人力資本理論的實例

人力資本理論的實例美國、日本、中國的人力資本理念對比美國：蘋果公司1、尊重人才2、朋友式管理3、蘋果電腦公司設(shè)計的平衡計分法a、顧客滿意程度^核心能力c、員工的投入和協(xié)調(diào)程度d、市場份額e、股東價值中國：海爾集團1、OEC管理模式即目標系統(tǒng)、日清系統(tǒng)和激勵機制共同組成的管理模式，稱之為海爾的管理模式。2、“市場鏈”負債機制海爾面對國際經(jīng)濟全球化的發(fā)展趨勢，創(chuàng)造實施的一種新的管理模式，其核心是將外部的競爭環(huán)境轉(zhuǎn)移到內(nèi)部來，改變原有的直線式職能組織機構(gòu)，讓每一個海爾人都直接面對市場?！笆袌鲦湣必搨鶛C制使企業(yè)組織更加扁平化，信息反饋加快，進而使海爾實現(xiàn)了零庫存、零距離和零營運資本的“三個零”目標。3、80/20責(zé)任原則從管理學(xué)角度，把80：20作為確定比值，要

側(cè)重抓關(guān)鍵的人、關(guān)鍵的環(huán)節(jié)、關(guān)鍵的項目，即20%，以帶動80%。運用該法則于管理，即職務(wù)越高，責(zé)任越重。對于錯誤和責(zé)任，干部與員工責(zé)任分別為80/20，即干部要對其下屬的錯誤負80%的責(zé)任，具體工作人員負20%的責(zé)任?！罢l掌握多大權(quán)力，誰就承擔(dān)多大責(zé)任”。雖然管理人員是少數(shù)，但是，賦予了職權(quán)，就要承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任。日本：本田集團1、2、31、2、3、4、liiJi=j

w綜上所述，三家企業(yè)都有自己企業(yè)的人力資源管理模式，但是通過比較，我們可以看出，三家企業(yè)都很尊重員工，培養(yǎng)了員工對產(chǎn)品的責(zé)任意識；顧客至上，生產(chǎn)出了高質(zhì)量的產(chǎn)品；注重對人才的培養(yǎng)，尊重人才。這些共同的人力資源管理模式使他們的企業(yè)走上了成功的道路，走在世liiJi=j

w解密三星的人力武器2004年，三星電子公司獲利，直追日本第一大民營制造業(yè)者豐田汽車公司，媒體以“日本豐田、韓國三星”來稱呼亞洲這兩大卓越企業(yè)。三星電子成長動力對于人才培訓(xùn)不吝投資，是三星電子永續(xù)成長與強大競爭力關(guān)鍵，“三星人力開發(fā)院”，肩負此重責(zé)大任打造優(yōu)質(zhì)團隊距韓國首都漢城約一個半鐘頭車程的施仁市“三星人力開發(fā)院”，偌大建筑物中，最引人注目的是“創(chuàng)造館”，每天都開辦研修課程。從新進員工到高階主管，針對各層級、各功能別、各目的別，都有全方位設(shè)計規(guī)劃的課程。去年，人力開發(fā)院開辦68種課程，共有261班次、3萬名學(xué)員，人力培訓(xùn)投入420億韓元。負責(zé)人力開發(fā)院的申泰均認為：“優(yōu)秀人才是三星電子過去急速成長的基本原動力。因為，要有好的技術(shù)，必須有好的人才。因此，對于人才培訓(xùn)不吝投資，將是確保三星電子未來永續(xù)成長與強大競爭力之所在?！比侨肆﹂_發(fā)院，主要有三個目的：一是傳達三星電子經(jīng)營者的經(jīng)營理念與經(jīng)營哲學(xué)，凝聚員工共識，成為有志一同的的三星人。二是培育核心人才。

三是負責(zé)駐外人員的養(yǎng)成，以因應(yīng)三星拓展全球版圖的遠見。三星電子85%營收來自海外，因此，海外人才養(yǎng)成刻不容緩。目前，三星電子已派遣3061名干部，在58個國家負責(zé)營運。對三星全球化拓展的人才支援及培育，人力開發(fā)院成功扮演它的角色。日本東京大學(xué)教授深川由起認為，1997年韓國金融風(fēng)暴，讓三星電子有了“已無退路”的覺醒，并在經(jīng)營策略上做了“重新聚焦”的正確抉擇。依能力給薪l=J

w<'[IT深川由起認為，三星電子從設(shè)計到量產(chǎn)的速度相當(dāng)快，所需時間幾乎只有日本企業(yè)的1/2。三星電子也擅長于情報收集及產(chǎn)品行銷，但三星成功的最大關(guān)鍵，應(yīng)是企業(yè)文化中非達成目標不可的堅強意志力。一旦設(shè)定目標，員工便會拚命達成。例如，幾年前三星手機的全球市占率還落后摩托羅拉，屈居第三位。如今，三星手機全球l=J

w<'[IT去年三星手機全球銷售達8600萬部，今年預(yù)估可超越1億。為達到這個出貨目標，三星將l=j=1擴增中國產(chǎn)能兩倍，達到年產(chǎn)量3000萬部。手機事業(yè)負責(zé)人李基泰強調(diào)，三星將持續(xù)把重心放在獲利上，毛利率維持在16%到17%之間。l=j=1深川由起對三星電子秉持顧客導(dǎo)向的理念，并且隨時因應(yīng)市場變化，深表肯定。這種功力，過去是日本電子企業(yè)的專長，如今，三星已凌駕其上。三星電子董事長李健熙早在1993年，即對全公司員工宣示，全面改革的決心，并且大膽下放權(quán)力給各事業(yè)部高階主管，要求“速度化”及“機動彈性化”的最高經(jīng)營準則。對于三星人才管理，人事副總經(jīng)理安承準表示：“報酬及福利制度差異化，讓全球員工都有強烈的工作動機，進而發(fā)揮潛能及價值。”目前，三星電子薪資制度改用“能力成果制”，若干關(guān)鍵核心人才，薪資福利和一般員工有很大的差距。此一制度的實施，讓三星整體士氣大為提振，并且形成良性的企業(yè)文化，主動吸引更多優(yōu)秀的國內(nèi)外人才。保持危機意識安承準認為，面對未來的全球化及數(shù)位化時代巨變，三星特別重視三種人才的招聘及育成：一是具有高度創(chuàng)意的創(chuàng)造性人才；二是勇于挑戰(zhàn)全球市場的挑戰(zhàn)性人才；三是具有情報處理及分析能力的人才。三星電子仍將積極開拓世界市場版圖，瞄準未來10年最有潛力的四大新興國家：巴西、俄羅斯、印度及中國，追求持續(xù)性的營收、獲利、市占率三大成長。三星電子在強人李健熙領(lǐng)導(dǎo)下，1993年起展開全面大改革，以短短12年時間，便開創(chuàng)出今日的全球性地位。三星電子、豐田汽車，此亞洲雙雄之所以長保非凡卓越及市場領(lǐng)先，是因為他們擁有兩個共通的經(jīng)營特色，即永遠抱有危機意識，追求快速度經(jīng)營；并以優(yōu)秀的團隊，堅定的意志力，誓死達成目標。這就是三星電子成為韓流經(jīng)營典范的秘密所在。今年初，三星電子副董事長兼執(zhí)行長尹鐘龍，對股東揭示公司發(fā)展方向，他表示，三星決心成為引領(lǐng)全球跨入數(shù)位時代的企業(yè)。豐田公司的“教父制”人才培養(yǎng)豐田公司發(fā)明了聞名于世的豐田生產(chǎn)方式,這套生產(chǎn)方式以顧客需求為導(dǎo)向，以后道工序即用戶的拉動機制連接整個研產(chǎn)銷環(huán)節(jié)的活動，同時避免浪費，使得作業(yè)過程形成工作流。豐田公司依靠此能力，建立了不可替代的競爭優(yōu)勢。但是，任何生產(chǎn)方式都有其基本模式，都可以被競爭對手學(xué)習(xí)，那么豐田是如何長期保持優(yōu)勢的呢？持續(xù)改進、精益求精、不斷創(chuàng)新才是豐田長期保持優(yōu)勢的關(guān)鍵，只有全組織員工的能力都不斷成長，才能夠持續(xù)改進。豐田公司注重員工的成長，建立了一套人才成長的傳幫帶機制，使得新進入企業(yè)的員工、普通員工都能獲得專家的幫助，在專家的帶領(lǐng)下不斷深化自己的崗位能力，進而形成組織的專業(yè)化技能。各類專業(yè)人才在這個過程中一層層被提拔起來，其中豐田的“教父制”發(fā)揮了重大作用。進入豐田公司的專業(yè)員工都會有一個“教父”，這些“教父”是豐田內(nèi)部具有專家能力的人士?！敖谈浮钡倪x拔極為嚴格，只有多年貢獻于豐田且有卓越表現(xiàn)的人士才可能被提拔為“教父”。一旦成為“教父”，就進入日本企業(yè)最高層的會長階層。會長階層的核心是企業(yè)的創(chuàng)業(yè)元老和德高1=1

l==l望重的持股成員，“教父〃群體直接向這些核心成員匯報。有了“教父，，群體，會長階層對公司人才狀況了如指掌?！敖谈浮比后w并不直接干預(yù)所培養(yǎng)員工的日常工作，只有員工遇到工作困難時，比如，在一個崗位無法適應(yīng)，工作壓力過大，某些專業(yè)技能無法駕馭，這時員工可以聯(lián)系自己的“教父*“教父”幫助自己所帶的員工克服心理障礙或者彌補專業(yè)技能的不足。除了幫助員工解決問題之外，“教父”還會主動定期與這些人見面，有時是非正式的接觸，例如到酒吧輕松一下，找一個安靜的環(huán)境談?wù)勑摹Ｍㄟ^這種定期的、持續(xù)的接觸，很多年輕人受到“教父”的指點和熏陶，不但工作問題迎刃而解，還增加一種凝聚力，把公司的精神傳遞下去?！敖谈钢啤苯鉀Q了一個大問題，那就是員工自加盟公司那一天起，公司內(nèi)就有人對他的成長負責(zé)，這是有組織的人才培養(yǎng)機制。無論員工愿意不愿意成長，都會有一股力量1=1

l==l當(dāng)然，人才培養(yǎng)也不是僅僅依靠“師傅帶徒弟”這一種方式，豐田公司還會根據(jù)人才的層級不同、專業(yè)不同，建立各種豐田“會”，例如“豐巧會，，等。這些介于正式與非正式組織之間的“會”數(shù)量龐大，可以使有相似專業(yè)能力和工作技能需求的人相互聯(lián)系起來，各個層級的專業(yè)人士在所屬的豐田“會”中交流經(jīng)驗，相互切磋，加強人際交流，同樣對人才的成長大有幫助。當(dāng)企業(yè)發(fā)展到一定階段之后，要想在競爭激烈的市場中求得持續(xù)發(fā)展，企業(yè)必須有具備良好的組織管理能力和職業(yè)道德的人才團隊，人才無疑是整個公司發(fā)展的基礎(chǔ)。不少企業(yè)也把人才培養(yǎng)作為一項重要的任務(wù)。案例中的豐田公司采用“教父制，，的人才培養(yǎng)機制，加強經(jīng)驗豐富的人生對年輕員工的引導(dǎo)作用，獲得了良好的成效?！敖谈钢?，，的人才培養(yǎng)機制，就是通常而言的企業(yè)“導(dǎo)師制，，人才培養(yǎng)方式。導(dǎo)師制的培養(yǎng)方式能夠節(jié)省培訓(xùn)、培養(yǎng)成本，加強內(nèi)部交流，讓新人少走彎路。但是這種方式運用不當(dāng)也容易產(chǎn)生一些問題。數(shù)字商業(yè)(iB)認為，導(dǎo)師制的使用需要避免以下幾個問題：避免缺乏明確的培養(yǎng)計劃。培養(yǎng)計劃不明容易導(dǎo)致導(dǎo)師的教導(dǎo)缺乏方向感和針對性。導(dǎo)

師在和培養(yǎng)對象結(jié)對之后，需要通過相互溝通獲liiJ取他們在知識結(jié)構(gòu)、開發(fā)經(jīng)驗、特長和個人發(fā)展意向等領(lǐng)域的相關(guān)信息，以此為根據(jù)為被培養(yǎng)者制定培養(yǎng)計劃。計劃能夠為培養(yǎng)對象樹立一個個短期的工作目標和成長任務(wù)，讓他們覺得能夠不斷獲得提升。在擬定的具體培養(yǎng)方案中，一定要明確所要達到的目標、準備采取的行動計劃，以及導(dǎo)師需要提供的輔導(dǎo)和幫助。這樣，導(dǎo)師才能進行有針對性的指導(dǎo)。師在和培養(yǎng)對象結(jié)對之后，需要通過相互溝通獲liiJ導(dǎo)師制應(yīng)避免成為傳授制。導(dǎo)師的作用主要在與引導(dǎo)，而不是應(yīng)是事事都手把手地教。應(yīng)當(dāng)以被引導(dǎo)者的自學(xué)為主，培養(yǎng)新人獨立思考、獨立解決問題的能力。導(dǎo)師只是引導(dǎo)入門，傳授基本的方法，而不是對具體業(yè)務(wù)進行講解、指導(dǎo)，更不能充當(dāng)“信息搜集員