TCL公司并購(gòu)綜合分析課件

TCL并購(gòu)湯姆遜

TCL并購(gòu)湯姆遜1一.TCL簡(jiǎn)介二.TCL并購(gòu)歷程三.TCL并購(gòu)綜合分析四.TCL并購(gòu)失敗原因分析五.借鑒與啟示目錄contents一.TCL簡(jiǎn)介二.TCL并購(gòu)歷程三.TCL并購(gòu)綜合分析四.T2

TCL簡(jiǎn)介

1.

TCL簡(jiǎn)介

1.TCL簡(jiǎn)介1.TCL簡(jiǎn)介1.3

TCL簡(jiǎn)介1.TCL集團(tuán)股份有限公司（簡(jiǎn)稱(chēng)TCL）創(chuàng)辦于1981年家電通訊信息電工王牌彩電手機(jī)TCL簡(jiǎn)介1.TCL集團(tuán)股份有限公司（簡(jiǎn)稱(chēng)TCL）4

TCL并購(gòu)歷程

2.

TCL并購(gòu)歷程

2.TCL并購(gòu)歷程2.TCL并購(gòu)歷程2.5

TCL并購(gòu)歷程2.2002年9月2004年1月2004年6月TCL集團(tuán)以820萬(wàn)歐元全資收購(gòu)了德國(guó)的破產(chǎn)企業(yè)施奈德公司TCL集團(tuán)和法國(guó)湯姆遜公司通過(guò)共同出資成立一家名為T(mén)CL—湯姆遜電子有限公司的方式來(lái)重組雙方的彩電和DVD業(yè)務(wù)TCL通訊與法國(guó)阿爾卡特合資組建TCL－阿爾卡特移動(dòng)電話有限公司（簡(jiǎn)稱(chēng)T&A）TCL并購(gòu)歷程2.2002年9月2004年1月20046

TCL并購(gòu)歷程2.“蛇吞象”式的三次并購(gòu)之后，在規(guī)模迅速擴(kuò)張“光環(huán)效應(yīng)”下的TCL集團(tuán)實(shí)際上其經(jīng)營(yíng)績(jī)效卻大幅滑坡TCL并購(gòu)歷程2.“蛇吞象”式的三次并購(gòu)之后，在規(guī)模迅7

TCL并購(gòu)歷程2.TCL并購(gòu)歷程2.8

TCL并購(gòu)歷程2.法國(guó)湯姆遜公司簡(jiǎn)介：龐大的僵尸湯姆遜是法國(guó)最大的國(guó)家企業(yè)集團(tuán)，位居全球第四大的消費(fèi)類(lèi)電子生產(chǎn)商。湯姆遜為全球四大消費(fèi)電子類(lèi)生產(chǎn)商之一。TCL并購(gòu)歷程2.法國(guó)湯姆遜公司簡(jiǎn)介：龐大的僵尸湯姆遜9

TCL并購(gòu)歷程2.法國(guó)湯姆遜公司簡(jiǎn)介：內(nèi)容網(wǎng)絡(luò)消費(fèi)產(chǎn)品零部件專(zhuān)利許可集團(tuán)以Technicolor、GrassValley、THOMSON及RCA等品牌分銷(xiāo)產(chǎn)品。TCL并購(gòu)歷程2.法國(guó)湯姆遜公司簡(jiǎn)介：內(nèi)容消費(fèi)產(chǎn)品零部10

TCL并購(gòu)歷程2.2003年集團(tuán)開(kāi)始出現(xiàn)虧損，2009年12月1日，湯姆遜表示，該公司已經(jīng)獲準(zhǔn)進(jìn)入破產(chǎn)保護(hù)程序，并將在明年2月前與債權(quán)人協(xié)商債務(wù)重組方案。TCL并購(gòu)歷程2.2003年集團(tuán)開(kāi)始出現(xiàn)虧損，200911

TCL并購(gòu)歷程2.TCL并購(gòu)歷程2.12植物為何愛(ài)上僵尸？

TCL并購(gòu)歷程2.植物為何愛(ài)上僵尸？TCL并購(gòu)歷程2.13

TCL并購(gòu)綜合分析

3.

TCL并購(gòu)綜合分析

3.TCL并購(gòu)綜合分析3.TCL并購(gòu)綜合分析3.14并購(gòu)動(dòng)因并購(gòu)績(jī)效并購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)

TCL并購(gòu)綜合分析3.并購(gòu)動(dòng)因并購(gòu)績(jī)效并購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)TCL并購(gòu)綜合分析3.15并購(gòu)動(dòng)因

TCL并購(gòu)綜合分析3.從地下到房頂歐美市場(chǎng)是一個(gè)成熟而又高端的大容量市場(chǎng)，選擇跨國(guó)并購(gòu)，TCL并購(gòu)Thomson無(wú)疑是一個(gè)最快捷的方式。國(guó)內(nèi)市場(chǎng)歐美市場(chǎng)并購(gòu)動(dòng)因TCL并購(gòu)綜合分析3.從地下到房頂歐美16并購(gòu)動(dòng)因

TCL并購(gòu)綜合分析3.拓展全球業(yè)務(wù)的雄心繞開(kāi)貿(mào)易壁壘實(shí)現(xiàn)本土化追求協(xié)同效應(yīng)引入更先進(jìn)的技術(shù)管理并購(gòu)動(dòng)因TCL并購(gòu)綜合分析3.拓展全球業(yè)務(wù)的雄17并購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)

TCL并購(gòu)綜合分析3.一、成本風(fēng)險(xiǎn)TCL在并購(gòu)過(guò)程中，輸血過(guò)大，資金陷入短缺，加之在國(guó)外生產(chǎn)使原本具有的低成本優(yōu)勢(shì)喪失，TCL在并購(gòu)過(guò)程中的成本風(fēng)險(xiǎn)很大并購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)TCL并購(gòu)綜合分析3.一、成本風(fēng)險(xiǎn)TC18并購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)

TCL并購(gòu)綜合分析3.二、財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)TCL預(yù)期過(guò)高，但實(shí)際上并沒(méi)有達(dá)成，沒(méi)有做提前的壞準(zhǔn)備，財(cái)務(wù)虧損嚴(yán)重時(shí)，不能及時(shí)處理，而陷入財(cái)務(wù)困境并購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)TCL并購(gòu)綜合分析3.二、財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)TC19并購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)

TCL并購(gòu)綜合分析3.三、技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)高端技術(shù)仍然掌握在法國(guó)公司手里，并沒(méi)有放到合資公司里并購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)TCL并購(gòu)綜合分析3.三、技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)高端20并購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)

TCL并購(gòu)綜合分析3.風(fēng)險(xiǎn)總結(jié)TCL的這些潛在并購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)，成為了導(dǎo)致它并購(gòu)失敗的一部分原因。這些風(fēng)險(xiǎn)沒(méi)有提前使風(fēng)險(xiǎn)最小化或得到好的預(yù)防，發(fā)生后也沒(méi)有及時(shí)采取措施處理。這是并購(gòu)之前的考慮不周、不詳。最后的并購(gòu)失敗，無(wú)疑與這些風(fēng)險(xiǎn)相關(guān)。并購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)TCL并購(gòu)綜合分析3.風(fēng)險(xiǎn)總結(jié)TCL的21并購(gòu)績(jī)效

TCL并購(gòu)綜合分析3.并購(gòu)Thomson后的績(jī)效分析，出現(xiàn)虧損，且虧損幅度越來(lái)越大并購(gòu)績(jī)效TCL并購(gòu)綜合分析3.并購(gòu)Thoms22并購(gòu)績(jī)效

TCL并購(gòu)綜合分析3.TCL回購(gòu)法方阿爾卡特所持合資公司45%股份，法方獲得TCL通訊（香港）4.8%左右的股份。這意味著TCL通訊買(mǎi)下了合資公司的大部分股份，而阿爾卡特退出合資公司阿爾卡特氣球的破碎并購(gòu)績(jī)效TCL并購(gòu)綜合分析3.TCL回購(gòu)法方阿23

TCL失敗原因分析

4.

TCL失敗原因分析

4.TCL失敗原因分析4.TCL失敗原因分析424

TCL失敗原因分析

4.1高端品牌低端品牌品牌戰(zhàn)價(jià)格戰(zhàn)國(guó)產(chǎn)品牌的低成本制造優(yōu)勢(shì)帶來(lái)的低價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)已經(jīng)蕩然無(wú)存TCL失敗原因分析4.1高端品牌低端品牌品牌戰(zhàn)25

TCL失敗原因分析

4.2新TCL的組織以及企業(yè)文化與市場(chǎng)需求不合領(lǐng)導(dǎo)貴族化、員工民工化、管理權(quán)術(shù)化、用人幫派化、老大神仙化、下面諸侯化、加班義務(wù)化、前途愿景化……..TCL失敗原因分析4.2新TCL的組織以及企業(yè)26

TCL失敗原因分析

4.3高估了Thomson的專(zhuān)利技術(shù)忽視了專(zhuān)利技術(shù)也是有生命周期并購(gòu)對(duì)象沒(méi)有選好。進(jìn)行并購(gòu)后，人才的缺乏，對(duì)技術(shù)落后和市場(chǎng)需求的產(chǎn)品缺少認(rèn)識(shí)本以為大噴菇其實(shí)只是小蘑菇TCL失敗原因分析4.3高估了Thomson的27

TCL失敗原因分析

4.4資本隱患“造血”能力的不足，“輸血”過(guò)量，便會(huì)引發(fā)資本黑洞——資金連斷裂，導(dǎo)致企業(yè)“休克”或“死亡”。

收購(gòu)成本過(guò)大，資本輸出過(guò)多，加之預(yù)期太高而沒(méi)有達(dá)成，以使TCL資金供應(yīng)不足，并且裁員安置的成本也較大TCL失敗原因分析4.4資本隱患“造血”能力的28

TCL失敗原因分析

4.4321兩者在組織文化方面融合的困難高估收購(gòu)帶來(lái)的經(jīng)濟(jì)效益收購(gòu)代價(jià)太大企業(yè)沒(méi)有認(rèn)真考察收購(gòu)對(duì)象原因總結(jié)TCL失敗原因分析4.4321兩者在組織文化方29

TCL借鑒與啟示

5.

TCL借鑒與啟示

5.TCL借鑒與啟示5.TCL借鑒與啟示5.30

TCL借鑒與啟示

5.1.選擇合適的并購(gòu)對(duì)象，避免因?yàn)樽⒅亍按蟆倍雎粤瞬①?gòu)的經(jīng)濟(jì)效益

是他？也許應(yīng)該只是它！TCL借鑒與啟示5.1.選擇合適的并購(gòu)對(duì)象，31

TCL借鑒與啟示

5.是他？也許應(yīng)該只是它！效益OR規(guī)模？理想的對(duì)象規(guī)模應(yīng)該是規(guī)模較小、技術(shù)新且成長(zhǎng)性好的企業(yè)；而TCL所選擇的企業(yè)都是規(guī)模大且虧損的企業(yè)。TCL借鑒與啟示5.是他？也許應(yīng)該只是它！效益32

TCL借鑒與啟示

5.就算需要并購(gòu)的技術(shù)是急需的，也必須考慮被收購(gòu)企業(yè)扭虧的可能性以及難度，否則其國(guó)外業(yè)務(wù)的長(zhǎng)期虧損只能使中國(guó)企業(yè)背上沉重的包袱。是他？也許應(yīng)該只是它！TCL借鑒與啟示5.就算需要并購(gòu)的技術(shù)是急需的33

TCL借鑒與啟示

5.2.企業(yè)實(shí)施海外并購(gòu)時(shí)，需要從戰(zhàn)略上進(jìn)行必要的知識(shí)和人力資源準(zhǔn)備，才可能實(shí)現(xiàn)并提升并購(gòu)的戰(zhàn)略?xún)r(jià)值

從地下到房頂國(guó)內(nèi)市場(chǎng)歐美市場(chǎng)但是，你有它嗎？TCL借鑒與啟示5.2.企業(yè)實(shí)施海外并購(gòu)時(shí)，需34

TCL借鑒與啟示

5.3.加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)，在并購(gòu)的每一個(gè)關(guān)節(jié)上把風(fēng)險(xiǎn)降到最低

也許風(fēng)險(xiǎn)不止有他還有他！他他他TCL借鑒與啟示5.3.加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)，在并購(gòu)35

TCL借鑒與啟示

5.實(shí)踐證明，一般并購(gòu)的平均成功率只有40%，跨國(guó)并購(gòu)的成功率只有20%～30%設(shè)立一個(gè)部門(mén)專(zhuān)門(mén)負(fù)責(zé)企業(yè)并購(gòu)規(guī)模不大的并購(gòu)目標(biāo)有利于消化和吸收并購(gòu)前充分的調(diào)研，詳細(xì)的并購(gòu)計(jì)劃選擇企業(yè)文化與本企業(yè)文化相近的企業(yè)選擇企業(yè)文化與本企業(yè)文化相近的企業(yè)TCL借鑒與啟示5.實(shí)踐證明，一般并購(gòu)的平均成36或許植物不應(yīng)愛(ài)上僵尸

謝謝

TCLL湯姆遜或許植物不應(yīng)愛(ài)上僵尸TCLL湯姆遜37演講完畢，謝謝觀看！演講完畢，謝謝觀看！38

TCL并購(gòu)湯姆遜

TCL并購(gòu)湯姆遜39一.TCL簡(jiǎn)介二.TCL并購(gòu)歷程三.TCL并購(gòu)綜合分析四.TCL并購(gòu)失敗原因分析五.借鑒與啟示目錄contents一.TCL簡(jiǎn)介二.TCL并購(gòu)歷程三.TCL并購(gòu)綜合分析四.T40

TCL簡(jiǎn)介

1.

TCL簡(jiǎn)介

1.TCL簡(jiǎn)介1.TCL簡(jiǎn)介1.41

TCL簡(jiǎn)介1.TCL集團(tuán)股份有限公司（簡(jiǎn)稱(chēng)TCL）創(chuàng)辦于1981年家電通訊信息電工王牌彩電手機(jī)TCL簡(jiǎn)介1.TCL集團(tuán)股份有限公司（簡(jiǎn)稱(chēng)TCL）42

TCL并購(gòu)歷程

2.

TCL并購(gòu)歷程

2.TCL并購(gòu)歷程2.TCL并購(gòu)歷程2.43

TCL并購(gòu)歷程2.2002年9月2004年1月2004年6月TCL集團(tuán)以820萬(wàn)歐元全資收購(gòu)了德國(guó)的破產(chǎn)企業(yè)施奈德公司TCL集團(tuán)和法國(guó)湯姆遜公司通過(guò)共同出資成立一家名為T(mén)CL—湯姆遜電子有限公司的方式來(lái)重組雙方的彩電和DVD業(yè)務(wù)TCL通訊與法國(guó)阿爾卡特合資組建TCL－阿爾卡特移動(dòng)電話有限公司（簡(jiǎn)稱(chēng)T&A）TCL并購(gòu)歷程2.2002年9月2004年1月200444

TCL并購(gòu)歷程2.“蛇吞象”式的三次并購(gòu)之后，在規(guī)模迅速擴(kuò)張“光環(huán)效應(yīng)”下的TCL集團(tuán)實(shí)際上其經(jīng)營(yíng)績(jī)效卻大幅滑坡TCL并購(gòu)歷程2.“蛇吞象”式的三次并購(gòu)之后，在規(guī)模迅45

TCL并購(gòu)歷程2.TCL并購(gòu)歷程2.46

TCL并購(gòu)歷程2.法國(guó)湯姆遜公司簡(jiǎn)介：龐大的僵尸湯姆遜是法國(guó)最大的國(guó)家企業(yè)集團(tuán)，位居全球第四大的消費(fèi)類(lèi)電子生產(chǎn)商。湯姆遜為全球四大消費(fèi)電子類(lèi)生產(chǎn)商之一。TCL并購(gòu)歷程2.法國(guó)湯姆遜公司簡(jiǎn)介：龐大的僵尸湯姆遜47

TCL并購(gòu)歷程2.法國(guó)湯姆遜公司簡(jiǎn)介：內(nèi)容網(wǎng)絡(luò)消費(fèi)產(chǎn)品零部件專(zhuān)利許可集團(tuán)以Technicolor、GrassValley、THOMSON及RCA等品牌分銷(xiāo)產(chǎn)品。TCL并購(gòu)歷程2.法國(guó)湯姆遜公司簡(jiǎn)介：內(nèi)容消費(fèi)產(chǎn)品零部48

TCL并購(gòu)歷程2.2003年集團(tuán)開(kāi)始出現(xiàn)虧損，2009年12月1日，湯姆遜表示，該公司已經(jīng)獲準(zhǔn)進(jìn)入破產(chǎn)保護(hù)程序，并將在明年2月前與債權(quán)人協(xié)商債務(wù)重組方案。TCL并購(gòu)歷程2.2003年集團(tuán)開(kāi)始出現(xiàn)虧損，200949

TCL并購(gòu)歷程2.TCL并購(gòu)歷程2.50植物為何愛(ài)上僵尸？

TCL并購(gòu)歷程2.植物為何愛(ài)上僵尸？TCL并購(gòu)歷程2.51

TCL并購(gòu)綜合分析

3.

TCL并購(gòu)綜合分析

3.TCL并購(gòu)綜合分析3.TCL并購(gòu)綜合分析3.52并購(gòu)動(dòng)因并購(gòu)績(jī)效并購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)

TCL并購(gòu)綜合分析3.并購(gòu)動(dòng)因并購(gòu)績(jī)效并購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)TCL并購(gòu)綜合分析3.53并購(gòu)動(dòng)因

TCL并購(gòu)綜合分析3.從地下到房頂歐美市場(chǎng)是一個(gè)成熟而又高端的大容量市場(chǎng)，選擇跨國(guó)并購(gòu)，TCL并購(gòu)Thomson無(wú)疑是一個(gè)最快捷的方式。國(guó)內(nèi)市場(chǎng)歐美市場(chǎng)并購(gòu)動(dòng)因TCL并購(gòu)綜合分析3.從地下到房頂歐美54并購(gòu)動(dòng)因

TCL并購(gòu)綜合分析3.拓展全球業(yè)務(wù)的雄心繞開(kāi)貿(mào)易壁壘實(shí)現(xiàn)本土化追求協(xié)同效應(yīng)引入更先進(jìn)的技術(shù)管理并購(gòu)動(dòng)因TCL并購(gòu)綜合分析3.拓展全球業(yè)務(wù)的雄55并購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)

TCL并購(gòu)綜合分析3.一、成本風(fēng)險(xiǎn)TCL在并購(gòu)過(guò)程中，輸血過(guò)大，資金陷入短缺，加之在國(guó)外生產(chǎn)使原本具有的低成本優(yōu)勢(shì)喪失，TCL在并購(gòu)過(guò)程中的成本風(fēng)險(xiǎn)很大并購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)TCL并購(gòu)綜合分析3.一、成本風(fēng)險(xiǎn)TC56并購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)

TCL并購(gòu)綜合分析3.二、財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)TCL預(yù)期過(guò)高，但實(shí)際上并沒(méi)有達(dá)成，沒(méi)有做提前的壞準(zhǔn)備，財(cái)務(wù)虧損嚴(yán)重時(shí)，不能及時(shí)處理，而陷入財(cái)務(wù)困境并購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)TCL并購(gòu)綜合分析3.二、財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)TC57并購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)

TCL并購(gòu)綜合分析3.三、技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)高端技術(shù)仍然掌握在法國(guó)公司手里，并沒(méi)有放到合資公司里并購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)TCL并購(gòu)綜合分析3.三、技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)高端58并購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)

TCL并購(gòu)綜合分析3.風(fēng)險(xiǎn)總結(jié)TCL的這些潛在并購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)，成為了導(dǎo)致它并購(gòu)失敗的一部分原因。這些風(fēng)險(xiǎn)沒(méi)有提前使風(fēng)險(xiǎn)最小化或得到好的預(yù)防，發(fā)生后也沒(méi)有及時(shí)采取措施處理。這是并購(gòu)之前的考慮不周、不詳。最后的并購(gòu)失敗，無(wú)疑與這些風(fēng)險(xiǎn)相關(guān)。并購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)TCL并購(gòu)綜合分析3.風(fēng)險(xiǎn)總結(jié)TCL的59并購(gòu)績(jī)效

TCL并購(gòu)綜合分析3.并購(gòu)Thomson后的績(jī)效分析，出現(xiàn)虧損，且虧損幅度越來(lái)越大并購(gòu)績(jī)效TCL并購(gòu)綜合分析3.并購(gòu)Thoms60并購(gòu)績(jī)效

TCL并購(gòu)綜合分析3.TCL回購(gòu)法方阿爾卡特所持合資公司45%股份，法方獲得TCL通訊（香港）4.8%左右的股份。這意味著TCL通訊買(mǎi)下了合資公司的大部分股份，而阿爾卡特退出合資公司阿爾卡特氣球的破碎并購(gòu)績(jī)效TCL并購(gòu)綜合分析3.TCL回購(gòu)法方阿61

TCL失敗原因分析

4.

TCL失敗原因分析

4.TCL失敗原因分析4.TCL失敗原因分析462

TCL失敗原因分析

4.1高端品牌低端品牌品牌戰(zhàn)價(jià)格戰(zhàn)國(guó)產(chǎn)品牌的低成本制造優(yōu)勢(shì)帶來(lái)的低價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)已經(jīng)蕩然無(wú)存TCL失敗原因分析4.1高端品牌低端品牌品牌戰(zhàn)63

TCL失敗原因分析

4.2新TCL的組織以及企業(yè)文化與市場(chǎng)需求不合領(lǐng)導(dǎo)貴族化、員工民工化、管理權(quán)術(shù)化、用人幫派化、老大神仙化、下面諸侯化、加班義務(wù)化、前途愿景化……..TCL失敗原因分析4.2新TCL的組織以及企業(yè)64

TCL失敗原因分析

4.3高估了Thomson的專(zhuān)利技術(shù)忽視了專(zhuān)利技術(shù)也是有生命周期并購(gòu)對(duì)象沒(méi)有選好。進(jìn)行并購(gòu)后，人才的缺乏，對(duì)技術(shù)落后和市場(chǎng)需求的產(chǎn)品缺少認(rèn)識(shí)本以為大噴菇其實(shí)只是小蘑菇TCL失敗原因分析4.3高估了Thomson的65

TCL失敗原因分析

4.4資本隱患“造血”能力的不足，“輸血”過(guò)量，便會(huì)引發(fā)資本黑洞——資金連斷裂，導(dǎo)致企業(yè)“休克”或“死亡”。

收購(gòu)成本過(guò)大，資本輸出過(guò)多，加之預(yù)期太高而沒(méi)有達(dá)成，以使TCL資金供應(yīng)不足，并且裁員安置的成本也較大TCL失敗原因分析4.4資本隱患“造血”能力的66

TCL失敗原因分析

4.4321兩者在組織文化方面融合的困難高估收購(gòu)帶來(lái)的經(jīng)濟(jì)效益收購(gòu)代價(jià)太大企業(yè)沒(méi)有認(rèn)真考察收購(gòu)對(duì)象原因總結(jié)TCL失敗原因分析4.4321兩者在組織文化方67

TCL借鑒與啟示

5.

TCL借鑒與啟示

5.TCL借鑒與啟示5.TCL借鑒與啟示5.68

TCL借鑒與啟示

5.1.選擇合適的并購(gòu)對(duì)象，避免因?yàn)樽⒅亍按蟆倍雎粤瞬①?gòu)的經(jīng)濟(jì)效益

是他？也許應(yīng)該