RDM006高價(jià)值研發(fā)項(xiàng)目經(jīng)理的管理錦囊課件

華成研發(fā)咨詢系列課程之RDM006研發(fā)項(xiàng)目經(jīng)理的管理錦囊華成研發(fā)咨詢系列課程之RDM006研發(fā)項(xiàng)目經(jīng)理的管理錦囊講師介紹講師：曾學(xué)明服務(wù)過的公司：華為技術(shù)有限公司、億陽信通股份有限公司講授課程：《市場驅(qū)動(dòng)的產(chǎn)品開發(fā)流程》《研發(fā)項(xiàng)目管理的工具與模板》《高價(jià)值研發(fā)項(xiàng)目經(jīng)理的管理錦囊》《如何打造高效的研發(fā)團(tuán)隊(duì)》《研發(fā)人員的考核與激勵(lì)》《研發(fā)人員職業(yè)素養(yǎng)》《成功的產(chǎn)品經(jīng)理》《新產(chǎn)品的上市與營銷管理》講師介紹講師：曾學(xué)明研發(fā)管理推薦讀物和網(wǎng)站

研發(fā)管理推薦讀物和網(wǎng)站www.marketingpower.課程中用到的縮略語PAC：ProductApproveCommittee 產(chǎn)品審批委員會(huì)PDT：ProductDevelopmentTeam 產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊(duì)PM：Product（Project）Manager 產(chǎn)品（項(xiàng)目）經(jīng)理FM：FunctionManager 職能部門經(jīng)理NPD：NewProductDevelopment 新產(chǎn)品開發(fā)管理IPD：IntegrateProductDevelopment 集成產(chǎn)品開發(fā)DCP：DecisionControlPoint 決策評(píng)審點(diǎn)TR：TechnicalReview 技術(shù)評(píng)審點(diǎn)PBC：PersonalBusinessCommitment 個(gè)人績效承諾KPI：KeyPerformanceIndicator KPI指標(biāo)PIP：PersonalImprovementPlan 個(gè)人績效改進(jìn)計(jì)劃課程中用到的縮略語PAC：ProductApproveC課程目錄2.研發(fā)項(xiàng)目經(jīng)理的定位、職責(zé)與素質(zhì)模型1.案例分析4.如何鎖定項(xiàng)目目標(biāo)3.如何搞定需求并控制變更5.研發(fā)項(xiàng)目計(jì)劃制定與控制的能力6.研發(fā)項(xiàng)目經(jīng)理績效管理的能力7.研發(fā)項(xiàng)目經(jīng)理溝通與處理沖突的能力8.總結(jié)課程目錄2.研發(fā)項(xiàng)目經(jīng)理的定位、職責(zé)與素質(zhì)模型1.案例分析華成研發(fā)咨詢公司簡介華成研發(fā)咨詢是國內(nèi)最早從事基于企業(yè)核心價(jià)值鏈提供產(chǎn)品創(chuàng)新管理、市場管理、研發(fā)管理的專業(yè)培訓(xùn)和管理咨詢服務(wù)的公司。公司目前有20多名講師和咨詢顧問，30多名培訓(xùn)顧問，在深圳和北京均設(shè)有辦公室。公司的核心理念：專業(yè)、務(wù)實(shí)、創(chuàng)新。自成立以來，已經(jīng)為3000多家企業(yè)提供了專業(yè)的培訓(xùn)服務(wù)；同時(shí)也為200多家企業(yè)實(shí)施了研發(fā)管理咨詢，幫助客戶建立以客戶為中心、以市場為導(dǎo)向的研發(fā)管理體系。華成研發(fā)咨詢公司簡介華成研發(fā)咨詢是國內(nèi)最早從事基于企業(yè)核心價(jià)華成對(duì)企業(yè)核心價(jià)值鏈的理解華成對(duì)企業(yè)核心價(jià)值鏈的理解課程清單（一）類別序號(hào)課程名稱課時(shí)研發(fā)戰(zhàn)略管理RDM001研發(fā)管理總裁班－－如何打造有競爭力的研發(fā)管理體系PromotingInnovation1天RDM002技術(shù)創(chuàng)新與產(chǎn)品創(chuàng)新管理TechnologyInnovationandProductInnovation2天RDM003研發(fā)戰(zhàn)略管理StrategyManagementinR&D1天研發(fā)主管能力建設(shè)的快車道RDM004從技術(shù)走向管理－－研發(fā)經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)力與執(zhí)行力TheLeadershipandExecutiveofR&DManager2天RDM005成功的產(chǎn)品經(jīng)理－－產(chǎn)品經(jīng)理的野蠻成長SuccessfulProductManager--productManager'scrazygrowth2天RDM006高價(jià)值研發(fā)項(xiàng)目經(jīng)理的管理錦囊HighValueR&DManager’sToolkits2天課程清單（一）類別序號(hào)課程名稱課時(shí)研發(fā)戰(zhàn)略管理RDM0課程清單（二）類別序號(hào)課程名稱課時(shí)研發(fā)業(yè)務(wù)管理直通車RDM007市場驅(qū)動(dòng)的產(chǎn)品開發(fā)流程管理Market-DrivenNPDProcessManagement2天RDM008研發(fā)項(xiàng)目管理――工具與模板實(shí)務(wù)培訓(xùn)R&DProjectManagement--Tools&Template2天RDM009軟件項(xiàng)目管理SoftwareProjectManagement2天RDM010產(chǎn)品需求分析與需求管理Productdemandanalysisanddemandmanagement2天RDM011產(chǎn)品測試管理ProductTesting2天RDM012產(chǎn)品中試管理－－從樣品到量產(chǎn)ProductPiloting-fromsampletomassproduction2天RDM013研發(fā)質(zhì)量管理－－保證產(chǎn)品質(zhì)量的6個(gè)根基R&DQualityManagement--6foundationsforqualityassurance2天RDM014CMM/CMMI高級(jí)實(shí)務(wù)CMM/CMMITraining2天課程清單（二）類別序號(hào)課程名稱課時(shí)研發(fā)業(yè)務(wù)管理直通車R課程清單（三）類別序號(hào)課程名稱課時(shí)研發(fā)業(yè)務(wù)管理直通車RDM015研發(fā)多項(xiàng)目管理ManagingMultipleProjectsinR&D2天RDM016產(chǎn)品平臺(tái)與共享模塊的建設(shè)CommonBuildingBlock2天RDM017研發(fā)知識(shí)產(chǎn)權(quán)管理IntellectualPropertyManagement2天RDM018研發(fā)財(cái)經(jīng)與成本管理FinanceandCostManagement2天研發(fā)團(tuán)隊(duì)建設(shè)及人員管理寶典RDM019如何打造高效的研發(fā)團(tuán)隊(duì)－－研發(fā)人員選、育、用、留之道

HowtoBuildhighefficientR&DTeam

--R&Dpersonnelscreening,education,useandkeep2天RDM020研發(fā)人員的考核與激勵(lì)R&DPerformanceManagement2天RDM021研發(fā)人員職業(yè)素養(yǎng)――如何成為人見人愛的研發(fā)人員R&DExcellentEmployee2天課程清單（三）類別序號(hào)課程名稱課時(shí)研發(fā)業(yè)務(wù)管理直通車R課程清單（四）類別序號(hào)課程名稱課時(shí)市場管理MM001產(chǎn)品市場管理――產(chǎn)品戰(zhàn)略與路標(biāo)規(guī)劃管理ProductMarketingManagement--ProductStrategyandRoadMapManagement2天MM002新產(chǎn)品的上市與營銷管理ProductLaunchandMarketingManagement2天MM003產(chǎn)品售前支持與管ProductPre-SaleManagement2天研發(fā)IT管理IT001研發(fā)IT規(guī)劃和實(shí)施策略

ITStrategyandPlanofR&D2天IT002產(chǎn)品數(shù)據(jù)管理PDM：ProductDataManagement2天IT003研發(fā)管理信息化――青銅器RDM研討會(huì)R&DManagementITWorkshop--R&DMSeminar0.5天課程清單（四）類別序號(hào)課程名稱課時(shí)市場MM001產(chǎn)品市單元一、案例分析單元一、案例分析幾個(gè)概念和名詞公司的類型的劃分（項(xiàng)目、產(chǎn)品、運(yùn)營）我們屬于哪個(gè)類型？產(chǎn)品管理的階段劃分市場需求、開發(fā)驗(yàn)證、上市營銷、生命周期管理研發(fā)項(xiàng)目經(jīng)理控制哪一段？對(duì)什么負(fù)責(zé)？思考：我們公司是如何思考以上問題的？幾個(gè)概念和名詞公司的類型的劃分（項(xiàng)目、產(chǎn)品、運(yùn)營）研發(fā)項(xiàng)目的定義項(xiàng)目：為形成某獨(dú)有的產(chǎn)品或服務(wù)所做的臨時(shí)工作例如：開發(fā)一個(gè)財(cái)務(wù)軟件設(shè)計(jì)新的電話機(jī)實(shí)施一個(gè)新的IT管理系統(tǒng)資料來源：項(xiàng)目管理知識(shí)體系指南研發(fā)項(xiàng)目的定義項(xiàng)目：為形成某獨(dú)有的產(chǎn)品或服務(wù)所做的臨時(shí)工作資具有特定而明確的最終目標(biāo)特定的生命周期，明確的開始和結(jié)束日期涉及到多個(gè)部門和專業(yè)采用合同書、任務(wù)書或文件的形式正式發(fā)布具有特別的時(shí)間、成本和性能要求支持企業(yè)的戰(zhàn)略或業(yè)務(wù)發(fā)展靠項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的努力來實(shí)現(xiàn)研發(fā)項(xiàng)目的特征具有特定而明確的最終目標(biāo)研發(fā)項(xiàng)目的特征研發(fā)項(xiàng)目的多樣性產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目：直接面向市場細(xì)分領(lǐng)域，明確推出時(shí)間、明確財(cái)務(wù)目標(biāo)產(chǎn)品平臺(tái)項(xiàng)目：服務(wù)其他產(chǎn)品項(xiàng)目，更多面向內(nèi)部技術(shù)開發(fā)項(xiàng)目：業(yè)界相對(duì)成熟技術(shù)，只是我們沒有掌握，風(fēng)險(xiǎn)可控預(yù)研技術(shù)項(xiàng)目：業(yè)界行業(yè)都是未知的、探索性質(zhì)特性更改項(xiàng)目研發(fā)項(xiàng)目的多樣性產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目：直接面向市場細(xì)分領(lǐng)域，明確推出什么叫項(xiàng)目管理項(xiàng)目管理就是把知識(shí)、技能、工具和技術(shù)應(yīng)用到項(xiàng)目活動(dòng)中去，以便達(dá)到項(xiàng)目的要求。具體過程中將涉及以下3個(gè)基本平衡：范圍、時(shí)間、成本和質(zhì)量具有不同要求和期望的投資者已識(shí)別需求和潛在需求（期望）資料來源：項(xiàng)目管理知識(shí)體系指南什么叫項(xiàng)目管理項(xiàng)目管理就是把知識(shí)、技能、工具和技術(shù)應(yīng)用到項(xiàng)資合同收尾合同管理詢價(jià)賣方選擇采購規(guī)劃發(fā)包規(guī)劃采購管理(6)風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控風(fēng)險(xiǎn)管理計(jì)劃風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別定性風(fēng)險(xiǎn)分析定量風(fēng)險(xiǎn)分析風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)規(guī)劃風(fēng)險(xiǎn)管理(6)績效報(bào)告利害關(guān)系者管理信息發(fā)布溝通規(guī)劃溝通管理(4)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)管理項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)組建項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)建設(shè)人力資源規(guī)劃人力資源管理(4)實(shí)施質(zhì)量控制實(shí)施質(zhì)量保證質(zhì)量規(guī)劃質(zhì)量管理(3)費(fèi)用控制費(fèi)用估算費(fèi)用預(yù)算費(fèi)用管理(3)進(jìn)度控制活動(dòng)定義活動(dòng)排序活動(dòng)資源估算活動(dòng)持續(xù)時(shí)間估算制定進(jìn)度表時(shí)間管理(6)范圍核實(shí)范圍控制范圍規(guī)劃范圍定義制作工作分解結(jié)構(gòu)范圍管理(5)項(xiàng)目收尾監(jiān)控項(xiàng)目工作整體變更控制指導(dǎo)與管理項(xiàng)目執(zhí)行制定項(xiàng)目管理計(jì)劃制定項(xiàng)目章程制定項(xiàng)目初步范圍說明書整體管理(7)收尾(2)監(jiān)控(12)執(zhí)行(7)規(guī)劃(21)啟動(dòng)(2)PMBOK2004九大知識(shí)領(lǐng)域四十四個(gè)知識(shí)點(diǎn)五大過程組合同收尾合同管理詢價(jià)采購規(guī)劃采購管理(6)風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控風(fēng)險(xiǎn)管理計(jì)項(xiàng)目業(yè)務(wù)流程123456交付件流程沒有，以前沒有做過此項(xiàng)目最近開發(fā)的流程有流程模板重復(fù)的，主要部分需客戶化重復(fù)的，需做最小程度的客戶化重復(fù)的，不需做客戶化效率增加風(fēng)險(xiǎn)增加研發(fā)項(xiàng)目管理和流程化運(yùn)營管理的比較分析項(xiàng)目業(yè)務(wù)流程123456交付件流程沒有，以前沒有做過此項(xiàng)目最明確項(xiàng)目目標(biāo)組建項(xiàng)目組（跨部門團(tuán)隊(duì)）制定項(xiàng)目計(jì)劃監(jiān)控范圍變化控制計(jì)劃執(zhí)行整理、完善項(xiàng)目文檔形成知識(shí)網(wǎng)絡(luò)研發(fā)項(xiàng)目管理全過程包括以下工作明確項(xiàng)目目標(biāo)研發(fā)項(xiàng)目管理全過程包括以下工作系統(tǒng)規(guī)模與復(fù)雜性的增長專業(yè)化分工加強(qiáng)（科學(xué)家、工程師、經(jīng)理等）組織及人員目標(biāo)的不同外部快速變化環(huán)境創(chuàng)造性努力的獨(dú)特性研發(fā)項(xiàng)目管理面臨的重大挑戰(zhàn)系統(tǒng)規(guī)模與復(fù)雜性的增長研發(fā)項(xiàng)目管理面臨的重大挑戰(zhàn)項(xiàng)目的目標(biāo)、范圍是否明確是否獲得領(lǐng)導(dǎo)（項(xiàng)目贊助人）的積極支持項(xiàng)目的組織是否健全、穩(wěn)定是否建立了有序的、有效的、良好的溝通渠道是否建立了良好的、積極的工作氛圍項(xiàng)目經(jīng)理的項(xiàng)目管理經(jīng)驗(yàn)影響研發(fā)項(xiàng)目開發(fā)成功的因素項(xiàng)目的目標(biāo)、范圍是否明確影響研發(fā)項(xiàng)目開發(fā)成功的因素各小組根據(jù)公司的情況總結(jié)目前在研發(fā)項(xiàng)目管理和研發(fā)項(xiàng)目經(jīng)理能力建設(shè)方面的主要問題，每個(gè)小組總結(jié)5-7條，并委派一名代表上臺(tái)發(fā)表。研發(fā)項(xiàng)目管理概述演練與討論各小組根據(jù)公司的情況總結(jié)目前在研發(fā)項(xiàng)目管理和研發(fā)項(xiàng)目經(jīng)理能力單元二、研發(fā)項(xiàng)目經(jīng)理的定位、職責(zé)與素質(zhì)模型單元二、研發(fā)項(xiàng)目經(jīng)理的定位、職責(zé)與素質(zhì)模型研發(fā)團(tuán)隊(duì)工作障礙目標(biāo)不明確角色和職責(zé)不明確項(xiàng)目的機(jī)構(gòu)不健全缺乏工作的投入缺乏溝通項(xiàng)目經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)工作不利項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員的流動(dòng)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)中的不良行為研發(fā)團(tuán)隊(duì)工作障礙目標(biāo)不明確優(yōu)秀項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)特征人數(shù)不多互補(bǔ)的技能共同的目標(biāo)共同的工作方法相互依賴并共同承擔(dān)責(zé)任優(yōu)秀項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)特征人數(shù)不多團(tuán)隊(duì)的發(fā)展歷程團(tuán)隊(duì)的發(fā)展歷程團(tuán)隊(duì)精神與工作績效團(tuán)隊(duì)精神與工作績效公司總裁人力資源總監(jiān)財(cái)務(wù)總監(jiān)市場部總監(jiān)工程部總監(jiān)制造部總監(jiān)采購部總監(jiān)客服部經(jīng)理內(nèi)銷部經(jīng)理進(jìn)出口部經(jīng)理系統(tǒng)工程經(jīng)理電子工程經(jīng)理軟件工程經(jīng)理機(jī)械工程經(jīng)理制造部經(jīng)理裝配部經(jīng)理檢測部經(jīng)理生產(chǎn)計(jì)劃經(jīng)理生產(chǎn)采購經(jīng)理行政采購經(jīng)理職能型組織結(jié)構(gòu)公司總裁人力資源總監(jiān)財(cái)務(wù)總監(jiān)市場部總監(jiān)工程部總監(jiān)制造部總監(jiān)采公司總裁人力資源部總監(jiān)財(cái)務(wù)部總監(jiān)項(xiàng)目A項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目B項(xiàng)目經(jīng)理工程部經(jīng)理市場部總監(jiān)法律部總監(jiān)系統(tǒng)機(jī)械軟件制造部經(jīng)理制造檢測組裝供應(yīng)部經(jīng)理采購品保質(zhì)檢咨詢顧問團(tuán)隊(duì)設(shè)計(jì)評(píng)審培訓(xùn)工程部經(jīng)理系統(tǒng)機(jī)械軟件制造部經(jīng)理制造檢測組裝供應(yīng)部經(jīng)理采購品保質(zhì)檢咨詢顧問團(tuán)隊(duì)設(shè)計(jì)評(píng)審培訓(xùn)項(xiàng)目型組織結(jié)構(gòu)公司總裁人力資源部總監(jiān)財(cái)務(wù)部總監(jiān)項(xiàng)目A項(xiàng)目B工程部經(jīng)理市場部公司總裁人力資源部總監(jiān)財(cái)務(wù)部總監(jiān)項(xiàng)目總監(jiān)軟件部經(jīng)理研發(fā)總監(jiān)市場總監(jiān)制造總監(jiān)技術(shù)支持總監(jiān)硬件部經(jīng)理測試部經(jīng)理解決方案經(jīng)理產(chǎn)品部經(jīng)理裝配部經(jīng)理檢測部經(jīng)理生產(chǎn)計(jì)劃經(jīng)理工程部經(jīng)理客服部經(jīng)理項(xiàng)目A客戶項(xiàng)目經(jīng)理A項(xiàng)目B客戶項(xiàng)目經(jīng)理B項(xiàng)目C客戶項(xiàng)目經(jīng)理C張工王工小李牛工陳工吳工陳工劉工周工陳工鄭工季工盧工鐘工小王王工李工何工龐工喬工周工王工苗工施工矩陣型組織結(jié)構(gòu)公司總裁人力資源部總監(jiān)財(cái)務(wù)部總監(jiān)項(xiàng)目總監(jiān)軟件部經(jīng)理研發(fā)總監(jiān)市組織類型

項(xiàng)目特點(diǎn)職能型組織矩陣型組織項(xiàng)目組織弱矩陣型平衡矩陣型強(qiáng)矩陣型項(xiàng)目經(jīng)理的授權(quán)程度很少或沒有有限低—中等中等-高高-幾乎全權(quán)項(xiàng)目全職人員的百分比幾乎沒有0-25%15-60%50-95%85-100%項(xiàng)目經(jīng)理的角色兼職兼職全職全職全職項(xiàng)目經(jīng)理的名銜ProjectCoordinator/ProjectLeaderProjectCoordinator/ProjectLeaderProjectManager/ProjectOfficerProjectManager/ProgramManagerProjectManager/ProgramManager項(xiàng)目管理行政事務(wù)人員兼職兼職兼職全職全職不同組織結(jié)構(gòu)類型的特點(diǎn)組織類職能型組織矩陣型組織項(xiàng)目組織弱矩陣型平研發(fā)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)中的角色不是人名，不等于職位通常是承擔(dān)一類相同活動(dòng)的責(zé)任主體同樣的角色一般要求同樣技能的人來擔(dān)當(dāng)1個(gè)人N個(gè)角色，1角色N個(gè)人例如：系統(tǒng)工程師、軟件開發(fā)工程師研發(fā)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)中的角色不是人名，不等于職位核心小組的構(gòu)成PDT是臨時(shí)小組項(xiàng)目開始時(shí)成立項(xiàng)目發(fā)布后解散PDT是跨部門小組PDT是分層小組PDT共同對(duì)項(xiàng)目成敗負(fù)責(zé)PDT：Product（Project）DevelopmentTeam產(chǎn)品（項(xiàng)目）開發(fā)團(tuán)隊(duì)核心小組的構(gòu)成PDT是臨時(shí)小組PDT：Product（Pro核心項(xiàng)目小組組長LPDT的職責(zé)領(lǐng)導(dǎo)整個(gè)項(xiàng)目小組：建立和領(lǐng)導(dǎo)整個(gè)PDT團(tuán)隊(duì)召集PDT核心組，將項(xiàng)目目標(biāo)分配到PDT核心組成員PDT管轄范圍內(nèi)無法達(dá)成一致事務(wù)進(jìn)行最終決策與管理層進(jìn)行溝通：作出各DCP的日程安排及時(shí)將業(yè)務(wù)計(jì)劃和建議呈現(xiàn)給公司管理層從公司管理層獲得承諾，并確保所需要資源的到位及時(shí)提供項(xiàng)目的進(jìn)展情況核心項(xiàng)目小組組長LPDT的職責(zé)領(lǐng)導(dǎo)整個(gè)項(xiàng)目小組：研發(fā)項(xiàng)目經(jīng)理的能力模型了解業(yè)界相關(guān)的技術(shù)了解業(yè)務(wù)決策的影響具有溝通價(jià)值的能力具有推行流程的能力管理整個(gè)團(tuán)隊(duì)強(qiáng)大的分析能力有效的計(jì)劃技能能夠解決不同業(yè)務(wù)部門間的分歧能夠建立良好的人際關(guān)系富有想像力，創(chuàng)造性思維了解公司的愿景和核心業(yè)務(wù)從客戶的角度考慮問題具有溝通愿景的能力幽默感很強(qiáng)的領(lǐng)導(dǎo)能力勇于面對(duì)變革很強(qiáng)的計(jì)劃技能技術(shù)知識(shí)分析和談判技能想像力個(gè)人特征全球觀念創(chuàng)造力團(tuán)隊(duì)建設(shè)技能談判和溝通業(yè)務(wù)知識(shí)領(lǐng)導(dǎo)能力責(zé)任感技術(shù)技能變革能力研發(fā)項(xiàng)目經(jīng)理的能力模型了解業(yè)界相關(guān)的技術(shù)管理整個(gè)團(tuán)隊(duì)富有想像研發(fā)項(xiàng)目經(jīng)理的素質(zhì)特征有管理經(jīng)驗(yàn)，是一個(gè)精明而講究實(shí)際的管理者有個(gè)人魅力，使項(xiàng)目成員快樂而有生氣有豐富的全流程工作經(jīng)驗(yàn)具有創(chuàng)造性思維具有靈活性，同時(shí)具有組織性和紀(jì)律性研發(fā)項(xiàng)目經(jīng)理的素質(zhì)特征有管理經(jīng)驗(yàn)，是一個(gè)精明而講究實(shí)際的管理研發(fā)項(xiàng)目經(jīng)理的性格特征誠實(shí)、正直、熱情沉著、冷靜、果斷、反應(yīng)敏捷多面手、自信、有進(jìn)取心精力充沛、堅(jiān)韌不拔善于溝通、善解人意研發(fā)項(xiàng)目經(jīng)理的性格特征誠實(shí)、正直、熱情研發(fā)項(xiàng)目經(jīng)理的培養(yǎng)體系驅(qū)動(dòng)與牽引周邊部門鍛煉，提高全流程意識(shí)和技能參加項(xiàng)目經(jīng)理知識(shí)和技能培訓(xùn)（內(nèi)部、外部）自我批評(píng)總結(jié)，改正錯(cuò)誤（批評(píng)與自我批評(píng)）資源池集中培養(yǎng)（挑選、培養(yǎng)、考核）研發(fā)項(xiàng)目經(jīng)理的培養(yǎng)體系驅(qū)動(dòng)與牽引核心小組成員的角色及義務(wù)小組相關(guān)領(lǐng)域的職能專家主導(dǎo)解決相關(guān)領(lǐng)域問題在項(xiàng)目決策時(shí)代表職能部門共同負(fù)責(zé)小組的最終結(jié)果對(duì)本領(lǐng)域的計(jì)劃、預(yù)算、關(guān)鍵問題等的進(jìn)展情況進(jìn)行匯報(bào)對(duì)功能部門的交付負(fù)責(zé)小組與職能部門的溝通橋梁向職能部門經(jīng)理匯報(bào)項(xiàng)目情況應(yīng)用職能部門的策略、工具和標(biāo)準(zhǔn)協(xié)同外圍小組的活動(dòng)管理本職能領(lǐng)域的項(xiàng)目計(jì)劃和預(yù)算在職能部門內(nèi)對(duì)設(shè)計(jì)/項(xiàng)目進(jìn)行評(píng)審核心小組成員的角色及義務(wù)小組相關(guān)領(lǐng)域的職能專家外圍小組成員的角色及義務(wù)具體活動(dòng)的責(zé)任主體關(guān)注具體的項(xiàng)目任務(wù)獨(dú)立完成設(shè)計(jì)、測試等工作主動(dòng)尋找所遇問題的解決方案對(duì)個(gè)人工作遇到的問題進(jìn)行反饋JUSTDOIT協(xié)助組員參與相關(guān)方案討論、評(píng)審等活動(dòng)協(xié)助相關(guān)成員進(jìn)行問題定位積極支援關(guān)鍵路徑上的活動(dòng)注：特殊情況下，可能沒有外圍小組外圍小組成員的角色及義務(wù)具體活動(dòng)的責(zé)任主體職能部門經(jīng)理的角色及義務(wù)提供技術(shù)指導(dǎo)定義職能部門的策略、指導(dǎo)原則、工具和標(biāo)準(zhǔn)協(xié)調(diào)跨項(xiàng)目的技術(shù)合作、經(jīng)驗(yàn)共享發(fā)展并管理職能部門建立優(yōu)異的職能部門團(tuán)隊(duì)執(zhí)行職能部門預(yù)算雇傭/解雇、培訓(xùn)員工及對(duì)員工進(jìn)行考評(píng)領(lǐng)導(dǎo)職能部門項(xiàng)目支持PDT工作確定項(xiàng)目開發(fā)的人員及資源參與設(shè)計(jì)及評(píng)審職能部門經(jīng)理的角色及義務(wù)提供技術(shù)指導(dǎo)核心小組法的優(yōu)勢(shì)擁有大公司的資源、具備小公司的靈活性有效解決了跨部門溝通存在的問題實(shí)現(xiàn)了分權(quán)、授權(quán)、監(jiān)督的有效統(tǒng)一協(xié)同工作、經(jīng)驗(yàn)共享、便于人員培養(yǎng)體現(xiàn)業(yè)務(wù)導(dǎo)向，形成利益共同體實(shí)現(xiàn)整體最優(yōu)，而非局部最優(yōu)核心小組法的優(yōu)勢(shì)擁有大公司的資源、具備小公司的靈活性演練與討論展現(xiàn)目前公司的項(xiàng)目組織形式，然后分析存在哪些問題？如何改進(jìn)？在了解業(yè)界項(xiàng)目經(jīng)理的素質(zhì)模型之后，請(qǐng)結(jié)合公司的實(shí)際情況，采用畫像和拼像的方式討論公司優(yōu)秀的項(xiàng)目經(jīng)理模型每個(gè)小組選派一名代表上臺(tái)發(fā)表演練與討論展現(xiàn)目前公司的項(xiàng)目組織形式，然后分析存在哪些問題？1、對(duì)行業(yè)具有敏銳的洞察力，對(duì)本行業(yè)的現(xiàn)狀、發(fā)展趨勢(shì)、游戲規(guī)則有充分的了解。2、強(qiáng)烈的責(zé)任感和自信心，具有號(hào)召、協(xié)調(diào)、策劃能力，其中策劃能力，包括工作和活動(dòng)的策劃能力；此外，還應(yīng)包括工作活動(dòng)的人群，具有開拓性。3、具有高尚的品德和正義感，產(chǎn)品經(jīng)理應(yīng)該是一個(gè)有人格魅力、指揮藝術(shù)的人。4、具有很高的3Q，善于溝通和處理沖突：

IQ－智商

EQ－情商

AQ－逆境中的承受能力。5、具有高效的工作方法，是職業(yè)化的產(chǎn)品經(jīng)理6、做事情有強(qiáng)烈的緊迫感和危機(jī)意識(shí)，善于運(yùn)用外來壓力。某公司理想研發(fā)項(xiàng)目經(jīng)理的衡量標(biāo)準(zhǔn)1、對(duì)行業(yè)具有敏銳的洞察力，對(duì)本行業(yè)的現(xiàn)狀、發(fā)展趨勢(shì)、游戲規(guī)常用的項(xiàng)目經(jīng)理培養(yǎng)方法崗位輪換培養(yǎng)全流程的意識(shí)，換位思考自我批判善于總結(jié)成功的經(jīng)驗(yàn)和失敗的教訓(xùn)導(dǎo)師制團(tuán)隊(duì)的學(xué)習(xí)和培養(yǎng)，定點(diǎn)輔導(dǎo)參加學(xué)習(xí)參加相應(yīng)的系統(tǒng)培訓(xùn)課程，與業(yè)界產(chǎn)品經(jīng)理交流常用的項(xiàng)目經(jīng)理培養(yǎng)方法崗位輪換正式的產(chǎn)品經(jīng)理培養(yǎng)方法――資源池什么叫資源池把具有潛力的產(chǎn)品經(jīng)理組織起來，有計(jì)劃的進(jìn)行培養(yǎng)，形成一種梯隊(duì)建立資源池的目的能夠合理、高效的選拔和培養(yǎng)成功的產(chǎn)品經(jīng)理資源池建立的原則以產(chǎn)品經(jīng)理的技能模型為基礎(chǔ)，兼顧現(xiàn)實(shí)情況制度建設(shè)和人員選拔同步互動(dòng)進(jìn)行培訓(xùn)和培養(yǎng)相結(jié)合正式的產(chǎn)品經(jīng)理培養(yǎng)方法――資源池什么叫資源池資源池工作推進(jìn)的三個(gè)步驟啟動(dòng)階段－》發(fā)明階段－》推行階段

資源池工作推進(jìn)的三個(gè)步驟啟動(dòng)階段－》發(fā)明階段－》推行階段單元三、如何搞定需求并控制變更單元三、如何搞定需求并控制變更RDM006高價(jià)值研發(fā)項(xiàng)目經(jīng)理的管理錦囊課件需求的定義

需求是對(duì)產(chǎn)品或過程的操作、功能和設(shè)計(jì)的特性或約束的表述，這些表述是明確的、可測試的、可度量的，而且對(duì)于產(chǎn)品或過程的可接受性（被顧客或內(nèi)部質(zhì)量保證措施）來說是必須的。

——IEEE1220-1998需求的定義需求是對(duì)產(chǎn)品或過程的操作、功能和設(shè)計(jì)需求工程貫穿產(chǎn)品開發(fā)全過程市場需求產(chǎn)品需求內(nèi)部需求設(shè)計(jì)需求系統(tǒng)規(guī)格軟件需求客戶要求功能需求非功能需求標(biāo)準(zhǔn)約束硬件需求架構(gòu)設(shè)計(jì)質(zhì)量屬性DFX書面標(biāo)準(zhǔn)事實(shí)標(biāo)準(zhǔn)需求工程貫穿產(chǎn)品開發(fā)全過程市場需求產(chǎn)品需求內(nèi)部需求設(shè)計(jì)需求系一個(gè)直觀的需求例子一個(gè)直觀的需求例子誰是用戶？“用戶”（user）是一種泛稱，它可細(xì)分為“客戶”（customer）、“最終用戶”（theenduser）和“間接用戶”（或稱為關(guān)系人）。掏錢買產(chǎn)品的用戶稱為客戶，而真正操作產(chǎn)品的用戶叫最終用戶?？蛻襞c最終用戶可能是同一個(gè)人也可能不是同一個(gè)人。誰是用戶？“用戶”（user）是一種泛稱，它可細(xì)分為“客戶”需求全過程需求全過程需求工程各個(gè)階段工具需求收集需求整理和分析需求分解和分配需求實(shí)現(xiàn)和驗(yàn)證需求工程各個(gè)階段工具需求收集需求整理和項(xiàng)目任務(wù)書中的需求持續(xù)的需求工程持續(xù)的需求工程市場管理和產(chǎn)品路標(biāo)規(guī)劃市場驅(qū)動(dòng)的新產(chǎn)品開發(fā)任務(wù)書項(xiàng)目代號(hào)：MP31028項(xiàng)目概述：……競爭對(duì)手：……核心需求（5~10條）1、利用汽車點(diǎn)煙器直接充電2、音樂發(fā)送射到汽車音響并播放3、支持MP3、WMA、WAV主流音樂格式4、存儲(chǔ)容量500首音樂、500M存儲(chǔ)空間5、不間斷播放時(shí)間48小時(shí)……？項(xiàng)目任務(wù)書中的需求持續(xù)的需求工程持續(xù)的需求工程市場管理和產(chǎn)品什么是需求工程？把所有與需求直接相關(guān)的活動(dòng)通稱為需求工程需求工程中的活動(dòng)可分為兩大類：需求開發(fā)、需求管理什么是需求工程？把所有與需求直接相關(guān)的活動(dòng)通稱為需求工程市場需求的收集途徑市場活動(dòng)銷售活動(dòng)用服活動(dòng)公開信息商業(yè)伙伴專業(yè)數(shù)據(jù)一手信息二手信息需求庫需求整理分析報(bào)告交流競爭者信息.統(tǒng)計(jì)報(bào)告新聞剪報(bào)訂閱的報(bào)告專家顧問團(tuán)高層拜訪展覽用戶探針用戶大會(huì)用戶訪談客戶反饋現(xiàn)場問題解決網(wǎng)上設(shè)備巡檢產(chǎn)品介紹、投標(biāo)標(biāo)桿研究市場需求的收集途徑市場活動(dòng)銷售活動(dòng)用服活動(dòng)公開信息商業(yè)伙伴專采集方法的特點(diǎn)效果方法時(shí)間范圍產(chǎn)品范圍短期中期長期當(dāng)前未來直接用戶大會(huì)★★★專家顧問團(tuán)★★★★★間接需求探針★★★★★用戶訪談★★高層技術(shù)交流★★★★★產(chǎn)品試用★★現(xiàn)場支持★★售后反饋★★采集方法的特點(diǎn)效果方法時(shí)間范圍產(chǎn)品范圍短期中期長期當(dāng)前未來直客戶訪談的要點(diǎn)利用一個(gè)或兩個(gè)客戶群來優(yōu)化調(diào)查的問題并了解在市場細(xì)分中的普遍問題進(jìn)行單個(gè)的訪談來了解特殊客戶的需求-注意被訪對(duì)象的篩選-建議在客戶地點(diǎn)進(jìn)行-允許將你所見的加入客戶的聲音（VOC）中去在業(yè)界最佳的公司在首選的搜集客戶聲音的方法——訪談單個(gè)的客戶資料來源：BestPracticesSurvey客戶訪談的要點(diǎn)利用一個(gè)或兩個(gè)客戶群來優(yōu)化調(diào)查的問題并了解在市廣泛的、開放式問題歷史產(chǎn)品使用的美好回憶使用產(chǎn)品失敗的經(jīng)歷描述最近一次購買時(shí)所見、所想如何自己設(shè)計(jì)會(huì)如何其他產(chǎn)品的哪些功能可以考慮集成客戶試圖解決哪些問題廣泛的、開放式問題歷史產(chǎn)品使用的美好回憶使用產(chǎn)品失敗的經(jīng)歷描單項(xiàng)需求采集模板…部門:…………姓名:………..聯(lián)系方式:……………采集的活動(dòng)(where/when)客戶背景資料客戶情況介紹(who)客戶陳述(what)產(chǎn)生的原因(why)…客戶的評(píng)判(how)需求關(guān)聯(lián)系統(tǒng)關(guān)聯(lián)業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)人物關(guān)聯(lián)支持材料關(guān)聯(lián)驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)滿意度競爭評(píng)判優(yōu)先級(jí)…需求描述（demands）…單項(xiàng)需求采集模板…部門:…………姓名:………..聯(lián)系方式需求收集工作反思是否和目標(biāo)市場上所有主要類型的客戶都交流了？通過捕捉客戶的潛在需求，我們能夠看到產(chǎn)品相關(guān)需求之外的需求嗎？哪些是我們現(xiàn)在知道而開始是不知道的？我們是否對(duì)其中的需求感到驚奇？需求調(diào)研組織中是否包含哪些需要深化理解客戶需求的人？在實(shí)際客戶交流中，哪些將成為進(jìn)行開發(fā)活動(dòng)的優(yōu)秀參與者？需求收集工作反思是否和目標(biāo)市場上所有主要類型的客戶都交流了？市場需求分析的全過程市場需求分析的全過程選擇兩個(gè)友商進(jìn)行對(duì)比（雷達(dá)圖）10=絕對(duì)最好

9=顯然的領(lǐng)導(dǎo)者

8=在前2名內(nèi)

7=位于前3-5名

6=在市場中普遍被認(rèn)為是優(yōu)秀的

5=大多數(shù)購買者能接受

4=有25%-35%的購買者不能接受

3=大多數(shù)購買者不能接受

2=極不滿意

1=完全不合格選擇兩個(gè)友商進(jìn)行對(duì)比（雷達(dá)圖）10=絕對(duì)最好分析差距，找改進(jìn)點(diǎn)客戶為什么認(rèn)為我們比較差，X有哪些我們可以借鑒，X表現(xiàn)就十全十美了嗎？能否超越他們？客戶認(rèn)為我們哪些地方做的比較好，X針對(duì)我們的優(yōu)點(diǎn)會(huì)有哪些改進(jìn)措施，這些措施對(duì)我們的威脅如何？還能做的更好嗎？分析差距，找改進(jìn)點(diǎn)客戶為什么認(rèn)為我們比較差，X有哪些我們可以中國移動(dòng)購買設(shè)備：客戶和競爭對(duì)手分析中國移動(dòng)購買設(shè)備：客戶和競爭對(duì)手分析價(jià)值分析曲線價(jià)值分析曲線市場需求分配機(jī)制市場需求哪條路徑1、針對(duì)現(xiàn)有產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊(duì)的單產(chǎn)品需求現(xiàn)有產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊(duì)接納現(xiàn)有的需求，PCR流程PL-RMTC-RMT2、長期需求3、跨產(chǎn)品需求4跨產(chǎn)品線需求協(xié)調(diào)跨產(chǎn)品線工作協(xié)調(diào)跨產(chǎn)品的工作納入市場管理流程，輸出產(chǎn)品路標(biāo)規(guī)劃市場需求的分配關(guān)系到：市場管理流程新產(chǎn)品開發(fā)流程（NPD）涉及到部門或者角色：產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊(duì)實(shí)現(xiàn)現(xiàn)有產(chǎn)品制定NPD流程產(chǎn)品線需求管理團(tuán)隊(duì)PL-RMT制定PL的業(yè)務(wù)計(jì)劃書產(chǎn)品路標(biāo)規(guī)劃公司級(jí)的需求管理團(tuán)隊(duì)C-RMT管理跨產(chǎn)品線需求市場需求分配機(jī)制市場需求哪條路徑1、針對(duì)現(xiàn)有產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊(duì)的單市場需求的執(zhí)行與驗(yàn)證客戶所想所需市場需求產(chǎn)品包需求設(shè)計(jì)需求產(chǎn)品規(guī)格書開發(fā)需求測試需求的執(zhí)行需求的驗(yàn)證與確認(rèn)市場需求的執(zhí)行與驗(yàn)證客戶所想所需市場需求產(chǎn)品包需求設(shè)計(jì)各小組選擇一款產(chǎn)品，討論該產(chǎn)品的價(jià)值曲線，并委派一名代表上臺(tái)發(fā)表。研發(fā)項(xiàng)目管理概述演練與討論各小組選擇一款產(chǎn)品，討論該產(chǎn)品的價(jià)值曲線，并委派一名代表上臺(tái)單元四、如何鎖定項(xiàng)目目標(biāo)單元四、如何鎖定項(xiàng)目目標(biāo)ProjectCharter–

–[PMBOK?術(shù)語]Adocumentissuedbyseniormanagementthatformallyauthorizestheexistenceofaproject.Anditprovidestheprojectmanagerwiththeauthoritytoaproject.Anditprovidestheprojectmanagerwiththeauthoritytoapplyorganizationalresourcestoprojectactivities.項(xiàng)目任務(wù)書是由高層管理者發(fā)布的一份正式批準(zhǔn)項(xiàng)目成立的文件，它授予項(xiàng)目經(jīng)理權(quán)力可以使用組織的資源來實(shí)施項(xiàng)目活動(dòng)。項(xiàng)目任務(wù)書（ProjectCharter）ProjectCharter––[PMBOK?術(shù)項(xiàng)目目標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)Specific（明確性）Measurable（可度量性）Achievable（可完成性）Relevant（相關(guān)性）Time-Bound（可跟蹤性）SMART項(xiàng)目目標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)Specific（明確性）SMART項(xiàng)目目標(biāo)示例在300萬元的預(yù)算內(nèi)，根據(jù)高速公路客戶提出的需求開發(fā)一款適用于高速公路收費(fèi)處使用的熱敏打印機(jī)，2011年1月1日上市，第一年占據(jù)該市場10%的市場份額并達(dá)到盈虧平衡點(diǎn)，第二年占據(jù)該市場50%的市場份額并實(shí)現(xiàn)毛利1300萬。SMART項(xiàng)目目標(biāo)示例在300萬元的預(yù)算內(nèi)，根據(jù)高速公路客戶提出項(xiàng)目任務(wù)書的作用任務(wù)書的作用：正式啟動(dòng)項(xiàng)目指導(dǎo)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)運(yùn)作（項(xiàng)目定位、指標(biāo)）任命項(xiàng)目組成員市場管理過程項(xiàng)目開發(fā)過程項(xiàng)目開發(fā)團(tuán)隊(duì)項(xiàng)目開發(fā)團(tuán)隊(duì)項(xiàng)目任務(wù)書的作用任務(wù)書的作用：市場管理過程項(xiàng)目開發(fā)過程項(xiàng)目開項(xiàng)目任務(wù)書的主要內(nèi)容項(xiàng)目名稱及描述：（簡單描述項(xiàng)目）項(xiàng)目經(jīng)理及被授權(quán)等級(jí)：（姓名，是否能決定預(yù)算，時(shí)間表，成員等）項(xiàng)目目標(biāo)：（詳細(xì)描述項(xiàng)目將完成什么，里程碑等，目標(biāo)價(jià)格、目標(biāo)成本、盈虧平衡點(diǎn)的分析等，盡可能地包含數(shù)字）業(yè)務(wù)收益：（為什么要做這個(gè)項(xiàng)目）產(chǎn)品描述：（項(xiàng)目完成時(shí)將得到什么，具體化）項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員：（項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)中的核心成員）批準(zhǔn)人簽名：（公司決策層簽字授權(quán)）項(xiàng)目任務(wù)書的主要內(nèi)容項(xiàng)目名稱及描述：（簡單描述項(xiàng)目）項(xiàng)目任務(wù)書、業(yè)務(wù)計(jì)劃書、合同書項(xiàng)目的“范圍”是指在項(xiàng)目計(jì)劃中定義的一定要完成的工作，以創(chuàng)造和交付“產(chǎn)品”，使其具有預(yù)先認(rèn)同的規(guī)格與功能，項(xiàng)目范圍需要伴隨項(xiàng)目工作的開展而不斷明確與細(xì)化。項(xiàng)目任務(wù)書項(xiàng)目啟動(dòng)方案階段項(xiàng)目業(yè)務(wù)計(jì)劃書概念階段項(xiàng)目業(yè)務(wù)計(jì)劃書項(xiàng)目合同書細(xì)化細(xì)化項(xiàng)目任務(wù)書、業(yè)務(wù)計(jì)劃書、合同書項(xiàng)目的“范圍”是指在項(xiàng)1.0引言/綜述2.0市場分析和產(chǎn)品策略3.0競爭性分析4.0產(chǎn)品概述5.0生產(chǎn)和供貨計(jì)劃6.0市場計(jì)劃7.0客戶服務(wù)/支持計(jì)劃8.0項(xiàng)目進(jìn)度和資源9.0風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估和風(fēng)險(xiǎn)管理10.0財(cái)務(wù)概要11.0建議業(yè)務(wù)計(jì)劃書的模板1.0引言/綜述業(yè)務(wù)計(jì)劃書的模板項(xiàng)目管理四步法先問目的再做推演親手打樣及時(shí)復(fù)盤項(xiàng)目管理四步法先問目的識(shí)別干系人、確定溝通方式、及時(shí)溝通匯報(bào)與誰相關(guān)？他關(guān)心什么？確定溝通方式？執(zhí)行溝通溝通是化解矛盾、解決沖突的最佳利器！識(shí)別干系人、確定溝通方式、及時(shí)溝通匯報(bào)與誰相關(guān)？他關(guān)心什么？單元五、研發(fā)項(xiàng)目計(jì)劃制定與控制的能力單元五、研發(fā)項(xiàng)目計(jì)劃制定與控制的能力活動(dòng)Activities任務(wù)Tasks產(chǎn)品開發(fā)分為5-6個(gè)階段以重大里程碑事件的完成和相應(yīng)的交付件的提交為標(biāo)志階段結(jié)尾召開技術(shù)評(píng)審會(huì)結(jié)構(gòu)化的產(chǎn)品開發(fā)流程體系步驟Steps階段Phases產(chǎn)品開發(fā)分為30-40個(gè)步驟由核心組成員來協(xié)調(diào)的任務(wù)的集合產(chǎn)品開發(fā)分為350多個(gè)任務(wù)直接支持步驟的活動(dòng)的完成產(chǎn)品開發(fā)分為1000多個(gè)活動(dòng)項(xiàng)目組成員的具體的活動(dòng)，支撐整個(gè)項(xiàng)目的交付活動(dòng)Activities任務(wù)Tasks產(chǎn)品開發(fā)分為5-6流程分級(jí)、計(jì)劃分層產(chǎn)品開發(fā)流程職能領(lǐng)域流程采購制造客服模塊開發(fā)軟件硬件里程碑計(jì)劃與項(xiàng)目級(jí)計(jì)劃流程分級(jí)、計(jì)劃分層產(chǎn)品開發(fā)流程職能領(lǐng)域流程采購制造客服模塊開項(xiàng)目計(jì)劃管理的核心過程ActivitySequence活動(dòng)排序ScopePlanning范圍計(jì)劃ActivityDefinition活動(dòng)定義ActivityDurationEstimate活動(dòng)工期估算ScheduleDevelopment進(jìn)度計(jì)劃制定ScopeDefinition范圍定義ResourcePlanning資源計(jì)劃CostEstimate成本估算ProjectPlanDevelopmentandControl項(xiàng)目計(jì)劃制定和控制RiskManagementPlanning風(fēng)險(xiǎn)管理計(jì)劃風(fēng)險(xiǎn)管理成本管理時(shí)間管理范圍管理綜合管理QualityManagementPlanning質(zhì)量管理計(jì)劃質(zhì)量管理CostBudgeting成本預(yù)算資料來源：項(xiàng)目管理知識(shí)體系指南項(xiàng)目計(jì)劃管理的核心過程ActivitySequenceSc項(xiàng)目進(jìn)度管理分為5個(gè)步驟ActivitySequence活動(dòng)排序ActivityDefinition活動(dòng)定義ActivityDurationEstimate活動(dòng)工期估算ScheduleDevelopment進(jìn)度計(jì)劃制定ProjectPlanControl項(xiàng)目計(jì)劃控制資料來源：項(xiàng)目管理指南項(xiàng)目進(jìn)度管理分為5個(gè)步驟ActivityActivityWBS(工作分解結(jié)構(gòu))WBS：工作分解結(jié)構(gòu)（WorkBreakdownStructure）是將項(xiàng)目按照其內(nèi)在結(jié)構(gòu)或?qū)嵤┻^程的順序進(jìn)行逐層分解而形成的結(jié)構(gòu)示意圖。具體表現(xiàn)為由完整定義一個(gè)項(xiàng)目的硬件、軟件及其它工作任務(wù)而構(gòu)成的面向任務(wù)或產(chǎn)品的家族樹。WBS是實(shí)施項(xiàng)目、創(chuàng)造最終產(chǎn)品或服務(wù)所必須進(jìn)行的全部活動(dòng)的一張清單，它組織并定義了整個(gè)項(xiàng)目范圍。也是進(jìn)度計(jì)劃、人員分配、預(yù)算計(jì)劃的基礎(chǔ)。WBS(工作分解結(jié)構(gòu))WBS：工作分解結(jié)構(gòu)（WorkBr產(chǎn)品分解結(jié)構(gòu)（PBS）產(chǎn)品分解為構(gòu)件的分級(jí)結(jié)構(gòu)項(xiàng)目計(jì)劃制定的關(guān)鍵輸入界定項(xiàng)目范圍，便于形成CBB計(jì)費(fèi)系統(tǒng)系統(tǒng)接口業(yè)務(wù)處理業(yè)務(wù)支撐GUI界面信息采集計(jì)費(fèi)結(jié)算報(bào)表日志監(jiān)控負(fù)載平衡樣例產(chǎn)品分解結(jié)構(gòu)（PBS）產(chǎn)品分解為構(gòu)件的分級(jí)結(jié)構(gòu)計(jì)費(fèi)系統(tǒng)系統(tǒng)接WBS示例WBS示例WBS衡量標(biāo)準(zhǔn)是否完整性（產(chǎn)品的完整性、活動(dòng)的完整性）？是否有階段里程碑或監(jiān)控點(diǎn)？是否落實(shí)到具體的角色？分層結(jié)構(gòu)是否合理？WBS衡量標(biāo)準(zhǔn)是否完整性（產(chǎn)品的完整性、活動(dòng)的完整性）？活動(dòng)的四種依賴關(guān)系A(chǔ)BA任務(wù)結(jié)束后才能開始B任務(wù)結(jié)束－開始AB開始－開始B任務(wù)開始依賴與A任務(wù)的開始AB結(jié)束－結(jié)束B任務(wù)完成依賴與A任務(wù)的完成AB開始－結(jié)束活動(dòng)的四種依賴關(guān)系A(chǔ)BA任務(wù)結(jié)束后才能開始B任務(wù)結(jié)束－開始A決定活動(dòng)依賴關(guān)系的要素產(chǎn)品開發(fā)流程已基本表達(dá)了活動(dòng)間的依賴關(guān)系進(jìn)一步，利用PBS確定活動(dòng)間的依賴關(guān)系外部供應(yīng)商/承包商依賴關(guān)系里程碑（DCP、TR點(diǎn)等）項(xiàng)目任務(wù)書關(guān)鍵資源決定活動(dòng)依賴關(guān)系的要素產(chǎn)品開發(fā)流程已基本表達(dá)了活動(dòng)間的依賴關(guān)超前時(shí)間vs.滯后時(shí)間超前時(shí)間（Leadtime）滯后時(shí)間（Lagtime）超前時(shí)間vs.滯后時(shí)間超前時(shí)間（Leadtime）估計(jì)概念估計(jì)的層次（產(chǎn)品）系統(tǒng)級(jí)估計(jì)；（軟件/硬件）子系統(tǒng)級(jí)估計(jì)（模塊）項(xiàng)目級(jí)估計(jì)；活動(dòng)級(jí)估計(jì)估計(jì)的對(duì)象規(guī)模、工作量、工期規(guī)模、工作量、工期的關(guān)系工作量＝規(guī)模/生產(chǎn)率工期＝工作量/資源（人數(shù)）估計(jì)概念估計(jì)的層次估計(jì)原則讓某項(xiàng)活動(dòng)負(fù)責(zé)人參與該項(xiàng)活動(dòng)的工期估計(jì)任命一位有經(jīng)驗(yàn)的人進(jìn)行所負(fù)責(zé)項(xiàng)目的工期估計(jì)歷史數(shù)據(jù)可以作為參考估計(jì)應(yīng)既富于挑戰(zhàn)性，又考慮實(shí)際情況估計(jì)原則讓某項(xiàng)活動(dòng)負(fù)責(zé)人參與該項(xiàng)活動(dòng)的工期估計(jì)規(guī)模、工作量估計(jì)常用方法類比\比較法專家法（WidebandDelphi）三點(diǎn)法（PertSizing）推測法規(guī)模、工作量估計(jì)常用方法類比\比較法規(guī)范化的活動(dòng)與經(jīng)驗(yàn)數(shù)據(jù)庫WBS層次任務(wù)名稱啟動(dòng)點(diǎn)輸入或啟動(dòng)條件工具及方法（包括模板、流程）完成點(diǎn)輸出或完成條件考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)責(zé)任角色監(jiān)控角色經(jīng)驗(yàn)時(shí)間（工作量）備注.11.2.2……規(guī)范化的活動(dòng)與經(jīng)驗(yàn)數(shù)據(jù)庫WBS層次任務(wù)名稱啟動(dòng)點(diǎn)輸入或啟動(dòng)條業(yè)界估計(jì)經(jīng)驗(yàn)類比\比較是工期估計(jì)首要方法專家法是第2通用方法考慮偶發(fā)，增加10％－25％余量持續(xù)使用1種適合方法，越用越準(zhǔn)業(yè)界估計(jì)經(jīng)驗(yàn)類比\比較是工期估計(jì)首要方法進(jìn)度計(jì)劃形式一：甘特圖Gantt圖，又稱橫道圖、條形圖，是對(duì)任務(wù)的一種羅列，標(biāo)明任務(wù)名稱、開始時(shí)間、完成時(shí)間、工期、資源名稱等，可使進(jìn)度計(jì)劃較直觀，并可顯示活動(dòng)間的邏輯關(guān)系；Gantt圖仍沒有PERT圖直觀，但羅列問題任務(wù)可較多。進(jìn)度計(jì)劃形式一：甘特圖Gantt圖，又稱橫道圖、條形圖，是對(duì)進(jìn)度計(jì)劃形式二：PERT圖PERT是以網(wǎng)絡(luò)圖的形式制定計(jì)劃，求得計(jì)劃的最優(yōu)方案，并據(jù)以組織和控制開發(fā)進(jìn)程，達(dá)到預(yù)定目標(biāo)的一種科學(xué)管理方法。進(jìn)度計(jì)劃形式二：PERT圖PERT是以網(wǎng)絡(luò)圖的形式制定計(jì)劃，進(jìn)度計(jì)劃時(shí)間參數(shù)ES、EF、LS、LF工期、時(shí)差、松弛時(shí)間、漂移量活動(dòng)名稱WBS序號(hào)工期ES最早開始時(shí)間EF最早完成時(shí)間最遲開始時(shí)間LS最遲完成時(shí)間LF進(jìn)度計(jì)劃時(shí)間參數(shù)ES、EF、LS、LF活動(dòng)名稱ESEF最遲開如何保證計(jì)劃按時(shí)完成向關(guān)鍵路徑要時(shí)間，向非關(guān)鍵路徑要資源拆分關(guān)鍵路徑上的活動(dòng)，實(shí)現(xiàn)并行管道管理，項(xiàng)目優(yōu)先級(jí)排序，確保重點(diǎn)技術(shù)開發(fā)與產(chǎn)品開發(fā)有效分離如何保證計(jì)劃按時(shí)完成向關(guān)鍵路徑要時(shí)間，向非關(guān)鍵路徑要資源關(guān)鍵路徑法（CPM）圖中紅線路徑即為關(guān)鍵路徑：WBS1＋WBS2＋WBS3關(guān)鍵路徑就是漂移量等于0的那條路徑關(guān)鍵路徑法（CPM）圖中紅線路徑即為關(guān)鍵路徑：WBS1＋WB快速跟進(jìn)法有條件地，串行變并行例如：HLD完成前就啟動(dòng)LLDB結(jié)束－開始AAB有條件地將B提前快速跟進(jìn)法有條件地，串行變并行B結(jié)束－開始AAB有條件地將B三級(jí)計(jì)劃體系核心小組長市場硬件軟件測試制造服務(wù)主控板項(xiàng)目組背板項(xiàng)目組電源板項(xiàng)目組界面項(xiàng)目組數(shù)據(jù)庫項(xiàng)目組協(xié)議項(xiàng)目組一周二周三周四周一級(jí)計(jì)劃（產(chǎn)品級(jí)）二級(jí)計(jì)劃（職能領(lǐng)域級(jí)）三級(jí)計(jì)劃（項(xiàng)目模塊級(jí)）周計(jì)劃（員工個(gè)人級(jí)）三級(jí)計(jì)劃體系核心小組長市場硬件軟件測試制造服務(wù)主控板項(xiàng)目組背流程和計(jì)劃的關(guān)聯(lián)，落實(shí)到具體的任務(wù)PhaseStepTask關(guān)聯(lián)流程和計(jì)劃的關(guān)聯(lián)，落實(shí)到具體的任務(wù)PhaseStepTask網(wǎng)絡(luò)化項(xiàng)目小組、分布式項(xiàng)目計(jì)劃管理網(wǎng)絡(luò)化項(xiàng)目小組、分布式項(xiàng)目計(jì)劃管理情景化的知識(shí)管理制定產(chǎn)品的總體技術(shù)方案總體方案書模板總體方案書樣例總體方案書操作指導(dǎo)書總體方案書評(píng)審要素表競爭對(duì)手信息庫書籍與培訓(xùn)教材第一階段－－計(jì)劃1月2月 3月4月5月6月7月項(xiàng)目管理總體方案設(shè)計(jì)情景化的知識(shí)管理制定產(chǎn)品的總體技術(shù)方案總體方案總體方案總體方風(fēng)險(xiǎn)管理模型風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別制定風(fēng)險(xiǎn)管理計(jì)劃風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估風(fēng)險(xiǎn)跟蹤和監(jiān)控項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)庫01項(xiàng)目組02項(xiàng)目組03風(fēng)險(xiǎn)處理責(zé)任人/項(xiàng)目組04風(fēng)險(xiǎn)管理員05公司項(xiàng)目管理部門風(fēng)險(xiǎn)響應(yīng)計(jì)劃跨項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理風(fēng)險(xiǎn)管理員風(fēng)險(xiǎn)管理模型風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別制定風(fēng)險(xiǎn)管理計(jì)劃風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估風(fēng)險(xiǎn)跟蹤和監(jiān)控項(xiàng)制定風(fēng)險(xiǎn)管理計(jì)劃根據(jù)優(yōu)先次序處理風(fēng)險(xiǎn)對(duì)將要發(fā)生的風(fēng)險(xiǎn)，詳細(xì)地計(jì)劃處理風(fēng)險(xiǎn)的步驟為該風(fēng)險(xiǎn)指派一個(gè)風(fēng)險(xiǎn)責(zé)任人風(fēng)險(xiǎn)可以有4種響應(yīng)策略責(zé)任人制定具體措施來處理風(fēng)險(xiǎn)制定風(fēng)險(xiǎn)管理計(jì)劃根據(jù)優(yōu)先次序處理風(fēng)險(xiǎn)

項(xiàng)目動(dòng)態(tài)控制過程類似導(dǎo)彈發(fā)射項(xiàng)目控制三部曲尋找偏差原因與趨勢(shì)分析采取糾偏行動(dòng)項(xiàng)目監(jiān)控的目的

項(xiàng)目動(dòng)態(tài)控制過程類似導(dǎo)彈發(fā)射項(xiàng)目監(jiān)控的目的分層實(shí)施、分層控制項(xiàng)目經(jīng)理核心小組成員項(xiàng)目組成員一級(jí)計(jì)劃二級(jí)計(jì)劃三級(jí)計(jì)劃分層實(shí)施、分層控制項(xiàng)目經(jīng)理核心小組成員項(xiàng)目組成員一級(jí)計(jì)劃二級(jí)項(xiàng)目控制路線圖項(xiàng)目業(yè)務(wù)計(jì)劃項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃項(xiàng)目資源計(jì)劃項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)計(jì)劃項(xiàng)目質(zhì)量計(jì)劃日志例會(huì)度量評(píng)審審計(jì)分析會(huì)議是否偏？是否重估計(jì)？提交偏差報(bào)告項(xiàng)目報(bào)告工作日志項(xiàng)目度量表QA報(bào)告審計(jì)報(bào)告偏差申請(qǐng)例外報(bào)告項(xiàng)目計(jì)劃工作移交表配置狀態(tài)報(bào)告估計(jì)記錄估計(jì)報(bào)告持續(xù)的影響分析、變更控制重估計(jì)項(xiàng)目控制路線圖項(xiàng)目業(yè)務(wù)計(jì)劃項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃項(xiàng)目資源計(jì)劃項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)計(jì)項(xiàng)目報(bào)告機(jī)制研發(fā)管理委員會(huì)項(xiàng)目管理部產(chǎn)品總監(jiān)產(chǎn)品經(jīng)理項(xiàng)目經(jīng)理QAQA經(jīng)理質(zhì)量部經(jīng)理項(xiàng)目狀態(tài)報(bào)告質(zhì)量周報(bào)升級(jí)問題項(xiàng)目報(bào)告機(jī)制研發(fā)管理委員會(huì)項(xiàng)目管理部產(chǎn)品總監(jiān)產(chǎn)品經(jīng)理項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目會(huì)議與報(bào)告項(xiàng)目開工會(huì)項(xiàng)目周例會(huì)－－《項(xiàng)目周報(bào)》項(xiàng)目月度例會(huì)－－《項(xiàng)目月報(bào)》項(xiàng)目階段決策評(píng)審會(huì)項(xiàng)目結(jié)束會(huì)議項(xiàng)目會(huì)議與報(bào)告項(xiàng)目開工會(huì)自動(dòng)預(yù)警系統(tǒng)預(yù)警消息播報(bào)：今天是4月1號(hào)，按計(jì)劃您準(zhǔn)備于4月10日進(jìn)行的發(fā)布評(píng)審應(yīng)該從今天開始準(zhǔn)備，請(qǐng)您預(yù)先作好工作安排！預(yù)警系統(tǒng)自動(dòng)預(yù)警系統(tǒng)預(yù)警消息播報(bào)：今天是4月1號(hào)，按計(jì)劃您準(zhǔn)備于4月項(xiàng)目審計(jì)CPDTR項(xiàng)目過程審計(jì)項(xiàng)目基線審計(jì)項(xiàng)目交付件審計(jì)外部顧問審計(jì)項(xiàng)目外人員審計(jì)外部審計(jì)內(nèi)部審計(jì)項(xiàng)目審計(jì)CPDTR項(xiàng)目過程審計(jì)項(xiàng)目基線審計(jì)項(xiàng)目交付件審計(jì)外部合同書和任務(wù)書的承諾控制合同執(zhí)行者主要承諾以下目標(biāo)：進(jìn)度目標(biāo)（計(jì)劃完成率）質(zhì)量目標(biāo)（單板直通率、文檔合格率）成本目標(biāo)（設(shè)計(jì)成本降低額、呆死料）利潤目標(biāo)（人均銷售毛利額）合同發(fā)包者，主要承諾以下目標(biāo)：資源及時(shí)提供保證及時(shí)參與評(píng)審保證及時(shí)處理跨部門問題合同書和任務(wù)書的承諾控制合同執(zhí)行者主要承諾以下目標(biāo)：項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)總結(jié)項(xiàng)目進(jìn)展整體狀況項(xiàng)目組人員及考核總結(jié)產(chǎn)品質(zhì)量及開發(fā)方法文檔質(zhì)量的完成情況獲得經(jīng)驗(yàn)及教訓(xùn)其它項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)總結(jié)項(xiàng)目進(jìn)展整體狀況單元六、研發(fā)項(xiàng)目經(jīng)理績效管理的能力單元六、研發(fā)項(xiàng)目經(jīng)理績效管理的能力績效目標(biāo)的層層分解公司KPI產(chǎn)品線KPI功能部門KPI產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)KPI項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)KPI設(shè)定目標(biāo)設(shè)定目標(biāo)設(shè)定目標(biāo)匯報(bào)整合匯報(bào)整合匯報(bào)匯報(bào)設(shè)定目標(biāo)整合共同配合KPI:KeyPerformanceIndicators關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)績效目標(biāo)的層層分解公司KPI產(chǎn)品線KPI功能部門KPI產(chǎn)品團(tuán)績效目標(biāo)的來源職位應(yīng)負(fù)責(zé)任部門總目標(biāo)、業(yè)務(wù)流程最終目標(biāo)，該職位對(duì)總目標(biāo)和流程終點(diǎn)的貢獻(xiàn)（關(guān)鍵目標(biāo)之一）項(xiàng)目終極目標(biāo)，是對(duì)項(xiàng)目總目標(biāo)的貢獻(xiàn)（關(guān)鍵目標(biāo)二）個(gè)人績效目標(biāo)，是對(duì)上級(jí)績效貢獻(xiàn)、對(duì)相關(guān)部門績效貢獻(xiàn)績效目標(biāo)的來源職位應(yīng)負(fù)責(zé)任績效目標(biāo)設(shè)定的方法－－PBCPBC（PersonalBusinessCommitment）建立在職位基礎(chǔ)上的個(gè)人績效承諾；贏的承諾W（Win）執(zhí)行承諾E（Execute）團(tuán)隊(duì)承諾T（Teamwork）績效目標(biāo)設(shè)定的方法－－PBCPBC（PersonalBus如何制定PBC不合格的PBC合格的PBC贏的承諾W（Win）1、達(dá)成客戶滿意度；1、通過收集客戶群的反饋，提高客戶滿意度10％；2、分析及跟蹤數(shù)據(jù)；3、采取行動(dòng)收集客戶關(guān)心的滿意度問題5個(gè)；執(zhí)行承諾E（Execute）1、準(zhǔn)備一次對(duì)客戶的調(diào)查分析1、計(jì)劃在10天之內(nèi)對(duì)目標(biāo)客戶群進(jìn)行滿意度的調(diào)查，并完成分析報(bào)告；團(tuán)隊(duì)承諾T（Teamwork）1、學(xué)習(xí)如何衡量客戶滿意度1、推動(dòng)在本月建立一個(gè)跨職能部門的團(tuán)隊(duì)解決客戶滿意度方面的問題；2、按季度衡量本跨部門團(tuán)隊(duì)的工作效果；如何制定PBC不合格的PBC合格的PBC贏的承諾W1、達(dá)成客采用PBC方式的原因PBC強(qiáng)調(diào)明白作什么，如何作，與公司高層管理目標(biāo)在整體思路和銜接上保持一致PBC關(guān)注的三個(gè)方面，個(gè)人績效、對(duì)上級(jí)部門貢獻(xiàn)、對(duì)相關(guān)部門貢獻(xiàn)，強(qiáng)調(diào)管理而不是考核強(qiáng)調(diào)主管與下屬共同參與而不是單向命令強(qiáng)調(diào)雙向溝通而不是一言堂采用PBC方式的原因PBC強(qiáng)調(diào)明白作什么，如何作，與公司高層考核結(jié)果的定義和比例等級(jí)摘要參考比例杰出A實(shí)際工作績效經(jīng)常顯著超出預(yù)期計(jì)劃/目標(biāo)或崗位職責(zé)/分工要求，在計(jì)劃/目標(biāo)或崗位職責(zé)/分工要求各個(gè)方面都取得特別出色的成績。10%良好B實(shí)際工作績效達(dá)到或部分達(dá)到預(yù)期計(jì)劃/目標(biāo)或崗位職責(zé)/分工要求，在計(jì)劃/目標(biāo)或崗位職責(zé)/分工要求主要方面都取得比較出色的成績。40%正常C實(shí)際工作績效基本達(dá)到預(yù)期計(jì)劃/目標(biāo)或崗位職責(zé)/分工要求，無明顯工作失誤。40%需改進(jìn)D實(shí)際工作績效未達(dá)到預(yù)期計(jì)劃/目標(biāo)或崗位職責(zé)/分工要求，在很多方面或主要方面存在明顯的不足或失誤。10%以上比例是經(jīng)過實(shí)踐驗(yàn)證而精心進(jìn)行設(shè)計(jì)的！考核結(jié)果的定義和比例等級(jí)摘要參考比例杰出A實(shí)際工作績效經(jīng)常顯對(duì)研發(fā)目標(biāo)及價(jià)值觀的正確理解是制定研發(fā)體系KPI的基礎(chǔ)研發(fā)體系KPI制定的思路對(duì)研發(fā)目標(biāo)及價(jià)值觀的正確理解是制定研發(fā)體系KPI的基礎(chǔ)研發(fā)體制定KPI時(shí)要考慮的因素I：創(chuàng)新，例如：新產(chǎn)品的銷售額T：速度，例如：項(xiàng)目計(jì)劃完成率、物料及時(shí)到貨率、及時(shí)發(fā)貨率等Q：質(zhì)量，例如：產(chǎn)品不良率、數(shù)據(jù)準(zhǔn)確率、產(chǎn)品平均無故障運(yùn)行時(shí)間等C：成本，例如：物料成本降低率等S：服務(wù)，比如客戶滿意度、發(fā)貨投訴率等制定KPI時(shí)要考慮的因素I：創(chuàng)新，例如：新產(chǎn)品的銷售額績效目標(biāo)設(shè)定的方法平衡計(jì)分卡的方法為了取得財(cái)務(wù)上的成功，我們應(yīng)該如何同股東周旋？目標(biāo)測量值指標(biāo)措施財(cái)務(wù)方面為了讓股東和顧客滿意，我們應(yīng)該在哪些業(yè)務(wù)流程中做到最好？內(nèi)部業(yè)務(wù)流程運(yùn)作目標(biāo)測量值指標(biāo)措施為了實(shí)現(xiàn)公司前景，我們?cè)鯓幽軌蜷_發(fā)我們的變革和增長潛力？組織學(xué)習(xí)與成長目標(biāo)測量值指標(biāo)措施為了實(shí)現(xiàn)公司前景，我們應(yīng)該如何應(yīng)對(duì)我們的顧客？顧客方面（客戶滿意度）目標(biāo)測量值指標(biāo)措施愿景和戰(zhàn)略績效目標(biāo)設(shè)定的方法平衡計(jì)分卡的方法目標(biāo)測量值指標(biāo)措施財(cái)務(wù)方面KPI分解的魚骨圖KPI分解的魚骨圖討論公司的研發(fā)項(xiàng)目的KPI指標(biāo)有哪些？討論制定本項(xiàng)目的KPI指標(biāo)，各小組派一名代表上臺(tái)分享討論成果。討論和演練討論公司的研發(fā)項(xiàng)目的KPI指標(biāo)有哪些？討論和演練單元七、研發(fā)項(xiàng)目經(jīng)理溝通

與處理沖突的能力單元七、研發(fā)項(xiàng)目經(jīng)理溝通

與處理沖突的能力研發(fā)項(xiàng)目經(jīng)理的主觀能動(dòng)性怎樣的思想準(zhǔn)備和精神愿望，決定了他愿意付出多大的努力，決定了他滿足于怎樣的結(jié)果，決定了他可能取得多大的成績價(jià)值的故事研發(fā)項(xiàng)目經(jīng)理的主觀能動(dòng)性怎樣的思想準(zhǔn)備和精神愿望，決定了他愿項(xiàng)目經(jīng)理如何有效激勵(lì)產(chǎn)品開發(fā)人員描繪產(chǎn)品愿景，賦予團(tuán)隊(duì)神圣使命能做到這一點(diǎn)，項(xiàng)目經(jīng)理就有了一半的成功！善于樹立競爭對(duì)手，激發(fā)成員求勝的欲望產(chǎn)品的成功是人的成功，產(chǎn)品的勝利是人的勝利！規(guī)劃成員的發(fā)展方向，激發(fā)成員的進(jìn)取心團(tuán)結(jié)一批想作事、有創(chuàng)造力的員工！項(xiàng)目經(jīng)理如何有效激勵(lì)產(chǎn)品開發(fā)人員描繪產(chǎn)品愿景，賦予團(tuán)隊(duì)神圣使產(chǎn)品經(jīng)理如何有效激勵(lì)產(chǎn)品開發(fā)人員利用重大事件（展覽、測試、開局、攻關(guān)……），明確階段性努力目標(biāo)，把每一段工作都變成一場生動(dòng)活潑的競技。將產(chǎn)品的成敗與個(gè)人的前途相結(jié)合善于在工作中給予成員成就感樹立危機(jī)意識(shí)高科技行業(yè)是人才與人才的競爭，狹路相逢勇者勝！產(chǎn)品經(jīng)理如何有效激勵(lì)產(chǎn)品開發(fā)人員利用重大事件高科技行業(yè)是人才成功的標(biāo)志團(tuán)隊(duì)成功標(biāo)志團(tuán)隊(duì)目標(biāo)有效地達(dá)成良好的團(tuán)隊(duì)氛圍，共同的價(jià)值觀團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)成功標(biāo)志團(tuán)隊(duì)目標(biāo)的達(dá)成造就一批有思想、有策略、有方法、有能力的人成功的標(biāo)志團(tuán)隊(duì)成功標(biāo)志新任團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該如何開展工作？樹立威信一個(gè)團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)的威信，不是一任命就產(chǎn)生的在團(tuán)隊(duì)里多做一些工作，帶動(dòng)、團(tuán)結(jié)一些人威信應(yīng)該是靠自己的工作去爭取、去建立果斷行事，正確決策；容納異見，以身作則利用現(xiàn)有的組織不管原來組織氣氛如何，要把事情做好，必須利用現(xiàn)有人員盡快提出自己的策略和主張到一個(gè)新環(huán)境后，應(yīng)針對(duì)具體項(xiàng)目和目標(biāo)，盡快提出自己正確的策略和主張新任團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該如何開展工作？樹立威信團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)如何管理團(tuán)隊(duì)中的特殊人物（一）能力較弱的人有的人雖然能力暫時(shí)弱一些，但是肯刻苦學(xué)習(xí)，上進(jìn)心還是很強(qiáng)，這種人就應(yīng)該多給他一些培訓(xùn)的機(jī)會(huì)，讓老員工帶一帶，促進(jìn)他進(jìn)步有的人能力弱的原因是因?yàn)楣ぷ鲘徫徊粚?duì)口，不感興趣，不適合，這時(shí)我們可以采取談心等方法加強(qiáng)溝通，安排合適的崗位還有的人是能力實(shí)在太差，怎么培訓(xùn)教育都不行，那就只好換人，找人來代替他，以免耽誤工作團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)如何管理團(tuán)隊(duì)中的特殊人物（一）能力較弱的人團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)如何管理團(tuán)隊(duì)中的特殊人物（二）能力突出的人技術(shù)有專長的，那就在這方面多給他一些壓力和機(jī)會(huì)，讓他最大程度地發(fā)揮自己的能力善于交流、對(duì)管理感興趣，讓他在這個(gè)方面多發(fā)展，鑄造管理職業(yè)生涯，讓他看到未來過去有貢獻(xiàn)，但是沖勁不足換崗位找機(jī)會(huì)置于陌生境界，促使其重新創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)如何管理團(tuán)隊(duì)中的特殊人物（二）能力突出的人團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)如何管理團(tuán)隊(duì)中的特殊人物(三)個(gè)人能力突出，團(tuán)結(jié)合作或集體意識(shí)不強(qiáng)的管理人員溝通教育，加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)意識(shí)組織制度上保障，傳遞壓力降為副職水平很高，但是不愿帶新人的員工對(duì)這種人應(yīng)該在文檔上更加注意，有的人不是不愿帶新人，而是個(gè)性比較孤僻對(duì)這樣的人還是要團(tuán)結(jié)進(jìn)來，多溝通，多做思想工作團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)如何管理團(tuán)隊(duì)中的特殊人物(三)個(gè)人能力突出，團(tuán)結(jié)合作對(duì)待團(tuán)隊(duì)中特殊人物的處理要點(diǎn)善于對(duì)下屬進(jìn)行鑒別及時(shí)發(fā)現(xiàn)成員的才能詳細(xì)分類，不簡單處理對(duì)居功自傲者，堅(jiān)決不能遷就對(duì)能力較強(qiáng)的下屬，勿在一事上用盡，不能“千里馬當(dāng)騾子”對(duì)能力較弱者，勿在一時(shí)間遺棄，相信成功中含有90%的努力。對(duì)待團(tuán)隊(duì)中特殊人物的處理要點(diǎn)善于對(duì)下屬進(jìn)行鑒別對(duì)能力較強(qiáng)的下對(duì)團(tuán)隊(duì)中的“害群之馬”如何處理（一）“天才型”員工胸藏機(jī)杼，工作游刃有余。他們感到失望是因?yàn)楣ぷ髦腥狈π碌奶魬?zhàn)建議：讓他們參加特殊項(xiàng)目或做團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)。讓他們不斷加快輪換職位“沉默寡言型”員工工作沒問題，能應(yīng)付。但他們不會(huì)在團(tuán)體會(huì)議上分享觀念，也不會(huì)加入團(tuán)體項(xiàng)目建議：讓他們與更自信積極的同事合作，或不斷給予他們要求更高的工作，改變他們的行為對(duì)團(tuán)隊(duì)中的“害群之馬”如何處理（一）“天才型”員工對(duì)團(tuán)隊(duì)中的“害群之馬”如何處理（二）“工會(huì)代表型”員工他覺得，堅(jiān)持原則與管理層抗?fàn)幨瞧渎氊?zé)，因?yàn)閯谫Y關(guān)系是一場永久的斗爭建議：讓整個(gè)團(tuán)隊(duì)當(dāng)場處理他們現(xiàn)實(shí)或想象的抱怨。與他們直接商談業(yè)績等問題?！按蟛男∮眯汀眴T工未能人盡其才，或相對(duì)其工作來說培訓(xùn)過多。建議：直接聽取他們關(guān)于增加職責(zé)的建議。委派他們擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)角色對(duì)團(tuán)隊(duì)中的“害群之馬”如何處理（二）“工會(huì)代表型”員工對(duì)團(tuán)隊(duì)中的“害群之馬”如何處理（三）“不堪重任型”員工技能差或缺少培訓(xùn)，不怎么勝任工作。進(jìn)一步培訓(xùn)要么不可行，要么于事無補(bǔ)建議：將他們與大材小用型團(tuán)隊(duì)成員搭配；安排他們做得來的工作，調(diào)整在團(tuán)隊(duì)中的位置；考慮辭退對(duì)團(tuán)隊(duì)中的“害群之馬”如何處理（三）“不堪重任型”員工研發(fā)項(xiàng)目失敗原因分析沒有定義明確目標(biāo)17%項(xiàng)目管理問題32%技術(shù)問題14%對(duì)項(xiàng)目范圍和復(fù)雜度缺乏經(jīng)驗(yàn)17%缺乏溝通20%研發(fā)項(xiàng)目失敗原因分析沒有定義項(xiàng)目管理問題技術(shù)問題對(duì)項(xiàng)目范圍和溝通方式比較（一）面對(duì)面會(huì)議電話備忘錄正式文件優(yōu)點(diǎn)可看見對(duì)方身體語言可以用身體語言易于解釋可以利用現(xiàn)場氣氛雙向溝通可用視覺工具傳達(dá)范圍廣集思廣議迅速可立即質(zhì)問并回答方便雙向溝通簡短有據(jù)可查可事先準(zhǔn)備好內(nèi)容完整全面準(zhǔn)備時(shí)間充分傳播范圍廣有據(jù)可查缺點(diǎn)時(shí)間上不方便需立即思考不易結(jié)束面子作用傳達(dá)范圍有限耗時(shí)時(shí)間上不方便雜亂容易極端化沒有留下記錄可能誤解看不到非語言的反饋無法控制對(duì)方單向溝通需較多的時(shí)間需多重審核單向溝通溝通方式比較（一）面對(duì)面會(huì)議電話備忘錄正式文件優(yōu)點(diǎn)可看見對(duì)方溝通方式比較（二）溝通方式比較（二）研發(fā)溝通的特點(diǎn)研發(fā)過程—

信息的收集、分析、傳播和轉(zhuǎn)化的過程研發(fā)生產(chǎn)率—

依賴于過程的信息透明化和溝通效率（小公司與大公司上的不同）研發(fā)信息—

體現(xiàn)對(duì)用戶和技術(shù)的理解，借助文檔、模型等正式溝通方式，在每個(gè)生產(chǎn)環(huán)節(jié)有不同表達(dá)方式研發(fā)進(jìn)度—

以WBS、里程碑衡量傳統(tǒng)研發(fā)經(jīng)理與研發(fā)人員偏重技術(shù)、忽略溝通，個(gè)性特征顯著、不易溝通研發(fā)溝通的特點(diǎn)研發(fā)過程—信息的收集、分析、傳播和轉(zhuǎn)化的過向高層領(lǐng)導(dǎo)匯報(bào)的方式和工具項(xiàng)目匯報(bào)（基于時(shí)間和事件驅(qū)動(dòng)的商業(yè)評(píng)審點(diǎn)）總結(jié)匯報(bào)（月度、年度）工具常用數(shù)據(jù)指標(biāo)匯報(bào)模版向高層領(lǐng)導(dǎo)匯報(bào)的方式和工具項(xiàng)目匯報(bào)（基于時(shí)間和事件驅(qū)動(dòng)的商業(yè)與高層領(lǐng)導(dǎo)溝通的要點(diǎn)/喜歡的方式尊敬與贊賞（命令、怎么這都不懂）“有錯(cuò)就認(rèn)”，不要辯解換位思考—公司利益、多角度分析（MACS培訓(xùn)的心得、赫魯曉夫、需謹(jǐn)慎-農(nóng)婦&皇后）簡明扼要，干脆利索（濃縮版本、1-10頁、把領(lǐng)導(dǎo)當(dāng)小孩）設(shè)想領(lǐng)導(dǎo)質(zhì)疑，事先準(zhǔn)備答案（膿包、面子）選擇題而不是問答題（優(yōu)劣對(duì)比和可能后果）（將軍）讓領(lǐng)導(dǎo)“醒悟”（皇上圣明、用心良苦）與高層領(lǐng)導(dǎo)溝通的要點(diǎn)/喜歡的方式尊敬與贊賞（命令、怎么這都不跨部門溝通障礙信息過濾（權(quán)力與危機(jī)）信息泛濫（簡報(bào)演示）時(shí)間的壓力（芝麻綠豆原理）組織氛圍（安靜&沖突、自我批評(píng)）認(rèn)識(shí)偏誤（亂提需求、夸大）職能領(lǐng)域的興趣（技術(shù)、專業(yè)術(shù)語）缺乏反饋（不清楚講什么就按自己想法做）跨部門溝通障礙信息過濾（權(quán)力與危機(jī)）跨部門溝通障礙部門墻等級(jí)制度、上司文化平級(jí)溝通、自我保護(hù)跨部門溝通障礙部門墻職能型組織結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)“各人自掃門前雪”（“你們市場部……”項(xiàng)目組沒時(shí)間把項(xiàng)目實(shí)際表現(xiàn)與最初的目標(biāo)比較）簽字審批手續(xù)繁雜，沒完沒了地轉(zhuǎn)來轉(zhuǎn)去，造成機(jī)構(gòu)臃腫（問題解決后改為正式簽字的方式）運(yùn)作好時(shí)進(jìn)度卻很慢；如果運(yùn)作不好很少有產(chǎn)品能及時(shí)推出而且具有競爭力（踢皮球，嗓門或權(quán)力大的人進(jìn)行決策）最主要的缺陷在于其結(jié)構(gòu)本身（部門中表現(xiàn)好的人不一定對(duì)產(chǎn)品或公司很好）不同職能部門里的人觀念的偏差所形成的產(chǎn)品，經(jīng)常與成功背道而馳職能型組織結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)“各人自掃門前雪”（“你們市場部……”跨部門溝通的做法謙讓+體諒+主動(dòng)（研發(fā)找生產(chǎn)插單）自己先提供協(xié)助+要求對(duì)方配合分析利弊+雙贏結(jié)果（對(duì)你有幫助，對(duì)我很重要，李云龍的溝通）跨部門溝通的做法謙讓+體諒+主動(dòng)（研發(fā)找生產(chǎn)插單）溝通，從心開始溝通，從心開始尊重和欣賞（我們沒有做好）換位思考（部門經(jīng)理調(diào)動(dòng)、研發(fā)與測試、秘書調(diào)換）知己知彼（信息需求）管理灰色地帶（責(zé)任心、部門經(jīng)理定期吃飯、陪李主任）有效的會(huì)議（癮，喜悅的心情，會(huì)上吵會(huì)后執(zhí)行，不做是叛徒）溝通，從心開始溝通，從心開始項(xiàng)目經(jīng)理溝通需求信息需求任務(wù)的分配、授權(quán)及進(jìn)度（通過WBS和DCP授權(quán)）全面質(zhì)量管理項(xiàng)目實(shí)施對(duì)商業(yè)運(yùn)作的影響業(yè)務(wù)流程政策的變更產(chǎn)品功能

項(xiàng)目期望項(xiàng)目按時(shí)保質(zhì)交付項(xiàng)目成本在控制范圍項(xiàng)目需求明確穩(wěn)定合作人員反饋及時(shí)、問題、分歧和差異反映迅速流程、制度遵守情況良好（土匪式開發(fā)&正規(guī)軍開發(fā)）項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目經(jīng)理溝通需求信息需求項(xiàng)目經(jīng)理跨部門開發(fā)團(tuán)隊(duì)溝通需求信息需求任務(wù)的分配、授權(quán)及進(jìn)度達(dá)到本部門目標(biāo)的途徑影響本部門目標(biāo)達(dá)成的問題相關(guān)跨部門溝通與制約機(jī)制（PDT）產(chǎn)品功能項(xiàng)目期望項(xiàng)目目標(biāo)與部門目標(biāo)掛鉤（責(zé)任）合作人員反饋及時(shí)問題、分歧和差異反映迅速流程、制度遵守情況良好（演示：項(xiàng)目組工作簡報(bào)）跨部門開發(fā)團(tuán)隊(duì)溝通需求信息需求用戶溝通需求信息需求產(chǎn)品質(zhì)量保證產(chǎn)品交付周期產(chǎn)品質(zhì)量與交付周期承諾

項(xiàng)目期望產(chǎn)品符合需求產(chǎn)品易學(xué)易用產(chǎn)品質(zhì)量與交付周期達(dá)到承諾產(chǎn)品售后服務(wù)良好技術(shù)資料、見面、提問題、自我批評(píng)、當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)、研發(fā)人員行為準(zhǔn)則用戶溝通需求信息需求禁忌語

“你不懂”

“以前這是誰做的，水平這么差”

“這是小事，無所謂”

“不關(guān)我事，你找別人吧”

“你會(huì)不會(huì)，你怎么搞的？”“你怎么問這么蠢的問題”“這么簡單的問題還問我！”

“不可能”，“真的假的”

“我是新來的，這我不懂”

“這我早告訴過你，怎么又搞錯(cuò)了？”

“這合同怎么簽的？”

“公司機(jī)器就這個(gè)鬼樣”

“我沒空”

“反正我做不了”

“我不知道”

“有問題？關(guān)電復(fù)位就得了”“這是公司規(guī)定，我沒辦法”禁忌語“你不懂”與員工溝通作為教練的研發(fā)經(jīng)理了解狀況+要求反思（這么容易你來做做試試驗(yàn)）提供方法+緊盯過程（新員工看閑書）接受意見+共謀對(duì)策+給予嘗試機(jī)會(huì)“做人就不要做事，做事就不要做人”（“你不得罪員工就得罪了我”，西點(diǎn)“合理的要求是訓(xùn)練，不合理的要求是磨練”）與員工溝通作為教練的研發(fā)經(jīng)理研發(fā)沖突的原因目標(biāo)各團(tuán)體要達(dá)到的目標(biāo)有差異有限的資源沖突的發(fā)生是由于資源缺乏方法在如何達(dá)到共同的目標(biāo)上人們有不同的觀點(diǎn)事實(shí)人們得到的信息/事實(shí)不一樣，對(duì)問題的理解和看法也就不一樣價(jià)值觀每個(gè)人有不同的信仰和人格（刮痧）角色角色不同使人們考慮問題的出發(fā)點(diǎn)不同風(fēng)格風(fēng)格不同采取的行動(dòng)也不一樣研發(fā)沖突的原因目標(biāo)價(jià)值觀當(dāng)沖突...時(shí)，沖突是具有破壞性的：使精力偏離更重要的活動(dòng)和問題破壞士氣或過分詆毀自我意識(shí)使群組分化，導(dǎo)致形成內(nèi)部小圈子，降低了群組間的合作加深了價(jià)值觀的不同產(chǎn)生不負(fù)責(zé)任和令人遺憾的行為當(dāng)沖突...時(shí)，沖突是具有破壞性的：使精力偏離更重要的活動(dòng)和當(dāng)沖突...時(shí)，沖突是有建設(shè)性的：公開重要的問題，會(huì)把問題弄清楚找到問題的解決方案使問題對(duì)之重要的人參與進(jìn)來促成真正可信的交流溝通釋放被壓抑的情緒、焦慮和壓力有助于個(gè)人成長，并將所學(xué)運(yùn)用到以后的工作中（孟子：“無敵國外患者，國恒亡”）當(dāng)沖突...時(shí)，沖突是有建設(shè)性的：公開重要的問題，會(huì)把問題弄沖突狀況與組織績效沖突狀況與組織績效權(quán)力的基礎(chǔ)合法權(quán)（組織制定）報(bào)酬權(quán)（利益引誘）強(qiáng)制權(quán)（懲罰威脅）專家權(quán)（專業(yè)技能）典范權(quán)（人格魅力）權(quán)力的基礎(chǔ)合法權(quán)（組織制定）領(lǐng)導(dǎo)的特質(zhì)智力監(jiān)督力（流氓）自信（月亮和廢鐵、養(yǎng)豬）主動(dòng)（積極）（買方信貸）果決（發(fā)展是硬道理）領(lǐng)導(dǎo)的特質(zhì)智力發(fā)展領(lǐng)導(dǎo)者的個(gè)人魅力故意減低職權(quán)的影響力（什么正的副的）盡量利用知識(shí)能力（谷龍）利用個(gè)人外表氣質(zhì)（眼神、外型、儀表、不表現(xiàn)情緒）發(fā)揮及培養(yǎng)個(gè)人智力特質(zhì)（耐心、決斷）培養(yǎng)具權(quán)威性的說話方法（死也要死在沖鋒的路上）經(jīng)常保持積極及正面的態(tài)度（明英宗）盡量利用個(gè)人個(gè)性的影響力（新員工談話）發(fā)展領(lǐng)導(dǎo)者的個(gè)人魅力故意減低職權(quán)的影響力（什么正的副的）單元八、總結(jié)單元八、總結(jié)合適的人匹配合適的事獨(dú)立貢獻(xiàn)者510成就親和影響力管理者領(lǐng)導(dǎo)者510成就親和影響力510成就親和影響力合適的人匹配合適的事獨(dú)立貢獻(xiàn)者510成就親和影響力管理者領(lǐng)導(dǎo)項(xiàng)目經(jīng)理的角色轉(zhuǎn)換和個(gè)人修煉DependentIndependentInterdependent

1主動(dòng)積極

2以終為始

3要事第一雙贏思維

4設(shè)身處地

5統(tǒng)合綜效

67不斷更新個(gè)人成功人際成功項(xiàng)目經(jīng)理的角色轉(zhuǎn)換和個(gè)人修煉DependentIndepen此時(shí)無招勝有招角色轉(zhuǎn)換，關(guān)注團(tuán)隊(duì)搞定需求，控制變更鎖定目標(biāo)，不斷逼近計(jì)劃控制，強(qiáng)化執(zhí)行績效評(píng)價(jià)，價(jià)值分配描繪愿景，上下溝通此時(shí)無招勝有招角色轉(zhuǎn)換，關(guān)注團(tuán)隊(duì)課程結(jié)束，祝大家事業(yè)進(jìn)步！謝課程結(jié)束，祝大家事業(yè)進(jìn)步！謝演講完畢，謝謝觀看！演講完畢，謝謝觀看！華成研發(fā)咨詢系列課程之RDM006研發(fā)項(xiàng)目經(jīng)理的管理錦囊華成研發(fā)咨詢系列課程之RDM006研發(fā)項(xiàng)目經(jīng)理的管理錦囊講師介紹講師：曾學(xué)明服務(wù)過的公司：華為技術(shù)有限公司、億陽信通股份有限公司講授課程：《市場驅(qū)動(dòng)的產(chǎn)品開發(fā)流程》《研發(fā)項(xiàng)目管理的工具與模板》《高價(jià)值研發(fā)項(xiàng)目經(jīng)理的管理錦囊》《如何打造高效的研發(fā)團(tuán)隊(duì)》《研發(fā)人員的考核與激勵(lì)》《研發(fā)人員職業(yè)素養(yǎng)》《成功的產(chǎn)品經(jīng)理》《新產(chǎn)品的上市與營銷管理》講師介紹講師：曾學(xué)明研發(fā)管理推薦讀物和網(wǎng)站

研發(fā)管理推薦讀物和網(wǎng)站www.marketingpower.課程中用到的縮略語PAC：ProductApproveCommittee 產(chǎn)品審批委員會(huì)PDT：ProductDevelopmentTeam 產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊(duì)PM：Product（Project）Manager 產(chǎn)品（項(xiàng)目）經(jīng)理FM：FunctionManager 職能部門經(jīng)理NPD：NewProductDevelopment 新產(chǎn)品開發(fā)管理IPD：IntegrateProductDevelopment 集成產(chǎn)品開發(fā)DCP：DecisionControlPoint 決策評(píng)審點(diǎn)TR：TechnicalReview 技術(shù)評(píng)審點(diǎn)PBC：PersonalBusinessCommitment 個(gè)人績效承諾KPI：KeyPerformanceIndicator KPI指標(biāo)PIP：PersonalImprovementPlan 個(gè)人績效改進(jìn)計(jì)劃課程中用到的縮略語PAC：ProductApproveC課程目錄2.研發(fā)項(xiàng)目經(jīng)理的定位、職責(zé)與素質(zhì)模型1.案例分析4.如何鎖定項(xiàng)目目標(biāo)3.如何搞定需求并控制變更5.研發(fā)項(xiàng)目計(jì)劃制定與控制的能力6.研發(fā)項(xiàng)目經(jīng)理績效管理的能力7.研發(fā)項(xiàng)目經(jīng)理溝通與處理沖突的能力8.總結(jié)課程目錄2.研發(fā)項(xiàng)目經(jīng)理的定位、職責(zé)與素質(zhì)模型1.案例分析華成研發(fā)咨詢公司簡介華成研發(fā)咨詢是國內(nèi)最早從事基于企業(yè)核心價(jià)值鏈提供產(chǎn)品創(chuàng)新管理、市場管理、研發(fā)管理的專業(yè)培訓(xùn)和管理咨詢服務(wù)的公司。公司目前有20多名講師和咨詢顧問，30多名培訓(xùn)顧問，在深圳和北京均設(shè)有辦公室。