須轉(zhuǎn)化為目標(biāo)，企業(yè)管理人員要通過這些目標(biāo)對(duì)下級(jí)進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)，并以此來保證企業(yè)總目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)目標(biāo)管理是一種程序，使一個(gè)組織中的上下各級(jí)管理人員統(tǒng)一起來制訂共同的目標(biāo)，確定彼此的責(zé)任，并將此項(xiàng)責(zé)任作為指導(dǎo)業(yè)務(wù)和衡量各自貢獻(xiàn)的準(zhǔn)則每個(gè)企業(yè)管理人員或工人的分目標(biāo)就是企業(yè)總目標(biāo)對(duì)他的要求，同時(shí)也是這個(gè)企業(yè)管理人員或工人對(duì)企業(yè)總目標(biāo)的貢獻(xiàn)管理人員和工人是依據(jù)設(shè)定的目標(biāo)進(jìn)行自我管理，他們以所要達(dá)到的目標(biāo)為依據(jù)，進(jìn)行自我指揮、自我控制，而不是由他的上級(jí)來指揮和控制企業(yè)管理人員對(duì)下級(jí)進(jìn)行考核和獎(jiǎng)懲也是依據(jù)這些分目標(biāo)目標(biāo)管理基本思想3企業(yè)的任務(wù)必須轉(zhuǎn)化為目標(biāo)，企業(yè)管理人員要通過這些目標(biāo)對(duì)下級(jí)3目標(biāo)管理目標(biāo)管理的基本思想目標(biāo)的性質(zhì)目標(biāo)管理的過程滾動(dòng)計(jì)劃網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃技術(shù)企業(yè)資源計(jì)劃業(yè)務(wù)流程再造4目標(biāo)的性質(zhì)目標(biāo)表示最后結(jié)果，總目標(biāo)需要由子目標(biāo)來支持，這樣組織及其各層次的目標(biāo)就形成了一個(gè)目標(biāo)網(wǎng)絡(luò)目標(biāo)具有如下的特征：多樣性可考核性目標(biāo)網(wǎng)絡(luò)挑戰(zhàn)性層次性伴隨信息反饋性可接受性·4目標(biāo)的性質(zhì)目標(biāo)表示最后結(jié)果，總目標(biāo)需要由子目標(biāo)來支持，這樣4目標(biāo)管理目標(biāo)管理的基本思想目標(biāo)的性質(zhì)目標(biāo)管理的過程滾動(dòng)計(jì)劃網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃技術(shù)企業(yè)資源計(jì)劃業(yè)務(wù)流程再造5目標(biāo)的層次性組織目標(biāo)形成一個(gè)有層次的體系這個(gè)體系的頂層包含組織的遠(yuǎn)景和使命陳述，第二層次是組織的任務(wù)目標(biāo)網(wǎng)絡(luò)目標(biāo)網(wǎng)絡(luò)則是從某一具體目標(biāo)的實(shí)施規(guī)劃的整體協(xié)調(diào)方面來進(jìn)行工作目標(biāo)網(wǎng)絡(luò)的內(nèi)涵目標(biāo)的多樣性企業(yè)任務(wù)的主要目標(biāo)，通常是多種多樣的在目標(biāo)層次體系中的每個(gè)層次的具體目標(biāo)，也可能是多種多樣的目標(biāo)的性質(zhì)（續(xù)）5目標(biāo)的層次性目標(biāo)的性質(zhì)（續(xù)）5目標(biāo)管理目標(biāo)管理的基本思想目標(biāo)的性質(zhì)目標(biāo)管理的過程滾動(dòng)計(jì)劃網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃技術(shù)企業(yè)資源計(jì)劃業(yè)務(wù)流程再造6目標(biāo)的可考核性目標(biāo)考核的途徑是將目標(biāo)量化目標(biāo)的可接受性工作積極性＝效價(jià)×期望值（維克多·弗魯姆）效價(jià)是對(duì)目標(biāo)有性性的評(píng)價(jià)期望值是對(duì)目標(biāo)順利完成可能性的評(píng)價(jià)目標(biāo)的挑戰(zhàn)性弗魯姆的期望理論目標(biāo)的伴隨信息反饋性把目標(biāo)管理過程中，目標(biāo)的設(shè)置、目標(biāo)實(shí)施情況不斷地反饋給目標(biāo)設(shè)置和實(shí)施的參與者，讓人員時(shí)時(shí)知道組織對(duì)自己的要求、自己的貢獻(xiàn)情況目標(biāo)的性質(zhì)（續(xù)）6目標(biāo)的可考核性目標(biāo)的性質(zhì)（續(xù)）6目標(biāo)管理目標(biāo)管理的基本思想目標(biāo)的性質(zhì)目標(biāo)管理的過程滾動(dòng)計(jì)劃網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃技術(shù)企業(yè)資源計(jì)劃業(yè)務(wù)流程再造7孔茨認(rèn)為，目標(biāo)管理是一個(gè)全面的管理系統(tǒng)，它用系統(tǒng)的方法把許多關(guān)鍵管理活動(dòng)結(jié)合起來，并且有意識(shí)地瞄準(zhǔn)有效地和效率高地實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)和個(gè)人目標(biāo)目標(biāo)管理會(huì)經(jīng)歷如下過程：制定目標(biāo)明確組織的作用執(zhí)行目標(biāo)評(píng)價(jià)成果實(shí)行獎(jiǎng)懲制定新目標(biāo)并開始新的目標(biāo)管理循環(huán)目標(biāo)管理的過程7孔茨認(rèn)為，目標(biāo)管理是一個(gè)全面的管理系統(tǒng)，它用系統(tǒng)的方法把許7目標(biāo)管理目標(biāo)管理的基本思想目標(biāo)的性質(zhì)目標(biāo)管理的過程滾動(dòng)計(jì)劃網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃技術(shù)企業(yè)資源計(jì)劃業(yè)務(wù)流程再造8目標(biāo)管理的過程（續(xù)）明確組織的作用制定新目標(biāo)開始新循環(huán)制定目標(biāo)實(shí)行獎(jiǎng)懲目標(biāo)管理的過程執(zhí)行目標(biāo)評(píng)價(jià)成果8目標(biāo)管理的過程（續(xù)）明確組織制定新目標(biāo)制定目標(biāo)實(shí)行獎(jiǎng)懲目標(biāo)8兩熊賽蜜黑熊與棕熊比賽釀蜜。兩熊賽蜜9目標(biāo)管理實(shí)施案例

一家制藥公司，決定在整個(gè)公司內(nèi)實(shí)施目標(biāo)管理，根據(jù)目標(biāo)實(shí)施和完成情況，一年進(jìn)行一次績(jī)效評(píng)估。事實(shí)上他們之前在為銷售部門制定獎(jiǎng)金系統(tǒng)時(shí)已經(jīng)用了這種方法。公司通過對(duì)比實(shí)際銷售額與目標(biāo)銷售額，支付給銷售人員相應(yīng)的獎(jiǎng)金。這樣銷售人員的實(shí)際薪資就包括基本工資和一定比例的個(gè)人銷售獎(jiǎng)金兩部分。

銷售大幅度提上去了，但是卻苦了生產(chǎn)部門，他們很難完成交貨計(jì)劃。銷售部抱怨生產(chǎn)部不能按時(shí)交貨?？偨?jīng)理和高級(jí)管理層決定為所有部門和個(gè)人經(jīng)理以及關(guān)鍵員工建立一個(gè)目標(biāo)設(shè)定流程。為了實(shí)施這個(gè)新的方法他們需要用到績(jī)效評(píng)估系統(tǒng)。生產(chǎn)部門的目標(biāo)包括按時(shí)交貨和庫存成本兩個(gè)部分。目標(biāo)管理實(shí)施案例

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他們請(qǐng)了一家咨詢公司指導(dǎo)管理人員設(shè)計(jì)新的績(jī)效評(píng)估系統(tǒng)，并就現(xiàn)有的薪資結(jié)構(gòu)提出改變的建議。他們付給咨詢顧問高昂的費(fèi)用修改基本薪資結(jié)構(gòu)，包括崗位分析和工作描述。還請(qǐng)咨詢顧問參與制定獎(jiǎng)金系統(tǒng)，該系統(tǒng)與年度目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)程度密切相連。他們指導(dǎo)經(jīng)理們?nèi)绾谓M織目標(biāo)設(shè)定的討論和績(jī)效回顧流程?？偨?jīng)理期待著很快能夠提高業(yè)績(jī)。

然而不幸的是，業(yè)績(jī)不但沒有上升，反而下滑了。部門間的矛盾加劇，尤其是銷售部和生產(chǎn)部。生產(chǎn)部埋怨銷售部銷售預(yù)測(cè)準(zhǔn)確性太差，而銷售部埋怨生產(chǎn)部無法按時(shí)交貨。每個(gè)部門都指責(zé)其他部門的問題?？蛻魸M意度下降，利潤(rùn)也在下滑。

[思考題]

1、本案例的問題可能出在哪里？

2、為什么設(shè)定目標(biāo)（并與工資掛鉤）反而導(dǎo)致了矛盾加劇和利潤(rùn)下降？他們請(qǐng)了一家咨詢公司指導(dǎo)管理人員設(shè)計(jì)新的績(jī)效評(píng)估系統(tǒng)，并就111.設(shè)定的目標(biāo)不全面。每個(gè)部門只專注于對(duì)自己非常重要的幾個(gè)目標(biāo)。

2.因?yàn)檫@家公司的傳統(tǒng)是一年進(jìn)行一次績(jī)效評(píng)估，目標(biāo)一旦定下來就不能再改變。所以即使他們發(fā)覺有些目標(biāo)有問題，他們也不會(huì)進(jìn)行及時(shí)的修改。

3.各部門的目標(biāo)互相之間沒有聯(lián)系，只是和組織內(nèi)上下級(jí)之間有聯(lián)系。

4.修改后的系統(tǒng)仍然存在定性或主觀評(píng)估。1.設(shè)定的目標(biāo)不全面。每個(gè)部門只專注于對(duì)自己非常重要的幾個(gè)12目標(biāo)管理滾動(dòng)計(jì)劃網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃技術(shù)企業(yè)資源計(jì)劃物料需求計(jì)劃閉環(huán)物料需求計(jì)劃制造資源計(jì)劃企業(yè)資源計(jì)劃業(yè)務(wù)流程再造13企業(yè)資源計(jì)劃（ERP）發(fā)展的四個(gè)階段：1960年代開環(huán)的物料需求計(jì)劃(MRP)1970年代閉環(huán)的物料需求計(jì)劃(MRP)1980年代的制造資源計(jì)劃(MRPⅡ)1990年代的企業(yè)資源計(jì)劃(ERP)企業(yè)資源計(jì)劃13企業(yè)資源計(jì)劃（ERP）發(fā)展的四個(gè)階段：企業(yè)資源計(jì)劃13目標(biāo)管理滾動(dòng)計(jì)劃網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃技術(shù)企業(yè)資源計(jì)劃物料需求計(jì)劃閉環(huán)物料需求計(jì)劃制造資源計(jì)劃企業(yè)資源計(jì)劃業(yè)務(wù)流程再造14MRP的基本內(nèi)容是編制零件的生產(chǎn)計(jì)劃和采購計(jì)劃步驟：首先，必須落實(shí)最終產(chǎn)品的出產(chǎn)進(jìn)度計(jì)劃，即主生產(chǎn)計(jì)劃其次，需要知道產(chǎn)品的零件結(jié)構(gòu)，即物料清單(BOM),把主生產(chǎn)計(jì)劃展開成零件計(jì)劃同時(shí)，需要知道庫存數(shù)量才能準(zhǔn)確計(jì)算出零件的采購數(shù)量依據(jù)：①主生產(chǎn)計(jì)劃(MPS)；②物料清單(BOM)；③庫存信息物料需求計(jì)劃（MRP）14MRP的基本內(nèi)容是編制零件的生產(chǎn)計(jì)劃和采購計(jì)劃物料需求計(jì)14目標(biāo)管理滾動(dòng)計(jì)劃網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃技術(shù)企業(yè)資源計(jì)劃物料需求計(jì)劃閉環(huán)物料需求計(jì)劃制造資源計(jì)劃企業(yè)資源計(jì)劃業(yè)務(wù)流程再造15MRP的基本構(gòu)成及其邏輯關(guān)系：物料需求計(jì)劃（MRP）生產(chǎn)什么？主生產(chǎn)計(jì)劃MPS物料需求計(jì)劃MRP物料清單BOM庫存信息每一項(xiàng)加工件的建議計(jì)劃·開始生產(chǎn)日期和完工日期·需求數(shù)量每一項(xiàng)采購件的建議計(jì)劃·訂貨日期和到貨日期·需求數(shù)量有什么？需要什么？生產(chǎn)作業(yè)計(jì)劃采購計(jì)劃15MRP的基本構(gòu)成及其邏輯關(guān)系：物料需求計(jì)劃（MRP）生產(chǎn)15目標(biāo)管理滾動(dòng)計(jì)劃網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃技術(shù)企業(yè)資源計(jì)劃物料需求計(jì)劃閉環(huán)物料需求計(jì)劃制造資源計(jì)劃企業(yè)資源計(jì)劃業(yè)務(wù)流程再造16閉環(huán)MRP系統(tǒng)除了物料需求計(jì)劃外，還將生產(chǎn)能力需求計(jì)劃、車間作業(yè)計(jì)劃和采購作業(yè)計(jì)劃納入MRP，形成一個(gè)封閉的系統(tǒng)基本MRP系統(tǒng)進(jìn)一步發(fā)展，把能力需求計(jì)劃和執(zhí)行及控制計(jì)劃的功能也包括進(jìn)來，形成一個(gè)環(huán)形回路，稱為閉環(huán)MRP閉環(huán)的物料需求計(jì)劃16閉環(huán)MRP系統(tǒng)除了物料需求計(jì)劃外，還將生產(chǎn)能力需求計(jì)劃、16目標(biāo)管理滾動(dòng)計(jì)劃網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃技術(shù)企業(yè)資源計(jì)劃物料需求計(jì)劃閉環(huán)物料需求計(jì)劃制造資源計(jì)劃企業(yè)資源計(jì)劃業(yè)務(wù)流程再造17閉環(huán)MRP邏輯流程圖生產(chǎn)作業(yè)計(jì)劃資源需求計(jì)劃可行否？物料需求計(jì)劃能力需求計(jì)劃可行否？執(zhí)行能力需求計(jì)劃執(zhí)行物料需求計(jì)劃庫存信息物料信息是是否否17閉環(huán)MRP邏輯流程圖生產(chǎn)作業(yè)計(jì)劃資源需求計(jì)劃可行否？物料17目標(biāo)管理滾動(dòng)計(jì)劃網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃技術(shù)企業(yè)資源計(jì)劃物料需求計(jì)劃閉環(huán)物料需求計(jì)劃制造資源計(jì)劃企業(yè)資源計(jì)劃業(yè)務(wù)流程再造18在1980年代，人們把銷售、采購、生產(chǎn)、財(cái)務(wù)、工程技術(shù)、信息等各個(gè)子系統(tǒng)進(jìn)行集成，并稱該集成系統(tǒng)為制造資源計(jì)劃，簡(jiǎn)稱MRPⅡMRPⅡ最大的成就在于把企業(yè)經(jīng)營(yíng)的主要信息進(jìn)行集成在物料需求計(jì)劃的基礎(chǔ)上向物料管理延伸系統(tǒng)擴(kuò)展到產(chǎn)品成本核算、成本分析向前又可擴(kuò)展到銷售管理業(yè)制造資源計(jì)劃（MRPⅡ）18在1980年代，人們把銷售、采購、生產(chǎn)、財(cái)務(wù)、工程技術(shù)、18目標(biāo)管理滾動(dòng)計(jì)劃網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃技術(shù)企業(yè)資源計(jì)劃物料需求計(jì)劃閉環(huán)物料需求計(jì)劃制造資源計(jì)劃企業(yè)資源計(jì)劃業(yè)務(wù)流程再造19MRPⅡ工作邏輯圖營(yíng)銷計(jì)劃生產(chǎn)計(jì)劃大綱生產(chǎn)計(jì)劃粗生產(chǎn)能力可行否？物料需求計(jì)劃能力需求計(jì)劃可行否？生產(chǎn)活動(dòng)控制采購財(cái)務(wù)與成本管理是是否否19MRPⅡ工作邏輯圖營(yíng)銷計(jì)劃生產(chǎn)計(jì)劃大綱生產(chǎn)計(jì)劃粗生產(chǎn)能力19目標(biāo)管理滾動(dòng)計(jì)劃網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃技術(shù)企業(yè)資源計(jì)劃物料需求計(jì)劃閉環(huán)物料需求計(jì)劃制造資源計(jì)劃企業(yè)資源計(jì)劃業(yè)務(wù)流程再造20進(jìn)入1990年代，主要面向企業(yè)內(nèi)部資源全面計(jì)劃管理的思想逐步發(fā)展為怎樣有效利用和管理整體資源的管理思想，在MRPⅡ的基礎(chǔ)上發(fā)展出ERP系統(tǒng)GartnerGroup公司通過一系列的功能對(duì)ERP的界定超越MRPⅡ范圍的集成功能支持混合方式的制造環(huán)境支持能動(dòng)的監(jiān)控能力，提高業(yè)務(wù)績(jī)效支持開放的客戶機(jī)／服務(wù)器計(jì)算環(huán)境企業(yè)資源計(jì)劃20進(jìn)入1990年代，主要面向企業(yè)內(nèi)部資源全面計(jì)劃管理的思想20目標(biāo)管理滾動(dòng)計(jì)劃網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃技術(shù)企業(yè)資源計(jì)劃物料需求計(jì)劃閉環(huán)物料需求計(jì)劃制造資源計(jì)劃企業(yè)資源計(jì)劃業(yè)務(wù)流程再造21從管理思想、軟件產(chǎn)品、管理系統(tǒng)三個(gè)層次理解ERP：ERP是一整套企業(yè)管理系統(tǒng)體系標(biāo)準(zhǔn)，其實(shí)質(zhì)是在MRPⅡ基礎(chǔ)上進(jìn)一步發(fā)展而成的面向供應(yīng)鏈(supplychain)的管理思想ERP是綜合應(yīng)用了客戶機(jī)／服務(wù)器體系、關(guān)系數(shù)據(jù)庫結(jié)構(gòu)、面向?qū)ο蠹夹g(shù)、圖形用戶界面、第四代語言(4GL)、網(wǎng)絡(luò)通訊等信息產(chǎn)業(yè)成果，以管理企業(yè)整體資源的管理思想為靈魂的軟件產(chǎn)品ERP是整合了企業(yè)管理理念、業(yè)務(wù)流程、基礎(chǔ)數(shù)據(jù)、人力物力、計(jì)算機(jī)硬件和軟件于一體的企業(yè)資源管理系統(tǒng)企業(yè)資源計(jì)劃（續(xù)）21從管理思想、軟件產(chǎn)品、管理系統(tǒng)三個(gè)層次理解ERP：企業(yè)資21目標(biāo)管理滾動(dòng)計(jì)劃網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃技術(shù)企業(yè)資源計(jì)劃物料需求計(jì)劃閉環(huán)物料需求計(jì)劃制造資源計(jì)劃企業(yè)資源計(jì)劃業(yè)務(wù)流程再造22從開環(huán)MRP經(jīng)過閉環(huán)MRP直到MRPⅡ，其發(fā)展基本上是沿著兩個(gè)方面延伸：其一，資源概念內(nèi)涵的不斷擴(kuò)大其二，計(jì)劃閉環(huán)的形成這種發(fā)展均沒有突破兩個(gè)局限其一，資源均限于企業(yè)內(nèi)部的資源，盡管從物料資源擴(kuò)展到制造資源其二，功能上以優(yōu)先級(jí)計(jì)劃以及需求和能力平衡的計(jì)劃為核心，基本上是結(jié)構(gòu)化決策ERP發(fā)展突破了這兩個(gè)局限企業(yè)資源計(jì)劃（續(xù)）22從開環(huán)MRP經(jīng)過閉環(huán)MRP直到MRPⅡ，其發(fā)展基本上是沿22目標(biāo)管理滾動(dòng)計(jì)劃網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃技術(shù)企業(yè)資源計(jì)劃物料需求計(jì)劃閉環(huán)物料需求計(jì)劃制造資源計(jì)劃企業(yè)資源計(jì)劃業(yè)務(wù)流程再造23ERP與MRP、閉環(huán)MRP、MRPⅡ的區(qū)別：在資源管理范圍方面的差別在生產(chǎn)方式管理方面的差別在管理功能方面的差別在事務(wù)處理控制方面的差別在跨國(guó)(或地區(qū))經(jīng)營(yíng)事務(wù)處理方面的差別在計(jì)算機(jī)信息處理技術(shù)方面的差別企業(yè)資源計(jì)劃（續(xù)）23ERP與MRP、閉環(huán)MRP、MRPⅡ的區(qū)別：企業(yè)資源計(jì)劃23目標(biāo)管理滾動(dòng)計(jì)劃網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃技術(shù)企業(yè)資源計(jì)劃業(yè)務(wù)流程再造業(yè)務(wù)流程再造的概念業(yè)務(wù)流程再造的過程24業(yè)務(wù)流程再造(businessprocessreengineering,BPR)，又稱業(yè)務(wù)流程重組、企業(yè)經(jīng)營(yíng)過程再造是最早由美國(guó)的哈默(MichaelHammer)和錢皮(JameChampy)提出的，并將它引入西方企業(yè)管理領(lǐng)域哈默提出了流程再造的七個(gè)原則圍繞結(jié)果而不是任務(wù)進(jìn)行組織讓使用流程最終產(chǎn)品的人參與流程的進(jìn)行將信息加工工作合并到真正產(chǎn)生信息的工作中去對(duì)于地理上分散的資源，按照集中在一起的情況來看待和處理將并行的活動(dòng)聯(lián)系起來而不是將任務(wù)集成在工作被完成的地方進(jìn)行決策，將控制融入流程中在信息源及時(shí)掌握信息業(yè)務(wù)流程再造的概念24業(yè)務(wù)流程再造(businessprocessreen24目標(biāo)管理滾動(dòng)計(jì)劃網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃技術(shù)企業(yè)資源計(jì)劃業(yè)務(wù)流程再造業(yè)務(wù)流程再造的概念業(yè)務(wù)流程再造的過程25業(yè)務(wù)流程再造強(qiáng)調(diào)以業(yè)務(wù)流程為改造對(duì)象和中心、以關(guān)心客戶的需求和滿意度為目標(biāo)、對(duì)現(xiàn)有的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行根本的再思考和徹底的再設(shè)計(jì)，利用先進(jìn)的制造技術(shù)、信息技術(shù)以及現(xiàn)代化的管理手段，最大限度地實(shí)現(xiàn)技術(shù)上的功能集成和管理上的職能集成，以打破傳統(tǒng)的職能型組織結(jié)構(gòu)(functionorganization)，建立全新的過程型組織結(jié)構(gòu)(processorientedorganization)，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)在成本、質(zhì)量、服務(wù)和速度等方面的巨大改善。業(yè)務(wù)流程再造的概念（續(xù)）25業(yè)務(wù)流程再造強(qiáng)調(diào)以業(yè)務(wù)流程為改造對(duì)象和中心、以關(guān)心客戶的25目標(biāo)管理滾動(dòng)計(jì)劃網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃技術(shù)企業(yè)資源計(jì)劃業(yè)務(wù)流程再造業(yè)務(wù)流程再造的概念業(yè)務(wù)流程再造的過程26業(yè)務(wù)流程再造的過程2.流程再造5.實(shí)現(xiàn)遠(yuǎn)景目標(biāo)1.觀念再造4.試點(diǎn)和切換BPR的過程3.組織再造26業(yè)務(wù)流程再造的過程2.流程再造5.實(shí)現(xiàn)遠(yuǎn)1.觀念再造4.26目標(biāo)管理滾動(dòng)計(jì)劃網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃技術(shù)企業(yè)資源計(jì)劃業(yè)務(wù)流程再造業(yè)務(wù)流程再造的概念業(yè)務(wù)流程再造的過程27觀念再造要解決的是有關(guān)BPR的觀念問題，要在整個(gè)企業(yè)內(nèi)部樹立實(shí)施BPR的正確觀念，使企業(yè)的員工理解BPR對(duì)于企業(yè)管理、應(yīng)用ERP的重要性流程再造指對(duì)企業(yè)的現(xiàn)有流程進(jìn)行調(diào)研分析、診斷、再設(shè)計(jì)，然后重新構(gòu)建新的流程的過程組織再造在新流程實(shí)施之前，對(duì)組織基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)進(jìn)行評(píng)審和必要的變革是非常必要的這種基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)包括人力資源和技術(shù)業(yè)務(wù)流程再造的過程27觀念再造業(yè)務(wù)流程再造的過程27目標(biāo)管理滾動(dòng)計(jì)劃網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃技術(shù)企業(yè)資源計(jì)劃業(yè)務(wù)流程再造業(yè)務(wù)流程再造的概念業(yè)務(wù)流程再造的過程28試點(diǎn)和切換對(duì)于新流程、人力資源結(jié)構(gòu)和能力、技術(shù)結(jié)構(gòu)和能力充分思考并完成工作后，就到了轉(zhuǎn)入實(shí)施改進(jìn)階段最好的實(shí)施過程應(yīng)該是先試點(diǎn)，后推廣實(shí)施遠(yuǎn)景目標(biāo)評(píng)價(jià)流程再造的成效獲取改進(jìn)業(yè)績(jī)的效益及其信息發(fā)展流程再造所得能力的新用途不斷改進(jìn)，不斷創(chuàng)新，創(chuàng)造持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)業(yè)務(wù)流程再造的過程28試點(diǎn)和切換業(yè)務(wù)流程再造的過程28演講完畢，謝謝觀看！演講完畢，謝謝觀看！29第六講目標(biāo)與目標(biāo)管理一目標(biāo)管理二企業(yè)資源計(jì)劃三業(yè)務(wù)流程再造第六講目標(biāo)與目標(biāo)管理一目標(biāo)管理30目標(biāo)管理目標(biāo)管理的基本思想目標(biāo)的性質(zhì)目標(biāo)管理的過程滾動(dòng)計(jì)劃網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃技術(shù)企業(yè)資源計(jì)劃業(yè)務(wù)流程再造31目標(biāo)管理是美國(guó)管理學(xué)家彼得·德魯克(PeterF.Drucker)1954年提出的我國(guó)企業(yè)于1980年代初開始引進(jìn)目標(biāo)管理法，并取得較好成效目標(biāo)管理2目標(biāo)管理是美國(guó)管理學(xué)家彼得·德魯克(PeterF.Dr31目標(biāo)管理目標(biāo)管理的基本思想目標(biāo)的性質(zhì)目標(biāo)管理的過程滾動(dòng)計(jì)劃網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃技術(shù)企業(yè)資源計(jì)劃業(yè)務(wù)流程再造32企業(yè)的任務(wù)必須轉(zhuǎn)化為目標(biāo)，企業(yè)管理人員要通過這些目標(biāo)對(duì)下級(jí)進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)，并以此來保證企業(yè)總目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)目標(biāo)管理是一種程序，使一個(gè)組織中的上下各級(jí)管理人員統(tǒng)一起來制訂共同的目標(biāo)，確定彼此的責(zé)任，并將此項(xiàng)責(zé)任作為指導(dǎo)業(yè)務(wù)和衡量各自貢獻(xiàn)的準(zhǔn)則每個(gè)企業(yè)管理人員或工人的分目標(biāo)就是企業(yè)總目標(biāo)對(duì)他的要求，同時(shí)也是這個(gè)企業(yè)管理人員或工人對(duì)企業(yè)總目標(biāo)的貢獻(xiàn)管理人員和工人是依據(jù)設(shè)定的目標(biāo)進(jìn)行自我管理，他們以所要達(dá)到的目標(biāo)為依據(jù)，進(jìn)行自我指揮、自我控制，而不是由他的上級(jí)來指揮和控制企業(yè)管理人員對(duì)下級(jí)進(jìn)行考核和獎(jiǎng)懲也是依據(jù)這些分目標(biāo)目標(biāo)管理基本思想3企業(yè)的任務(wù)必須轉(zhuǎn)化為目標(biāo)，企業(yè)管理人員要通過這些目標(biāo)對(duì)下級(jí)32目標(biāo)管理目標(biāo)管理的基本思想目標(biāo)的性質(zhì)目標(biāo)管理的過程滾動(dòng)計(jì)劃網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃技術(shù)企業(yè)資源計(jì)劃業(yè)務(wù)流程再造33目標(biāo)的性質(zhì)目標(biāo)表示最后結(jié)果，總目標(biāo)需要由子目標(biāo)來支持，這樣組織及其各層次的目標(biāo)就形成了一個(gè)目標(biāo)網(wǎng)絡(luò)目標(biāo)具有如下的特征：多樣性可考核性目標(biāo)網(wǎng)絡(luò)挑戰(zhàn)性層次性伴隨信息反饋性可接受性·4目標(biāo)的性質(zhì)目標(biāo)表示最后結(jié)果，總目標(biāo)需要由子目標(biāo)來支持，這樣33目標(biāo)管理目標(biāo)管理的基本思想目標(biāo)的性質(zhì)目標(biāo)管理的過程滾動(dòng)計(jì)劃網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃技術(shù)企業(yè)資源計(jì)劃業(yè)務(wù)流程再造34目標(biāo)的層次性組織目標(biāo)形成一個(gè)有層次的體系這個(gè)體系的頂層包含組織的遠(yuǎn)景和使命陳述，第二層次是組織的任務(wù)目標(biāo)網(wǎng)絡(luò)目標(biāo)網(wǎng)絡(luò)則是從某一具體目標(biāo)的實(shí)施規(guī)劃的整體協(xié)調(diào)方面來進(jìn)行工作目標(biāo)網(wǎng)絡(luò)的內(nèi)涵目標(biāo)的多樣性企業(yè)任務(wù)的主要目標(biāo)，通常是多種多樣的在目標(biāo)層次體系中的每個(gè)層次的具體目標(biāo)，也可能是多種多樣的目標(biāo)的性質(zhì)（續(xù)）5目標(biāo)的層次性目標(biāo)的性質(zhì)（續(xù)）34目標(biāo)管理目標(biāo)管理的基本思想目標(biāo)的性質(zhì)目標(biāo)管理的過程滾動(dòng)計(jì)劃網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃技術(shù)企業(yè)資源計(jì)劃業(yè)務(wù)流程再造35目標(biāo)的可考核性目標(biāo)考核的途徑是將目標(biāo)量化目標(biāo)的可接受性工作積極性＝效價(jià)×期望值（維克多·弗魯姆）效價(jià)是對(duì)目標(biāo)有性性的評(píng)價(jià)期望值是對(duì)目標(biāo)順利完成可能性的評(píng)價(jià)目標(biāo)的挑戰(zhàn)性弗魯姆的期望理論目標(biāo)的伴隨信息反饋性把目標(biāo)管理過程中，目標(biāo)的設(shè)置、目標(biāo)實(shí)施情況不斷地反饋給目標(biāo)設(shè)置和實(shí)施的參與者，讓人員時(shí)時(shí)知道組織對(duì)自己的要求、自己的貢獻(xiàn)情況目標(biāo)的性質(zhì)（續(xù)）6目標(biāo)的可考核性目標(biāo)的性質(zhì)（續(xù)）35目標(biāo)管理目標(biāo)管理的基本思想目標(biāo)的性質(zhì)目標(biāo)管理的過程滾動(dòng)計(jì)劃網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃技術(shù)企業(yè)資源計(jì)劃業(yè)務(wù)流程再造36孔茨認(rèn)為，目標(biāo)管理是一個(gè)全面的管理系統(tǒng)，它用系統(tǒng)的方法把許多關(guān)鍵管理活動(dòng)結(jié)合起來，并且有意識(shí)地瞄準(zhǔn)有效地和效率高地實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)和個(gè)人目標(biāo)目標(biāo)管理會(huì)經(jīng)歷如下過程：制定目標(biāo)明確組織的作用執(zhí)行目標(biāo)評(píng)價(jià)成果實(shí)行獎(jiǎng)懲制定新目標(biāo)并開始新的目標(biāo)管理循環(huán)目標(biāo)管理的過程7孔茨認(rèn)為，目標(biāo)管理是一個(gè)全面的管理系統(tǒng)，它用系統(tǒng)的方法把許36目標(biāo)管理目標(biāo)管理的基本思想目標(biāo)的性質(zhì)目標(biāo)管理的過程滾動(dòng)計(jì)劃網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃技術(shù)企業(yè)資源計(jì)劃業(yè)務(wù)流程再造37目標(biāo)管理的過程（續(xù)）明確組織的作用制定新目標(biāo)開始新循環(huán)制定目標(biāo)實(shí)行獎(jiǎng)懲目標(biāo)管理的過程執(zhí)行目標(biāo)評(píng)價(jià)成果8目標(biāo)管理的過程（續(xù)）明確組織制定新目標(biāo)制定目標(biāo)實(shí)行獎(jiǎng)懲目標(biāo)37兩熊賽蜜黑熊與棕熊比賽釀蜜。兩熊賽蜜38目標(biāo)管理實(shí)施案例

一家制藥公司，決定在整個(gè)公司內(nèi)實(shí)施目標(biāo)管理，根據(jù)目標(biāo)實(shí)施和完成情況，一年進(jìn)行一次績(jī)效評(píng)估。事實(shí)上他們之前在為銷售部門制定獎(jiǎng)金系統(tǒng)時(shí)已經(jīng)用了這種方法。公司通過對(duì)比實(shí)際銷售額與目標(biāo)銷售額，支付給銷售人員相應(yīng)的獎(jiǎng)金。這樣銷售人員的實(shí)際薪資就包括基本工資和一定比例的個(gè)人銷售獎(jiǎng)金兩部分。

銷售大幅度提上去了，但是卻苦了生產(chǎn)部門，他們很難完成交貨計(jì)劃。銷售部抱怨生產(chǎn)部不能按時(shí)交貨?？偨?jīng)理和高級(jí)管理層決定為所有部門和個(gè)人經(jīng)理以及關(guān)鍵員工建立一個(gè)目標(biāo)設(shè)定流程。為了實(shí)施這個(gè)新的方法他們需要用到績(jī)效評(píng)估系統(tǒng)。生產(chǎn)部門的目標(biāo)包括按時(shí)交貨和庫存成本兩個(gè)部分。目標(biāo)管理實(shí)施案例

39

他們請(qǐng)了一家咨詢公司指導(dǎo)管理人員設(shè)計(jì)新的績(jī)效評(píng)估系統(tǒng)，并就現(xiàn)有的薪資結(jié)構(gòu)提出改變的建議。他們付給咨詢顧問高昂的費(fèi)用修改基本薪資結(jié)構(gòu)，包括崗位分析和工作描述。還請(qǐng)咨詢顧問參與制定獎(jiǎng)金系統(tǒng)，該系統(tǒng)與年度目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)程度密切相連。他們指導(dǎo)經(jīng)理們?nèi)绾谓M織目標(biāo)設(shè)定的討論和績(jī)效回顧流程。總經(jīng)理期待著很快能夠提高業(yè)績(jī)。

然而不幸的是，業(yè)績(jī)不但沒有上升，反而下滑了。部門間的矛盾加劇，尤其是銷售部和生產(chǎn)部。生產(chǎn)部埋怨銷售部銷售預(yù)測(cè)準(zhǔn)確性太差，而銷售部埋怨生產(chǎn)部無法按時(shí)交貨。每個(gè)部門都指責(zé)其他部門的問題。客戶滿意度下降，利潤(rùn)也在下滑。

[思考題]

1、本案例的問題可能出在哪里？

2、為什么設(shè)定目標(biāo)（并與工資掛鉤）反而導(dǎo)致了矛盾加劇和利潤(rùn)下降？他們請(qǐng)了一家咨詢公司指導(dǎo)管理人員設(shè)計(jì)新的績(jī)效評(píng)估系統(tǒng)，并就401.設(shè)定的目標(biāo)不全面。每個(gè)部門只專注于對(duì)自己非常重要的幾個(gè)目標(biāo)。

2.因?yàn)檫@家公司的傳統(tǒng)是一年進(jìn)行一次績(jī)效評(píng)估，目標(biāo)一旦定下來就不能再改變。所以即使他們發(fā)覺有些目標(biāo)有問題，他們也不會(huì)進(jìn)行及時(shí)的修改。

3.各部門的目標(biāo)互相之間沒有聯(lián)系，只是和組織內(nèi)上下級(jí)之間有聯(lián)系。

4.修改后的系統(tǒng)仍然存在定性或主觀評(píng)估。1.設(shè)定的目標(biāo)不全面。每個(gè)部門只專注于對(duì)自己非常重要的幾個(gè)41目標(biāo)管理滾動(dòng)計(jì)劃網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃技術(shù)企業(yè)資源計(jì)劃物料需求計(jì)劃閉環(huán)物料需求計(jì)劃制造資源計(jì)劃企業(yè)資源計(jì)劃業(yè)務(wù)流程再造42企業(yè)資源計(jì)劃（ERP）發(fā)展的四個(gè)階段：1960年代開環(huán)的物料需求計(jì)劃(MRP)1970年代閉環(huán)的物料需求計(jì)劃(MRP)1980年代的制造資源計(jì)劃(MRPⅡ)1990年代的企業(yè)資源計(jì)劃(ERP)企業(yè)資源計(jì)劃13企業(yè)資源計(jì)劃（ERP）發(fā)展的四個(gè)階段：企業(yè)資源計(jì)劃42目標(biāo)管理滾動(dòng)計(jì)劃網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃技術(shù)企業(yè)資源計(jì)劃物料需求計(jì)劃閉環(huán)物料需求計(jì)劃制造資源計(jì)劃企業(yè)資源計(jì)劃業(yè)務(wù)流程再造43MRP的基本內(nèi)容是編制零件的生產(chǎn)計(jì)劃和采購計(jì)劃步驟：首先，必須落實(shí)最終產(chǎn)品的出產(chǎn)進(jìn)度計(jì)劃，即主生產(chǎn)計(jì)劃其次，需要知道產(chǎn)品的零件結(jié)構(gòu)，即物料清單(BOM),把主生產(chǎn)計(jì)劃展開成零件計(jì)劃同時(shí)，需要知道庫存數(shù)量才能準(zhǔn)確計(jì)算出零件的采購數(shù)量依據(jù)：①主生產(chǎn)計(jì)劃(MPS)；②物料清單(BOM)；③庫存信息物料需求計(jì)劃（MRP）14MRP的基本內(nèi)容是編制零件的生產(chǎn)計(jì)劃和采購計(jì)劃物料需求計(jì)43目標(biāo)管理滾動(dòng)計(jì)劃網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃技術(shù)企業(yè)資源計(jì)劃物料需求計(jì)劃閉環(huán)物料需求計(jì)劃制造資源計(jì)劃企業(yè)資源計(jì)劃業(yè)務(wù)流程再造44MRP的基本構(gòu)成及其邏輯關(guān)系：物料需求計(jì)劃（MRP）生產(chǎn)什么？主生產(chǎn)計(jì)劃MPS物料需求計(jì)劃MRP物料清單BOM庫存信息每一項(xiàng)加工件的建議計(jì)劃·開始生產(chǎn)日期和完工日期·需求數(shù)量每一項(xiàng)采購件的建議計(jì)劃·訂貨日期和到貨日期·需求數(shù)量有什么？需要什么？生產(chǎn)作業(yè)計(jì)劃采購計(jì)劃15MRP的基本構(gòu)成及其邏輯關(guān)系：物料需求計(jì)劃（MRP）生產(chǎn)44目標(biāo)管理滾動(dòng)計(jì)劃網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃技術(shù)企業(yè)資源計(jì)劃物料需求計(jì)劃閉環(huán)物料需求計(jì)劃制造資源計(jì)劃企業(yè)資源計(jì)劃業(yè)務(wù)流程再造45閉環(huán)MRP系統(tǒng)除了物料需求計(jì)劃外，還將生產(chǎn)能力需求計(jì)劃、車間作業(yè)計(jì)劃和采購作業(yè)計(jì)劃納入MRP，形成一個(gè)封閉的系統(tǒng)基本MRP系統(tǒng)進(jìn)一步發(fā)展，把能力需求計(jì)劃和執(zhí)行及控制計(jì)劃的功能也包括進(jìn)來，形成一個(gè)環(huán)形回路，稱為閉環(huán)MRP閉環(huán)的物料需求計(jì)劃16閉環(huán)MRP系統(tǒng)除了物料需求計(jì)劃外，還將生產(chǎn)能力需求計(jì)劃、45目標(biāo)管理滾動(dòng)計(jì)劃網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃技術(shù)企業(yè)資源計(jì)劃物料需求計(jì)劃閉環(huán)物料需求計(jì)劃制造資源計(jì)劃企業(yè)資源計(jì)劃業(yè)務(wù)流程再造46閉環(huán)MRP邏輯流程圖生產(chǎn)作業(yè)計(jì)劃資源需求計(jì)劃可行否？物料需求計(jì)劃能力需求計(jì)劃可行否？執(zhí)行能力需求計(jì)劃執(zhí)行物料需求計(jì)劃庫存信息物料信息是是否否17閉環(huán)MRP邏輯流程圖生產(chǎn)作業(yè)計(jì)劃資源需求計(jì)劃可行否？物料46目標(biāo)管理滾動(dòng)計(jì)劃網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃技術(shù)企業(yè)資源計(jì)劃物料需求計(jì)劃閉環(huán)物料需求計(jì)劃制造資源計(jì)劃企業(yè)資源計(jì)劃業(yè)務(wù)流程再造47在1980年代，人們把銷售、采購、生產(chǎn)、財(cái)務(wù)、工程技術(shù)、信息等各個(gè)子系統(tǒng)進(jìn)行集成，并稱該集成系統(tǒng)為制造資源計(jì)劃，簡(jiǎn)稱MRPⅡMRPⅡ最大的成就在于把企業(yè)經(jīng)營(yíng)的主要信息進(jìn)行集成在物料需求計(jì)劃的基礎(chǔ)上向物料管理延伸系統(tǒng)擴(kuò)展到產(chǎn)品成本核算、成本分析向前又可擴(kuò)展到銷售管理業(yè)制造資源計(jì)劃（MRPⅡ）18在1980年代，人們把銷售、采購、生產(chǎn)、財(cái)務(wù)、工程技術(shù)、47目標(biāo)管理滾動(dòng)計(jì)劃網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃技術(shù)企業(yè)資源計(jì)劃物料需求計(jì)劃閉環(huán)物料需求計(jì)劃制造資源計(jì)劃企業(yè)資源計(jì)劃業(yè)務(wù)流程再造48MRPⅡ工作邏輯圖營(yíng)銷計(jì)劃生產(chǎn)計(jì)劃大綱生產(chǎn)計(jì)劃粗生產(chǎn)能力可行否？物料需求計(jì)劃能力需求計(jì)劃可行否？生產(chǎn)活動(dòng)控制采購財(cái)務(wù)與成本管理是是否否19MRPⅡ工作邏輯圖營(yíng)銷計(jì)劃生產(chǎn)計(jì)劃大綱生產(chǎn)計(jì)劃粗生產(chǎn)能力48目標(biāo)管理滾動(dòng)計(jì)劃網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃技術(shù)企業(yè)資源計(jì)劃物料需求計(jì)劃閉環(huán)物料需求計(jì)劃制造資源計(jì)劃企業(yè)資源計(jì)劃業(yè)務(wù)流程再造49進(jìn)入1990年代，主要面向企業(yè)內(nèi)部資源全面計(jì)劃管理的思想逐步發(fā)展為怎樣有效利用和管理整體資源的管理思想，在MRPⅡ的基礎(chǔ)上發(fā)展出ERP系統(tǒng)GartnerGroup公司通過一系列的功能對(duì)ERP的界定超越MRPⅡ范圍的集成功能支持混合方式的制造環(huán)境支持能動(dòng)的監(jiān)控能力，提高業(yè)務(wù)績(jī)效支持開放的客戶機(jī)／服務(wù)器計(jì)算環(huán)境企業(yè)資源計(jì)劃20進(jìn)入1990年代，主要面向企業(yè)內(nèi)部資源全面計(jì)劃管理的思想49目標(biāo)管理滾動(dòng)計(jì)劃網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃技術(shù)企業(yè)資源計(jì)劃物料需求計(jì)劃閉環(huán)物料需求計(jì)劃制造資源計(jì)劃企業(yè)資源計(jì)劃業(yè)務(wù)流程再造50從管理思想、軟件產(chǎn)品、管理系統(tǒng)三個(gè)層次理解ERP：ERP是一整套企業(yè)管理系統(tǒng)體系標(biāo)準(zhǔn)，其實(shí)質(zhì)是在MRPⅡ基礎(chǔ)上進(jìn)一步發(fā)展而成的面向供應(yīng)鏈(supplychain)的管理思想ERP是綜合應(yīng)用了客戶機(jī)／服務(wù)器體系、關(guān)系數(shù)據(jù)庫結(jié)構(gòu)、面向?qū)ο蠹夹g(shù)、圖形用戶界面、第四代語言(4GL)、網(wǎng)絡(luò)通訊等信息產(chǎn)業(yè)成果，以管理企業(yè)整體資源的管理思想為靈魂的軟件產(chǎn)品ERP是整合了企業(yè)管理理念、業(yè)務(wù)流程、基礎(chǔ)數(shù)據(jù)、人力物力、計(jì)算機(jī)硬件和軟件于一體的企業(yè)資源管理系統(tǒng)企業(yè)資源計(jì)劃（續(xù)）21從管理思想、軟件產(chǎn)品、管理系統(tǒng)三個(gè)層次理解ERP：企業(yè)資50目標(biāo)管理滾動(dòng)計(jì)劃網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃技術(shù)企業(yè)資源計(jì)劃物料需求計(jì)劃閉環(huán)物料需求計(jì)劃制造資源計(jì)劃企業(yè)資源計(jì)劃業(yè)務(wù)流程再造51從開環(huán)MRP經(jīng)過閉環(huán)MRP直到MRPⅡ，其發(fā)展基本上是沿著兩個(gè)方面延伸：其一，資源概念內(nèi)涵的不斷擴(kuò)大其二，計(jì)劃閉環(huán)的形成這種發(fā)展均沒有突破兩個(gè)局限其一，資源均限于企業(yè)內(nèi)部的資源，盡管從物料資源擴(kuò)展到制造資源其二，功能上以優(yōu)先級(jí)計(jì)劃以及需求和能力平衡的計(jì)劃為核心，基本上是結(jié)構(gòu)化決策ERP發(fā)展突破了這兩個(gè)局限企業(yè)資源計(jì)劃（續(xù)）22從開環(huán)MRP經(jīng)過閉環(huán)MRP直到MRPⅡ，其發(fā)展基本上是沿51目標(biāo)管理滾動(dòng)計(jì)劃網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃技術(shù)企業(yè)資源計(jì)劃物料需求計(jì)劃閉環(huán)物料需求計(jì)劃制造資源計(jì)劃企業(yè)資源計(jì)劃業(yè)務(wù)流程再造52ERP與MRP、閉環(huán)MRP、MRPⅡ的區(qū)別：在資源管理范圍方面的差別在生產(chǎn)方式管理方面的差別在管理功能方面的差別在事務(wù)處理控制方面的差別在跨國(guó)(或地區(qū))經(jīng)營(yíng)事務(wù)處理方面的差別在計(jì)算機(jī)信息處理技術(shù)方面的差別企業(yè)資源計(jì)劃（續(xù)）23ERP與MRP、閉環(huán)MRP、MRPⅡ的區(qū)別：企業(yè)資源計(jì)劃52目標(biāo)管理滾動(dòng)計(jì)劃網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃技術(shù)企業(yè)資源計(jì)劃業(yè)務(wù)流程再造業(yè)務(wù)