戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)概述

第九章戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)學(xué)習(xí)目標(biāo)學(xué)習(xí)本章后，你應(yīng)該能夠：理解企業(yè)戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)的關(guān)系；了解企業(yè)的規(guī)模、企業(yè)的外部環(huán)境與企業(yè)的技術(shù)條件對(duì)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的影響；分析幾種典型的組織結(jié)構(gòu)，識(shí)別出他們各自的優(yōu)缺點(diǎn)及所適應(yīng)的戰(zhàn)略條件。第一節(jié)戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)的關(guān)系組織結(jié)構(gòu)可以簡(jiǎn)單定義為組織中各種勞動(dòng)分工與協(xié)調(diào)方式的總和，它規(guī)定著組織內(nèi)部各個(gè)組成單位的任務(wù)，職責(zé)，權(quán)利和相互關(guān)系。四個(gè)關(guān)鍵組成部分：整個(gè)組織的任務(wù)與職責(zé)在個(gè)人及部門(mén)間劃分；正式報(bào)告關(guān)系，包括等級(jí)層次和控制幅度個(gè)人匯成部門(mén)，部門(mén)匯成整個(gè)組織的聚集情況縱向和橫向上確保有效溝通，協(xié)調(diào)和一體化的體系德魯克對(duì)組織結(jié)構(gòu)變化的看法

德魯克指出，自現(xiàn)代工商企業(yè)興起以來(lái)，也就是在美國(guó)內(nèi)戰(zhàn)和普法戰(zhàn)爭(zhēng)之后，組織在觀念和結(jié)構(gòu)上有兩個(gè)主要的發(fā)展變化。第一個(gè)變化是在1895年—1905年這10年間發(fā)生的，即管理權(quán)和所有權(quán)分開(kāi)，管理從此成為獨(dú)立的工作和任務(wù)。這首先發(fā)生在德國(guó)。

當(dāng)時(shí)，德國(guó)最重要的銀行是德意志銀行，該銀行的創(chuàng)始人和首腦是喬治·西門(mén)子。西門(mén)子的表弟韋納，曾經(jīng)創(chuàng)辦了一個(gè)電子儀器公司，但韋納的兒子和繼承人不善經(jīng)營(yíng)，使公司幾近倒閉。西門(mén)子公司威脅說(shuō)，要取消給公司的貸款，除非韋納家族把管理權(quán)交給專(zhuān)業(yè)人士。這使西門(mén)子最終挽救了電子儀器公司。不久之后，J．P．摩根、卡耐基和洛克菲勒公司，在對(duì)美國(guó)鐵路和工業(yè)進(jìn)行大面積重組的時(shí)候也采用了這種方法。第二個(gè)變化發(fā)生在20年之后，即現(xiàn)代公司制的誕生。這起源于皮埃爾·杜邦20世紀(jì)初對(duì)家族公司的重建，幾年后又在阿爾弗雷德·斯隆改造公用汽車(chē)公司的過(guò)程中得到延續(xù)。這也就是今天的“命令—支配型”組織，它強(qiáng)調(diào)分權(quán)、中央?yún)⒅\隊(duì)伍、人事管理、全面預(yù)算和控制系統(tǒng)，并嚴(yán)格區(qū)分戰(zhàn)略層次和運(yùn)作層次。這個(gè)變化在本世紀(jì)50年代早期通過(guò)電氣的重組中達(dá)到頂峰，使得現(xiàn)代公司的模式區(qū)域完美，并被世界上大多數(shù)企業(yè)（包括日本企業(yè)）所采用。

現(xiàn)在我們面臨著第三個(gè)變化：從部門(mén)分工的“命令—支配型”組織走向?qū)＜倚〗M的信息型組織。我們可以預(yù)見(jiàn)這樣的組織將是什么樣，盡管這種遇見(jiàn)還不那么清晰。最棘手的問(wèn)題可能是高層管理人員的補(bǔ)充、培養(yǎng)與測(cè)試。這是一個(gè)古老而又要害的兩難命題，也是過(guò)去40年大企業(yè)廣泛接受分權(quán)的主要原因。在這些企業(yè)中，存在著大量的中層管理職位，用來(lái)培養(yǎng)和測(cè)試后備人才，所以，要填補(bǔ)一個(gè)高級(jí)管理職位的空缺，會(huì)有許多人才可供選擇。有效實(shí)施戰(zhàn)略的一個(gè)重要方面：戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)相聯(lián)系，建立適宜的組織結(jié)構(gòu)，以使其與戰(zhàn)略相匹配。匹配程度最終影響企業(yè)的績(jī)效。戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)的關(guān)系錢(qián)德勒的研究1.數(shù)量擴(kuò)大戰(zhàn)略階段工業(yè)發(fā)展初期，企業(yè)的外部環(huán)境比較穩(wěn)定。此時(shí)，企業(yè)只要擴(kuò)大生產(chǎn)數(shù)量，提高生產(chǎn)效率，便可以獲得高額的利潤(rùn)。因此在這種情況下企業(yè)采用的是數(shù)量擴(kuò)大戰(zhàn)略，即在一個(gè)地區(qū)內(nèi)擴(kuò)大企業(yè)產(chǎn)品和服務(wù)的數(shù)量。企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)比較簡(jiǎn)單，往往只需要設(shè)立一個(gè)執(zhí)行單純生產(chǎn)或銷(xiāo)售任務(wù)的辦公室。2.地區(qū)擴(kuò)散戰(zhàn)略階段隨著工業(yè)化的進(jìn)一步發(fā)展，企業(yè)向其他地區(qū)擴(kuò)張。那么此時(shí)的組織結(jié)構(gòu)就是，總部與部門(mén)的組織結(jié)構(gòu)，它們管理各個(gè)地區(qū)的經(jīng)營(yíng)單位。3.縱向一體化戰(zhàn)略階段隨著企業(yè)發(fā)展競(jìng)爭(zhēng)日益激烈，為了減少競(jìng)爭(zhēng)，企業(yè)自己希望擁有一部分原材料的生產(chǎn)能力，或者自己的分銷(xiāo)渠道。于是產(chǎn)生了縱向一體化的戰(zhàn)略。組織結(jié)構(gòu)：中心辦公室機(jī)構(gòu)和多部門(mén)的組織機(jī)構(gòu)。各部門(mén)之間存在很強(qiáng)的加工或銷(xiāo)售的依賴(lài)性，在生產(chǎn)過(guò)程中存在著內(nèi)在的聯(lián)系。4.多樣化戰(zhàn)戰(zhàn)略階段工業(yè)發(fā)展成熟熟期之后，企企業(yè)為了規(guī)避避各種風(fēng)險(xiǎn)，，進(jìn)而開(kāi)發(fā)與與原有產(chǎn)品毫毫無(wú)關(guān)聯(lián)的新新產(chǎn)品，采取取多樣化戰(zhàn)略略。組織結(jié)構(gòu)：公公司本部與事事業(yè)部相結(jié)合合的組織結(jié)構(gòu)構(gòu)格局。各事事業(yè)部之間不不存在工藝性性等方面的一一體化的聯(lián)系系。吉爾布萊森和和卡贊佳的研研究適宜的組織結(jié)結(jié)構(gòu)具有競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。當(dāng)企企業(yè)采取非相相關(guān)多樣化的的戰(zhàn)略之后，，公司的組織織結(jié)構(gòu)從職能能式的結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)向事業(yè)部式式的結(jié)構(gòu)，公公司的報(bào)酬率率增加。即組組織結(jié)構(gòu)應(yīng)當(dāng)當(dāng)服從于戰(zhàn)略略。吉爾布萊森和和卡贊佳的指指導(dǎo)原則：1.單一業(yè)務(wù)務(wù)和主導(dǎo)業(yè)務(wù)務(wù)的公司應(yīng)當(dāng)當(dāng)按照職能式式的結(jié)構(gòu)來(lái)組組織2.相關(guān)產(chǎn)品品或者服務(wù)多多樣化的公司司應(yīng)使用事業(yè)業(yè)部的結(jié)構(gòu)3.非相關(guān)產(chǎn)產(chǎn)品或者服務(wù)務(wù)多樣化的公公司，應(yīng)當(dāng)組組成復(fù)合或者者控股公司的的結(jié)構(gòu)事業(yè)部：是指指以某個(gè)產(chǎn)品品、地區(qū)或顧顧客為依據(jù)，，將相關(guān)的研研究開(kāi)發(fā)、采采購(gòu)、生產(chǎn)、、銷(xiāo)售等部門(mén)門(mén)結(jié)合成一個(gè)個(gè)相對(duì)獨(dú)立單單位的組織結(jié)結(jié)構(gòu)形式。它它表現(xiàn)為，在在總公司領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)下設(shè)立多個(gè)個(gè)事業(yè)部，各各事業(yè)部有各各自獨(dú)立的產(chǎn)產(chǎn)品或市場(chǎng)，，在經(jīng)營(yíng)管理理上有很強(qiáng)的的自主性，實(shí)實(shí)行獨(dú)立核算算，是一種分分權(quán)式管理結(jié)結(jié)構(gòu)。事業(yè)部制結(jié)構(gòu)構(gòu)最早起源于于美國(guó)的通用用汽車(chē)公司。。20世紀(jì)20年代初，，通用汽車(chē)公公司合并收買(mǎi)買(mǎi)了許多小公公司，企業(yè)規(guī)規(guī)模急劇擴(kuò)大大，產(chǎn)品種類(lèi)類(lèi)和經(jīng)營(yíng)項(xiàng)目目增多，而內(nèi)內(nèi)部管理卻很很難理順。當(dāng)當(dāng)時(shí)擔(dān)任通用用汽車(chē)公司常常務(wù)副總經(jīng)理理的P.斯隆隆參考杜邦化化學(xué)公司的經(jīng)經(jīng)驗(yàn)，以事業(yè)業(yè)部制的形式式于1924年完成了對(duì)對(duì)原有組織的的改組，使通通用汽車(chē)公司司的整頓和發(fā)發(fā)展獲得了很很大的成功，，成為實(shí)行事事業(yè)部制的典典型，因而事事業(yè)部制又稱(chēng)稱(chēng)“斯隆模型型”。優(yōu)點(diǎn)：1、事業(yè)部作作為利潤(rùn)中心心，易于評(píng)價(jià)價(jià)，指導(dǎo)企業(yè)業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略略決策。2、按產(chǎn)品劃劃分事業(yè)部，，有利于提高高勞動(dòng)生產(chǎn)率率和企業(yè)經(jīng)濟(jì)濟(jì)效益。3、各事業(yè)部部之間可以有有比較、有競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)。由此而而增強(qiáng)企業(yè)活活力，促進(jìn)企企業(yè)的發(fā)展。。4、各事業(yè)部部自主經(jīng)營(yíng)，，責(zé)任明確。。缺點(diǎn)：事業(yè)部部的相對(duì)獨(dú)立立，對(duì)一些原原本共性的資資源的利用，，也帶來(lái)了負(fù)負(fù)面的影響。。產(chǎn)生了“內(nèi)內(nèi)耗”管理者的戰(zhàn)略略選擇規(guī)范著著組織結(jié)構(gòu)的的形式；只有使結(jié)構(gòu)與與戰(zhàn)略相匹配配，才能成功功地實(shí)現(xiàn)企業(yè)業(yè)的目標(biāo)；組織結(jié)構(gòu)抑制制著戰(zhàn)略。與與戰(zhàn)略不相適適應(yīng)的組織結(jié)結(jié)構(gòu)，將會(huì)成成為限制、阻阻礙戰(zhàn)略發(fā)揮揮其應(yīng)有作用用的巨大力量量；一個(gè)企業(yè)如果果在組織結(jié)構(gòu)構(gòu)上沒(méi)有重大大的改變，則則很少能在實(shí)實(shí)質(zhì)上改變當(dāng)當(dāng)前的戰(zhàn)略。。戰(zhàn)略的前導(dǎo)性性和組織結(jié)構(gòu)構(gòu)的滯后性戰(zhàn)略前導(dǎo)性：：戰(zhàn)略變化快快于組織結(jié)構(gòu)構(gòu)的變化。由由于企業(yè)環(huán)境境變化提供新新的機(jī)會(huì)和需需求，戰(zhàn)略做做出反應(yīng)以尋尋求經(jīng)濟(jì)效益益的增長(zhǎng)。組織結(jié)構(gòu)的滯滯后性：組織織結(jié)構(gòu)的變化化慢于戰(zhàn)略的的改變。原因因一：結(jié)構(gòu)的的交替有一個(gè)個(gè)過(guò)程。原因因二：舊的組組織結(jié)構(gòu)都有有一定的慣性性，主要來(lái)自自經(jīng)理人員的的抵制，由于于對(duì)原有的組組織結(jié)構(gòu)都已已經(jīng)熟悉，習(xí)習(xí)慣，運(yùn)用自自如。第二節(jié)組織織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的的隨機(jī)制宜理理論很多學(xué)者都承承認(rèn)，任何一一種組織機(jī)構(gòu)構(gòu)都不能使用用于所有的情情況，也不存存在普遍的最最好的組織方方式。企業(yè)規(guī)模、發(fā)發(fā)展階段與組組織結(jié)構(gòu)一.加農(nóng)的五階段段發(fā)展模型1.創(chuàng)業(yè)階段：企企業(yè)是小型的的，單一產(chǎn)品品的公司，基基本上由一個(gè)個(gè)人來(lái)管理。。2.職能發(fā)展階段段：企業(yè)仍是是單一產(chǎn)品，，但其規(guī)模和和經(jīng)營(yíng)區(qū)域擴(kuò)擴(kuò)大了。隨著著企業(yè)的成長(zhǎng)長(zhǎng)，企業(yè)及其其管理都變的的更為復(fù)雜。。3.分權(quán)階段段：此時(shí)企業(yè)業(yè)不再具有單單一產(chǎn)品線，，具有多種產(chǎn)產(chǎn)品。4.參謀激增增階段：增加加企業(yè)的一級(jí)級(jí)參謀，以幫幫助最高管理理者加強(qiáng)對(duì)小小企業(yè)的計(jì)劃劃和控制。5.再集權(quán)階階段：采用再再集權(quán)的辦法法來(lái)解決分權(quán)權(quán)階段和參謀謀激增階段所所出現(xiàn)的問(wèn)題題。圖10-1擴(kuò)大了的發(fā)展階段模型戰(zhàn)略導(dǎo)致新結(jié)構(gòu)美國(guó)企業(yè)的主導(dǎo)性發(fā)展道路注：簡(jiǎn)單企業(yè)簡(jiǎn)單的職能式企業(yè)通過(guò)收購(gòu)或兼并的復(fù)合多樣化發(fā)展多部門(mén)公司世界性的控股公司控股公司世界性的跨國(guó)公司集中化的職能式企業(yè)世界性的職能式企業(yè)收購(gòu)不相關(guān)的企業(yè)鞏固內(nèi)部發(fā)展相關(guān)多樣化收購(gòu)不相關(guān)業(yè)務(wù)的發(fā)展鞏固內(nèi)部發(fā)展國(guó)際擴(kuò)張相關(guān)多樣化利用規(guī)模經(jīng)濟(jì)相關(guān)多樣化的內(nèi)部增長(zhǎng)方式縱向一體化企業(yè)規(guī)模對(duì)組組織結(jié)構(gòu)三個(gè)個(gè)方面的影響響1.規(guī)范化程程度：企業(yè)規(guī)規(guī)模擴(kuò)大，大大型企業(yè)依賴(lài)賴(lài)于條例，程程序和文件來(lái)來(lái)實(shí)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化化和眾多部門(mén)門(mén)和雇員的控控制，因此需需要較高的規(guī)規(guī)范化。2.分權(quán)程度度：大規(guī)模的的企業(yè)，其人人員和部門(mén)很很多，因此需需要較多的分分權(quán)。小規(guī)模模企業(yè)相反。。3.復(fù)雜性：：主要指等級(jí)級(jí)層次的數(shù)量量和部門(mén)或者者事業(yè)部的數(shù)數(shù)量。規(guī)模越越大需要解決決的問(wèn)題越多多，伴隨著更更多的專(zhuān)業(yè)化化部門(mén)。企業(yè)環(huán)境和組組織結(jié)構(gòu)伯恩斯和斯托托克的研究將組織結(jié)構(gòu)分分成兩種：機(jī)機(jī)械系統(tǒng)和有有機(jī)系統(tǒng)。機(jī)械系統(tǒng)：職職責(zé)界限明確確，工作程序序精確，責(zé)權(quán)權(quán)關(guān)系固定等等。有機(jī)系統(tǒng)：工工作程序不正正規(guī)，強(qiáng)調(diào)適適應(yīng)性，更多多的實(shí)行參與與制等。企業(yè)環(huán)境與組組織結(jié)構(gòu)表10-2環(huán)境與組織結(jié)結(jié)構(gòu)的對(duì)應(yīng)關(guān)關(guān)系環(huán)境超系統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)系統(tǒng)機(jī)械系統(tǒng)有機(jī)系統(tǒng)一般性質(zhì)可預(yù)測(cè)性界限關(guān)系平靜的肯定的，確定的比較封閉。較少的限定的成員（銷(xiāo)售、采購(gòu)等）。固定的和明確劃分的動(dòng)亂的不肯定的，未明確的較開(kāi)放的。很多與外界有關(guān)系的成員。變化的和未經(jīng)明確劃分的技術(shù)與組織結(jié)結(jié)構(gòu)伍德沃德的觀觀點(diǎn)三種生產(chǎn)技術(shù)術(shù)方法：?jiǎn)渭蛘咝∨苛康纳a(chǎn)（顧顧客定制的產(chǎn)產(chǎn)品）；大規(guī)規(guī)模或者大批批量生產(chǎn)（如如裝配線式的的生產(chǎn)）；連連續(xù)性生產(chǎn)（（化工或者煉煉油廠）管理層次的數(shù)數(shù)目隨著技術(shù)術(shù)復(fù)雜性的提提高而增加如果使用前面面所述的有機(jī)機(jī)系統(tǒng)和機(jī)械械系統(tǒng)的定義義，則在采用用單件或連續(xù)續(xù)性生產(chǎn)方法法的企業(yè)中，，有機(jī)系統(tǒng)占占優(yōu)勢(shì)；在采采用大規(guī)?；蚧虼罅可a(chǎn)方方式的企業(yè)中中，機(jī)械系統(tǒng)統(tǒng)占優(yōu)勢(shì)在技術(shù)復(fù)雜性性和企業(yè)的規(guī)規(guī)模之間，沒(méi)沒(méi)有發(fā)現(xiàn)顯著著的關(guān)系管理人員和監(jiān)監(jiān)督人員占總總?cè)藛T的比重重將隨技術(shù)復(fù)復(fù)雜性程度的的提高而增大大第三節(jié)組織結(jié)結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的原原則馬克斯-韋伯認(rèn)為，合合理化-法律化這種組組織形態(tài)是以以官僚組織的的形式出現(xiàn)的的。所以他認(rèn)認(rèn)為官僚組織織是最有效率率的組織形式式。亨利-法約爾的組織織管理原則。。馬克斯·韋伯伯（MaxWeber,1864年4月21日－1920年6月月14日）是是同泰勒和法法約爾同一歷歷史時(shí)期，并并且對(duì)西方古古典管理理論論的確立做出出杰出貢獻(xiàn)的的德國(guó)著名社社會(huì)學(xué)家和哲哲學(xué)家。管理過(guò)程之父父法約爾1841-1925西西方古典管管理理論在法法國(guó)的最杰出出代表亨利利·法約爾（（HenryFayol）法國(guó)科科學(xué)管理專(zhuān)家家。管理學(xué)先先驅(qū)之一。1841年生生于土耳其伊伊斯坦布爾，，1925年年卒于巴黎。。早年曾為采采礦師。哈羅德?孔茨的14條原則：目標(biāo)一致原則則；效率原則則；管理寬度度原則；分級(jí)級(jí)原則；授權(quán)權(quán)原則；職責(zé)責(zé)的絕對(duì)性原原則；職權(quán)和和職責(zé)對(duì)等原原則；統(tǒng)一指指揮原則；職職權(quán)等級(jí)原則則；分工原則則；檢查職務(wù)務(wù)與業(yè)務(wù)部門(mén)門(mén)分設(shè)原則；；平衡原則；；靈活性原則則；便于領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)原則德魯克的觀點(diǎn)點(diǎn)：能夠完成工作作任務(wù)的最簡(jiǎn)簡(jiǎn)單的組織結(jié)結(jié)構(gòu)就是最優(yōu)優(yōu)的結(jié)構(gòu)。彼得斯和沃特特曼的組織設(shè)設(shè)計(jì)的三原則則（見(jiàn)下頁(yè)圖圖）圖10-2彼得斯和沃特曼的組織設(shè)計(jì)三原則破除舊習(xí)慣勢(shì)力原則穩(wěn)定性原則企業(yè)家精神原則?不斷改組?主要任務(wù)壓倒一切?試驗(yàn)性組織和單位?集中于單一方向的系統(tǒng)?簡(jiǎn)單的基本組織形式?主導(dǎo)的價(jià)值準(zhǔn)則體系（高于一切的目標(biāo)）?最小化與簡(jiǎn)單化的結(jié)合?有利于發(fā)揮企業(yè)家精神的“小就是好”的單位和機(jī)構(gòu)?小集團(tuán)或其他能解決問(wèn)題、利于實(shí)干的小組?提倡創(chuàng)業(yè)精神和實(shí)干精神考核制度的有效性差的組組織結(jié)構(gòu)癥狀狀德魯克認(rèn)為，，管理層次的的增多是一個(gè)個(gè)嚴(yán)重的弊病病。過(guò)多的管管理層次使得得協(xié)調(diào)和信息息溝通成為不不可能或者極極為困難。另一個(gè)癥狀是是過(guò)多的人出出席過(guò)多的會(huì)會(huì)議。最后是過(guò)分注注重照章辦事事，或者過(guò)分分注重解決部部門(mén)的沖突，，而有效的組組織結(jié)構(gòu)有助助于迅速解決決部門(mén)之間的的矛盾和沖突突。第四節(jié)組織織結(jié)構(gòu)類(lèi)型的的選擇職能型組織結(jié)結(jié)構(gòu)產(chǎn)品或服務(wù)型型(事業(yè)部)組織結(jié)構(gòu)區(qū)域型組織結(jié)結(jié)構(gòu)矩陣型組織結(jié)結(jié)構(gòu)職能型組織結(jié)結(jié)構(gòu)是指企業(yè)各單單位所執(zhí)行的的工作的性質(zhì)質(zhì)來(lái)構(gòu)造的。。對(duì)于多數(shù)企企業(yè)有以下的的職能：生產(chǎn)產(chǎn)，財(cái)務(wù)，市市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)，研研究與開(kāi)發(fā)等等優(yōu)點(diǎn)：職能內(nèi)內(nèi)部的專(zhuān)業(yè)化化，簡(jiǎn)化了對(duì)對(duì)管理人員和和作業(yè)人員的的培訓(xùn)過(guò)程，，提高了工作作效率。此結(jié)結(jié)構(gòu)有利于決決策權(quán)掌握在在最高管理層層手中。特別別是當(dāng)執(zhí)行例例行公事的重重復(fù)工作時(shí)，，很有效率缺點(diǎn)：會(huì)養(yǎng)養(yǎng)成忠于職守守的態(tài)度和行行為方式，往往往更重視所所在部門(mén)的目目標(biāo)，而不是是整個(gè)企業(yè)的的目標(biāo)。因因此會(huì)引起部部門(mén)之間的矛矛盾，決策過(guò)過(guò)程緩慢，難難以培養(yǎng)未來(lái)來(lái)的高管。職能型結(jié)構(gòu)的的使用條件：：1.穩(wěn)定的戰(zhàn)戰(zhàn)略環(huán)境2.例行公事事的獨(dú)立性低低的技術(shù)3.中等小型型規(guī)模企業(yè)4.企業(yè)目標(biāo)標(biāo)集中于內(nèi)部部效率，技術(shù)術(shù)事業(yè)化和產(chǎn)產(chǎn)品或服務(wù)質(zhì)質(zhì)量。廣告職能型組織結(jié)結(jié)構(gòu)總經(jīng)理市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)生產(chǎn)財(cái)務(wù)研究與開(kāi)發(fā)人事管理銷(xiāo)售市場(chǎng)研究工程制造質(zhì)量控制會(huì)計(jì)信貸產(chǎn)品或服務(wù)型型(事業(yè)部)組織結(jié)構(gòu)：就就是將生產(chǎn)和和銷(xiāo)售某類(lèi)產(chǎn)產(chǎn)品或服務(wù)所所必須的所有有活動(dòng)都集中中于一個(gè)單位位或事業(yè)部?jī)?nèi)內(nèi)。優(yōu)點(diǎn)1.可以使用專(zhuān)業(yè)業(yè)設(shè)備，協(xié)調(diào)調(diào)容易，最大大程度發(fā)揮個(gè)個(gè)人能力，有有利于實(shí)行相相關(guān)多元化戰(zhàn)戰(zhàn)略。2.培養(yǎng)和發(fā)揮團(tuán)團(tuán)體精神3.有利于培養(yǎng)高高管缺點(diǎn)：事業(yè)部部競(jìng)爭(zhēng)有損于于企業(yè)的整體體利益，設(shè)備備設(shè)施的重復(fù)復(fù)購(gòu)置，人員員配備過(guò)多和和事業(yè)部方針針不同造成浪浪費(fèi)和損害。。注意維護(hù)總總部的管理和和控制問(wèn)題。。使用條件：1.變化較大大而不確定性性為中等和很很高的環(huán)境2.大型的企企業(yè)規(guī)模3.各事業(yè)部部采用的技術(shù)術(shù)獨(dú)立性程度度較高，甚至至無(wú)關(guān)聯(lián)4.公司重視視對(duì)外作用，，適應(yīng)性和顧顧客滿意的目目標(biāo)。產(chǎn)品或服務(wù)(事業(yè)部)組織結(jié)構(gòu)總經(jīng)理事業(yè)部A事業(yè)部B事業(yè)部C市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)財(cái)務(wù)與會(huì)計(jì)生產(chǎn)制造市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)財(cái)務(wù)與會(huì)計(jì)生產(chǎn)制造市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)財(cái)務(wù)與會(huì)計(jì)生產(chǎn)制造公司職能部門(mén)門(mén)財(cái)務(wù)人力資源計(jì)劃研究與開(kāi)發(fā)法律公共關(guān)系案例80年代，海爾同同其他企業(yè)一一樣，實(shí)行的的是“工廠制制”。集團(tuán)成成立后，1996年開(kāi)始實(shí)行““事業(yè)部制””，集團(tuán)由總總部、事業(yè)本本部、事業(yè)部部、分廠四層層次組成，分分別承擔(dān)戰(zhàn)略略決策和投資資中心、專(zhuān)業(yè)業(yè)化經(jīng)營(yíng)發(fā)展展中心、利潤(rùn)潤(rùn)中心、成本本中心職能。。海爾的事業(yè)部部制，外面一一般認(rèn)為是學(xué)學(xué)習(xí)或模仿日日本的體制。。實(shí)際上，它它更多地學(xué)習(xí)習(xí)參考了美國(guó)國(guó)GE的管理理體制。海爾爾在很多方面面帶有明顯的的GE痕跡。。張瑞敏認(rèn)為這這種高度分權(quán)權(quán)對(duì)市場(chǎng)銷(xiāo)售售具有有效刺刺激，但又發(fā)發(fā)現(xiàn)，這種個(gè)個(gè)體戶(hù)式的拼拼殺，會(huì)造成成各事業(yè)部之之間盲目競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)，競(jìng)相重復(fù)復(fù)使用內(nèi)外資資源，于大局局不利，有可可能形成單位位銷(xiāo)售額上升升而集團(tuán)整體體投資回報(bào)率率不高的局面面，不利于集集團(tuán)重點(diǎn)扶持持未來(lái)有發(fā)展展前途的產(chǎn)業(yè)業(yè)。因此，海爾對(duì)對(duì)分權(quán)的大小小、多少有自自己戰(zhàn)略性的的考慮。對(duì)““夕陽(yáng)型”的的產(chǎn)品盡可能能分權(quán)劃小經(jīng)經(jīng)營(yíng)單位，讓讓其隨行就市市；而對(duì)“朝朝陽(yáng)型”的產(chǎn)產(chǎn)業(yè)，如未來(lái)來(lái)的數(shù)字化家家電，則要集集中人力和財(cái)財(cái)力，做大規(guī)規(guī)模，確保競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)力。張瑞敏說(shuō)，海海爾的事業(yè)本本部有些像GE1978年實(shí)行的“超超事業(yè)部制””，它管了不不少事業(yè)部，，事業(yè)部下又又管了不少項(xiàng)項(xiàng)目和經(jīng)營(yíng)單單位。像GE的5個(gè)執(zhí)行部歸副副總裁領(lǐng)導(dǎo)一一樣，海爾的的幾位副總裁裁也分別領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)著幾大事業(yè)業(yè)本部，總裁裁只管橫向的的幾大中心，，如財(cái)務(wù)中心心、規(guī)模發(fā)展展中心、資產(chǎn)產(chǎn)運(yùn)營(yíng)中心、、人力資源中中心和企業(yè)文文化中心等等等。在企業(yè)的運(yùn)作作方式上，海海爾集團(tuán)采取取“聯(lián)合艦隊(duì)隊(duì)”的運(yùn)行機(jī)機(jī)制。集團(tuán)總總部作為“旗旗艦”以“計(jì)計(jì)劃經(jīng)濟(jì)”的的方式協(xié)調(diào)下下屬企業(yè)。下下屬企業(yè)在集集團(tuán)內(nèi)部是事事業(yè)本部，對(duì)對(duì)外則是獨(dú)立立法人，獨(dú)立立進(jìn)入市場(chǎng)經(jīng)經(jīng)營(yíng)，發(fā)展““市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)””。用海爾人人人都熟悉的的話說(shuō)，各公公司可以“各各自為戰(zhàn)”，，不能“各自自為政”。張張瑞敏說(shuō)，集集團(tuán)所要求的的，你必須執(zhí)執(zhí)行，有問(wèn)題題我來(lái)負(fù)責(zé)、、我來(lái)訂正。。你可以提出出建議，但絕絕不許陽(yáng)奉陰陰違。從本質(zhì)上說(shuō)，，海爾的組織織結(jié)構(gòu)經(jīng)歷了了從直線職能能式結(jié)構(gòu)到矩矩陣結(jié)構(gòu)再到到市場(chǎng)鏈結(jié)構(gòu)構(gòu)的三次大變變遷。直線職職能式結(jié)構(gòu)就就像一個(gè)金字字塔，下面是是最普通的員員工，最上面面是廠長(zhǎng)、總總經(jīng)理。它的的好處就是比比較容易地控控制到終端。。直線職能在在企業(yè)小的時(shí)時(shí)候，“一竿竿子抓到底””，反應(yīng)非常?？?。但企業(yè)大了這這樣就不行了了。最大的弱弱點(diǎn)就是對(duì)市市場(chǎng)反應(yīng)太慢慢。為了克服服這一問(wèn)題，，海爾改用矩矩陣結(jié)構(gòu)。橫橫坐標(biāo)是職能能部門(mén)，包括括計(jì)劃、財(cái)務(wù)務(wù)、供應(yīng)、采采購(gòu)；縱坐標(biāo)標(biāo)就是不同的的項(xiàng)目。對(duì)職職能部門(mén)來(lái)講講，橫縱坐標(biāo)標(biāo)相互的接點(diǎn)點(diǎn)就是要抓的的工作。這種種組織形式的的企業(yè)發(fā)展多多元化的階段段可以比較迅迅速地動(dòng)員所所有的力量來(lái)來(lái)推進(jìn)新項(xiàng)目目。張瑞敏再次強(qiáng)強(qiáng)調(diào)了“有序序的非平衡結(jié)結(jié)構(gòu)”：“整整個(gè)組織結(jié)構(gòu)構(gòu)的變化緣自自我們組織創(chuàng)創(chuàng)新的觀點(diǎn)，，就是企業(yè)要要建立一個(gè)有有序的非平衡衡結(jié)構(gòu)。一個(gè)個(gè)企業(yè)如果是是有序的平衡衡結(jié)構(gòu)，這個(gè)個(gè)企業(yè)就是穩(wěn)穩(wěn)定的結(jié)構(gòu)，，是沒(méi)有活力力的。但如果果一個(gè)企業(yè)是是無(wú)序的非平平衡，肯定就就是混亂的。。我們?cè)诮⒘⒁粋€(gè)新的平平衡時(shí)就要打打破原來(lái)的平平衡，在非平平衡時(shí)再建立立一個(gè)平衡。。就像人的衣衣服一樣，人人長(zhǎng)大了服裝裝就要改，如如果不改肯定定要束縛這個(gè)個(gè)人的成長(zhǎng)。?！眳^(qū)域型組織結(jié)結(jié)構(gòu)：生產(chǎn)產(chǎn)產(chǎn)品或服務(wù)所所需要的全部部活動(dòng)都基于于地理位置而而集中在一起起優(yōu)點(diǎn)：1，適應(yīng)各個(gè)地地區(qū)的狀況，，具有較大的的靈活性，有有利于權(quán)責(zé)的的下放。2，有有利利于于一一個(gè)個(gè)區(qū)區(qū)域域各各個(gè)個(gè)職職能能的的協(xié)協(xié)調(diào)調(diào)，，節(jié)節(jié)約約費(fèi)費(fèi)用用，，提提高高效效率率，，為為后后期期管管理理人人員員的的培培養(yǎng)養(yǎng)提提供供好好的的機(jī)機(jī)會(huì)會(huì)。。缺點(diǎn)點(diǎn)：：公公司司整整體體目目標(biāo)標(biāo)一一致致性性的的保保持持有有困困難難，，由由于于參參謀謀職職能能的的重重復(fù)復(fù)設(shè)設(shè)置置，，增增加加成成本本。。使用用條條件件：：1.各各地地顧顧客客需需求求處處于于變變化化中中的的，，不不確確定定性性為為中中等等或或者者高高等等程程度度的的環(huán)環(huán)境境。。2.各各區(qū)區(qū)域域的的制制造造技技術(shù)術(shù)是是例例行行公公事事的的，，獨(dú)獨(dú)立立性性不不是是很很高高的的技技術(shù)術(shù)。。3.企企業(yè)業(yè)規(guī)規(guī)模模較較大大。。4.公公司司重重視視地地區(qū)區(qū)效效用用，，靈靈活活性性和和區(qū)區(qū)域域內(nèi)內(nèi)部部組組織織效效率率的的目目標(biāo)標(biāo)。。區(qū)域域型型組組織織結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)總經(jīng)經(jīng)理理東部部地地區(qū)區(qū)中西西部部地地區(qū)區(qū)西部部地地區(qū)區(qū)公司司參參謀謀部部門(mén)門(mén)人力力資資源源法律律計(jì)劃劃研究究和和開(kāi)開(kāi)發(fā)發(fā)公共共關(guān)關(guān)系系地區(qū)區(qū)參參謀謀部部門(mén)門(mén)人力力資資源源公共共關(guān)關(guān)系系市場(chǎng)場(chǎng)營(yíng)營(yíng)銷(xiāo)銷(xiāo)生產(chǎn)產(chǎn)財(cái)務(wù)務(wù)區(qū)域域式式組組織織結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)案案例例廣東東樂(lè)樂(lè)百百氏氏集集團(tuán)團(tuán)是是聞聞名名全全國(guó)國(guó)的的大大型型食食品品飲飲料料企企業(yè)業(yè)，，中中國(guó)國(guó)飲飲料料工工業(yè)業(yè)十十強(qiáng)強(qiáng)企企業(yè)業(yè)之之一一，，廣廣東東省省第第二二批批重重點(diǎn)點(diǎn)發(fā)發(fā)展展大大型型企企業(yè)業(yè)集集團(tuán)團(tuán)之之一一，，中中山山市市工工業(yè)業(yè)十十五五強(qiáng)強(qiáng)企企業(yè)業(yè)之之首首，，產(chǎn)產(chǎn)品品商商標(biāo)標(biāo)““樂(lè)樂(lè)百百氏氏””是是中中國(guó)國(guó)食食品品飲飲料料行行業(yè)業(yè)目目前前為為數(shù)數(shù)不不多多的的經(jīng)經(jīng)國(guó)國(guó)家家商商標(biāo)標(biāo)局局認(rèn)認(rèn)定定的的““馳馳名名商商標(biāo)標(biāo)””。。樂(lè)樂(lè)百百氏氏集集團(tuán)團(tuán)前前身身為為廣廣東東今今日日集集團(tuán)團(tuán)，，創(chuàng)創(chuàng)辦辦于于1989年，，今今日日集集團(tuán)團(tuán)正正式式成成立立于于1992年10月。。1999年8月，，集集團(tuán)團(tuán)管管理理中中心心從從中中山山遷遷到到廣廣州州。。區(qū)域域式式組組織織結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)案案例例從1989年創(chuàng)創(chuàng)業(yè)業(yè)到到2001年8月，，樂(lè)樂(lè)百百氏氏一一直直都都采采取取的的是是直直線線職職能能制制，，按按產(chǎn)產(chǎn)、、供供、、銷(xiāo)銷(xiāo)分分成成幾幾大大部部門(mén)門(mén)，，再再由由全全國(guó)國(guó)各各分分公公司司負(fù)負(fù)責(zé)責(zé)銷(xiāo)銷(xiāo)售售；；從從2001年8月到到2002年3月，，實(shí)實(shí)施施了了產(chǎn)產(chǎn)品品事事業(yè)業(yè)部部制制，，這這在在樂(lè)樂(lè)百百氏氏歷歷史史上上雖雖然然實(shí)實(shí)施施的的時(shí)時(shí)間間很很短短，，但但為為目目前前實(shí)實(shí)施施區(qū)區(qū)域域事事業(yè)業(yè)部部制制奠奠定定了了基基礎(chǔ)礎(chǔ)，，實(shí)實(shí)現(xiàn)現(xiàn)了了組組織織結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)變變革革中中的的平平穩(wěn)穩(wěn)過(guò)過(guò)渡渡。。架構(gòu)構(gòu)調(diào)調(diào)整整無(wú)無(wú)疑疑是是一一個(gè)個(gè)公公司司的的重重大大戰(zhàn)戰(zhàn)略略轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)變變，，也也必必然然是是外外界界甚甚至至內(nèi)內(nèi)部部的的各各種種環(huán)環(huán)境境變變化化促促成成的的。。值值得得令令人人關(guān)關(guān)注注的的是是，，樂(lè)樂(lè)百百氏氏在在不不到到8個(gè)月月的的時(shí)時(shí)間間里里，，就就進(jìn)進(jìn)行行了了兩兩次次架架構(gòu)構(gòu)調(diào)調(diào)整整，，原原因因何何在在?樂(lè)百百氏氏創(chuàng)創(chuàng)立立于于1989年。。在在廣廣東東中中山山市市小小欖欖鎮(zhèn)鎮(zhèn)，，何何伯伯權(quán)權(quán)等等五五個(gè)個(gè)年年輕輕人人租租用用““樂(lè)樂(lè)百百氏氏””商商標(biāo)標(biāo)開(kāi)開(kāi)始始創(chuàng)創(chuàng)業(yè)業(yè)。。據(jù)據(jù)樂(lè)樂(lè)百百氏氏一一位位高高層層人人員員介介紹紹，，創(chuàng)創(chuàng)業(yè)業(yè)伊伊始始，，何何伯伯權(quán)權(quán)等等與與公公司司的的每每個(gè)個(gè)員員工工都都保保持持一一種種很很深深的的交交情情，，樂(lè)樂(lè)百百氏氏就就是是一一個(gè)個(gè)大大家家庭庭，，““有有福福同同享享，，有有難難同同當(dāng)當(dāng)””，，公公司司的的凝凝聚聚力力很很強(qiáng)強(qiáng)。。這這時(shí)時(shí)采采用用直直線線職職能能制制這這種種架架構(gòu)構(gòu)模模式式，，可可使使樂(lè)樂(lè)百百氏氏在在創(chuàng)創(chuàng)業(yè)業(yè)初初期期得得到到快快速速穩(wěn)穩(wěn)定定的的發(fā)發(fā)展展。。12年間間，，五五位位創(chuàng)創(chuàng)始始人人不不但但使使樂(lè)樂(lè)百百氏氏從從一一個(gè)個(gè)投投資資不不足足百百萬(wàn)萬(wàn)元元的的鄉(xiāng)鄉(xiāng)鎮(zhèn)鎮(zhèn)小小企企業(yè)業(yè)發(fā)發(fā)展展成成中中國(guó)國(guó)飲飲料料工工業(yè)業(yè)龍龍頭頭企企業(yè)業(yè)，，而而且且把把一一個(gè)個(gè)名名不不見(jiàn)見(jiàn)經(jīng)經(jīng)傳傳的的地地方方小小品品牌牌培培育育成成中中國(guó)國(guó)馳馳名名商商標(biāo)標(biāo)。。然然而而，，隨隨著著樂(lè)樂(lè)百百氏氏的的壯壯大大，，原原來(lái)來(lái)的的組組織織結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)顯顯得得有有些些力力不不從從心心。。此此時(shí)時(shí)，，再再按按前前面面那那位位高高層層人人士士的的話話說(shuō)說(shuō)，，何何伯伯權(quán)權(quán)不不可可能能再再與與公公司司的的每每一一個(gè)個(gè)員員工工同同吃吃同同住住，，原原來(lái)來(lái)的的領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)方方式式發(fā)發(fā)生生了了變變化化，，起起不不到到原原有有的的作作用用。。何何伯伯權(quán)權(quán)有有些些迷迷茫茫了了。。特別自2000年3月與法國(guó)最最大的食品品飲料集團(tuán)團(tuán)達(dá)能簽訂訂合作協(xié)議議，并由達(dá)達(dá)能控股后后，直線職職能制的弊弊端更加暴暴露無(wú)遺。。為了完成成銷(xiāo)售任務(wù)務(wù)，分公司司都喜歡把把精力放在在水和乳酸酸奶這些好好賣(mài)的產(chǎn)品品上，其他他如茶飲料料之類(lèi)不太太成熟的產(chǎn)產(chǎn)品就沒(méi)人人下工夫，，這對(duì)新產(chǎn)產(chǎn)品成熟非非常不利。。更糟糕的的是，由于于生產(chǎn)部門(mén)門(mén)只對(duì)質(zhì)量量和成本負(fù)負(fù)責(zé)，銷(xiāo)售售部門(mén)只對(duì)對(duì)銷(xiāo)售額和和費(fèi)用負(fù)責(zé)責(zé)，各部門(mén)門(mén)都不承擔(dān)擔(dān)利潤(rùn)責(zé)任任，其結(jié)果果就變成了了整個(gè)集團(tuán)團(tuán)只有何伯伯權(quán)一個(gè)人人對(duì)利潤(rùn)負(fù)負(fù)責(zé)。產(chǎn)品事業(yè)部部：2001年8月，一次在在樂(lè)百氏歷歷史上最為為關(guān)鍵的組組織結(jié)構(gòu)變變革在該月月間完成：：75％的員工換換座位，原原五人創(chuàng)業(yè)業(yè)組合中的的四大元老老位置同時(shí)時(shí)發(fā)生重要要變化，都都退出原先先主管的實(shí)實(shí)力部門(mén)，，何伯權(quán)是是唯一的不不變，仍然然任總裁。。改改革后，，樂(lè)百氏的的事業(yè)部制制架構(gòu)變?yōu)闉椋涸诳偛貌弥略O(shè)5個(gè)事業(yè)部、、8個(gè)職能部門(mén)門(mén)和一個(gè)銷(xiāo)銷(xiāo)售總部。。其目的是是利潤(rùn)中心心細(xì)分，瓶瓶裝水、牛牛奶、乳酸酸奶、桶裝裝水和茶飲飲料共5個(gè)事業(yè)部每每一個(gè)都將將成為一個(gè)個(gè)利潤(rùn)中心心。同時(shí)減少了了中間層，，集團(tuán)的權(quán)權(quán)力結(jié)構(gòu)由由從前的5人，變?yōu)橐灰粋€(gè)總裁和和14個(gè)總經(jīng)理，，成為一個(gè)個(gè)比較扁平平化的組織織架構(gòu)。這這是公司首首次將戰(zhàn)略略管理和日日常營(yíng)運(yùn)分分開(kāi)，形成成多利潤(rùn)中中心的運(yùn)作作模式。促成這次改改革的重要要力量是達(dá)達(dá)能這個(gè)歐歐洲第三大大食品集團(tuán)團(tuán)，它自1987年進(jìn)人中國(guó)國(guó)成立廣州州達(dá)能酸奶奶公司后，，就開(kāi)展了了一系列““收購(gòu)行動(dòng)動(dòng)”，并且且每次都鬼鬼神莫測(cè)，，“收購(gòu)刀刀法極其溫溫柔”。尤尤其是在水水市場(chǎng)上對(duì)對(duì)行業(yè)內(nèi)領(lǐng)領(lǐng)袖企業(yè)浙浙江娃哈哈哈、深圳益益力、廣州州樂(lè)百氏的的控股或參參股分別達(dá)達(dá)到41％、54．2％、50％的比率，，足以讓人人相信達(dá)能能已經(jīng)完成成了它在中中國(guó)水市場(chǎng)場(chǎng)的布局，，已經(jīng)成了了當(dāng)之無(wú)愧愧的老大。。然而，新的的架構(gòu)還沒(méi)沒(méi)實(shí)施幾天天，就在2001年11月底，樂(lè)百百氏爆出大大新聞：何何伯權(quán)、楊楊杰強(qiáng)、王王廣、李寶寶磊、彭艷艷芬等五位位樂(lè)百氏創(chuàng)創(chuàng)始人向董董事會(huì)辭去去現(xiàn)有職務(wù)務(wù)，并決定定由達(dá)能中中國(guó)區(qū)總裁裁秦鵬出任任樂(lè)百氏總總裁。何何伯伯權(quán)稱(chēng)，五五位元老集集體辭職的的原因是與與董事會(huì)的的戰(zhàn)略思路路發(fā)生重大大分歧，無(wú)無(wú)法達(dá)成一一致，并且且，還因?yàn)闉闆](méi)有完成成董事會(huì)下下達(dá)的銷(xiāo)售售任務(wù)。區(qū)域事業(yè)部部：2002年3月11日，區(qū)域事事業(yè)部正式式出臺(tái)，樂(lè)樂(lè)百氏按地地域分為五五大塊：西西南、中南南、華東、、北方和華華北。這這次架構(gòu)構(gòu)改革距上上次僅僅7個(gè)多月的時(shí)時(shí)間，據(jù)業(yè)業(yè)內(nèi)人土分分析，速度度之所以這這樣快，其其中一個(gè)重重要原因還還是達(dá)能的的全國(guó)戰(zhàn)略略思路在操操縱著這次次變革。隨隨著達(dá)能旗旗下產(chǎn)品的的不斷增多多，它也在在尋求一種種更能整合合現(xiàn)有生產(chǎn)產(chǎn)和銷(xiāo)售資資源的最佳佳方法，來(lái)來(lái)改變?cè)S多多品牌因?yàn)闉樘澅荆捶炊蔀樗呢?fù)擔(dān)的的局面。區(qū)域事業(yè)部部將更有利利于培養(yǎng)事事業(yè)部的全全局觀念。。負(fù)責(zé)人注注重利潤(rùn)的的追求，使使決策和運(yùn)運(yùn)營(yíng)更加貼貼近市場(chǎng)，，對(duì)市場(chǎng)形形勢(shì)和客戶(hù)戶(hù)需求作出出快速預(yù)測(cè)測(cè)和反應(yīng)，，加強(qiáng)了區(qū)區(qū)域的市場(chǎng)場(chǎng)主動(dòng)權(quán)和和競(jìng)爭(zhēng)力，，對(duì)資源的的調(diào)控更為為快捷和趨趨于合理。。同時(shí)，讓讓總部從日日常業(yè)務(wù)中中脫離出來(lái)來(lái)，多進(jìn)行行一些宏觀觀性的戰(zhàn)略略決策。換換句話說(shuō)，，原來(lái)的樂(lè)樂(lè)百氏只有有何伯權(quán)一一人是企業(yè)業(yè)家，現(xiàn)在在的樂(lè)百氏氏可以造就就5個(gè)甚至更多多有全局觀觀念的企業(yè)業(yè)家。矩陣型組織織結(jié)構(gòu)它是指將職職能管理人人員沿縱向向排列，同同時(shí)將負(fù)責(zé)責(zé)產(chǎn)品或者者獨(dú)立經(jīng)營(yíng)營(yíng)單位的管管理人員按按橫向排列列，就形成成矩陣類(lèi)型型。優(yōu)點(diǎn)：較強(qiáng)強(qiáng)的靈活機(jī)機(jī)動(dòng)性和適適應(yīng)性。按按照產(chǎn)品，，經(jīng)營(yíng)單位位或者某項(xiàng)項(xiàng)目的要求求，將具有有各種專(zhuān)長(zhǎng)長(zhǎng)的有關(guān)人人員調(diào)集到到一起，因因此有助于于形成新的的想法。缺點(diǎn)：職能能經(jīng)理和經(jīng)經(jīng)營(yíng)單位的的經(jīng)理有重重疊，存在在目標(biāo)不明明確的缺點(diǎn)點(diǎn)，因此成成員接受雙雙重領(lǐng)導(dǎo)，，造成管理理的混亂。。IBM案例近些年來(lái)，，IBM、HP等著名的外外國(guó)企業(yè)都都采用矩陣陣式的組織織結(jié)構(gòu)。IBM的矩陣組織織是一個(gè)很很特別的環(huán)環(huán)境，"在這個(gè)矩陣陣環(huán)境中，，我學(xué)到了了很多東西西。"IBM是一個(gè)巨大大的公司，，很自然地地要?jiǎng)澐植坎块T(mén)。單一一地按照區(qū)區(qū)域地域、、業(yè)務(wù)職能能、客戶(hù)群群落、產(chǎn)品品或產(chǎn)品系系列等來(lái)劃劃分部門(mén)，，在企業(yè)里里是非常普普遍的現(xiàn)象象，從前的的IBM也不例外。。IBM公司把多種種劃分部門(mén)門(mén)的方式有有機(jī)地結(jié)合合起來(lái)，其其組織結(jié)構(gòu)構(gòu)形成了"活著的"立體網(wǎng)絡(luò)--多維矩陣。。IBM既按地域分分區(qū)，如亞亞太區(qū)、中中國(guó)區(qū)、華華南區(qū)等；；又按產(chǎn)品品體系劃分分事業(yè)部，，如PC、服務(wù)器、、軟件等事事業(yè)部；既既按照銀行行、電信、、中小企業(yè)業(yè)等行業(yè)劃劃分；也有有銷(xiāo)售、渠渠道、支持持等不同的的職能劃分分；等等，，所有這些些縱橫交錯(cuò)錯(cuò)的部門(mén)劃劃分有機(jī)地地結(jié)合成為為一體。IBM公司這種矩矩陣式組織織結(jié)構(gòu)帶來(lái)來(lái)的好處是是什么呢？？矩陣組織織能夠彌補(bǔ)補(bǔ)對(duì)企業(yè)進(jìn)進(jìn)行單一劃劃分帶來(lái)的的不足，把把各種企業(yè)業(yè)劃分的好好處充分發(fā)發(fā)揮出來(lái)。。顯然，如如果不對(duì)企企業(yè)進(jìn)行地地域上的細(xì)細(xì)分，比如如說(shuō)只有大大中華而沒(méi)