工廠車間管理之班組長管理技巧課件

工廠車間管理之班組長管理技巧1工廠車間管理之班組長管理技巧1我們的班組長是做出來的，技能嫻熟，吃苦耐勞，一個人做事絕對沒問題，可是要他帶領(lǐng)一群人做事就有點力不從心了……”。技能能手上任班組長也同樣要進行角色轉(zhuǎn)換，班組長不僅要把自己的事情做好，更重要的是帶領(lǐng)班組把事情做好。為什么要學這門課程？由技術(shù)能手向“技術(shù)+管理”的角色轉(zhuǎn)化我們的班組長是做出來的，技能嫻熟，吃苦耐勞，一個杰出班組長●班組是企業(yè)的細胞●班組管理是企業(yè)管理的基礎(chǔ)●班組工作是企業(yè)一切工作的落腳點3杰出班組長●班組是企業(yè)的細胞3壹續(xù)論一、班組長的定義班組是為了共同完成某項生產(chǎn)（工作）任務(wù)，而由一定數(shù)量的操作人員或工作人員在有統(tǒng)一指揮、明確分工和密切配合的基礎(chǔ)上所組成的一個工作集體。班組長是班組中的生產(chǎn)、行政負責人，一般由現(xiàn)場/車間主管指派或由群眾選舉經(jīng)現(xiàn)場/車間主管批準產(chǎn)生。4壹續(xù)論一、班組長的定義4壹續(xù)論二、班組在企業(yè)中的地位與作用1、班組是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動的基本單位2、班組是企業(yè)管理的基礎(chǔ)3、班組是提高職工素質(zhì)的基本場所4、班組是激發(fā)創(chuàng)意、解決問題的團隊5壹續(xù)論二、班組在企業(yè)中的地位與作用5壹續(xù)論三、杰出班組長的基本職能1認知教育認識企業(yè)認識基本管理概念角色與自我認知日常管理物料管理設(shè)備管理人員管理6壹續(xù)論三、杰出班組長的基本職能1認知教育認識企業(yè)認識基本管壹續(xù)論班組長的基本職能2日常管理環(huán)境管理方法管理機能管理交期管理成本管理質(zhì)量管理安全管理7壹續(xù)論班組長的基本職能2日常管理環(huán)境管理方法管理機能管理交壹續(xù)論班組長的基本職能3問題排除分析問題發(fā)掘問題領(lǐng)導統(tǒng)御問題員工處理團隊溝通能力訓練改善問題人際關(guān)系提案改善與小組活動自我成長與前途規(guī)劃8壹續(xù)論班組長的基本職能3問題排除分析問題發(fā)掘問題領(lǐng)導統(tǒng)御問貳認知教育一、認識企業(yè)1、企業(yè)的意義：其愿意是指具有冒險與進取及創(chuàng)造的精神，英文是Enterprise。是工業(yè)（INDUSTRY）和商業(yè)（BUSINESS）的總稱，也就是以工業(yè)為基干，將原物加工使其改變形狀性質(zhì)，以科學方法擴大生產(chǎn)、擴展市場，達到銷售的目的，再以商業(yè)的手段，直接、間接供應貨物（GOODS）或勞務(wù)（SERVICES），以滿足消費者的需求。2、管理大師—彼得/杜拉克（PETERRDRUCKER）：企業(yè)機構(gòu)是社會的器官，它的目的是創(chuàng)造一位顧客、行和創(chuàng)新。9貳認知教育一、認識企業(yè)9貳認知教育3、現(xiàn)代企業(yè)具備的要素：A）經(jīng)營企業(yè)必須有計劃B）經(jīng)營企業(yè)必須有組織C）經(jīng)營企業(yè)必須講求效率D）經(jīng)營企業(yè)要創(chuàng)造利潤E）經(jīng)營企業(yè)是要承擔風險4、近代企業(yè)的發(fā)展具有公共性、社會性、因此企業(yè)經(jīng)營欲想繼續(xù)屹立不搖地發(fā)展，企業(yè)之經(jīng)營管理者必須向五方面負責，即：股東、員工、顧客、分包商、以及社會；吾人稱之為：“企業(yè)生存共同體”10貳認知教育3、現(xiàn)代企業(yè)具備的要素：10貳認知教育1、何謂管理：它是一種方法、也是一種制度；是一種科學，也是一種藝術(shù)。方法：運用法則、觀念、工具、以達成管理的目標。制度：管理的運行須要條理，這個條理則由眾人制定，由眾人遵守?？茖W：基于學術(shù)之研究，實務(wù)之驗證，搜集整理成若干的方法，而且此方法，即簡易又有效（雙效）地取得預期的目標。藝術(shù)：管理的執(zhí)行，即沒有太多異常情況，也沒有完全的一成不變，管理的掌握與拿捏，端賴管理者的巧妙運用。11貳認知教育1、何謂管理：它是一種方法、也是一種制度；是一種貳認知教育2、管理循環(huán)：PDCA與SDCAPLAN計劃CHECK檢查ACTION措施DO執(zhí)行DO執(zhí)行CHECK檢查ACTION措施STANDARD標準12貳認知教育2、管理循環(huán)：PDCA與SDCAPLAN計劃CH貳認知教育3、管理上的『WHY/為什么』◎管理強度『意識』！肯問、會問、常問『WHY/為什么』◎『視』-『看』=『WHY/為什么』◎熟練的無能◎自我挑戰(zhàn)4、管理邏輯6W3H◎FOR/TO/WHOM，為了誰/給予誰/誰的（WHOSE）◎WHAT，這是什么（手段）◎WHY，為什么（目的）13貳認知教育3、管理上的『WHY/為什么』13貳認知教育◎WHO，什么人（執(zhí)行者/監(jiān)督者/管理者或?qū)Σ哒撸騑HEN，什么時候（階段/進度/時間表）◎WHERE，什么地方（地點/區(qū)域/空間）◎HOW，如何做（手段的下階手段/作業(yè)步驟）◎HOWMANY，多少可以數(shù)的數(shù)量（程度/目標）◎HOWMUCH，多少不可數(shù)的數(shù)量（成本）5、管理的引導◎不是『由上而下、權(quán)威、教條』，而是集思廣義，殊途共創(chuàng)◎不是『WHATTODO』，而是『W—HTODO』?！虿皇恰何ㄒ弧皩Α?“正確”的答案』，而是『共創(chuàng)分享，協(xié)力多贏』?！虿皇恰簜€人能力/魅力』，而是『群策群力/綜效（SYNERGY）』14貳認知教育◎WHO，什么人（執(zhí)行者/監(jiān)督者/管理者或?qū)Σ哒哔E認知教育三、角色與自我認知15貳認知教育三、角色與自我認知15叁、日常管理一、日常管理的意義1、根據(jù)科學方法分析、討論所按規(guī)定、審議、核準之“標準（STANDARD）；2、實施人員教導，設(shè)備保養(yǎng)與正常操作，材料與質(zhì)量的確保，作業(yè)動作的經(jīng)濟化，工作環(huán)境的維持；3、持續(xù)維持、改善、使其變成”習慣“的一部分。二、標準化（STANDARDIZATION）1、有關(guān)人員的標準◎組織架構(gòu)及組織圖說明”指揮鏈“說明誰對誰負責◎工作說明書16叁、日常管理一、日常管理的意義16叁、日常管理◎人員編制基準.人員編制基準.ppt本班組人工作是什么？固定的（每天、每周、每月），不固定的（工作說明書）每一個工作的現(xiàn)行作法是不是最省時、省力？（作業(yè)標準書）每一個工作須花費時間是多少？（作業(yè)標準書）目前的工作量有多少？總需工時是多少?本班組的出勤工時是多少？本班組過去的機器利用率是多少%？本班組的目前機器利用率是多少%?人員編制應如何調(diào)整？17叁、日常管理◎人員編制基準.人員編制基準.ppt17叁、日常管理◎其他廠規(guī)、員工守則等。。。。2、有關(guān)設(shè)備的標準◎工藝設(shè)備管理標準設(shè)備和選用與采購評估設(shè)備的安裝與測試設(shè)備檔案清冊的建立與維持設(shè)備維修、保養(yǎng)作業(yè)規(guī)模設(shè)備的報廢手續(xù)◎工藝設(shè)備保養(yǎng)標準設(shè)備機械、電機結(jié)構(gòu)圖設(shè)備保養(yǎng)維修項目常見設(shè)備故障的緊急處理對策◎其他工、模、夾、治、量具的管理、保養(yǎng)、操作標準18叁、日常管理◎其他廠規(guī)、員工守則等。。。。18叁、日常管理3、有關(guān)材料的“標準”◎材料組成明細表（BOM，BILLOFMATERIAL）◎材料、半成品、成品品質(zhì)/質(zhì)量標準◎領(lǐng)、退、輔料作業(yè)標準◎產(chǎn)品轉(zhuǎn)、調(diào)撥作業(yè)標準◎成品入庫作業(yè)標準4、有關(guān)方法的標準◎生產(chǎn)計劃與管制作業(yè)標準生產(chǎn)負荷分析主生產(chǎn)排程與中生產(chǎn)排程的擬訂小生產(chǎn)排程的擬訂及產(chǎn)量控制批量轉(zhuǎn)移與管理管理項目：生產(chǎn)效率、稼動率、不良率/良呂率、缺料率等。。。19叁、日常管理3、有關(guān)材料的“標準”19叁、日常管理◎作業(yè)指導書（WORDINSTRUCTION）或作業(yè)標準書（SOP，STANDARDOFOPERATIONPROCESS）◎制程/工序標準◎產(chǎn)品標準工時表◎工具布置標準◎工作研究作業(yè)標準（工作研究.ppt）程序分析動作分析----動作經(jīng)濟原則（動作經(jīng)濟原則.ppt）時間研究工作改善七手法：防呆法動作改善法流程圖法五五法人機法雙手法抽查法◎不合格品管制作業(yè)標準◎矯正與預防措施作業(yè)標準◎品質(zhì)/質(zhì)量管制手法使用標準20叁、日常管理◎作業(yè)指導書（WORDINSTRUCTION）叁、日常管理◎小組問題分析與解決作業(yè)標準◎提案改善作業(yè)標準◎量化管理作業(yè)標準5、有關(guān)環(huán)境的標準◎5S作業(yè)標準三、教育訓練與學習1、新進人員教育訓練2、在職人員訓練與學習3、上崗前一分鐘訓練與學習◎訓練/學習主題◎重點提示/心得分享21叁、日常管理◎小組問題分析與解決作業(yè)標準21叁、日常管理四、監(jiān)督與即時矯正1、監(jiān)督不是監(jiān)視2、即時矯正不是指責3、“我做給你看，你做給我看，我們一起做看看”4、三心兩意三度.ppt22叁、日常管理四、監(jiān)督與即時矯正22叁、機能管理一、管理的六大機能1、生產(chǎn)力（production）2、品質(zhì)/質(zhì)量（qrality）3、成本（cost）4、交期/效率（delivery）5、安全（sarety）6、士氣（morale）二可以運用的手法1、工作改善七手法：◎防呆法◎動作改善法.ppt◎流程圖法◎五五法◎人機法◎雙手法◎抽查法2、QC七手法：◎要因分析圖◎?qū)觿e法◎查檢表◎柏拉圖◎直方圖◎散布圖◎管制圖23叁、機能管理一、管理的六大機能23伍、管理技巧一、何謂問題？二面對問題的態(tài)度三、解決問題模式（三大十三?。?、三大步驟：發(fā)掘問題分析問題改善問題十小步驟：問題定義問題檢討問題深化問題界定原因分析對策擬定對策分析實施追蹤效果確認再發(fā)防止。2、問題定義：◎問題內(nèi)容是什么（WHAT）？◎是誰發(fā)現(xiàn)或發(fā)生在誰（WHO）？◎何時發(fā)現(xiàn)/發(fā)生（WHEN）？◎何處發(fā)現(xiàn)/發(fā)生（WHERE）？◎如何發(fā)現(xiàn)（HOW）？24伍、管理技巧一、何謂問題？24伍、管理技巧3、問題檢討：◎為什么是問題（WHY）？影響、標準◎程度（HOWMANY）、成本（HOWMUCH）◎觀察◎收集客觀數(shù)據(jù)4、問題深化/發(fā)掘：腦力激蕩、要因分析圖5、問題確認、界定：查檢表；治標，治本問題6、原因分析：要因分析、柏拉圖、系統(tǒng)圖7、對策擬定：腦力激蕩—原因排除8、對策分析：決策矩陣法、多數(shù)表決法9、實施追蹤：甘特圖10、效果確認：柏拉圖推移圖11、再發(fā)防止：標準化、模式化25伍、管理技巧3、問題檢討：25陸、領(lǐng)導統(tǒng)御一、協(xié)調(diào)：乃指管理人員為順利執(zhí)行工作崗位上工作，而對某一特定問題與有關(guān)人員聯(lián)系，彼此交換意見，藉以保持雙方的和諧與均衡。簡言之，協(xié)調(diào)的意義，不僅包括目標與狀況的共有與共識，且包含問題意識與職務(wù)意識的鼓舞，及士氣的提升。二、管理者與人事問題三、人事問題的處理1、列舉證據(jù)2、提出問題3、尋找原因4、掌握核心原因5、目的明確6、決定處理方法（使用5W1H）7、進行處理8、確認26陸、領(lǐng)導統(tǒng)御一、協(xié)調(diào)：乃指管理人員為順利執(zhí)行工作崗位上工作，柒、提案改善與小組活動1、意義：全體員工擁有改善問題的意識與意愿，針對自我本身相關(guān)的工作與業(yè)務(wù)，有效地運用改善的手法工具，經(jīng)特定的組織加以審議其可行性，評價其可能的效果，由公司給予適當?shù)莫剟睿⒂谶m當?shù)膱鏊枰员頁P。2、提案改善的目的：以期達到集合眾智，群策群力，進而改善公司的經(jīng)營體質(zhì)，強化P、Q、C、D、S、M為目標。3、提案改善的基本原則A、改善以不浪費為原則B、放棄古板的作法與守舊的觀念C、失敗應立即改善D、不替失敗找借口，應先研究成功之道E、不要辯解，絕不滿足現(xiàn)狀F、不良發(fā)生時，立即檢討改善對策G、沒有遇到困難，就不會想出好的對策27柒、提案改善與小組活動1、意義：全體員工擁有改善問題的意識與柒、提案改善與小組活動H、三個臭皮匠，勝過一個諸葛亮I、改善是無止境的----止于至善J、從不可能的理由去探討做法K、有60分把握即要進行改善L、注意日常生活細節(jié)，激發(fā)創(chuàng)意二、小組活動1、定義2、小組的職責（1）針對公司工廠方針目標與現(xiàn)場發(fā)生的問題，擬定小組活動計劃。（2）認真做好活動記錄，建立活動臺帳（3）及時總結(jié)課題成果，參加成員發(fā)布會28柒、提案改善與小組活動H、三個臭皮匠，勝過一個諸葛亮28柒、提案改善與小組活動（4）組織組員學習管理有關(guān)的知識、技術(shù)（5）對下道工序和有關(guān)部門要定期做好用戶訪問工作、信息反饋工作3、小組活動程序（1）調(diào)查研究（2）選擇課題，確定目標值（3）分析總是產(chǎn)生的原因（4）制定解決措施（5）實施措施計劃（6）檢查實施效果（7）標準化（8）總結(jié)提高29柒、提案改善與小組活動（4）組織組員學習管理有關(guān)的知識、技術(shù)捌、自我成長與前途規(guī)劃一、個人發(fā)展方案二、自我成長的基本性問題1、我現(xiàn)在所處的工作現(xiàn)況是什么？2、我未來（三至五年亦或五至十年或十年以后）希望所處的工作狀況是什么？3、我如何達成我的目標？三、助力、阻力分析四、職業(yè)生涯生命期

30捌、自我成長與前途規(guī)劃一、個人發(fā)展方案30號稱“兵頭將尾”的班組長，是直接帶兵打仗的人，在組織中起著承上啟下的關(guān)鍵作用，是公司戰(zhàn)略和規(guī)章的落實者，如果把一家企業(yè)比作一棟高樓大廈，班組長就像混凝土架構(gòu)中的鋼筋，鋼筋的質(zhì)量影響大樓的穩(wěn)固，班組長水平的高低將會直接影響到企業(yè)的經(jīng)營績效。

班組長的素質(zhì)會影響企業(yè)經(jīng)營績效的高低號稱“兵頭將尾”的班組長，是直接帶俗話說：“不想當將軍的士兵不是好士兵”，今天你是班組長，你在做好自己本職工作的同時多參加培訓、學習，增加專業(yè)知識和技能，多站在上級的角度思考和做事，明天你很可能就成為部門主管、經(jīng)理。班組長自身成長的需要機遇只會留給有準備的人俗話說：“不想當將軍的士兵不是好士企業(yè)要發(fā)展，人才是關(guān)鍵。機器設(shè)備花錢馬上可以買到，但熟悉企業(yè)的人才不是花錢就能雇來的，因此快速發(fā)展的企業(yè)一定要注重后備人才的培養(yǎng)。企業(yè)培養(yǎng)后備人才的需要十年樹木、百年樹人企業(yè)要發(fā)展，人才是關(guān)鍵。機器設(shè)備花企業(yè)的縱向管理層次班組長的地位班組長的地位企業(yè)的縱向管理層次班組長的地位班組是是企業(yè)最基層的管理單位，是構(gòu)成企業(yè)的“細胞”，班組工作的好壞直接決定著企業(yè)經(jīng)營的成敗，只有班組充滿勃勃生機，企業(yè)才會有旺盛的活力。千萬別小看這七品芝麻官！職位不高決策不少麻雀雖小責任不小在實際工作中，經(jīng)營層的決策做得再好，如果沒有班組的有力支持和密切配合，沒有一批得力的班組長來組織開展工作，經(jīng)營層的政策就很難落實。班組是是企業(yè)最基層的管理單位，是構(gòu)成技術(shù)人才型(對待設(shè)備的方法對待人)盲目聽命型(愚忠、態(tài)度強硬、官僚作風)大撒把型(得過且過、缺乏責任)勞動模范型(勤懇務(wù)實、缺乏領(lǐng)導)哥們義氣型(感情用事、缺乏原則)幾類典型的班組長你是哪一種？技術(shù)人才型(對待設(shè)備的方法對待人)幾類典型的班組長你是班組長對制定決策提供建議，是決策制定的參與者。班組長直接承擔決策的實施，是決策的執(zhí)行者。班組長是員工和經(jīng)營管理層的聯(lián)系者。班組長的角色班組長是生產(chǎn)的直接組織者和參加者，既是技術(shù)骨干，又是組織、管理能手。班組長對制定決策提供建議，是決策制定的參與者。班組長的角色班處理好與上、下級的關(guān)系要做“潤滑油”，不要做“夾心餅干”上有經(jīng)理、下有員工干得好，兩頭稱道干不好，兩邊得罪1、了解下級對你的期望2、了解領(lǐng)導的期望處理好與上、下級的關(guān)系上有經(jīng)理、下有員工1、了解下級對你的期辦事公道關(guān)心部下目標明確準確發(fā)布命令及時指導、解決困難榮譽、贊揚……下級對你的期望還有什么？辦事公道下級對你的期望還有什么？上級對你的期望在你的權(quán)限內(nèi)，盡你所能地處理好問題重視結(jié)果勝于過程先做事、再講其他不要越權(quán)處理權(quán)威、尊重……上級對你的期望在你的權(quán)限內(nèi)，盡你所能地處理好問題班組長的立場站在部下和上級輔助人員的立場說話面對直接上司站在經(jīng)營者的立場，用領(lǐng)導的聲音講話面對部下面對經(jīng)營者站在反映部下呼聲的立場上，用部下的聲音說話班組長的立場站在部下和上級輔助人員的立場說話面對站在經(jīng)營者的班組長的職責3、輔助上級決策落實、反映情況、提出建議、做好參謀。你們的職責有哪些？1、作業(yè)（生產(chǎn)）管理作業(yè)計劃安排、排班、質(zhì)量/成本/交期控制、物料管理、機器保養(yǎng)。2、事務(wù)管理人事調(diào)配、考勤、業(yè)務(wù)培訓、操作指導、安全防范、福利、團隊建設(shè)等。班組長的職責3、輔助上級你們的職責有哪些？1、作業(yè)（生產(chǎn)）管見識：判斷事物本質(zhì)和預見未來的能力人情：人際協(xié)調(diào)和人際溝通的能力技術(shù)：專業(yè)技術(shù)能力班組長的技能要求班組長的技能要求第二部分:現(xiàn)場管理現(xiàn)場管理的金科玉律現(xiàn)場管理的項目和方法杜絕現(xiàn)場的浪費問題分析與改善標準與標準化目視與看板管理第二部分:現(xiàn)場管理現(xiàn)場管理的金科玉律現(xiàn)場管理的金科玉律三現(xiàn)主義走動管理標準化現(xiàn)場管理的金科玉律三現(xiàn)主義三現(xiàn)主義：現(xiàn)時、現(xiàn)場、現(xiàn)物（現(xiàn)象）當問題發(fā)生時，要現(xiàn)時（第一時間）去現(xiàn)場。檢查現(xiàn)物（有關(guān)物件）或現(xiàn)象（表現(xiàn)出的特征）。當場采取處理措施。發(fā)掘真正的原因并將它排除。標準化以防止再次發(fā)生。三現(xiàn)法何謂三現(xiàn)主義？三現(xiàn)主義：現(xiàn)時、現(xiàn)場、現(xiàn)物（現(xiàn)象）當問題發(fā)生時，要現(xiàn)時（第一案例(1)分析某塑膠成型車間

一注塑機發(fā)生故障，產(chǎn)品出現(xiàn)嚴重飛邊現(xiàn)象。操作員報告給班長，反映注塑機在鎖模過程中時快時慢，出現(xiàn)嚴重異常，并伴隨劇烈振動和巨大的聲音。

你作為班長，遇到類似情況應如何處理？案例(1)分析某塑膠成型車間到工作現(xiàn)場去，在工作現(xiàn)場來回走動，發(fā)現(xiàn)問題、解決問題的管理方式。班組長的現(xiàn)場管理一定是走動管理。走動管理班組長走動管理的基本方法:經(jīng)常深入生產(chǎn)第一線;及時了解生產(chǎn)能力(單位時間產(chǎn)量)、生產(chǎn)狀況;注意員工的精神狀況,情緒,工作表現(xiàn);如有異常,必須及時處理,并報告上級;通過示范,糾正,直接指導等方式來教育員工;跟蹤員工的工作進度,評價其工作結(jié)果并反饋。到工作現(xiàn)場去，在工作現(xiàn)場來回走動，發(fā)現(xiàn)問題、解走動管理的四部曲：看、訪、查、追走動管理是一種很好的管理方法。美國前總統(tǒng)克林頓較為擅長此法。他經(jīng)常采取突然襲擊的辦法走進白宮各個辦公室，有時別人在開會他也偷偷地溜進去旁聽。走動管理有兩大好處：第一、可以掌握下屬的第一手材料；第二、可以增強下屬的責任感和自豪感。走動管理的四部曲：看、訪、查、追走動管理是一種很好的質(zhì)量（Quality）成本（Cost）交貨期（Delivery）安全（Safety）設(shè)備（Equipment）效率（Efficiency）士氣（Morale）現(xiàn)場管理的主要項目現(xiàn)場管理管什么？現(xiàn)場管理的主要項目現(xiàn)場管理第一，“五樣認定”，款式認定、材料認定、工藝認定、樣板認定、試樣認定。只有五樣確認無誤后，方可投產(chǎn)。第二、班組長和員工樹立強烈的質(zhì)量意識，如：質(zhì)量好是最大節(jié)約，質(zhì)量差是最大浪費，對用戶負責、下工序就是用戶。第三、健全的現(xiàn)場質(zhì)量保證體系。使現(xiàn)場質(zhì)量管理工作制度化、規(guī)范化、標準化。第四、良好的教育培訓?，F(xiàn)場的許多質(zhì)量問題，往往不是由于技術(shù)或設(shè)備原因造成的，而是由于操作者缺乏責任心，該做的事沒做好。通過培訓讓每位員工掌握技術(shù)要領(lǐng)和技巧，以端正的心態(tài)對待工作，才能生產(chǎn)出質(zhì)量穩(wěn)定的產(chǎn)品。第五：“三檢制”（自檢、互檢、專檢），要求我們班組長、操作員用心，專檢員專心，層層把關(guān)?，F(xiàn)場的質(zhì)量管理第一，“五樣認定”，款式認定、材料認定、工藝認定、樣板認定現(xiàn)場質(zhì)量控制水平判斷基準對待缺陷的三不政策：不接受、不制造、不傳遞”?，F(xiàn)場質(zhì)量控制水平判斷基準對待缺陷的三不政策：現(xiàn)場成本管理的著眼點：現(xiàn)場的成本管理問題:你們公司現(xiàn)場成本管理有那些要求?你們是如何做的?人Man料Material（制造業(yè)物料占成本60%以上）機Machine法Method環(huán)Environment

現(xiàn)場成本管理的著眼點：現(xiàn)場的成本管理問題:你們公司現(xiàn)場成本管現(xiàn)場成本管理的方法解雇員工、壓縮編制招聘優(yōu)秀人才、編制自動壓縮設(shè)備出現(xiàn)故障后維修費用的控制全面TPM保全管理、技術(shù)改造減少機器非正常停機時間不斷向供應商壓價降低質(zhì)量要求建立與供應商的共贏關(guān)系降低庫存：資金、儲藏、搬運等用料標準的合理控制、減少浪費定期、不定期盤點，帳物卡一致側(cè)重于實物成本控制提高生產(chǎn)力以降低成本縮短生產(chǎn)線(合理的生產(chǎn)線工人)提高工作質(zhì)量認為關(guān)系不大現(xiàn)場管理改善：5S減少空間：日資企業(yè)空間利用現(xiàn)場成本管理的方法解雇員工、壓縮編制招聘優(yōu)秀人才、編制自動壓現(xiàn)場交貨期管理采購周期技術(shù)研發(fā)訂單處理制造周期交付周期客戶完整交期的概念班組長要關(guān)注的交期現(xiàn)場交貨期管理采購周期技術(shù)訂單處理制造周期交付周期客戶完整交產(chǎn)前有計劃產(chǎn)中有控制（產(chǎn)量、一次合格率、效率）產(chǎn)后有總結(jié)生產(chǎn)數(shù)據(jù)化控制目標化效果評估數(shù)量化

制造周期管理問題：你所在公司目前交期延誤的主要原因有哪些？怎樣做好制造周期的控制？產(chǎn)前有計劃制造周期管理問題：你所在公司目前交期延誤怎樣做好制現(xiàn)場安全管理海因里希安全金字塔現(xiàn)場安全管理海因里希安全金字塔在企業(yè)的安全管理中，誰是最關(guān)鍵角色呢？為什么？是班組長和基層員工，他們每天在現(xiàn)場工作，對安全隱患最了解，也是最容易受傷害的對象。如果通過培訓把每一位員工都培養(yǎng)成安全管理者，員工能夠積極參與企業(yè)安全管理，發(fā)揮群體效應，那么我們所設(shè)定的安全管理目標“零意外，零違章”，就不是一件可望而不可及的事情了。在企業(yè)的安全管理中，誰是最關(guān)鍵角色呢？為什么？是班組長和基層現(xiàn)場管理的方法80/20法則目標管理PDCA循環(huán)6S管理杜絕現(xiàn)場的浪費問題分析與改善標準化目視與看板管理現(xiàn)場管理的方法80/20法則80/20法則：重要的少數(shù)/關(guān)鍵的多數(shù)影響目標、指標的工作；上級特別強調(diào)的方面；對后工序影響較大的工作；影響其他部門的跨部門工作；員工、下屬關(guān)注的工作。等等思考：你的工作中重要的少數(shù)是什么？如何判斷重要的少數(shù)：80/20法則：重要的少數(shù)/關(guān)鍵的多數(shù)影響目標、指標的工作；目標管理通過目標管理方式對重點項目進行管理和控制目標管理的SMART原則SpecificMeasurableAction-orientedRealisticTime-related目標管理的FEW原則

FocusEmployee-join-inWeight-related目標管理通過目標管理方式對重點項目進行管理和控制目標管理的SPDCA-Standardization循環(huán)現(xiàn)狀PDCA-SPDCA-SPDCA-SPDCA-Standardization循環(huán)現(xiàn)狀PDCA-S整理(seiri)：

區(qū)分有用與無用，保留有用的，清除無用的整頓(seiton)：

分門別類,各就各位（三定一標示）清掃(seiso)：

工作場所及設(shè)備清理、打掃，設(shè)備點檢清潔(seiketsu)：

保持整理、整頓、清掃的成果安全（safety）：

嚴格遵守安全規(guī)則素養(yǎng)(shisuke)：

規(guī)范化、制度化、習慣化6S管理整理(seiri)：6S管理整理：要與不要，一留一棄；

整頓：科學布局，取用快捷；

清掃：清除垃圾，美化環(huán)境；

清潔：潔凈環(huán)境，貫徹到底；

安全：遵守規(guī)范，防患未然；

修養(yǎng)：形成制度，養(yǎng)成習慣。6S要訣整理：要與不要，一留一棄；

整頓：科學布局，取用快捷；

清掃杜絕現(xiàn)場的浪費浪費是什么？傳統(tǒng)的看法：報廢材料、退貨、廢棄物現(xiàn)代的定義：一切無用的實物以及不增值的活動杜絕現(xiàn)場的浪費浪費是什么？傳統(tǒng)的看法：現(xiàn)代的定義：浪費加工過剩搬運返工返修庫存等待動作過量生產(chǎn)現(xiàn)場七大浪費浪費加工搬運返工庫存等待動作過量現(xiàn)場七大浪費過量生產(chǎn)的浪費：在制品、成品多做或過早做的浪費資金積壓放置時間長導致質(zhì)量下降管理費用增加占用場地經(jīng)營風險沒有過量生產(chǎn)：在制品沒有儲存，始終處于生產(chǎn)狀態(tài)危害過量生產(chǎn)的浪費：資金積壓放置時間長導致質(zhì)量下降管理費用增加占觀察機器等待材料質(zhì)量檢驗機器故障生產(chǎn)不均衡等待的浪費：等待零件到達或在機器加工中等待的浪費效率下降、影響士氣等待的原因觀察機器等待材料質(zhì)量檢驗機器故障生產(chǎn)不均衡等待的浪費：效率下廠區(qū)布置問題材料儲存放置不合理物流不暢在制品中間庫存管理混亂搬運的浪費：搬運本身不產(chǎn)生價值，在規(guī)劃中應設(shè)計最小限度的搬運路徑、搬運量和搬運時間，避免重復搬運工作沒有產(chǎn)生價值不必要搬運的原因廠區(qū)布置問題材料儲存放置不合理物流不暢在制品中間庫存管理混亂質(zhì)量成本意識標準不合理零部件、材料要求不匹配不準確的加工加工過剩的浪費：加工精度過高、超過標準要求的不必要的資源浪費，或者零部件精度（壽命）不配套的浪費加工過剩的原因質(zhì)量成本意識標準不合理零部件、材料要求不匹配不準確的加工加工庫存的浪費：正常生產(chǎn)經(jīng)營所必須的最少物料、半成品、成品、零部件以外所購置、生產(chǎn)的庫存庫存是萬惡之源!庫存的浪費：正常生產(chǎn)經(jīng)營所必須的最少物料、半成品、成品、零部流程布置欠佳動作閑置動作過量、工時增加工具取用不方便動作的浪費：動作沒有得到充分利用、或?qū)Ω郊觾r值沒有直接貢獻的動作浪費工序動作分解不合理流程布置欠佳動作閑置動作過量、工時增加工具取用不方便動作的浪能用腳或左手做的事情，決不使用右手養(yǎng)成兩手同時作業(yè)的習慣，盡可能做到同時開始，同時結(jié)束盡可能小范圍運動，與身體的運動量相比，胳膊、手臂、手腕和手指等的動運量逐漸變小且靈活作業(yè)范圍：正常作業(yè)范圍（肘為支點）、最大作業(yè)范圍（肩關(guān)節(jié)為支點）基本動作要素組合數(shù)越少越好將2個以上的工具組合成一個，材料和部品要放置在容易拿取的容器內(nèi)，為的是減少動作量長時間手持對象物品時，要利用夾具要讓動作按一定節(jié)奏自動地有序進行利用慣性、重力、自然力等，同時盡可能地利用外界力為了減少疲勞，作業(yè)點的高度要調(diào)整適當消除動作的浪費(動作經(jīng)濟原則):能用腳或左手做的事情，決不使用右手消除動作的浪費(動作經(jīng)濟原搬運增加重復檢驗返工工時和材料返工場地交貨不及時成本上升返工返修的浪費：制造不合格品所導致的浪費人、機、料、法的浪費搬運增加重復檢驗返工工時和材料返工場地交貨不及時成本上升返工問題的分析與改善問題意識“問題意識”即不斷對現(xiàn)狀進行反思、持續(xù)追求更好狀態(tài)的意識，問題意識是個人、團隊發(fā)展的基本動因之一。做什么實際如何實際狀態(tài)應該如何應有狀態(tài)這個差異就是問題問題的分析與改善問題意識“問題意識”即不斷對現(xiàn)狀進行反思、持只有已經(jīng)倒閉的企業(yè)才沒有問題，一個班組也一樣。身為班組長，最大的任務(wù)之一就是不斷地發(fā)現(xiàn)問題和解決問題。培養(yǎng)問題意識無問題＝有問題有問題＝少問題只有已經(jīng)倒閉的企業(yè)才沒有問題，培養(yǎng)問題意識問題分析與改善的步驟對策可行性評價界定原因明確問題確定解決目標現(xiàn)狀把握原因的分析調(diào)查確定對策標準化效果反饋實施對策解決步驟問題分析與改善的步驟對策可行界定原因明確問題確定現(xiàn)狀把握原因原因分析的5W方法（TheFiveWhyMethod）發(fā)掘原因最有效的方法，就是持續(xù)地問“為什么？”直到找到原因為止。問5次為什么，問了5次為什么，就有發(fā)掘問題原因的機會。原因分析的5W方法（TheFiveWhyMethod）例：假設(shè)你看到一位工人，正將鐵屑灑在機器之間的通道上問：“為何你將鐵屑灑在地面上？”答：“因為地面有點滑，不安全?！眴枺骸盀槭裁磿?，不安全？”答：“因為那兒有油漬?！眴枺骸盀槭裁磿杏蜐n？”答：“因為機器在滴油。”問：“為什么會滴油？”答：“因為油是從聯(lián)結(jié)器泄漏出來的?！眴枺骸盀槭裁磿孤?？”答：“因為聯(lián)結(jié)器內(nèi)的橡膠油封已經(jīng)磨損了?！苯饘儆头鈦砣〈鹉z油封5W例：假設(shè)你看到一位工人，正將鐵屑灑在機器之間的通道上金屬油封改善的順序：看法（意識）---想法（觀念）---方法（手法）問題的改善

HEAD

HEART

HAND

FOOT現(xiàn)場意識、問題意識、全局意識等成本觀念、改善觀念、大局觀等消除浪費的方法、QC七大手法、6S手法等想法行為習慣性格命運改善的順序：看法（意識）---想法（觀念）---方法（手法）拋棄固有的傳統(tǒng)觀念不找借口，從否定現(xiàn)有的做法開始不求完美，馬上去做立即改正錯誤從不花錢的項目開始改善遇難而進，凡事總有辦法問5次“為什么”，找出根本原因眾人拾柴火焰高改善永無止境改善的基本原則拋棄固有的傳統(tǒng)觀念改善的基本原則改善時，以成本和是否容易達到來決定改善的優(yōu)先順序。改善的優(yōu)先順序改善的優(yōu)先順序人方法物料機器改善時，以成本和改善的優(yōu)先順序改善的優(yōu)先順序人方法物料機器質(zhì)量生產(chǎn)效率在制品數(shù)量面積周轉(zhuǎn)時間安全零件品種改善的七大指標改善的七字真言：勿以善小而不為！質(zhì)量改善的七大指標改善的七字真言：勿以善小而不為！案例：某生產(chǎn)車間的生產(chǎn)效率一直偏低，2005年二季度連續(xù)三個月產(chǎn)量均徘徊在定額指標的65%—75%之間。案例(2)分析

請結(jié)合你的實際情況，用因果圖法對可能導致生產(chǎn)效率低下的原因進行模擬分析。

(提示：從QCD或人機料法環(huán)等因素入手)分小組討論、組長在討論結(jié)束后發(fā)言。案例：某生產(chǎn)車間的生產(chǎn)效率一直偏低，2005年二季度連續(xù)三個代表最好、最容易與最適宜的工作方法提供一個保存技巧和專業(yè)技術(shù)的最佳方法(知識管理)衡量績效的基準和依據(jù)提供維持及改善的基礎(chǔ)作為培訓及目標管理的依據(jù)現(xiàn)場工作檢查和判斷的依據(jù)防止問題發(fā)生的方法標準是什么？標準與標準化標準是什么？標準與標準化標準程序類標準規(guī)范類標準工作程序作業(yè)指導書工序設(shè)定設(shè)備管理（檢定、保養(yǎng)）管理制度/方法成品規(guī)格圖紙標準工時標準成本/預算各種計劃書經(jīng)營方針/目標根據(jù)作業(yè)對象不同，分為程序標準和規(guī)范標準標準有哪些？標準程序類規(guī)范類工作程序作業(yè)指導書工序設(shè)定設(shè)備管理（檢定、保1、目標指向：標準必須是面對目標的,即遵循標準總是能保持生產(chǎn)出相同品質(zhì)的產(chǎn)品。2、顯示原因和結(jié)果：比如“安全地上緊螺絲”。這是一個結(jié)果，應該描述如何上緊螺絲。又比如“焊接厚度應是3微米”這是一個結(jié)果，應該描述為：“焊接工用3.0A電流20分鐘來獲得3.0微米的厚度”。3、準確：要避免抽象,"上緊螺絲時要小心"。什么是要小心？這樣模糊的詞語是不宜出現(xiàn)的。4、數(shù)量化、具體：每個讀標準的人必須能以相同的方式解釋標準。為了達到這一點，標準中應該多使用圖和數(shù)字。例如，使用一個更量化的表達方式，“使用離心機A以100+/-50rpm轉(zhuǎn)動5~6分鐘的脫水材料”來代替“脫水材料”的表達。5、現(xiàn)實：標準必須是現(xiàn)實的、可操作的。標準的可操作性非常重要。一個好的標準的制定要滿足的條件1、目標指向：標準必須是面對目標的,即遵循標準總是能保持生產(chǎn)對于一項任務(wù)，將目前認為最好（或最可行）的方法作成標準（程序、規(guī)范等），讓所有參與這項工作的人執(zhí)行這個標準，并不斷地完善它，這個過程稱之為“標準化”制定標準執(zhí)行標準完善標準標準化是什么？對于一項任務(wù)，將目前認為最好（或最可行）的方法作標準化的好處標準化提高效率、降低成本防止問題再次發(fā)生增強互換性/共通性確保質(zhì)量、安全培訓、技術(shù)知識普及技術(shù)積累/進步簡化管理標準化的好處標提高效率、降低成本防止問題再次發(fā)生增強互換性/現(xiàn)場發(fā)現(xiàn)問題1到達現(xiàn)場仔細觀察現(xiàn)物和現(xiàn)象2找到問題根源3確認解決問題方式有效4解決方式的標準化5標準化的流程現(xiàn)場發(fā)現(xiàn)問題1到達現(xiàn)場仔細觀察現(xiàn)物和現(xiàn)象2找到問題根源3確班組長與標準化管理班組長在標準化管理中的作用主要有：1、現(xiàn)場管理標準執(zhí)行的督促2、利用標準化簡化現(xiàn)場管理3、對現(xiàn)有標準改進提出建議4、為新標準建立收集第一手資料研討：你認為我們前面所講“注塑機故障處理”的案例應如何標準化？班組長與標準化管理班組長在標準化管理中的作用主要有：研討：目視與看板管理談?wù)勀銓δ恳暸c看板管理的認識？你們現(xiàn)在現(xiàn)場所用的目視與看板管理工具有哪些？目視與看板管理談?wù)勀銓δ恳暸c看板管理的認識？有一個笑話說，一位去美國旅游的外國人不懂英語，到美國后想上廁所，來到公廁一看，傻眼了，雖然廁所門上寫著“MAN”和“WOMEN”，但他不懂英文不敢進去，后來實在憋不住了，情急之下跑進了女廁所。事后這位外國人抱怨說“如果在門上貼個男人的照片我也不至于跑錯”，于是就有了我們今天看到的廁所標志，不但有中英文說明還加上男士和女士的特征像。目視管理有一個笑話說，一位去美國旅游的外國人不懂英語，到美國目視管理的來源在日?；顒又?，我們是通過“五感”（視覺、嗅覺、聽覺、觸覺、味覺）來感知事物的。其中，最常用的是“視覺”，據(jù)統(tǒng)計，人的行動的60%是從“視覺”的感知開始的。因此，在企業(yè)管理中，以視覺來傳達、感知各種管理狀態(tài)，容易明白、易于遵守，一目了然，員工自主地理解、接受、執(zhí)行各項工作，給管理帶來極大的便利。目視管理的來源在日?；顒又校覀兪峭ㄟ^“五感”（視覺目視管理的概念定義：一眼即知的管理是指“無論誰見到管理的對象，都能立刻對其正常、異常狀態(tài)作出正確的判斷、并且明了異常處置方法的管理”。所以也叫“看得見的管理”或“一目了然的管理”。歸納起來,目視管理有三個要點：1、無論是誰都能判明是好是壞（異常）；2、能迅速判斷，精度高；3、判斷結(jié)果一般不會因人而異。目視管理的概念定義：一眼即知的管理歸納起來,目視管理有三個要目視管理的例子信號燈高速公路指路牌飲水機電腦接口目視管理的例子信號燈高速公路指路牌飲水機電腦接口看見布條飄起即可知到正在運行

目視管理的例子排氣扇上為什么要綁一根小布條？汽車加油（汽油、柴油）看見布條飄起即可知到正在運行目視管理的例子排氣扇上目視管理在現(xiàn)場管理中的應用1、作業(yè)管理實際產(chǎn)量、人員動態(tài)、計劃-實際比照圖、進度等…2、質(zhì)量管理合格品、廢品、待檢品的放置等…3、設(shè)備、工具管理設(shè)備狀態(tài)、放置、正常區(qū)域（運行、測試）等…4、改善目標管理目標值-實際值比照圖等…5、安全管理等等目視管理在現(xiàn)場管理中的應用1、作業(yè)管理產(chǎn)量完成表目視管理在工廠的應用實例1、生產(chǎn)狀態(tài)圖表相同的車間、班組可以用圖表來進行勞動競賽產(chǎn)量完成表目視管理在工廠的應用實例1、生產(chǎn)狀態(tài)圖表相同的車間2、區(qū)域顏色管理地板的顏色或容器的顏色物品堆放區(qū)合格品不合格品待檢品目視管理在工廠的應用實例還有哪些例子？綠色黃色紅色2、區(qū)域顏色管理地板的顏色或容器的顏色物品堆放區(qū)合格品不合格3、定置（形跡）管理工具的放置，采用定置管理,一眼即知工具的放置位置目視管理在工廠的應用實例3、定置（形跡）管理工具的放置，采用定置管理,一眼即知工具的4、檢測儀表的顏色標示通過不同區(qū)段的顏色標示，在檢驗（檢測）過程中一目了然，提高效率儀表顏色標示目視管理在工廠的應用實例4、檢測儀表的顏色標示通過不同區(qū)段的顏色標示，在檢驗（檢測）5、安全警示標示圖文并茂的警示標示，清晰、直觀、醒目目視管理在工廠的應用實例禁止阻塞通道標示5、安全警示標示圖文并茂的警示標示，清晰、直觀、醒目目視管理目視管理的好處看得見的管理才是好管理，目視管理是較好的管理工具，它能夠輕而易舉達到以下目的：

管理明朗化；突出管理重點；簡化管理：簡單易懂、使用方便；大家都看得見；容易辨識好或壞，問題點迅速把握；提醒、警示異常現(xiàn)象，防患于未然；一旦出現(xiàn)問題，盡早采取對策；易于遵守、立即改正；掀起競爭意識目視管理的好處看得見的管理才是好管理，目視管理是較好看板管理的含義看板管理是進行可視化管理的一種形式，它通過各種形式（如標語、黑白板、圖表、電子屏等）對要求、標準、進度、數(shù)據(jù)等一目了然地表現(xiàn)出來，以便任何人都可以及時掌握管理現(xiàn)狀和必要的信息，從而能夠快速制定并實施應對措施?？窗骞芾硎前l(fā)現(xiàn)問題、解決問題的非常有效且直觀的手段，是優(yōu)秀的現(xiàn)場管理必不可少的工具之一?？窗骞芾砜窗骞芾淼暮x看板管理是進行可視化管理的一種形式，它看板的內(nèi)容作業(yè)狀況庫存狀況公司經(jīng)營理念廠規(guī)宣導教育培訓其他看板的內(nèi)容作業(yè)狀況作業(yè)狀況1、作業(yè)目標、標準、要求等2、工作量及完成時間3、人員配置、人員動態(tài)、員工技能狀況（多能工的訓練）4、后工序進度狀況（防止制造過多）5、異常狀況及其他現(xiàn)場信息目標達成看板作業(yè)狀況1、作業(yè)目標、標準、要求等目標達成看板人員動態(tài)看板人員動態(tài)看板員工技能看板員工技能看板異?？窗瀣F(xiàn)場綜合看板異?？窗瀣F(xiàn)場綜合看板庫存狀況倉庫布置區(qū)域圖倉庫區(qū)域?qū)φ毡黹T門庫存狀況倉庫布置區(qū)域圖倉庫區(qū)域?qū)φ毡黹T門公司經(jīng)營理念包括公司的經(jīng)營理念、目標、方針以及各種經(jīng)營手段。廠規(guī)廠紀如人事制度、獎懲辦法等，用看板公布，讓員工了解知道。墻報、板報教育培訓培訓可用看板來增強效果，添加一些漫畫或色彩，更能加深學習興趣。公司經(jīng)營理念包括公司的經(jīng)營理念、目標、方針以及各看板的形式看板的形式（生產(chǎn)）取貨看板通過取貨看板降低生產(chǎn)的不均衡性以及各工段、車間各自為政的局面，實現(xiàn)均衡生產(chǎn)JIT（生產(chǎn)）取貨看板通過取貨看板降低生產(chǎn)的不均衡性以及各工段、車管理信息欄方針目標管理狀況公布信息A4紙A4紙A4紙A4紙公告欄看板管理信息欄方針目標管理狀況公說說你作為一個班組長具有典型意義的一天的主要日常工作（請2-3位班組長或主管發(fā)言）現(xiàn)場討論說說你作為一個班組長具有典型意義的一天的主要日常工作（請2-第三部分:生產(chǎn)過程管理生產(chǎn)管理的基本原則作業(yè)日報的管理均衡生產(chǎn)防呆法生產(chǎn)管理綜合評價指標第三部分:生產(chǎn)過程管理生產(chǎn)管理的基本原則做好生產(chǎn)計劃及PDCA

跟進日計劃、周計劃、月計劃、年計劃按計劃生產(chǎn)——生產(chǎn)順暢的保障牢記后工序是客戶作業(yè)的好壞由后工序來評價不接受不合格，不制造不合格，不傳遞不合格杜絕一切浪費排除人、機、料、法、環(huán)各方面的浪費“從細節(jié)入手、嚴格控制一切浪費”是日企成功的秘訣生產(chǎn)管理的基本原則做好生產(chǎn)計劃及PDCA跟進生產(chǎn)管理的基本原則作業(yè)不斷標準化有標準作業(yè)書，并不一定是標準化標準化是最優(yōu)（持續(xù)改善）、人人遵守、持續(xù)積累

專注于有附加價值的工作管理的目的是謀求更大的附加價值（利潤）“老板的觀點和打工者的觀點”

樹立大局觀

現(xiàn)場要有大局觀，辨別生產(chǎn)瓶頸，采取最優(yōu)對策作業(yè)不斷標準化利用上班前的5—10分鐘時間，全體員工集合在一起，安排工作、交流信息和互相問候。晨會(班前會)的概念:晨會(班前會)：班組日常管理的好方法你們有召開晨會(班前會)嗎?利用上班前的5—10分鐘時間，全體員工集合在一起，浪費時間？貼告示就行？時間短，什么也說不清？開會時間可以多做產(chǎn)品？有必要開晨會嗎？提高工作布置效率和目標意識；提高干部自身水平；有利于團隊建設(shè)；能產(chǎn)生良好精神面貌；培養(yǎng)全員文明禮貌；養(yǎng)成遵守規(guī)定的習慣晨會的好處：良好的開頭是成功的一半浪費時間？有必要開晨會嗎？提高工作布置效率和目標意識；晨會的晨會的議程和內(nèi)容發(fā)出號令，集合人員人員報數(shù)點到（通過報數(shù)聲音確認人員精神狀態(tài)）總結(jié)昨天的工作（表彰、批評、提醒、必要的培訓）傳達今天的生產(chǎn)計劃和基本活動，說明注意事項公司指示事項的傳達人員工作干勁的鼓舞宣布作業(yè)的開始我們的晨會是怎么開的？晨會的議程和內(nèi)容發(fā)出號令，集合人員我們的晨會是怎么開的？作業(yè)日報的管理交貨期、質(zhì)量、安全、成本等多方面管理的工具；方便與上級和其他部門交流信息；出現(xiàn)各種異?；騿栴}時，作為原因追蹤的資料；幫助管理者掌握現(xiàn)場的實際情況。作業(yè)日報的作用作業(yè)日報的管理交貨期、質(zhì)量、安全、成本等多方面管理的工具；作設(shè)計方面1、內(nèi)容太多，記錄起來很費時間；2、需思考、回憶、判斷、計算的內(nèi)容太多，所以馬馬虎虎算了；3、日報表太多，窮于應付。作業(yè)日報的常見問題必要的項目齊備、盡量精簡、避免思考計算項目順序要符合實際作業(yè)或邏輯習慣減少描述或數(shù)字填寫，用符號或線條代替記入采用標準用紙，避免過大或過小，方便存檔種類盡量少，減輕填寫者的負擔作業(yè)日報表應如何設(shè)計？設(shè)計方面作業(yè)日報的常見問題必要的項目齊備、盡量精簡、避免思考管理方面1、沒有人指導怎么填，所以隨便填就行了；2、工作日報只是當成資料收集起來，上司也不看，沒有什么用；3、自己不愿意寫而讓他人代寫；解決的方法

注重培訓，讓填寫人員認識其重要性管理人員要認真審閱報表，發(fā)現(xiàn)好的予以表揚、發(fā)現(xiàn)異常糾正，抽查報表填寫，避免弄虛作假、應付了事共同部分（如車間、產(chǎn)品規(guī)格等）統(tǒng)一填寫，減少作業(yè)者負擔，作業(yè)者要養(yǎng)成寫完后再度確認的習慣；作業(yè)日報的常見問題如何改善？管理方面解決的方法作業(yè)日報的常見問題如何改善？是否達成計劃？材料/作業(yè)/產(chǎn)品有無異常？作業(yè)效率是升是降？是否達到標準？為什么？設(shè)備效率的變化情況？產(chǎn)品合格率狀況如何？原因何在？實際工時是否合理？人員配置是否合理？整體業(yè)績情況作業(yè)日報是管理者的好幫手通過對作業(yè)報表的分析，把握趨勢動向通過作業(yè)日報發(fā)現(xiàn)管理問題是否達成計劃？作業(yè)日報是管理者的好幫手通過對作業(yè)報表的分析，生產(chǎn)線平衡(linebalancing)：合格的生產(chǎn)品流經(jīng)各工序的速率、產(chǎn)能均大約相同，就稱之為生產(chǎn)線平衡，這種生產(chǎn)狀態(tài)即為均衡生產(chǎn)狀態(tài)。均衡生產(chǎn)與瓶頸管理均衡生產(chǎn)的含義生產(chǎn)的基本要求是不要讓物流停滯下來生產(chǎn)線平衡(linebalancing)：均衡生產(chǎn)與瓶頸管是實現(xiàn)JIT、零庫存、精益生產(chǎn)的前提可以提高工作效率,減少工時浪費（前推后拉）減少中間產(chǎn)品庫存，提高資金效率增強職工的團隊意識

均衡生產(chǎn)能為我們做什么？是實現(xiàn)JIT、零庫存、精益生產(chǎn)的前提均衡生產(chǎn)能為我們做什么？設(shè)備的能力產(chǎn)量能力、精度能力、轉(zhuǎn)換時間人員的安排人員數(shù)量的安排、多能工的培養(yǎng)流程與工序按照生產(chǎn)、加工順序來安排流程，不同于工藝對象專業(yè)化布置產(chǎn)品合格率均衡生產(chǎn)的要素設(shè)備的能力均衡生產(chǎn)的要素

(工作總點數(shù)×耗時最多的工作點的標準工時)－工作總工時不平衡率

=---------------------------------------------------------------------------×100%

工作總點數(shù)×耗時最多的工作點的標準工時

生產(chǎn)線均衡程度的衡量不平衡率(NB)是衡量生產(chǎn)線均衡程度的指標，一般企業(yè)的不平衡率在5%以下為正常狀態(tài)。(工作總點數(shù)×耗時最多的工作某工廠的一條作業(yè)線共有6個工作點，經(jīng)過時間分析，各個工作點的標準工時如下表：請對這條作業(yè)線的均衡性進行量化評估，并提出可能的改善措施。案例(3)分析分小組討論、組長在討論結(jié)束后發(fā)言（10minutes）。某工廠的一條作業(yè)線共有6個工作點，經(jīng)過時間分析，各個工作點的防呆法的來源：日本的質(zhì)量管理專家、著名豐田生產(chǎn)體系創(chuàng)建人新江滋生先生根據(jù)其長期從事現(xiàn)場質(zhì)量改進的豐富經(jīng)驗，首創(chuàng)了防呆法（POKAYOKE）的概念，并將其發(fā)展成為獲得零缺陷，最終免除質(zhì)量檢驗的工具。防呆法日文：POKA-YOKE

英文：Fool-Proof

防呆法目前在世界各國都取得了廣泛的應用防呆法的來源：防呆法日文：POKA-YOKE英文：Fool防呆法的含義：防呆法又稱為防錯法或防誤法，是為保證生產(chǎn)中流出的物品是100%的合格品，而安裝的一種防止失誤的裝置，以此對所有流過的物品進行全檢，這種方法稱之為防呆法。電腦是防呆設(shè)計的典范防呆法的含義：電腦是防呆設(shè)計的典范請將下列三件物品放入板內(nèi)誰還會出錯呢?實踐中常常采用特制的工具、夾具、機械裝置等作為篩選、檢驗、安全防范的防呆裝置。防錯（呆）法是標準化的高級形式請將下列三件物品放入板內(nèi)誰還會?實踐中常常采用特制的工具、夾沖床的雙按鈕設(shè)計防呆法的應用：電梯超載、不能關(guān)門計算機按錯鍵時發(fā)出警報聲音電流過載時、自動跳閘沖床的雙按鈕設(shè)計防呆法的應用：電梯超載、不能關(guān)門計算機不少知名的日資企業(yè)十分注重防呆法的應用，他們的口號是：“只要執(zhí)行公司的規(guī)范，傻子也能制造出一流的產(chǎn)品”。反觀許多國內(nèi)企業(yè)，常常為反復出現(xiàn)的質(zhì)量問題傷腦筋，過分強調(diào)人的聰明才智和主觀能動性，結(jié)果有的質(zhì)量問題得不到根治。即使有疏忽也不會出錯---不需要注意力外行人也不會出錯---不需要經(jīng)驗和技能不管是誰都不會出錯---不需要專業(yè)知識防呆法的好處不少知名的日資企業(yè)十分注重防呆法的OEE(OverallEquipmentEffectiveness)OEE=可用率×表現(xiàn)指數(shù)×質(zhì)量指數(shù)可用率表現(xiàn)指數(shù)質(zhì)量指數(shù)生產(chǎn)管理的綜合評價指標OEE(OverallEquipmentEffecti可用率是將停機時間記入的參數(shù)。當設(shè)備由于故障而停機，將使你損失計劃運行時間：可用率=實際生產(chǎn)時間/計劃生產(chǎn)時間

可用率可用率是將停機時間記入的參數(shù)。當設(shè)備由于故障而停機，將使你損表現(xiàn)指數(shù)=實際生產(chǎn)數(shù)量/（理想單位速度X操作時間）

表現(xiàn)指數(shù)通常用100%表示，衡量了實際產(chǎn)能與理想產(chǎn)能的比率表現(xiàn)指數(shù)表現(xiàn)指數(shù)=實際生產(chǎn)數(shù)量/（理想單位速度X操作時間）表質(zhì)量指數(shù)是計算由于質(zhì)量問題而造成的廢品率。質(zhì)量指數(shù)=合格品數(shù)/生產(chǎn)數(shù)量質(zhì)量指數(shù)質(zhì)量指數(shù)是計算由于質(zhì)量問題而造成的廢品率。質(zhì)量指數(shù)第四部分:部屬的培育新進員工培訓在崗員工的培訓培訓的實施辦法多能工的訓練第四部分:部屬的培育新進員工培訓下屬沒有錯誤，都是上司的責任？只有不會教的上司，沒有學不會的員工？將熊熊一窩，兵熊熊一個？你如何評價上述觀點？

幾種觀點：

下屬沒有錯誤，都是上司的責任？你如何評價上述觀點？幾種觀點對下屬進行培訓是管理人員的重要職責，當然也是優(yōu)秀班組長必須具備的條件，班組長通過培訓將技能、經(jīng)驗傳授給下屬，才能帶領(lǐng)團隊走向成功。管理者的第一要務(wù)就是做好對下屬的培訓----JackWelch對下屬進行培訓是管理人員的重要職責，當然也是你所在公司新員工培訓是怎么做的?培訓那些內(nèi)容？新進員工的培訓你所在公司新員工培訓是怎么做的?新進員工的培訓一級培訓由公司人事部門主辦，主要負責全員參與的培訓和管理人員參與的培訓，如中高級管理技能培訓、企業(yè)文化培訓、戰(zhàn)略規(guī)劃和經(jīng)營目標培訓、公司級規(guī)章制度培訓等。二級培訓由各部門主辦，公司人事部門給予指導和協(xié)助，主要負責部門職責、部門規(guī)章制度、工作流程等方面的培訓。三級培訓由各班組自行組織，公司人事部門及所屬部門給予指導和協(xié)助，主要負責班組職責、安全責任、崗位職責（崗位說明書）、產(chǎn)品知識、崗位技能培訓等。一般企業(yè)的三級培訓體系班組長的培訓職責一級培訓一般企業(yè)的三級培訓體系班組長的培訓職責新員工培訓，包括崗前基礎(chǔ)教育和崗前技能培訓。

A.崗前基礎(chǔ)教育：包括公司概況、員工手冊、廠紀廠規(guī)、方針目標、ISO9000族系列標準基礎(chǔ)知識、消防安全知識、相關(guān)法律法規(guī)常識要求等，在進廠一個月內(nèi)由人力資源部組織進行；

B.崗前技能培訓：包括所在崗位相關(guān)作業(yè)文件、注意事項、相關(guān)設(shè)備性能、操作過程，現(xiàn)場實際操作及出現(xiàn)緊急情況時的應變措施等培訓內(nèi)容，由所在崗位部門負責人組織實施；

C.應對員工進行崗位工作重要性的培訓，提高員工的質(zhì)量意識、危機意識及以客戶為中心的意識。通過教育和培訓，使員工意識到滿足客戶以及法律法規(guī)要求的重要性；按體系文件操作的重要性及不按文件操作可能導致的后果；個人的工作質(zhì)量改進可能為公司帶來的效益。

D.新進員工的教育、培訓、技能及工作經(jīng)驗的資料，由人力資源部進行歸檔管理。某公司新員工培訓項目新員工培訓，包括崗前基礎(chǔ)教育和崗前技能培訓。

你所在公司員工的在崗培訓是怎么做的?培訓哪些內(nèi)容？在崗員工的培訓你所在公司員工的在崗培訓是怎么做的?在崗員工的培訓工作任務(wù)明明布置下去，員工為何不去做？

或者做的一塌糊涂？工作任務(wù)明明布置下去，員工為何不去做？

或者做的一塌糊涂？現(xiàn)場經(jīng)常出現(xiàn)這些問題，老是無法根除，怎么辦？不遵守規(guī)則產(chǎn)品與標準不符材料的利用率低下廢品多，返工返修頻繁機械、工具破損多沒有正確使用工具與機械事故多沒有正確的使用安全裝置通道和作業(yè)現(xiàn)場混亂現(xiàn)場經(jīng)常出現(xiàn)這些問題，老是無法根除，怎么辦？不遵守規(guī)則何時需要培訓現(xiàn)場老出現(xiàn)問題，總無法根除時作業(yè)未能達到相應要求時使用新的設(shè)備、工裝、工具時改變作業(yè)方法（工序、材料）時標準變化、要求不同時存在安全作業(yè)隱患的時候崗位變換時（轉(zhuǎn)崗培訓）士氣低落時規(guī)定的定期培訓其他需求何時需要培訓現(xiàn)場老出現(xiàn)問題，總無法根除時常用的培訓方法有哪些？講授法工作輪換法（交叉換崗法）教練/實習法（師傅帶徒弟法）案例研討法角色扮演法（模擬研討法）內(nèi)部電腦網(wǎng)絡(luò)培訓法（e-learning）

常用的培訓方法有哪些？講授法現(xiàn)場的培訓過程現(xiàn)場的培訓過程現(xiàn)場操作的考核現(xiàn)場操作的考核如何提升培訓效果？作為講師：講完要問問完傾聽聽后評論給機會做作為學員：聽完要想想完要問疑問要說說完去做如何提升培訓效果？多能工的訓練一個作業(yè)者如果能夠勝任多個工種或多種設(shè)備的操作，該作業(yè)者即可被稱為多能工，相反，只能勝任單一工種或操作單一設(shè)備的員工為單能工。什么是多能工？多能工的訓練一個作業(yè)者如果能夠勝任多個工種或多種設(shè)備的操作，被動的原因：員工請假、缺勤人員的流失人手緊張、需要調(diào)劑民工荒、招工難……為什么需要多能工？主動的原因：少人化一人多機提高員工興趣員工榮譽（多面手）歸屬感……被動的原因：為什么需要多能工？主動的原因：定期的崗位輪換多能工明星榜多能工津貼多能工訓練的輔助方法定期的崗位輪換多能工訓練的輔助方法組裝線員工技能評價表備注：△—計劃學習，○—基本掌握，◎—完全掌握，●精通多技能員工組裝線員工技能評價表備注：△—計劃學習，○—基本掌握，◎—完多能工明星榜：表示未掌握：初級水平

：中級水平

：高級水平

：教練水平也可以按設(shè)備分類多能工明星榜：表示未掌握：初級水平：中級水典型標記教導期熟練期勝任期實習期XX工種（崗位）張三在多能工訓練中，可以在“工作證”、“廠牌”等相應的證件上進行不同工種熟練程度的標記。典型標記教導期熟練期勝任期實習期XX工種（崗位）張多能工訓練的好處對員工的好處：

知道自己技能水平

了解需要學習的技能

產(chǎn)生學習新技能的欲望

明白可以向誰學習請教對管理者的好處：

知道下屬技能的水平

便于應急安排水平

激發(fā)下屬學習新技能欲望

便于對下屬技能考核對于公司領(lǐng)導：

知道現(xiàn)場管理中培養(yǎng)下屬的結(jié)果

可以監(jiān)督員工的技能培養(yǎng)

體現(xiàn)規(guī)范化的現(xiàn)場管理水平多能工訓練的好處對員工的好處：

知道自己技能水平

了解需要學第五部分:人際溝通與班組建設(shè)傾聽的技巧部屬沖突管理如何處理違紀的部屬如何面對上司的批評如何創(chuàng)建高效班組第五部分:人際溝通與班組建設(shè)傾聽的技巧用心，而不是用腦希望別人怎樣待我，我就怎樣待別人做對方認為重要的，而不是自己認為重要的看別人的優(yōu)點，不要盯住人家的缺點真誠地贊美他人人際關(guān)系處理重要嗎？用心，而不是用腦人際關(guān)系處理重要嗎？是人與人之間意見傳達的方法

是人與人之間思想聯(lián)系的過程溝通問聽說溝通三要素是人與人之間意見傳達的方法溝問聽說溝通三要素人際溝通之傾聽的技巧人際溝通之傾聽的技巧如何傾聽？專注于傾聽（不在紙上涂鴉、敲桌椅、翻報刊等）聽完完整的信息（認真聽取信息、不打岔），在了解清楚整個事情真相前勿置評論顯示你的興趣（如在適當時候提出問題）提出開放式的問題，鼓勵溝通讓說話的人感到自在傾聽下屬的困難和異議解讀非語言信息保持耐心、不輕易動怒如何傾聽？專注于傾聽（不在紙上涂鴉、敲桌椅、翻報刊等）頭：傾斜？直立？轉(zhuǎn)動？靜止？臉：微笑？放松？嚴肅？肩膀：直立？松弛？手臂：自然？交叉？不停的動作？手：舞動？緊握？放松？不安？適當?shù)纳眢w語言腳：移動？靜止？來回動？頭：傾斜？直立？轉(zhuǎn)動？靜止？臉：微笑？放松？嚴肅？肩膀：面部表情和姿態(tài)：眼睛：睜大？緊閉？斜視？眨眼？目光接觸？不時閉上？呼吸：放松？輕柔？快或慢？姿態(tài)：放松？僵硬？往前或往后傾仰？面部表情和姿態(tài)：眼睛：睜大？緊閉？斜視？眨眼？呼吸：放松？輕為何無法專心傾聽？

帶有偏見、不喜歡對方、對話題不感興趣

主觀因素：有要緊事要處理、工作壓力、疲憊

客觀因素：說話者聲音太小、單調(diào)或鄉(xiāng)音太重、語速太快或太慢、說的太多或太復雜、噪音、溫度、干擾為何無法專心傾聽？

帶有偏見、不喜歡對方、對話題不感興趣

沖突無處不在（練習）你的沖突人際溝通之部屬沖突管理沖突無處不在（練習）你的沖突人際溝通之部屬沖突管理沖突產(chǎn)生的原因1.價值觀的差異2.追求目標的不同3.有限的資源4.判斷的差異5.角色不同6.處事方法不同7.溝通障礙及不良技巧8.競爭與壓力……沖突產(chǎn)生的原因1.價值觀的差異1.沖突造成的后果是有害的？2.沖突一定有可觀察的外顯行為？3.用高壓脅迫，可有效抑止沖突？4.良好的溝通技巧與態(tài)度是避免沖突的必要條件？5.妥協(xié)是處理沖突的好方法？你是如何看待沖突的？鯰魚效應流水不腐戶樞不蠹梁山好漢1.沖突造成的后果是有害的？你是如何看待沖突的？鯰魚效應流水五種沖突處理模式五種沖突處理模式?jīng)_突處理的理想結(jié)果：沖突處理的最差結(jié)果：合作Cooperation逃避Escape合作-雙贏競爭–單贏妥協(xié)–不輸不贏回避–雙輸讓步–單輸沖突處理的理想結(jié)果：沖突處理的最差結(jié)果：合作Cooper沖突處理的五大步驟合作導向沖突處理的五大步驟合作導向沖突處理技巧1、相互尊重2、尋求共同的基礎(chǔ)3、共同解決問題4、關(guān)注大家都可接受的結(jié)果5、給出多種選擇，保持靈活性6、保持心胸開闊7、樂觀積極8、不說“但是”、“不行”9、深呼吸合作導向沖突處理技巧1、相互尊重合作導向甲是一群品管測試員的主管，他們共同任職于一家生產(chǎn)化學產(chǎn)品的研發(fā)部門。在不同的時間里，分別有兩個測試員（乙和丙）向他提出不同的意見，想要改變報告測試結(jié)果的流程。乙希望將測試結(jié)果送交負責樣品的工作人員；而另一方面丙則希望將報告直接送交部門主管，若有需要更改的地方，可在最快的時間里作決定。乙和丙都是非常優(yōu)秀的員工，但是彼此的競爭也十分激烈，甲知道他們?yōu)榱诉@個爭論，已經(jīng)向?qū)Ψ秸f了十分尖銳的話，再加上兩人提出的想法都很合理，而且都比目前實行的方法好很多。案例(4)分析：角色扮演--部屬沖突管理案例研討

假如你是甲，你會如何處理？分組討論10分鐘，組長討論后發(fā)言。甲是一群品管測試員的主管，他們共同任職于一家如何處理違紀部屬？率先表明自己的態(tài)度和做法公平和公正對事不對人批人不“揭皮”（當眾表揚、背眾批評）要人人服、先讓人言如何處理違紀部屬？率先表明自己的態(tài)度和做法如何面對上司的批評？端正心態(tài)、積極接受“扛著!”,下屬的天職之一就是接受上司的批評有則改之、無則加勉維護上司的尊嚴，有異議事后單獨溝通站在上司的立場思考如何面對上司的批評？端正心態(tài)、積極接受“兵熊熊一個，將熊熊一窩”班組長最重要的職責是建設(shè)一個高效的團隊，帶領(lǐng)整個班組成長和進步。如何創(chuàng)建高效班組什么樣的班組可以稱之為高效班組呢？“兵熊熊一個，將熊熊一窩”如何創(chuàng)建高效班組什么樣的班組可以稱高效班組高效班組Thankstoeverybody!謝謝大家！希望大家都成為杰出的主管！Thankstoeverybody!工廠車間管理之班組長管理技巧183工廠車間管理之班組長管理技巧1我們的班組長是做出來的，技能嫻熟，吃苦耐勞，一個人做事絕對沒問題，可是要他帶領(lǐng)一群人做事就有點力不從心了……”。技能能手上任班組長也同樣要進行角色轉(zhuǎn)換，班組長不僅要把自己的事情做好，更重要的是帶領(lǐng)班組把事情做好。為什么要學這門課程？由技術(shù)能手向“技術(shù)+管理”的角色轉(zhuǎn)化我們的班組長是做出來的，技能嫻熟，吃苦耐勞，一個杰出班組長●班組是企業(yè)的細胞●班組管理是企業(yè)管理的基礎(chǔ)●班組工作是企業(yè)一切工作的落腳點185杰出班組長●班組是企業(yè)的細胞3壹續(xù)論一、班組長的定義班組是為了共同完成某項生產(chǎn)（工作）任務(wù)，而由一定數(shù)量的操作人員或工作人員在有統(tǒng)一指揮、明確分工和密切配合的基礎(chǔ)上所組成的一個工作集體。班組長是班組中的生產(chǎn)、行政負責人，一般由現(xiàn)場/車間主管指派或由群眾選舉經(jīng)現(xiàn)場/車間主管批準產(chǎn)生。186壹續(xù)論一、班組長的定義4壹續(xù)論二、班組在企業(yè)中的地位與作用1、班組是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動的基本單位2、班組是企業(yè)管理的基礎(chǔ)3、班組是提高職工素質(zhì)的基本場所4、班組是激發(fā)創(chuàng)意、解決問題的團隊187壹續(xù)論二、班組在企業(yè)中的地位與作用5壹續(xù)論三、杰出班組長的基本職能1認知教育認識企業(yè)認識基本管理概念角色與自我認知日常管理物料管理設(shè)備管理人員管理188壹續(xù)論三、杰出班組長的基本職能1認知教育認識企業(yè)認識基本管壹續(xù)論班組長的基本職能2日常管理環(huán)境管理方法管理機能管理交期管理成本管理質(zhì)量管理安全管理189壹續(xù)論班組長的基本職能2日常管理環(huán)境管理方法管理機能管理交壹續(xù)論班組長的基本職能3問題排除分析問題發(fā)掘問題領(lǐng)導統(tǒng)御問題員工處理團隊溝通能力訓練改善問題人際關(guān)系提案改善與小組活動自我成長與前途規(guī)劃190壹續(xù)論班組長的基本職能3問題排除分析問題發(fā)掘問題領(lǐng)導統(tǒng)御問貳認知教育一、認識企業(yè)1、企業(yè)的意義：其愿意是指具有冒險與進取及創(chuàng)造的精神，英文是Enterprise。是工業(yè)（INDUSTRY）和商業(yè)（BUSINESS）的總稱，也就是以工業(yè)為基干，將原物加工使其改變形狀性質(zhì)，以科學方法擴大生產(chǎn)、擴展市場，達到銷售的目的，再以商業(yè)的手段，直接、間接供應貨物（GOODS）或勞務(wù)（SERVICES），以滿足消費者的需求。2、管理大師—彼得/杜拉克（PETERRDRUCKER）：企業(yè)機構(gòu)是社會的器官，它的目的是創(chuàng)造一位顧客、行和創(chuàng)新。191貳認知教育一、認識企業(yè)9貳認知教育3、現(xiàn)代企業(yè)具備的要素：A）經(jīng)營企業(yè)必須有計劃B）經(jīng)營企業(yè)必須有組織C）經(jīng)營企業(yè)必須講求效率D）經(jīng)營企業(yè)要創(chuàng)造利潤E）經(jīng)營企業(yè)是要承擔風險4、近代企業(yè)的發(fā)展具有公共性、社會性、因此企業(yè)經(jīng)營欲想繼續(xù)屹立不搖地發(fā)展，企業(yè)之經(jīng)營管理者必須向五方面負責，即：股東、員工、顧客、分包商、以及社會；吾人稱之為：“企業(yè)生存共同體”192貳認知教育3、現(xiàn)代企業(yè)具備的要素：10貳認知教育1、何謂管理：它是一種方法、也是一種制度；是一種科學，也是一種藝術(shù)。方法：運用法則、觀念、工具、以達成管理的目標。制度：管理的運行須要條理，這個條理則由眾人制定，由眾人遵守?？茖W：基于學術(shù)之研究，實務(wù)之驗證，搜集整理成若干的方法，而且此方法，即簡易又有效（雙效）地取得預期的目標。藝術(shù)：管理的執(zhí)行，即沒有太多異常情況，也沒有完全的一成不變，管理的掌握與拿捏，端賴管理者的巧妙運用。193貳認知教育1、何謂管理：它是一種方法、也是一種制度；是一種貳認知教育2、管理循環(huán)：PDCA與SDCAPLAN計劃CHECK檢查ACTION措施DO執(zhí)行DO執(zhí)行CHECK檢查ACTION措施STANDARD標準194貳認知教育2、管理循環(huán)：PDCA與SDCAPLAN計劃CH貳認知教育3、管理上的『WHY/為什么』◎管理強度『意識』！肯問、會問、常問『WHY/為什么』◎『視』-『看』=『WHY/為什么』◎熟練的無能◎自我挑戰(zhàn)4、管理邏輯6W3H◎FOR/TO/WHOM，為了誰/給予誰/誰的（WHOSE）◎WHAT，這是什么（手段）◎WHY，為什么（目的）195貳認知教育3、管理上的『WHY/為什么』13貳認知教育◎WHO，什么人（執(zhí)行者/監(jiān)督者/管理者或?qū)Σ哒撸騑HEN，什么時候（階段/進度/時間表）◎WHERE，什么地方（地點/區(qū)域/空間）◎HOW，如何做（手段的下階手段/作業(yè)步驟）◎HOWMANY，多少可以數(shù)的數(shù)量（程度/目標）◎HOWMUCH，多少不可數(shù)的數(shù)量（成本）5、管理的引導◎不是『由上而下、權(quán)威、教條』，而是集思廣義，殊途共創(chuàng)◎不是『WHATTODO』，而是『W—HTODO』。◎不是『唯一“對”/“正確”的答案』，而是『共創(chuàng)分享，協(xié)力多贏』。◎不是『個人能力/魅力』，而是『群策群力/綜效（SYNERGY）』196貳認知教育◎WHO，什么人（執(zhí)行者/監(jiān)督者/管理者或?qū)Σ哒哔E認知教育三、角色與自我認知197貳認知教育三、角色與自我認知15叁、日常管理一、日常管理的意義1、根據(jù)科學方法分析、討論所按規(guī)定、審議、核準之“標準（STANDARD）；2、實施人員教導，設(shè)備保養(yǎng)與正常操作，材料與質(zhì)量的確保，作業(yè)動作的經(jīng)濟化，工作環(huán)境的維持；3、持續(xù)維持、改善、使其變成”習慣“的一部分。二、標準化（STANDARDIZATION）1、有關(guān)人員的標準◎組織架構(gòu)及組織圖說明”指揮鏈“說明誰對誰負責◎工作說明書198叁、日常管理一、日常