戰(zhàn)略與決策培訓(xùn)教材

第四講

戰(zhàn)略與決策學(xué)習(xí)目標(biāo)戰(zhàn)略及其特征公司層、經(jīng)營層和職能層戰(zhàn)略戰(zhàn)略制定的步驟決策的含義與程序決策的分類與方法一、戰(zhàn)略

戰(zhàn)略：原意為將軍的藝術(shù)和謀略,是對戰(zhàn)爭全局的籌劃和指導(dǎo),是以分析敵對雙方的軍事、政治、經(jīng)濟、地理等因素，并照顧戰(zhàn)爭全局各個方面和各個階段之間的關(guān)系為依據(jù)，規(guī)定軍事力量的準(zhǔn)備和運用。戰(zhàn)勝對手的公司—穩(wěn)定的高層，長遠的戰(zhàn)略

戰(zhàn)略的特點戰(zhàn)略考慮的是組織發(fā)展的長期方向制定戰(zhàn)略時，需要從組織管理的整體去考慮戰(zhàn)略需要在不確定性的環(huán)境中制定戰(zhàn)略通常需要組織進行相應(yīng)的變革戰(zhàn)略還需要管理或改變組織外部的關(guān)系和網(wǎng)絡(luò)，如供應(yīng)商、分銷商和客戶（二）戰(zhàn)略分類業(yè)務(wù)單位層面——競爭戰(zhàn)略：如何在特定市場上成功競爭,獲得競爭優(yōu)勢運營層面——職能戰(zhàn)略：組織各職能部門如何有效利用資源實現(xiàn)公司層面和業(yè)務(wù)層面戰(zhàn)略公司層面——總體戰(zhàn)略：公司整體目標(biāo)和活動范圍，包括地域范圍、產(chǎn)品線及資源配置（多元化、國際化、縱向一體化等）公司層戰(zhàn)略：業(yè)務(wù)組合矩陣

（增長戰(zhàn)略）

（增長或收割)

（維持戰(zhàn)略)

（收縮戰(zhàn)略）高行業(yè)銷售增長率低

高

行業(yè)中相對的市場地位

低

三個經(jīng)營領(lǐng)域為普通自行車、山地自行車和玩具自行車，數(shù)據(jù)如下：例：一家自行車公司普通相對市場份額高低市場增長率高低明星問號現(xiàn)金牛狗玩具山地自行車公司的增長-份額矩陣波士頓矩陣的啟示對瘦狗，除非有證據(jù)表明其回收率很快，否則就不應(yīng)該對其進行任何投資。公司的CEO必須使處于各個象限的業(yè)務(wù)組合保持平衡，避免成為現(xiàn)金的凈使用者或現(xiàn)金的凈生產(chǎn)者。矩陣是在公司不得不進行內(nèi)部自我融資的假設(shè)下給出的，如果資本市場有效的話，這一假設(shè)不具有合理性。經(jīng)營層戰(zhàn)略經(jīng)營層（競爭性）戰(zhàn)略：競爭戰(zhàn)略也稱事業(yè)部戰(zhàn)略，或者是分公司戰(zhàn)略，是在企業(yè)公司戰(zhàn)略指導(dǎo)下，各個戰(zhàn)略事業(yè)單位制定的部門戰(zhàn)略，是公司戰(zhàn)略之下的子戰(zhàn)略。競爭戰(zhàn)略主要研究的是產(chǎn)品和服務(wù)在市場上的競爭問題，對于不從事多元化的公司，公司層和經(jīng)營層戰(zhàn)略是一回事。低成本戰(zhàn)略（沃爾瑪；格蘭仕）高差異戰(zhàn)略（太平洋百貨）集中戰(zhàn)略（尼西奇；國美）經(jīng)營層戰(zhàn)略的分析方法主要是波特的競爭戰(zhàn)略分析法競爭爭優(yōu)優(yōu)勢勢成本本聚焦焦在在差異異取取勝勝成本本領(lǐng)先先差異異取勝勝聚焦焦在在低成成本本波特特的的競競爭爭戰(zhàn)戰(zhàn)略略競爭爭范范圍圍的廣廣度度以廣廣大大市場場為為目標(biāo)標(biāo)以專專門門市場場為為目標(biāo)標(biāo)特殊殊性性成本本領(lǐng)領(lǐng)先先戰(zhàn)戰(zhàn)略略20年代代的的福福特特汽汽車車低低成成本本戰(zhàn)戰(zhàn)略略德州州電電器器的的口口號號：：我我們們所所做做的的一一切切就就是是降降價價、、降降價價、、再再降降價價松下下的的““自自來來水水””哲哲學(xué)學(xué)：：保保持持低低成成本本不不僅僅可可以以獲獲得得競競爭爭優(yōu)優(yōu)勢勢，，還還可可以以刺刺激激需需求求不同同年年代代獲獲取取競競爭爭優(yōu)優(yōu)勢勢的的策策略略和和方方式式轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)換換20世紀紀的的大大部部分分年年代代：：批批量量生生產(chǎn)產(chǎn)、、大大規(guī)規(guī)模模分分銷銷20世紀紀90年代代以以后后：：重重構(gòu)構(gòu)、、削削減減規(guī)規(guī)模模以以獲獲得得動動態(tài)態(tài)的的競競爭爭優(yōu)優(yōu)勢勢獲得得成成本本領(lǐng)領(lǐng)先先優(yōu)優(yōu)勢勢方方法法降低低輸輸入入成成本本接近近原原材材料料、、零零配配件件、、人人力力、、市市場場采用用先先進進的的工工藝藝通過過戰(zhàn)戰(zhàn)略略設(shè)設(shè)計計獲獲得得低低成成本本地地位位西方方跨跨國國公公司司在在巴巴西西、、菲菲律律賓賓、、中中國國、、印印度度組組裝裝通過過價價格格策策略略擴擴大大規(guī)規(guī)模模，，從從而而獲獲得得低低成成本本地地位位根據(jù)據(jù)市市場場價價格格逆逆向向確確定定生生產(chǎn)產(chǎn)規(guī)規(guī)模模差異異化化戰(zhàn)戰(zhàn)略略如果果房房地地產(chǎn)產(chǎn)銷銷售售的的三三個個關(guān)關(guān)鍵鍵因因素素是是地地段段、、地地段段和和地地段段的的話話，，那那么么消消費費品品銷銷售售的的三三個個關(guān)關(guān)鍵鍵因因素素是是差差異異、、差差異異和和差差異異。。----可口可樂公公司董事長長差異化：企業(yè)所提供供的產(chǎn)品或或服務(wù)在行行業(yè)范圍內(nèi)內(nèi)獨具特色色差異化表現(xiàn)現(xiàn)在很多方方面：采購購、設(shè)計、、制造、出出貨、人力力資源、財財務(wù)、行銷銷、顧客服服務(wù)、咨詢詢，可以是是有形或無無形差異化不講講究時機，，比成本領(lǐng)領(lǐng)先應(yīng)用更更廣泛農(nóng)夫山泉：：演繹差異異化戰(zhàn)略品牌運營的的差異化選擇切入點點有點甜適度高價運動蓋款到發(fā)貨（廣告祈求使使人聯(lián)想到到山間的泉泉水）（以與眾不不同的千島島湖水質(zhì)作作支撐）（形象刺激購購買欲望，，突出企業(yè)業(yè)對產(chǎn)品嚴嚴謹認真的的態(tài)度）（在經(jīng)銷商商中表明企企業(yè)的自信信，也使經(jīng)經(jīng)銷商對產(chǎn)產(chǎn)品產(chǎn)生信信心，并著著力推廣））學(xué)生和運動動員課堂篇案例討論百事可樂推推出“晶瑩百事可可樂”，并以此大大做文章可口可樂該該如何應(yīng)對對？VS案例：聚焦焦戰(zhàn)略哈雷專注打打造百年摩摩托車品牌牌美國的哈雷雷—戴維遜摩托托車公司也也許是世界界上唯一一一家未刻意意下什么氣氣力就成為為傳奇性公公司的企業(yè)業(yè)。20世紀的歷史史本身就塑塑造了這一一傳奇形象象，在美國國，整個20世紀下半葉葉甚至被稱稱為“哈雷雷時代”。。2001年美國經(jīng)濟濟的陰霾并并沒有阻止止哈雷馬力力的強勁，，全年共銷銷售了234461輛各類摩托托車，提前前突破了2003年預(yù)訂的20萬輛的目標(biāo)標(biāo)，銷售收收入達到30.36億美金，比比上年增長長15.7%，利潤增長長25.9%，純利為4.3億之多。哈哈雷品牌不不僅百年不不老，而且且更顯得生生機勃勃。。為什么哈雷雷可以走過過將近一個個世紀之后后還保持著著品牌不朽朽的魅力？？有些人把把它歸結(jié)為為產(chǎn)品卓越越的品質(zhì)和和企業(yè)不斷斷聚焦戰(zhàn)略創(chuàng)新的精神神，還有些些人分析是是技術(shù)的領(lǐng)領(lǐng)先與哈雷雷的企業(yè)文文化使然。。其實，追追根溯源，，從哈雷企企業(yè)使命中中我們不難難看到，通通過細分市市場產(chǎn)品和和服務(wù)的品品牌化，在在幫助駕駛駛者實現(xiàn)夢夢想的過程程中，延續(xù)續(xù)了自己的的品牌生命命。1903年，當(dāng)21歲的威廉·S·哈雷和年僅僅20歲的阿瑟·戴維遜在一一間木窩棚棚里制造出出第一輛摩摩托車時，，他們并沒沒有想到要要把自己摩摩托車公司司發(fā)展成一一家百年老老店，只是是憑著對摩摩托車不減減的激情不不斷完善其其制造技術(shù)術(shù)，追求更更高的產(chǎn)品品品質(zhì)。正正是憑借這這一樸素的的品牌理念念，到1920年，這家公公司已經(jīng)成成為世界最最大的摩托托車生產(chǎn)商商，新款摩摩托車可以以從遍布67個國家的2000家經(jīng)銷商處處買到。到到了20世紀30年代，除了了印第安品品牌，哈雷雷已經(jīng)打敗敗美國本土土的所有對對手。1953年，在慶祝祝公司誕生生50周年之際，，哈雷不僅僅設(shè)計出來來聚焦戰(zhàn)略著名的“V”字型品牌標(biāo)標(biāo)識，延續(xù)續(xù)使用至今今，還擊敗敗了最后一一個競爭者者，成為美美國市場上上的獨唱者者。從20世紀60—70年代，哈雷雷經(jīng)歷了一一段相對持持續(xù)穩(wěn)定發(fā)發(fā)展的時期期。其中以以1969年兼并美國國機器鑄造造公司的舉舉措拉開了了哈雷品牌牌擴張的序序幕；20世紀70年代，推出出了“超級級滑翔”和和后來被稱稱為“高速速公路之王王”的“巡巡弋滑翔””，標(biāo)志著著哈雷進入入到了一個個新的階段段。20世紀80年代，哈雷雷車主俱樂樂部面世，，讓消費者者直接參與與品牌的建建立和管理理，為哈雷雷品牌培養(yǎng)養(yǎng)了無數(shù)的的鐵桿忠誠誠者。80年代末，面面臨日本產(chǎn)產(chǎn)品低價的的挑戰(zhàn)，哈哈雷借客戶戶對品牌的的忠誠和對對產(chǎn)品品質(zhì)質(zhì)的改進，，又從日本本人手中奪奪回了失去去的市場。。1993年慶祝自己己90周年誕辰之之際，哈雷雷又創(chuàng)造了了新紀錄—有10萬哈雷摩托托車用戶，，乘駕6萬摩托車舉舉行游行活活動，舉辦辦了聲勢浩浩大的哈雷雷家族成員員大聚會。。職能層戰(zhàn)略略職能戰(zhàn)略(FunctionalStrategy)：是為貫徹徹、實施和和支持公司司戰(zhàn)略與競競爭戰(zhàn)略而而在企業(yè)特特定的職能能管理領(lǐng)域域制定的戰(zhàn)戰(zhàn)略。職能能戰(zhàn)略的重重點是提高高企業(yè)資源源的利用效效率，使企企業(yè)資源的的利用效率率最大化。。職能戰(zhàn)略略一般可分分為：營銷戰(zhàn)略；人人事戰(zhàn)略；財財務(wù)戰(zhàn)略；生產(chǎn)戰(zhàn)略；研研發(fā)戰(zhàn)略；公公關(guān)戰(zhàn)略職能層的戰(zhàn)略略要圍繞公司司層與經(jīng)營層層戰(zhàn)略展開。。Identifytheorganization’scurrentmission,objectives,andstrategiesAnalyzetheenvironmentIdentifytheopportunitiesandthreatsAnalyzetheorganization’sresourcesIdentifystrengthsandweaknessesFormulatestrategiesImplementstrategiesEvaluateresultsSWOTAnalysis23678541（三）戰(zhàn)略管管理過程識別組織使命命目標(biāo)戰(zhàn)略分析環(huán)境分析資源識別優(yōu)勢和劣劣勢識別機會和威威脅制定戰(zhàn)略實施戰(zhàn)略評價結(jié)果二、決策概念：決策是為了達達到一定的目目標(biāo)，從兩個個或多個可行行方案中選擇擇一個合理方方案的分析和和判斷過程。。討論：經(jīng)濟不景氣，，裁員還是降降薪？23海爾的騰飛國內(nèi)最大的家家電生產(chǎn)企業(yè)業(yè)多元化國際化化經(jīng)營的著名名企業(yè)集團榮獲美國優(yōu)質(zhì)質(zhì)服務(wù)科學(xué)協(xié)協(xié)會頒發(fā)的五五星鉆石獎，，亞洲第一家家獲此殊榮的的家電企業(yè)。。中國唯一入選選全球“最受受尊重企業(yè)””被收入哈佛教教學(xué)案例的中中國企業(yè)。下一頁走進管理24名牌戰(zhàn)略——多元化戰(zhàn)略——國際化戰(zhàn)略多元化戰(zhàn)略的的成功典型單一產(chǎn)品——電冰箱制冷產(chǎn)品——冰柜、空調(diào)白色家電——制冷、洗衣機機、微波爐、、熱水器等全部家電——白色家電、黑黑色家電進軍知識產(chǎn)業(yè)業(yè)海爾戰(zhàn)略發(fā)展展三階段走進管理25海爾多元化特特點以質(zhì)量帶管理理、以服務(wù)促促銷售穩(wěn)扎穩(wěn)打、步步步為營，根根據(jù)相關(guān)性進進入新行業(yè)不打無把握之之仗進入方式多樣樣化基礎(chǔ)是不斷提提高的管理和和品牌能力。。國際市場戰(zhàn)略略——先難后易走進管理261991年春，珠海巨巨人新技術(shù)公公司誕生時，，史玉柱宣布布：“巨人要成為中中國的IBM，東方的巨人人”。然而，僅僅僅6年之久，即1996年底，巨人集集團的資金鏈鏈斷裂，巨人人集團陷入停停產(chǎn)倒閉的困困境。巨人集團的興興衰與史玉柱柱走進管理27史玉柱傳奇史玉柱和他的的巨人集團是是迄今為止惟惟一經(jīng)歷了大大起———大落———又大起這樣一一個完整過程程的著名企業(yè)業(yè)和企業(yè)家。。史玉柱集“最著名的成功功者”、“最著名的失敗敗者”、“最著名的東山山再起者”三者于一身，，是中國企業(yè)業(yè)起死回生的的活的標(biāo)本，，這樣典型的的案例即使在在世界經(jīng)濟的的歷史長河中中也不多見，，成為一切創(chuàng)創(chuàng)業(yè)者、成功功者、失敗者者、研究者、、學(xué)習(xí)者、關(guān)關(guān)心者、歷史史記錄者們探探索的對象，，成為一筆寶寶貴的社會財財富。走進管理28兩上“敗筆”從輝煌走向低低谷耗資12億元巨人大廈廈的開發(fā)是一一個個人狂熱熱的典型之作作，單憑巨人人集團的實力力，根本無法法承接這項浩浩大的工程，，而且更令人人瞠目結(jié)舌的的是，大廈從從1994年2月動工到1996年7月，史玉柱竟竟未申請過一一分錢銀行貸貸款，全憑自自有資金和賣賣樓花的錢支支撐。進入生物工程程領(lǐng)域是史玉玉柱的第二敗敗筆。整個生生物工程出現(xiàn)現(xiàn)全面虧損，，債權(quán)債務(wù)相相抵凈虧5000萬元。29巨人的失敗原原因一是決策失誤誤，攤子鋪得得太大；二管理不善，，缺乏科學(xué)決策策體系和權(quán)力力約束機制三是缺乏資本本運作的的經(jīng)驗，，不能有有效地利利用財務(wù)務(wù)杠桿管理不善善，經(jīng)營營失控。。走進管理理一成一敗敗兩個案案例說明明了企業(yè)業(yè)的成敗敗在于科科學(xué)的管管理，在在于正確確的戰(zhàn)略略。戰(zhàn)略略決策關(guān)關(guān)系到企企業(yè)發(fā)展展方向，，是企業(yè)業(yè)成敗的的關(guān)鍵。。1、忽視外外部市場場經(jīng)濟環(huán)環(huán)境出現(xiàn)現(xiàn)的轉(zhuǎn)折折性變化化，“逆逆勢而為為”導(dǎo)致致決策失失誤。。。2、對行業(yè)業(yè)發(fā)展方方向判斷斷失誤。。3、個人經(jīng)經(jīng)驗的局局限性導(dǎo)導(dǎo)致決策策失誤。。評論論1、決策類類型按問題在在組織中中的地位位戰(zhàn)略決策策（組織織與環(huán)境境）與戰(zhàn)戰(zhàn)術(shù)決策策（內(nèi)部部力量））按問題重重復(fù)程度度：程序化決決策與非非程序化化決策（（啤酒游游戲）按后果發(fā)發(fā)生的可可能性大大小確定型決決策、風(fēng)風(fēng)險性決決策、非非確定型型決策2、決策的的基本程程序識別問題確定目標(biāo)擬定方案選擇方案執(zhí)行決策策反饋信息息監(jiān)督步驟細節(jié)案例1、識別問題出現(xiàn)某些問題（可能是正面也可能是負面）必須作出決策工廠經(jīng)理發(fā)現(xiàn)員工流失率提高了5%2、提出備選方案明顯或創(chuàng)造性的方案，一般來說，決策越重要方案應(yīng)越多提高工資、增加福利或改變招聘標(biāo)準(zhǔn)3、評估方案每個選擇方案的可行性、滿意程度和結(jié)果提高福利不現(xiàn)實，提高工資或改變招聘條件符合要求4、選擇最佳方案考慮所有環(huán)境因素，選擇最合適的方案改變招聘條件需要很長時間，應(yīng)當(dāng)提高工資5、實施選擇的方案在組織系統(tǒng)內(nèi)實施選擇的方案需要取得公司總部的批準(zhǔn)，人力資源部需要新的工資結(jié)構(gòu)6、事后跟蹤和評價在未來一個時間，經(jīng)理應(yīng)當(dāng)跟蹤方案實施結(jié)果6個月后，工廠經(jīng)理發(fā)現(xiàn)員工流失率恢復(fù)到以前水平3、決策的的準(zhǔn)則古典決策策模式假假設(shè)：決策者掌掌握決策策環(huán)境和和可能選選擇的全全部信息息決策者可可以有效效消除不不確定性性，獲得得確定的的決策環(huán)環(huán)境決策者能能夠有邏邏輯和理理性地評評估決策策環(huán)境的的各個方方面西蒙認為為應(yīng)當(dāng)用用“令人滿意意準(zhǔn)則”代替“最優(yōu)化準(zhǔn)準(zhǔn)則”，因為絕絕對理性性即最優(yōu)優(yōu)化是做做不到的的。有限理性性信息不完完備滿意完全理性性與有限限理性的的區(qū)別完全理性有限理性提出問題確定一個重要的、相關(guān)的組織問題確定一個反映管理者利益和背景的問題確定決策標(biāo)準(zhǔn)

確定所有的標(biāo)準(zhǔn)

確定有限的一套標(biāo)準(zhǔn)給標(biāo)準(zhǔn)分配權(quán)重

評價所有標(biāo)準(zhǔn)建立一個簡單的評價模型并對標(biāo)準(zhǔn)排序制定方案

創(chuàng)造性地制定廣泛的各種方案

制定有限的一系列相似方案

分析方案依據(jù)決策標(biāo)準(zhǔn)和重要性評價所有方案依據(jù)決策標(biāo)準(zhǔn)一次一個的評價方案選擇方案最大化決策滿意決策實施方案所有組織成員接受此方案會影響決策的接受和執(zhí)行評價客觀評價決策成果評價者參雜個人利益4、決策能能力的提提高克服心理理障礙優(yōu)柔寡斷斷、急于于求成、、驕、躁躁學(xué)會處理理錯誤的的決策：：防止“承諾升級級”承諾升級級(Escalationofcommitment)：決策者者進一步步增加對對先期行行動的資資源投入入，以試試圖證明明起初的的決策是是正確的的。正確的做做法：承承認——檢查——調(diào)整——改正把握時機機：審時時度勢正確處理理信息不輕信、、相信而而不迷信信專家和和數(shù)據(jù)、、不求全全責(zé)備、、兼聽則則明、動動態(tài)時效效觀念5、定性決決策方法法定性決策策方法，，是一種種直接利利用決策策者本人人或有關(guān)關(guān)專家的的智慧來來進行決決策的方方法?！敖?jīng)驗判斷斷法”，決策者者根據(jù)已已有的歷歷史資料料和現(xiàn)實實資料，，依靠個個人經(jīng)驗驗和綜合合分析能能力，對對決策對對象的未未來發(fā)展展變化趨趨勢做出出判斷。。具體形式式德爾菲法法頭腦風(fēng)暴暴法集合意見見法名義群體體法1.德爾菲法法(DalphiMethod)：蘭德公司司40年代代末末（1）確確定定問問題題，，發(fā)發(fā)放放問問卷卷（（15人以以上上的的專專家家（2）獨獨立立、、匿匿名名完完成成問問卷卷（3）編編輯輯問問卷卷結(jié)結(jié)果果（4）匯匯總總歸歸納納后后的的結(jié)結(jié)果果反反饋饋給給成成員員（5）重重新新提提出出方方案案（（激激發(fā)發(fā)新新方方案案或或改改變變舊舊觀觀點點））（6）重重復(fù)復(fù)前前幾幾步步，，直直到到意意見見基基本本一一致致。。德爾爾菲菲法法目目的的是是使使多多數(shù)數(shù)專專家家的的意意見見趨趨向向集集中中，，同同時時讓讓做做出出極極端端答答案案的的專專家家負負責(zé)責(zé)說說明明自自己己的的意意見見。。缺點點：：受受專專家家組組的的主主觀觀制制約約，，依依靠靠直直觀觀判判斷斷，，缺缺乏乏嚴嚴格格的的論論證證。。2.頭腦腦風(fēng)風(fēng)暴暴法法（BrainStorming）：：奧斯斯本本1939年開動動腦腦筋筋、、互互相相啟啟發(fā)發(fā)、、集集思思廣廣義義四原原則則：：勿勿評評優(yōu)優(yōu)劣劣；；大大膽膽創(chuàng)創(chuàng)新新；；暢暢所所欲欲言言；；集集思思廣廣益益5-12人；；60-120分鐘鐘；；主主持持人人提提出出問問題題，，參參加加人人充充分分發(fā)發(fā)表表意意見見；；創(chuàng)創(chuàng)造造平平等等莊莊重重的的氣氣氛氛，，不不許許對對別別人人設(shè)設(shè)想想進進行行討討論論，，不不許許私私下下交交換換看看法法。。頭腦腦風(fēng)風(fēng)暴暴法法強強調(diào)調(diào)集集體體思思維維，，適適用用于于明明確確簡簡單單的的問問題題，，該該方方法法鑒鑒別別與與評評價價意意見見的的工工作作量量大大。。3.集合合意意見見法法:將有有關(guān)關(guān)人人員員集集中中在在一一起起討討論論，，每每人人提提出出自自己己的的意意見見，，由由決決策策者者集集中中，，并并根根據(jù)據(jù)每每個個人人的的身身份份、、工工作作性性質(zhì)質(zhì)、、發(fā)發(fā)表表意意見見權(quán)權(quán)威威大大小小等等因因素素，，對對各各種種意意見見進進行行分分析析整整理理，，最最后后匯匯總總成成一一個個集集體體意意見見作作為為結(jié)結(jié)果果。。缺點點：：容容易易受受權(quán)權(quán)威威影影響響4.名義義群群體體法法：：在制制定定決決策策過過程程中中限限制制討討論論，，故故稱稱“名義義群群體體”。（1）集合合在在一一起起獨獨立立寫寫下下看看法法（2）交上上來來表表述述自自己己的的看看法法并并記記錄錄在在黑黑板板上上（3）開始討討論，，弄清清每個個想法法，并并評價價。（4）每個成成員對對所有有想法法排隊隊，綜綜合排排序最最高者者為最最終方方案。。6、定量量決策策方法法定量決決策方方法，，是運運用數(shù)數(shù)學(xué)的的決策策方法法，其其核心心是把把同決決策有有關(guān)的的變量量與變變量、、變量量與目目標(biāo)之之間的的關(guān)系系，用用數(shù)學(xué)學(xué)關(guān)系系表示示，即即建立立數(shù)學(xué)學(xué)模型型。確定型型決策策、不不確定定型決決策、、風(fēng)險險型決決策1.確定型型決策策：量本利利分析析法（（保本本分析析或盈盈虧平平衡分分析法法）：：通過分分析產(chǎn)產(chǎn)品成成本（（費用用）、、產(chǎn)量量（銷銷售量量）和和銷售售利潤潤三個個變量量之間間的關(guān)關(guān)系，，掌握握盈虧虧變化化的臨臨界點點（保保本點點），，掌握握盈虧虧變化化的規(guī)規(guī)律，，指導(dǎo)導(dǎo)企業(yè)業(yè)選擇擇能夠夠以最最小的的生產(chǎn)產(chǎn)成本本生產(chǎn)產(chǎn)最多多產(chǎn)品品并可可以是是企業(yè)業(yè)獲得得最大大利潤潤的經(jīng)經(jīng)營方方案。。。盈虧平平衡時時：收收入=成本=固定成成本+變動成成本X*P=F+C=F+X*Cv推出X0=F/P-Cv（保本本產(chǎn)量量）F為固定定成本本；P為銷售售單價價；Cv為單位位變動動成本本；X0為盈虧虧平衡衡時的的產(chǎn)量量。S0=F/1-Cv/P（保本本銷售售額））S0為盈虧虧平衡衡時的的銷售售額，，其他他同上上式。。盈利區(qū)區(qū)虧損區(qū)區(qū)Y成本（（銷售售收入入）X產(chǎn)量（（銷量量）銷售收收入線線BC總成本本線固定費費用盈虧平平衡點點ED固定成成本線線可變成成本線線X0例：某某企業(yè)業(yè)計劃劃明年年生產(chǎn)產(chǎn)某種種產(chǎn)品品，售售價為為1000元，銷銷售量量為48000臺，固固定費費用3200萬元，，變動動費用用2400萬元，，求盈虧平平衡點點產(chǎn)量量？解：2.風(fēng)險型型決策策決策樹樹法?構(gòu)成（（三點點兩枝枝）：決策點點：代代表最最后的的方案案選擇擇自然狀狀態(tài)結(jié)結(jié)點：：代代表表方案案將會會遇到到的不不同狀狀態(tài)結(jié)果點點：代代表每每一種種狀態(tài)態(tài)所得得到的的結(jié)果果方案枝枝：由由決策策點引引出的的線段段，連連接決決策點點和狀狀態(tài)點點，每每一線線段代代表一一個方方案。。狀態(tài)（概概率）枝枝：由狀狀態(tài)點引引出的線線段，連連接狀態(tài)態(tài)點和結(jié)結(jié)果點。。每一線線段代表表一種狀狀態(tài)。?步驟：（1）繪圖；；（2）計算期期望值；；（3）剪枝決決策最大期望望收益準(zhǔn)準(zhǔn)則：設(shè)益損值值表為（（aij)m×n,aij為第i個方案在在第j個狀態(tài)下下的益損損值，各各狀態(tài)發(fā)發(fā)生的概概率為p，則為第第i個方案的的收益值值為：選最大的的期望收收益值，，作為首首選方案案單級決策策首先畫出出決策樹樹（見圖圖），并并把原始始數(shù)據(jù)標(biāo)標(biāo)在上面面。決策策樹是由由左→右右即由粗粗→細逐逐步畫出出的。畫畫出決策策樹后，，再由右右→左，，計算各各策略節(jié)節(jié)點的期期望效益益值，并并標(biāo)在相相應(yīng)的策策略節(jié)點點上。最最后根據(jù)據(jù)最大期期望效益益值準(zhǔn)則則，對決決策節(jié)點點上的各各個方案案進行比比較、選選擇，并并把決策策結(jié)果標(biāo)標(biāo)在圖上上。圖中中益損值值的單位位為萬元元。決策d1d2d3銷路好銷路一般般銷路差銷路好銷路好銷路一般般銷路一般般銷路差銷路差P（S1）=0.3P（S1）=0.3P