戰(zhàn)略管理與決策管理的能力概述

戰(zhàn)略決策能力課程說明課程目標(biāo)學(xué)員：公司總裁/經(jīng)理課程時(shí)間:1天課程主要內(nèi)容第一部分：戰(zhàn)略決策計(jì)劃的制定背景—全球化競爭格局3小時(shí)第二部分：戰(zhàn)略管理決策過程3小時(shí)第三部分：企業(yè)家與道德困境1小時(shí)第一部分：戰(zhàn)略決策計(jì)劃的制定背景----全球化競爭格局一．響應(yīng)全球環(huán)境1.以全球觀點(diǎn)看管理誰是真正所有者呢？許多以美國經(jīng)營的公司“名義”上是美國公司，但其所有權(quán)和收入來源其實(shí)并不是美國人，也不來自于美國國內(nèi).50%或更多收入來自于非美國業(yè)務(wù)的部分“美國”公司.公司非美國收入占全部收入百分比(%)?？松?5.9吉利司公司68.1美孚石油公司68.0可口可樂公司64.0科爾蓋特—帕爾莫利夫公司63.8銀行家信托公司63.6IBM公司62.3數(shù)字設(shè)備公司59.8康柏計(jì)算機(jī)公司57.6摩托羅拉公司55.9惠普公司54.2西特公司52.9道化學(xué)公司51.72.

變化中的全球環(huán)境從多國公司到跨國公司區(qū)域性貿(mào)易聯(lián)盟的形成北美自由貿(mào)易區(qū)歐盟亞太經(jīng)合組織WTO對中國的影響3.

市場結(jié)構(gòu)的徹底變化人力資源的競爭從產(chǎn)品經(jīng)營到資本運(yùn)營資源配置的全球化4.

商業(yè)電子化電子商務(wù)的發(fā)展電子數(shù)據(jù)交換EDI(ElectronicDataInterchange)

電子訂貨系統(tǒng)(ElectronicOrderSystem)商業(yè)從POS到MIS再到SIS系統(tǒng)的變化(PointofSales)(ManagementInformationSystem)(StrategicInformationSystem)CRM和IT業(yè)的發(fā)展二．全球競爭模式變化

●傳統(tǒng)模式

●現(xiàn)代模式

▲等級制度

▲網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)

▲自給自足

▲相互依靠

▲把合作伙伴當(dāng)成解決

▲把合作伙伴當(dāng)作創(chuàng)造問題的最后手段機(jī)會的途徑

▲圍繞產(chǎn)品開展工作▲圍繞客戶需求和公司專長開展工作

▲以求穩(wěn)和效率為目標(biāo)▲動(dòng)態(tài)目標(biāo)三.在國際環(huán)境中進(jìn)行管理1.政治——法律環(huán)境

國家政策的影響經(jīng)濟(jì)法律約束管理體制轉(zhuǎn)變與社會制度的影響2.經(jīng)濟(jì)環(huán)境匯率波動(dòng)稅收政策經(jīng)濟(jì)調(diào)控手段的運(yùn)用3.文文化化環(huán)環(huán)境境個(gè)人人主主義義與與集集體體主主義義(Individualisms&Collectivism)權(quán)力力差差距距（Powerdistance））不確確定定性性規(guī)規(guī)避避(Uncertaintyavoidance)生活活的的數(shù)數(shù)量量與與質(zhì)質(zhì)量量（Quantity&QualityofLife））4.組組織織如如何何走走向向國國際際化化出口口到到國國外外雇傭傭外外國國代代理理或與與國國外外制制造造商簽簽定定合合同同許可可/特特許許合資資企企業(yè)業(yè)外國國子子公公司司四.為為迎迎接接挑挑戰(zhàn)戰(zhàn)而而進(jìn)進(jìn)行行變變革革1.認(rèn)認(rèn)知知變變革革，，承承諾諾變變革革不斷斷變變化的的環(huán)環(huán)境所所帶帶來的的挑挑戰(zhàn)為迎迎接接挑戰(zhàn)戰(zhàn)承承諾進(jìn)進(jìn)行行變革革為變變革革制定定行行動(dòng)方方案案具備備實(shí)實(shí)施變變革革的能能力力行動(dòng)++++=變革2.變變革方式式的選擇擇機(jī)構(gòu)重組組(Restructure)重新激活活企業(yè)生生命力(Revitalization)創(chuàng)新行動(dòng)動(dòng)(Renewal)組織重建建(Reinvention)機(jī)構(gòu)重組組目標(biāo)：幫幫助組織織檢查企企業(yè)如何何進(jìn)行顧顧客服務(wù)務(wù)和發(fā)現(xiàn)現(xiàn)新顧客客。對于于那些因因顧客數(shù)量不足足而導(dǎo)致致不能給給股東較較高回報(bào)報(bào)的企業(yè)業(yè)，通常常需要進(jìn)進(jìn)行機(jī)構(gòu)構(gòu)重組行動(dòng)：自自上而下下地制定定驅(qū)動(dòng)變變革的決決策。通通常這種種決策制制定較快快且只有有少數(shù)高層管理理人員參參與計(jì)劃劃，其行行動(dòng)可能能包括以以下全部部或之一一：------減減少管理理層次------將將組織結(jié)結(jié)構(gòu)扁平平化------清清除官僚僚主義的的結(jié)構(gòu)/程序重新激活活企業(yè)的的生命力力目標(biāo)：創(chuàng)創(chuàng)建一種種能夠增增進(jìn)股東東和雇員員利益，，提高組組織內(nèi)士士氣和鼓鼓舞員工工行動(dòng)的組織形形式，通通常在企企業(yè)剛剛剛度過一一個(gè)困難難時(shí)期后后需要新新激發(fā)員員工活力時(shí)采取取這種方方式，其其目的是是使雇員員在恪守守優(yōu)質(zhì)工工作準(zhǔn)則則的同時(shí)時(shí)能夠煥發(fā)更高高的積極極性行動(dòng)：制制定有挑挑戰(zhàn)性的的目標(biāo)和和業(yè)績標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)。自自上而下下適作。。高級管管理層安安排人員對公司司方針進(jìn)進(jìn)行檢查查，例如如：業(yè)績績標(biāo)準(zhǔn)、、應(yīng)答顧顧客，在在廣泛的的領(lǐng)域內(nèi)同其它它同類公公司進(jìn)行行橫向比比較（基基準(zhǔn)評價(jià)價(jià)）(Benchmarking)創(chuàng)新行動(dòng)動(dòng)目標(biāo)：開開創(chuàng)一種種能夠始始終適應(yīng)應(yīng)快速變變化的時(shí)時(shí)代與需需求的組組織行動(dòng)：對對所有層層次人員員進(jìn)行精精簡，重重組和溝溝通，以以便使每每個(gè)員工工都建立一種種意識，，隨時(shí)準(zhǔn)準(zhǔn)備迎接接變化帶帶來的挑挑戰(zhàn)，并并對創(chuàng)新新行動(dòng)作出承承諾創(chuàng)造力＝＝知識+經(jīng)驗(yàn)+思維方方式組織重建建目標(biāo)：要要?jiǎng)?chuàng)立一一個(gè)全新新的組織織，這是是最困難難的變革革，不僅僅要與舊舊傳統(tǒng)決決裂，而且要求求在改革革中創(chuàng)新新行動(dòng)：確確定起點(diǎn)點(diǎn)、目標(biāo)標(biāo)的模式式。所有有精簡與與重組都都是可能能的，組組織要經(jīng)經(jīng)常邀請外部顧顧問來幫幫助了解解企業(yè)現(xiàn)現(xiàn)在為顧顧客所做做的與顧顧客期望望的究竟竟相差多少，它它為員工工所做的的與員工工所需要要的相差差多少，，它為股股東所做做的與他們渴望望的又相相差多少少遠(yuǎn)景描述述：在未未來3-5年內(nèi)內(nèi)，我們們希望公公司有怎怎樣的一一個(gè)面貌貌？3.妨妨礙變革革的阻力力來自組織織的：傳統(tǒng)（（視規(guī)則則、管理理為神圣圣不可侵侵犯）一致性（（群體準(zhǔn)準(zhǔn)則）敵意（（對組織織內(nèi)陌生生人或外外來者有有敵意））缺乏足夠夠溝通（（對高層層管理者者不信任任或缺乏乏信息交交流）權(quán)力核心心（（既得利利益者““守門人人”）來自組織織內(nèi)成員員的：習(xí)慣（對長期期行為模模式的滿滿足）感知能力力（意識不不到老辦辦法已經(jīng)經(jīng)失效））失落感（擔(dān)心威威脅自己己地位、、權(quán)力和和核心能能力）過度自我我為中心心（對新觀觀念本能能的抵制制）個(gè)體平衡衡（看不到到對自已已實(shí)際利利益時(shí)想想保持自自身平衡衡）4.克克服阻力力，成功功變革克服阻力力的方法法：教育和溝溝通參與和介介入促進(jìn)與支支持協(xié)調(diào)和一一致變通與合合作明確或含含蓄的強(qiáng)強(qiáng)制成功變革革的要求求：理解和支支持最高高管理層層縝密分析析和判斷斷當(dāng)前形形勢針對當(dāng)前前存在問問題作出出決策正確評價(jià)價(jià)組織內(nèi)內(nèi)成員對對變革的的接受程程度滿足對培培訓(xùn)的要要求注意控制制和評估估變革過過程第二部分分戰(zhàn)略管理理決策過過程一.戰(zhàn)戰(zhàn)略管理理決策過過程1.決策策過程介紹確定組織當(dāng)前宗旨,目標(biāo)和戰(zhàn)略分析環(huán)境分析組織的資源發(fā)現(xiàn)機(jī)會和威脅識別優(yōu)勢和劣勢重新評價(jià)組織宗旨和目標(biāo)制定戰(zhàn)略實(shí)施戰(zhàn)略評價(jià)結(jié)果2.過過程解析析：步驟1：：確定組組織當(dāng)前前的宗旨旨、目標(biāo)標(biāo)和戰(zhàn)略略它規(guī)定了了組織的的目的和和回答了了下述問問題：我我們到底底從事的的是什么么事業(yè)？？它將使企企業(yè)管理理當(dāng)局仔仔細(xì)確定定企業(yè)的的產(chǎn)品和和服務(wù)范范圍例：多米米諾比薩薩餅公司司（Domino’’sPizza）的宗旨不不僅是做做比薩餅餅生意，，而且從事事的是速速遞美食食的事業(yè)業(yè)，他們們不僅提提供比薩薩餅，而而且提供供滋滋做做響的美妙時(shí)刻刻。步驟2：：分析組組織所處處環(huán)境目的：了了解環(huán)境境使組織織能準(zhǔn)確確地把握握環(huán)境變變化和發(fā)發(fā)展趨勢勢對戰(zhàn)略略制訂的影響，，成功的的企業(yè)戰(zhàn)戰(zhàn)略均是是與環(huán)境境相適應(yīng)應(yīng)的戰(zhàn)略略.對象：企企業(yè)活動(dòng)動(dòng)范圍內(nèi)內(nèi)的有關(guān)關(guān)因素，，可以是是行業(yè)、、一個(gè)國國家，也也可能廣及全球球.企業(yè)外部部環(huán)境著著及戰(zhàn)略略要素分分析社會環(huán)境境：技術(shù)術(shù)、經(jīng)濟(jì)濟(jì)、社會會文化、、政治法法律任務(wù)環(huán)境境：對行行業(yè)、行行業(yè)結(jié)構(gòu)構(gòu)、資源源、市場場、競爭對手手、顧客客、供應(yīng)應(yīng)商等要要素的分分析外部環(huán)境境中關(guān)鍵鍵戰(zhàn)略要要素：機(jī)機(jī)會與威威脅行業(yè)分析析行業(yè)結(jié)構(gòu)構(gòu)行行業(yè)規(guī)規(guī)模行行業(yè)業(yè)趨勢配銷體系系成成本結(jié)結(jié)構(gòu)生生命命周期行業(yè)分析析市場分析析市場是由由一切具具有特定定欲望和和需求并并且愿意意和能夠夠以交換換來滿足足此欲望望和需求的的潛在顧顧客組成成市場＝人人口+購購買力+購買動(dòng)動(dòng)機(jī)競爭對手手分析成本結(jié)構(gòu)構(gòu)退出壁壁壘經(jīng)營目標(biāo)標(biāo)產(chǎn)業(yè)假假設(shè)現(xiàn)在與過過去的戰(zhàn)戰(zhàn)略組織及文文化優(yōu)勢與劣劣勢規(guī)模、成成長及獲獲利能力力顧客分析析顧客的價(jià)價(jià)值觀顧客對從從整體中中得到的的利益有有不同的的比重，，即受益益表現(xiàn)在在---心理的（（購買動(dòng)動(dòng)機(jī)、知知覺、學(xué)學(xué)習(xí)、信信念、態(tài)態(tài)度等））功能的（（使用、、品牌與與地位））經(jīng)濟(jì)的（（收入、、經(jīng)濟(jì)景景氣情況況等）步驟3：：發(fā)現(xiàn)機(jī)機(jī)會和威威脅根據(jù)環(huán)境境分析，，組織需需求評估估哪些機(jī)機(jī)會可以以挖掘，，可能面面臨哪些些威脅.切記：即即使處于于同樣的的環(huán)境中中，由于于組織控控制的資資源不同同，可能能對某個(gè)個(gè)組織來講是是機(jī)會，，面對另另一個(gè)組組織來說說卻是威威脅.機(jī)會顧客增加加進(jìn)入新市市場或新新區(qū)域擴(kuò)大產(chǎn)品品線滿足足需求產(chǎn)品多樣樣化增加互補(bǔ)補(bǔ)性產(chǎn)品品垂直整合合有能力進(jìn)進(jìn)入更佳佳市場高成長市市場競爭對手手的失敗敗威脅新競爭者者替代性產(chǎn)產(chǎn)品低成長市市場不利的政政府政策策競爭者成成長的壓壓力受經(jīng)濟(jì)狀狀況或業(yè)業(yè)務(wù)周期期的影響響顧客,供供應(yīng)商權(quán)權(quán)利高漲漲消費(fèi)者需需求改變變?nèi)丝谧兓襟E4：：分析組組織的資資源組織的雇雇員擁有有什么樣樣的技巧巧和能力力？組織織的現(xiàn)金金狀況如如何？在在產(chǎn)品的的研發(fā)方面面是否一一貫很成成功？公公眾對組組織及產(chǎn)產(chǎn)品或服服務(wù)質(zhì)量量怎么看看？切記：戰(zhàn)戰(zhàn)略管理理者應(yīng)深深知，無無論多么么強(qiáng)大的的組織都都會在資資源技術(shù)術(shù)和能力力方面受到某些些限制，，所以要要適度分分配有限限資源.組織分析析人力資源源核心技術(shù)術(shù)管理制度度組織結(jié)構(gòu)構(gòu)企業(yè)文化化經(jīng)營績效效分析生產(chǎn)力收益率安定力成長力活動(dòng)力力步驟5：識識別優(yōu)優(yōu)勢和和劣勢勢找到組組織的的與眾眾不同同的能能力（（DistinctiveConference））,即獨(dú)特特的技技能與與資源源例如：：潛在內(nèi)內(nèi)部優(yōu)優(yōu)勢潛潛在內(nèi)內(nèi)部劣劣勢產(chǎn)權(quán)技技術(shù)？？競競爭爭劣勢勢？成本優(yōu)優(yōu)勢？？設(shè)設(shè)備備老化化？競爭優(yōu)優(yōu)勢？？戰(zhàn)戰(zhàn)略略方向向不明明？特殊能能力？？競競爭爭地位位惡化化？產(chǎn)品創(chuàng)創(chuàng)新能能力？？產(chǎn)產(chǎn)品品線范范圍太太窄？？學(xué)習(xí)曲曲線優(yōu)優(yōu)勢？？易易受受競爭爭壓力力影響響？具有規(guī)規(guī)模經(jīng)經(jīng)濟(jì)性性？研研究究開發(fā)發(fā)工作作落后后？適當(dāng)?shù)牡呢?cái)務(wù)務(wù)資源源？缺缺少少領(lǐng)先先技能能或?qū)崒?shí)力？？良好的的競爭爭技能能？營營銷銷水平平低于于一般般企業(yè)業(yè)？久經(jīng)考考驗(yàn)的的管理理人員員？管管理理不善善或管管理能能力較較弱？？被公認(rèn)認(rèn)是市市場領(lǐng)領(lǐng)先者者？戰(zhàn)戰(zhàn)略略設(shè)施施的歷歷史記記錄不不佳？？有可能能回避避競爭爭壓力力？不不明明原因因?qū)е轮碌睦麧櫬事实拖孪?？客戶對對企業(yè)業(yè)的印印象良良好？？缺缺乏乏改變變戰(zhàn)略略方向向所必必需的的資金金？精心設(shè)設(shè)計(jì)的的職能能領(lǐng)域域戰(zhàn)略略？相相對對于關(guān)關(guān)鍵競競爭對對手而而言成成本較較高？？其他其其他他步驟6:用用SWOT分析重重新評評價(jià)組組織宗宗旨和和目標(biāo)標(biāo)SWOT矩陣：：一種種戰(zhàn)略略分析析方法法Strength-S列出優(yōu)優(yōu)勢Weaknesses-W列出劣劣勢Opportunity-O列出機(jī)機(jī)會SO戰(zhàn)略發(fā)揮優(yōu)優(yōu)勢利利用機(jī)機(jī)會WO戰(zhàn)略利用有有利機(jī)機(jī)會來來克服服劣勢勢Threat-T列出風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)ST戰(zhàn)略利用機(jī)機(jī)會避避免風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)WT戰(zhàn)略使劣勢勢最小小化，，并避避免風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)案例:Chrysler的SWOT矩陣Opportuties-O美元貶貶值航空/航天天工業(yè)業(yè)年增增長20%公司年年收入入增長長5%銀行利利率下下降GM新車計(jì)計(jì)劃遇遇到困困難Theats-T進(jìn)口汽汽車增增加石油漲漲價(jià)FORD新建了了先進(jìn)進(jìn)生產(chǎn)產(chǎn)線Strengths-S1985-1987年年產(chǎn)品品質(zhì)量量提高高35%勞動(dòng)成成本比比FORD,GM低GULFSTREAM航空發(fā)發(fā)動(dòng)機(jī)機(jī)處于于領(lǐng)先先地位位盈虧平平衡點(diǎn)點(diǎn)從240萬輛輛降到到150萬萬輛微面市市場占占有率率達(dá)到到50%SO戰(zhàn)略兼并一一個(gè)航航空公公司(S3,O2)增加微微面出出口50%(S1,S5,O1)ST戰(zhàn)略增加廣廣告投投入50%(S1S5T1T3)Weakness-W兼并AMC使負(fù)債債率達(dá)達(dá)60%固定資資本占占42%合資企企業(yè)比比GM,FORD少生產(chǎn)廠廠只限限于美美,加加,墨墨WO戰(zhàn)略建立航航空/航天天合資資企業(yè)業(yè)(W3,O2)在西歐歐建生生產(chǎn)廠廠(W4,O2)WT戰(zhàn)略步驟7:制制訂戰(zhàn)戰(zhàn)略戰(zhàn)略需需要在在公司司層，，事業(yè)業(yè)部層層和職職能層層設(shè)立立。其其程序序要符符合以以下步步驟：：識別問問題確定決決策標(biāo)準(zhǔn)給標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)分配權(quán)重重?cái)M定方方案分析方方案選擇方方案實(shí)施方方案評價(jià)決決策效效果步驟8:實(shí)實(shí)施戰(zhàn)戰(zhàn)略無論戰(zhàn)戰(zhàn)略計(jì)計(jì)劃制制定得得多么么有效效，若若不能能恰當(dāng)當(dāng)實(shí)施施仍不不會成成功，，所以以要對對實(shí)施過過程進(jìn)進(jìn)行隨隨時(shí)監(jiān)監(jiān)控，，如果果出現(xiàn)現(xiàn)問題題則可可重用用如下下措施施：臨時(shí)