羅蘭貝格鄭州宇通客車(chē)股份有限公司企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的制定內(nèi)部研討轉(zhuǎn)載

企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的制定

內(nèi)部研究報(bào)告

鄭州宇通客車(chē)股份有限公司

中國(guó)，鄭州,2003年4月10日1羅蘭貝格鄭州宇通客車(chē)股份有限公司企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的制定內(nèi)部研討轉(zhuǎn)載共57頁(yè)，您現(xiàn)在瀏覽的是第1頁(yè)!Thisdocumentwascreatedfortheexclusiveuseofourclients.Itisnotpleteunlesssupportedbytheunderlyingdetailedanalysesandoralpresentation.ItmustnotbepassedontothirdpartiesexceptwiththeexplicitpriorconsentofRolandBerger&Partners.內(nèi)容 頁(yè)碼A. 戰(zhàn)略相關(guān)術(shù)語(yǔ)的定義和作用 3B. 公司的戰(zhàn)略 9C. 如何制定公司戰(zhàn)略 19D. 制定戰(zhàn)略的幾種工具介紹 492羅蘭貝格鄭州宇通客車(chē)股份有限公司企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的制定內(nèi)部研討轉(zhuǎn)載共57頁(yè)，您現(xiàn)在瀏覽的是第2頁(yè)!A.戰(zhàn)略相關(guān)術(shù)語(yǔ)的定義和作用3羅蘭貝格鄭州宇通客車(chē)股份有限公司企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的制定內(nèi)部研討轉(zhuǎn)載共57頁(yè)，您現(xiàn)在瀏覽的是第3頁(yè)!戰(zhàn)略相關(guān)術(shù)語(yǔ)異同比較支持公司哲學(xué)和價(jià)值觀愿景使命目標(biāo)戰(zhàn)略(過(guò)程的計(jì)劃)對(duì)象目的內(nèi)容應(yīng)用層面類(lèi)型所有有關(guān)聯(lián)的群體發(fā)現(xiàn)公司整體的價(jià)值和原則公司對(duì)于所處環(huán)境和本身意圖的基本態(tài)度公司可表述的，委婉的內(nèi)部成員，但出于公共關(guān)系的原因也溝通給公司外部人員公司行動(dòng)的指導(dǎo)方針，為目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)培養(yǎng)合作精神與熱情公司未來(lái)發(fā)展的描述公司可表述的，委婉的，但有約束力與業(yè)績(jī)流程相關(guān)聯(lián)的利益團(tuán)體集中于經(jīng)營(yíng)秩序

(權(quán)力的集中)經(jīng)營(yíng)秩序(定性)業(yè)務(wù)單位可表述的，與行動(dòng)密切相關(guān)因目標(biāo)不同對(duì)象也不同提供方向、衡量標(biāo)準(zhǔn)描述未來(lái)奮斗的狀況

(定性/定量)公司、業(yè)務(wù)單位、產(chǎn)品、功能、部門(mén)、員工非常具體，主要重點(diǎn)定量化，與成功的評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)相關(guān)主要是內(nèi)部成員(管理層、員工)定義通向目標(biāo)的途徑行動(dòng)的參數(shù)和指示公司、業(yè)務(wù)單位、產(chǎn)品、功能完全格式化，操作性，與行為相關(guān)4羅蘭貝格鄭州宇通客車(chē)股份有限公司企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的制定內(nèi)部研討轉(zhuǎn)載共57頁(yè)，您現(xiàn)在瀏覽的是第4頁(yè)!愿景是面對(duì)未來(lái)設(shè)計(jì)的愿望的具體表述它描述了對(duì)公司未來(lái)地位的理解方式(公司意圖、目標(biāo)和自我形象)一種表述公司希望發(fā)展方向的陳述傳達(dá)給所有利益相關(guān)群體對(duì)內(nèi)建立同盟(“發(fā)誓去實(shí)現(xiàn)共同的目標(biāo)”)對(duì)外主要出于公共關(guān)系考慮愿景是增強(qiáng)公司管理效果的一種管理工具關(guān)鍵：愿景是”活的”，它一直在不斷發(fā)展資料來(lái)源：羅蘭?貝格公司5羅蘭貝格鄭州宇通客車(chē)股份有限公司企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的制定內(nèi)部研討轉(zhuǎn)載共57頁(yè)，您現(xiàn)在瀏覽的是第5頁(yè)!使命應(yīng)包含哪些內(nèi)容？業(yè)務(wù)重點(diǎn)(例如：產(chǎn)品、市場(chǎng)、地理)流程的原則(例如：速度、質(zhì)量、可靠性、先驅(qū)性、最低成本，諸如此類(lèi))與服務(wù)循環(huán)圈內(nèi)其他群體協(xié)作的基本規(guī)則(例如：客戶(hù)、供應(yīng)商、股東、合作伙伴)商業(yè)道德資料來(lái)源：羅蘭?貝格公司6羅蘭貝格鄭州宇通客車(chē)股份有限公司企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的制定內(nèi)部研討轉(zhuǎn)載共57頁(yè)，您現(xiàn)在瀏覽的是第6頁(yè)!關(guān)鍵1：戰(zhàn)略是意圖架設(shè)連接當(dāng)前現(xiàn)狀和期望未來(lái)之間的橋梁今天明天戰(zhàn)略是塑造未來(lái)的一種努力7羅蘭貝格鄭州宇通客車(chē)股份有限公司企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的制定內(nèi)部研討轉(zhuǎn)載共57頁(yè)，您現(xiàn)在瀏覽的是第7頁(yè)!明天關(guān)鍵3：戰(zhàn)略思考必須相互協(xié)調(diào)并轉(zhuǎn)化為行動(dòng)計(jì)劃資料來(lái)源：羅蘭?貝格公司今天戰(zhàn)略思考轉(zhuǎn)化為結(jié)構(gòu)、行動(dòng)計(jì)劃、程序、預(yù)算，諸如此類(lèi)獲取一致認(rèn)同8羅蘭貝格鄭州宇通客車(chē)股份有限公司企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的制定內(nèi)部研討轉(zhuǎn)載共57頁(yè)，您現(xiàn)在瀏覽的是第8頁(yè)!關(guān)鍵5：市場(chǎng)你選擇競(jìng)爭(zhēng)的舞臺(tái)是成功的最終/唯一評(píng)判戰(zhàn)略成功的測(cè)量經(jīng)濟(jì)性成功競(jìng)爭(zhēng)性成功社會(huì)性成功市場(chǎng)中持續(xù)

的成功資料來(lái)源：羅蘭?貝格公司9羅蘭貝格鄭州宇通客車(chē)股份有限公司企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的制定內(nèi)部研討轉(zhuǎn)載共57頁(yè)，您現(xiàn)在瀏覽的是第9頁(yè)!“戰(zhàn)略是為獲取持續(xù)性競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)而設(shè)計(jì)的各種行動(dòng)的綜合”綜合的可操作的持續(xù)性競(jìng)爭(zhēng)性?xún)?yōu)勢(shì)目標(biāo)：帶給客戶(hù)一流的回報(bào)資料來(lái)源：羅蘭?貝格公司10羅蘭貝格鄭州宇通客車(chē)股份有限公司企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的制定內(nèi)部研討轉(zhuǎn)載共57頁(yè)，您現(xiàn)在瀏覽的是第10頁(yè)!公司為何需要一種規(guī)范化的戰(zhàn)略流程?有助于辨識(shí)重要戰(zhàn)略議題有助于公司目標(biāo)形成有助于有限戰(zhàn)略資源的分配指導(dǎo)和整合組織中眾多不同的管理和運(yùn)作活動(dòng)有助于預(yù)測(cè)組織的未來(lái)業(yè)績(jī)并且….有助于高層管理人員思考輪廓的發(fā)展有助于高級(jí)和中級(jí)管理人員的評(píng)估11羅蘭貝格鄭州宇通客車(chē)股份有限公司企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的制定內(nèi)部研討轉(zhuǎn)載共57頁(yè)，您現(xiàn)在瀏覽的是第11頁(yè)!中國(guó)企業(yè)將面臨更深層次的，戰(zhàn)略上的，成本上的，國(guó)際化的以及品牌的高度綜合化競(jìng)爭(zhēng)的市場(chǎng)環(huán)境市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)程度1980年1990年1997年誰(shuí)能提供產(chǎn)品/服務(wù)？誰(shuí)能提供足夠產(chǎn)品/服務(wù)？誰(shuí)能提供高質(zhì)量的產(chǎn)品/服務(wù)？誰(shuí)有更好的戰(zhàn)略、更低等成本、更加國(guó)際化、更受信賴(lài)的品牌?12羅蘭貝格鄭州宇通客車(chē)股份有限公司企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的制定內(nèi)部研討轉(zhuǎn)載共57頁(yè)，您現(xiàn)在瀏覽的是第12頁(yè)!戰(zhàn)略的目的在于構(gòu)建聯(lián)結(jié)企業(yè)現(xiàn)狀與未來(lái)目標(biāo)的橋梁戰(zhàn)略遠(yuǎn)景今天的位置13羅蘭貝格鄭州宇通客車(chē)股份有限公司企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的制定內(nèi)部研討轉(zhuǎn)載共57頁(yè)，您現(xiàn)在瀏覽的是第13頁(yè)!戰(zhàn)略制定包括四個(gè)核心要素資料來(lái)源：羅蘭?貝格公司初步審計(jì)

(印象)外部分析內(nèi)部分析分析評(píng)估/綜合外部環(huán)境中機(jī)會(huì)和風(fēng)險(xiǎn)的描述為咨詢(xún)團(tuán)隊(duì)提供

的情況介紹公司強(qiáng)項(xiàng)和弱點(diǎn)

的列示在內(nèi)、外部分析結(jié)果的基礎(chǔ)上作出，同時(shí)包含定位要素，它代表著向戰(zhàn)略制定的過(guò)渡14羅蘭貝格鄭州宇通客車(chē)股份有限公司企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的制定內(nèi)部研討轉(zhuǎn)載共57頁(yè)，您現(xiàn)在瀏覽的是第14頁(yè)!印象或初步審計(jì)的作用在于盡快提供有關(guān)戰(zhàn)略重點(diǎn)的印象提供對(duì)公司及其所在產(chǎn)業(yè)的大致印象獲得對(duì)初始狀況的一致認(rèn)識(shí)獲得對(duì)項(xiàng)目的共同認(rèn)識(shí)(目標(biāo)和重點(diǎn))及時(shí)認(rèn)請(qǐng)中心問(wèn)題(手段)有利于起草建議并準(zhǔn)備項(xiàng)目啟動(dòng)會(huì)議和初步訪(fǎng)談15羅蘭貝格鄭州宇通客車(chē)股份有限公司企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的制定內(nèi)部研討轉(zhuǎn)載共57頁(yè)，您現(xiàn)在瀏覽的是第15頁(yè)!外部分析初步審計(jì)

(印象)外部分析內(nèi)部分析分析評(píng)估/綜合16羅蘭貝格鄭州宇通客車(chē)股份有限公司企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的制定內(nèi)部研討轉(zhuǎn)載共57頁(yè)，您現(xiàn)在瀏覽的是第16頁(yè)!盡管在環(huán)境分析中公司和業(yè)務(wù)單位兩個(gè)層次有著不同的側(cè)重點(diǎn)，但兩者都需要評(píng)估市場(chǎng)吸引力公司層次的環(huán)境分析目前及未來(lái)相關(guān)市場(chǎng)的“吸引力”業(yè)務(wù)層次的環(huán)境分析對(duì)環(huán)境的假設(shè)相關(guān)情景的定義側(cè)重于宏觀環(huán)境分析各種情景的優(yōu)先經(jīng)營(yíng)措施和未來(lái)規(guī)劃關(guān)鍵成功因素的定義和評(píng)估產(chǎn)品市場(chǎng)及產(chǎn)業(yè)吸引力的估計(jì)側(cè)重于微觀環(huán)境分析各種情景的優(yōu)先經(jīng)營(yíng)措施和未來(lái)規(guī)劃資料來(lái)源：羅蘭?貝格公司17羅蘭貝格鄭州宇通客車(chē)股份有限公司企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的制定內(nèi)部研討轉(zhuǎn)載共57頁(yè)，您現(xiàn)在瀏覽的是第17頁(yè)!公司宏觀環(huán)境的六大主要組成部分必須予以系統(tǒng)地分析宏觀環(huán)境的主要組成部分宏觀環(huán)境人口例如：家庭結(jié)構(gòu)的變化社會(huì)文化例如：亞文化政治/法律例如：歐盟法律的影響技術(shù)例如：基因技術(shù)的發(fā)展經(jīng)濟(jì)例如：高利率生態(tài)例如：政府的環(huán)境

保護(hù)法規(guī)18羅蘭貝格鄭州宇通客車(chē)股份有限公司企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的制定內(nèi)部研討轉(zhuǎn)載共57頁(yè)，您現(xiàn)在瀏覽的是第18頁(yè)!存在眾多的信息和技術(shù)來(lái)源以判斷重大的宏觀經(jīng)濟(jì)趨勢(shì)和它們可能產(chǎn)生的后果外部來(lái)源內(nèi)部來(lái)源專(zhuān)家訪(fǎng)談行業(yè)協(xié)會(huì)大學(xué)公司頭腦風(fēng)暴法從事趨勢(shì)分析的研究機(jī)構(gòu)，例如NaisbittPopcorn與公司行業(yè)專(zhuān)家的訪(fǎng)談與信息中心專(zhuān)家的討論與國(guó)外公司(如果)同事討論經(jīng)常閱讀/利用一些最重要的媒體沒(méi)有什么能比通過(guò)最重要的媒體和與人交談而使自己廣開(kāi)眼界更重要的；只有這樣做，你才能體會(huì)到“世界上正在發(fā)生什么”19羅蘭貝格鄭州宇通客車(chē)股份有限公司企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的制定內(nèi)部研討轉(zhuǎn)載共57頁(yè)，您現(xiàn)在瀏覽的是第19頁(yè)!內(nèi)部分析以外部分析為基礎(chǔ)，重點(diǎn)在于發(fā)現(xiàn)公司的強(qiáng)項(xiàng)和弱項(xiàng)目標(biāo)：在與相關(guān)行業(yè)細(xì)分中關(guān)鍵競(jìng)爭(zhēng)者相比公司具體的強(qiáng)項(xiàng)和弱點(diǎn)基礎(chǔ)上，辨識(shí)公司的可能行動(dòng)僅當(dāng)通過(guò)外部環(huán)境分析識(shí)別成功因素之后，才能分析公司的強(qiáng)項(xiàng)/弱點(diǎn)組合因而，公司分析不僅局限于對(duì)現(xiàn)狀的評(píng)估(“我們今天處于什么位置，我們是如何達(dá)到這一步的？”)，而且應(yīng)該在市場(chǎng)環(huán)境機(jī)會(huì)和風(fēng)險(xiǎn)的背景中，指明公司利用當(dāng)前和未來(lái)資源所擅長(zhǎng)的行為20羅蘭貝格鄭州宇通客車(chē)股份有限公司企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的制定內(nèi)部研討轉(zhuǎn)載共57頁(yè)，您現(xiàn)在瀏覽的是第20頁(yè)!在對(duì)內(nèi)部分析進(jìn)行評(píng)估時(shí)，應(yīng)考慮以下因素產(chǎn)品生命周期與市場(chǎng)相關(guān)的事件公司特殊功能

(例如：收購(gòu))經(jīng)濟(jì)周期投資周期1)投資周期內(nèi)部分析的評(píng)估并不是所有內(nèi)部分析要素都有相同的審查期1)例如：建造一家工廠21羅蘭貝格鄭州宇通客車(chē)股份有限公司企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的制定內(nèi)部研討轉(zhuǎn)載共57頁(yè)，您現(xiàn)在瀏覽的是第21頁(yè)!評(píng)估/綜合初步審計(jì)(印象)外部分析內(nèi)部分析分析評(píng)估/綜合22羅蘭貝格鄭州宇通客車(chē)股份有限公司企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的制定內(nèi)部研討轉(zhuǎn)載共57頁(yè)，您現(xiàn)在瀏覽的是第22頁(yè)!羅蘭?貝格公司建議采用模塊化的戰(zhàn)略制定流程，并配合以相應(yīng)的反饋和綜合機(jī)制企業(yè)初步診斷外部因素分析內(nèi)部因素分析綜合分析確定差距檢驗(yàn)相關(guān)前提條件制定戰(zhàn)略評(píng)估與篩選敏感性因素財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)制定行動(dòng)方案制定預(yù)算計(jì)劃制定業(yè)務(wù)計(jì)劃實(shí)施方案實(shí)施計(jì)劃備選方案要素分析制定戰(zhàn)略計(jì)劃/預(yù)算戰(zhàn)略實(shí)施1234反饋特色客戶(hù)參與戰(zhàn)略制定的全過(guò)程以保證對(duì)戰(zhàn)略的充分理解并便于以后的實(shí)施23羅蘭貝格鄭州宇通客車(chē)股份有限公司企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的制定內(nèi)部研討轉(zhuǎn)載共57頁(yè)，您現(xiàn)在瀏覽的是第23頁(yè)!如果企業(yè)無(wú)法針對(duì)現(xiàn)有核心業(yè)務(wù)建立競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，或企業(yè)有可能利用現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)能力建立新的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)時(shí)，我們還將對(duì)新的業(yè)務(wù)發(fā)展機(jī)會(huì)進(jìn)行系統(tǒng)的分析與搜索模塊2外部分析-2項(xiàng)目?jī)?nèi)容工作方法結(jié)果市場(chǎng)機(jī)會(huì)搜索根據(jù)內(nèi)部資源優(yōu)勢(shì)

初步選擇潛在的產(chǎn)

品領(lǐng)域

-關(guān)鍵/先進(jìn)生產(chǎn)

設(shè)備

-現(xiàn)有客戶(hù)

-價(jià)值鏈延伸/優(yōu)化內(nèi)部研討會(huì)相關(guān)企業(yè)拜訪(fǎng)拜訪(fǎng)行業(yè)專(zhuān)家行業(yè)資料拜訪(fǎng)行業(yè)專(zhuān)家重點(diǎn)經(jīng)銷(xiāo)商/客戶(hù)拜訪(fǎng)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手訪(fǎng)談競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手經(jīng)銷(xiāo)商/最終客戶(hù)訪(fǎng)談業(yè)績(jī)最好的企業(yè)訪(fǎng)談確定分類(lèi)/評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)內(nèi)部研討會(huì)A類(lèi)市場(chǎng)B類(lèi)市場(chǎng)C類(lèi)市場(chǎng)高潛力市場(chǎng)需要適量投資中等潛力大規(guī)模投資潛力有限市場(chǎng)調(diào)查市場(chǎng)規(guī)模與分布發(fā)展?jié)摿π枨筇卣麂N(xiāo)售渠道銷(xiāo)售價(jià)格和毛利市場(chǎng)進(jìn)入壁壘產(chǎn)品生產(chǎn)周期基準(zhǔn)比較競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手

(國(guó)內(nèi)/國(guó)外)市場(chǎng)重點(diǎn)銷(xiāo)售渠道及伙伴戰(zhàn)略和優(yōu)勢(shì)成本結(jié)構(gòu)和盈利能力品牌/價(jià)格定位技術(shù)/裝備水平市場(chǎng)分類(lèi)存在機(jī)會(huì)的市

場(chǎng)進(jìn)入的時(shí)機(jī)對(duì)能需投資額與回報(bào)的初步估計(jì)進(jìn)入的市場(chǎng)

壁壘CADB24羅蘭貝格鄭州宇通客車(chē)股份有限公司企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的制定內(nèi)部研討轉(zhuǎn)載共57頁(yè)，您現(xiàn)在瀏覽的是第24頁(yè)!制定戰(zhàn)略的過(guò)程不僅要求有嚴(yán)謹(jǐn)?shù)倪壿嬎季S，更需要具有創(chuàng)造性和敏銳的直覺(jué)綜合分析的結(jié)果選擇合適的方案(通常為三個(gè))戰(zhàn)略收集創(chuàng)意評(píng)價(jià)與選擇以創(chuàng)造性為主以分析性思維為主戰(zhàn)略評(píng)價(jià)制定戰(zhàn)略25羅蘭貝格鄭州宇通客車(chē)股份有限公司企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的制定內(nèi)部研討轉(zhuǎn)載共57頁(yè)，您現(xiàn)在瀏覽的是第25頁(yè)!羅蘭?貝格公司還將對(duì)戰(zhàn)略框架方案進(jìn)行相應(yīng)的財(cái)務(wù)估算并細(xì)化成詳細(xì)的行動(dòng)方案行動(dòng)方案業(yè)務(wù)計(jì)劃(每種業(yè)務(wù))最差方案最佳方案可行方案銷(xiāo)售目標(biāo)/市場(chǎng)份額投資價(jià)格產(chǎn)品劃分廣告/促銷(xiāo)管理成本...營(yíng)業(yè)收入-費(fèi)用成本--------------------------------------------=毛利-銷(xiāo)售和管理費(fèi)用-物流和倉(cāng)儲(chǔ)費(fèi)用-其它費(fèi)用-------------------------------------------=稅前利潤(rùn)-投資+折舊-營(yíng)運(yùn)成本-------------------------------------------=現(xiàn)金流項(xiàng)目Ziel/Zweck:Verantwortlich:Unterst黷zung:Ergebnisse:Ma遪ahmen:Aktion:Stand:--Ziel/Zweck:Verantwortlich:Unterst黷zung:Ergebnisse:Ma遪ahmen:Aktion:Stand:--MonatKWZiel/Zweck:Verantwortlich:Unterst黷zung:Ergebnisse:Ma遪ahmen:Aktion:Stand:--Projekt:Bereich:Projektleiter:Projektleiter:Nr.Kalenderwochen1996SenkungSachaufwandZentraleHr.Hr.VerantwortlichAktion:Aktionsteamleiter:AktionHr.Nr.:1Ma遪ahme:Verantwortlich:Hr.Nr.:1.1ErgebnisformEinzelschritteZiel(TDM)EinzelschrittEinzelschrittEinzelschrittZielMa遪ahme1.2.3.Hr.Hr.Hr.Monatsbericht09101112131415161819202122232425262728293017Projekt:Bereich:Projektleiter:Projektleiter:Nr.Kalenderwochen1996SenkungSachaufwandZentraleHr.Hr.VerantwortlichAktion:Aktionsteamleiter:AktionHr.Nr.:1Ma遪ahme:Verantwortlich:Hr.Nr.:1.1ErgebnisformEinzelschritteZiel(TDM)EinzelschrittEinzelschrittEinzelschrittZielMa遪ahme1.2.3.Hr.Hr.Hr.Monatsbericht09101112131415161819202122232425262728293017Projekt:Bereich:Projektleiter:Projektleiter:Nr.Kalenderwochen1996SenkungSachaufwandZentraleHr.Hr.VerantwortlichAktion:Aktionsteamleiter:AktionHr.Nr.:1Ma遪ahme:Verantwortlich:Hr.Nr.:1.1ErgebnisformEinzelschritteZiel(TDM)EinzelschrittEinzelschrittEinzelschrittZielMa遪ahme1.2.3.Hr.Hr.Hr.Monatsbericht09101112131415161819202122232425262728293017Projekt:Bereich:Projektleiter:Projektleiter:Nr.Kalenderwochen1996SenkungSachaufwandZentraleHr.Hr.VerantwortlichAktion:Aktionsteamleiter:AktionHr.Nr.:1Ma遪ahme:Verantwortlich:Hr.Nr.:1.1ErgebnisformEinzelschritteZiel(TDM)EinzelschrittEinzelschrittEinzelschrittZielMa遪ahme1.2.3.Hr.Hr.Hr.Monatsbericht09101112131415161819202122232425262728293017措施方案制定必要得措施/行動(dòng)指定負(fù)責(zé)人具體設(shè)置要求(目標(biāo)和完成時(shí)間)總體把握資源配置狀況便于實(shí)施過(guò)程和結(jié)果監(jiān)控26羅蘭貝格鄭州宇通客車(chē)股份有限公司企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的制定內(nèi)部研討轉(zhuǎn)載共57頁(yè)，您現(xiàn)在瀏覽的是第26頁(yè)!RolandBerger&PartnerGmbH–InternationalManagementConsultantsBarcelona–Beijing–Berlin–Brussels–Bucharest–Budapest–BuenosAires–Detroit–Düsseldorf–Frankfurt–Hamburg–Kiev–LisbonLondon–Madrid–Milan–Moscow–Munich–NewYork–Paris–Prague–Riga–Rome–S?oPaulo–Shanghai–Stuttgart–Tokyo–Vienna–ZurichSWOT分析

(強(qiáng)項(xiàng)、弱點(diǎn)、機(jī)會(huì)、威脅分析)27羅蘭貝格鄭州宇通客車(chē)股份有限公司企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的制定內(nèi)部研討轉(zhuǎn)載共57頁(yè)，您現(xiàn)在瀏覽的是第27頁(yè)!SWOT分析將內(nèi)部和外部分析結(jié)合在一起1)：或者：強(qiáng)項(xiàng)、失敗、機(jī)會(huì)、威脅SWOT=強(qiáng)項(xiàng)、弱點(diǎn)、機(jī)會(huì)、威脅1)外部分析內(nèi)部分析戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)施環(huán)境中的

機(jī)會(huì)和威脅組織中的

強(qiáng)項(xiàng)和弱點(diǎn)成功因素核心能力定義關(guān)鍵議題SWOT28羅蘭貝格鄭州宇通客車(chē)股份有限公司企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的制定內(nèi)部研討轉(zhuǎn)載共57頁(yè)，您現(xiàn)在瀏覽的是第28頁(yè)!GAP分析29羅蘭貝格鄭州宇通客車(chē)股份有限公司企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的制定內(nèi)部研討轉(zhuǎn)載共57頁(yè)，您現(xiàn)在瀏覽的是第29頁(yè)!對(duì)現(xiàn)有潛力和基本業(yè)務(wù)(經(jīng)營(yíng)差距)及完全發(fā)展范圍(戰(zhàn)略差距)之間的差距進(jìn)行分析資料來(lái)源：Kreikebaum,“戰(zhàn)略性公司管理”時(shí)間銷(xiāo)售/流程新業(yè)務(wù)基本業(yè)務(wù)的潛力基本業(yè)務(wù)發(fā)展范圍戰(zhàn)略差距經(jīng)營(yíng)差距差距在當(dāng)前市場(chǎng)中提供已有產(chǎn)品/服務(wù)帶有支持措施的基本業(yè)務(wù)，例如：合理化、員工激勵(lì)利用未來(lái)所有可獲得的潛力進(jìn)行基本業(yè)務(wù)的擴(kuò)張30羅蘭貝格鄭州宇通客車(chē)股份有限公司企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的制定內(nèi)部研討轉(zhuǎn)載共57頁(yè)，您現(xiàn)在瀏覽的是第30頁(yè)!公司愿景和使命都受到某些內(nèi)部和外部因素的影響資源市場(chǎng)環(huán)境最重要的利益關(guān)聯(lián)方

(“股東”)公司的過(guò)去/歷史核心能力愿景/使命31羅蘭貝格鄭州宇通客車(chē)股份有限公司企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的制定內(nèi)部研討轉(zhuǎn)載共57頁(yè)，您現(xiàn)在瀏覽的是第31頁(yè)!愿景為什么是必須的？愿景增加了對(duì)成功進(jìn)行系統(tǒng)化管理的可能性缺乏愿景，公司將依賴(lài)于高級(jí)和中級(jí)管理層中所有決策者良好的企業(yè)家技能機(jī)會(huì)主義，而不是系統(tǒng)的成功愿景十分廣泛，但提供了強(qiáng)大的指導(dǎo)方針：重要決策的“石蕊”試驗(yàn)：所有這些決策都必須“與愿景保持一致”(“愿景相容性”)主動(dòng)性的新推動(dòng)力：經(jīng)理人員時(shí)刻被激勵(lì)去問(wèn)自己：“為增強(qiáng)本部門(mén)業(yè)務(wù)與公司愿景的適應(yīng)性，我所做的已經(jīng)足夠了嗎？”資料來(lái)源：羅蘭?貝格公司32羅蘭貝格鄭州宇通客車(chē)股份有限公司企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的制定內(nèi)部研討轉(zhuǎn)載共57頁(yè)，您現(xiàn)在瀏覽的是第32頁(yè)!RolandBerger&PartnerGmbH–InternationalManagementConsultantsBarcelona–Beijing–Berlin–Brussels–Bucharest–Budapest–BuenosAires–Detroit–Düsseldorf–Frankfurt–Hamburg–Kiev–LisbonLondon–Madrid–Milan–Moscow–Munich–NewYork–Paris–Prague–Riga–Rome–S?oPaulo–Shanghai–Stuttgart–Tokyo–Vienna–ZurichB.公司的戰(zhàn)略33羅蘭貝格鄭州宇通客車(chē)股份有限公司企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的制定內(nèi)部研討轉(zhuǎn)載共57頁(yè)，您現(xiàn)在瀏覽的是第33頁(yè)!關(guān)鍵2：由于戰(zhàn)略涉及“博奕”競(jìng)爭(zhēng)以獲取優(yōu)勢(shì)，它天生是一種智力活動(dòng)作為

智力活動(dòng)

的戰(zhàn)略分析性-理性的流程，包括將問(wèn)題分解成各個(gè)組成部分收集/整理每一部分的實(shí)際情況綜合成一個(gè)問(wèn)題的整體解決方案分析性戰(zhàn)略是戰(zhàn)略規(guī)劃家和咨詢(xún)顧問(wèn)的職權(quán)直覺(jué)性-一種無(wú)法洞悉的流程，籍此可以形成模式以實(shí)現(xiàn)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)直覺(jué)性戰(zhàn)略是企業(yè)家的職權(quán)，偶爾包括經(jīng)理人員資料來(lái)源：羅蘭?貝格公司34羅蘭貝格鄭州宇通客車(chē)股份有限公司企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的制定內(nèi)部研討轉(zhuǎn)載共57頁(yè)，您現(xiàn)在瀏覽的是第34頁(yè)!關(guān)鍵4：獲得一致認(rèn)同是一項(xiàng)復(fù)雜的過(guò)程，涉及許多利益相關(guān)者之間的平衡立法者政府非盈利部門(mén)供應(yīng)商股東雇員競(jìng)爭(zhēng)者公眾鄰近社區(qū)消費(fèi)者設(shè)定目標(biāo)

和戰(zhàn)略35羅蘭貝格鄭州宇通客車(chē)股份有限公司企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的制定內(nèi)部研討轉(zhuǎn)載共57頁(yè)，您現(xiàn)在瀏覽的是第35頁(yè)!關(guān)鍵6：不同的功能戰(zhàn)略必須協(xié)調(diào)一致，共同組成公司、業(yè)務(wù)單位和產(chǎn)品的戰(zhàn)略生產(chǎn)研發(fā)人事組織財(cái)務(wù)營(yíng)銷(xiāo)物料管理協(xié)調(diào)一致公司戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略產(chǎn)品戰(zhàn)略資料來(lái)源：羅蘭?貝格公司36羅蘭貝格鄭州宇通客車(chē)股份有限公司企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的制定內(nèi)部研討轉(zhuǎn)載共57頁(yè)，您現(xiàn)在瀏覽的是第36頁(yè)!公司戰(zhàn)略管理是在過(guò)去一個(gè)世紀(jì)中逐漸發(fā)展而來(lái)的預(yù)算長(zhǎng)期規(guī)劃戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略性公司管理20世紀(jì)30年代20世紀(jì)50年代20世紀(jì)60和70年代20世紀(jì)80和90年代未來(lái)趨勢(shì)：商品的稀缺性賣(mài)方市場(chǎng)瓶頸：生產(chǎn)發(fā)展可以預(yù)見(jiàn)趨勢(shì)：商品的豐富性買(mǎi)方市場(chǎng)瓶頸：銷(xiāo)售快速變化/不連續(xù)各種細(xì)分市場(chǎng)的不同發(fā)展?37羅蘭貝格鄭州宇通客車(chē)股份有限公司企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的制定內(nèi)部研討轉(zhuǎn)載共57頁(yè)，您現(xiàn)在瀏覽的是第37頁(yè)!RolandBerger&PartnerGmbH–InternationalManagementConsultantsBarcelona–Beijing–Berlin–Brussels–Bucharest–Budapest–BuenosAires–Detroit–Düsseldorf–Frankfurt–Hamburg–Kiev–LisbonLondon–Madrid–Milan–Moscow–Munich–NewYork–Paris–Prague–Riga–Rome–S?oPaulo–Shanghai–Stuttgart–Tokyo–Vienna–ZurichC.羅蘭?貝格公司制定企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的方法38羅蘭貝格鄭州宇通客車(chē)股份有限公司企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的制定內(nèi)部研討轉(zhuǎn)載共57頁(yè)，您現(xiàn)在瀏覽的是第38頁(yè)!在企業(yè)戰(zhàn)略的理論、實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)等方面的異常薄弱將嚴(yán)重阻礙中國(guó)企業(yè)在未來(lái)競(jìng)爭(zhēng)更加殘酷，更加國(guó)際化的市場(chǎng)中的生存與發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃一般5-10年戰(zhàn)略目標(biāo)明確，可以量化依據(jù)戰(zhàn)略制定詳細(xì)的業(yè)務(wù)發(fā)展計(jì)劃有統(tǒng)一明確的效果評(píng)價(jià)體系大多只制定短期經(jīng)營(yíng)目標(biāo)戰(zhàn)略目標(biāo)不明確缺乏可執(zhí)行的業(yè)務(wù)計(jì)劃缺乏效果評(píng)價(jià)體系缺乏明確的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略模式過(guò)分依賴(lài)價(jià)格策略和廣告宣傳以犧牲企業(yè)短期利潤(rùn)和長(zhǎng)期利益為代價(jià)的(惡性競(jìng)爭(zhēng))競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略模式多角化戰(zhàn)略全面評(píng)價(jià)自身的優(yōu)勢(shì)于劣勢(shì)以企業(yè)的核心能力為多角化的基礎(chǔ)盲目跟蹤市場(chǎng)熱點(diǎn)簡(jiǎn)單模仿同行企業(yè)西方企業(yè)中國(guó)企業(yè)成本優(yōu)先細(xì)分市場(chǎng)戰(zhàn)略結(jié)盟標(biāo)新立異39羅蘭貝格鄭州宇通客車(chē)股份有限公司企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的制定內(nèi)部研討轉(zhuǎn)載共57頁(yè)，您現(xiàn)在瀏覽的是第39頁(yè)!制定企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略應(yīng)根據(jù)不同的戰(zhàn)略層次和戰(zhàn)略?xún)?nèi)容加以分別考慮和規(guī)劃集團(tuán)戰(zhàn)略“集團(tuán)應(yīng)進(jìn)入哪些業(yè)務(wù)領(lǐng)域？”業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略“公司應(yīng)該如何發(fā)展和管理某項(xiàng)業(yè)務(wù)？”產(chǎn)品/服務(wù)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略“針對(duì)某個(gè)目標(biāo)市場(chǎng)分區(qū)，公司應(yīng)如何進(jìn)行操作？”功能性戰(zhàn)略“各個(gè)功能性資源應(yīng)如何分配和使用？”40羅蘭貝格鄭州宇通客車(chē)股份有限公司企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的制定內(nèi)部研討轉(zhuǎn)載共57頁(yè)，您現(xiàn)在瀏覽的是第40頁(yè)!初步審計(jì)或印象初步審計(jì)

(印象)外部分析內(nèi)部分析分析評(píng)估/綜合41羅蘭貝格鄭州宇通客車(chē)股份有限公司企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的制定內(nèi)部研討轉(zhuǎn)載共57頁(yè)，您現(xiàn)在瀏覽的是第41頁(yè)!通常在公司得到的常規(guī)信息來(lái)源足以形成印象初步印象階段的構(gòu)成要素可能的信息來(lái)源公司活動(dòng)范圍產(chǎn)品線(xiàn)主要生產(chǎn)和銷(xiāo)售技術(shù)消費(fèi)者及供應(yīng)商群體粗略的資產(chǎn)負(fù)債表和損益表分析現(xiàn)金流量流動(dòng)性盈利性諸如此類(lèi)雇員競(jìng)爭(zhēng)狀況的印象主要競(jìng)爭(zhēng)者產(chǎn)業(yè)盈利狀況公司內(nèi)部的職責(zé)分配年報(bào)組織結(jié)構(gòu)圖剪報(bào)，互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)報(bào)告(例如德意志銀行分析報(bào)告)信用/財(cái)務(wù)報(bào)告(例如德意志銀行，中介公司)工作程序(如果有)過(guò)去的項(xiàng)目報(bào)告42羅蘭貝格鄭州宇通客車(chē)股份有限公司企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的制定內(nèi)部研討轉(zhuǎn)載共57頁(yè)，您現(xiàn)在瀏覽的是第42頁(yè)!一個(gè)管理完善的公司在其追求目標(biāo)時(shí)，應(yīng)將外部環(huán)境的機(jī)會(huì)和威脅考慮在內(nèi)一個(gè)管理完善的公司能夠準(zhǔn)確辯識(shí)外部環(huán)境中不斷出現(xiàn)的機(jī)會(huì)和威脅從一開(kāi)始就必須明確對(duì)公司外部環(huán)境中哪些方面的因素進(jìn)行持續(xù)的監(jiān)控一個(gè)管理完善的公司能夠觀察到外部環(huán)境中的變化以及這些變化所預(yù)示的機(jī)會(huì)和威脅，并且使自己適應(yīng)它們43羅蘭貝格鄭州宇通客車(chē)股份有限公司企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的制定內(nèi)部研討轉(zhuǎn)載共57頁(yè)，您現(xiàn)在瀏覽的是第43頁(yè)!外部分析的部分是宏觀環(huán)境分析

宏觀環(huán)境市場(chǎng)分析競(jìng)爭(zhēng)分析產(chǎn)業(yè)分析(微觀環(huán)境)機(jī)會(huì)和威脅44羅蘭貝格鄭州宇通客車(chē)股份有限公司企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的制定內(nèi)部研討轉(zhuǎn)載共57頁(yè)，您現(xiàn)在瀏覽的是第44頁(yè)!宏觀環(huán)境分析旨在適當(dāng)?shù)臅r(shí)機(jī)對(duì)最重要的和公司無(wú)法影響的因素進(jìn)行診斷分析公司、供應(yīng)商、分銷(xiāo)商、消費(fèi)者和競(jìng)爭(zhēng)者都在一個(gè)有著眾多影響因素和發(fā)展趨勢(shì)的環(huán)境中運(yùn)作公司無(wú)法控制這些發(fā)展；但能夠通過(guò)及早反應(yīng)而實(shí)施必要的適應(yīng)措施基本的公司陳述(例如：愿景)應(yīng)指明公司宏觀環(huán)境中哪些主要組成部分應(yīng)予以重視分析不應(yīng)僅局限于簡(jiǎn)單的信息及數(shù)據(jù)羅列，它必須嚴(yán)格解釋并評(píng)估數(shù)據(jù)45羅蘭貝格鄭州宇通客車(chē)股份有限公司企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的制定內(nèi)部研討轉(zhuǎn)載共57頁(yè)，您現(xiàn)在瀏覽的是第45頁(yè)!內(nèi)部分析初步審計(jì)外部分析內(nèi)部分析分析評(píng)估/綜合46羅蘭貝格鄭州宇通客車(chē)股份有限公司企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的制定內(nèi)部研討轉(zhuǎn)載共57頁(yè)，您現(xiàn)在瀏覽的是第46頁(yè)!內(nèi)部分析同時(shí)將當(dāng)前業(yè)績(jī)和未來(lái)前景考慮在內(nèi)公司層次的內(nèi)部審計(jì)業(yè)務(wù)單位層次的內(nèi)部審計(jì)杰出能力的評(píng)估發(fā)展?jié)摿Φ目紤]推動(dòng)力(當(dāng)前業(yè)績(jī)和未來(lái)規(guī)劃)關(guān)鍵成功因素的定義和評(píng)估

-競(jìng)爭(zhēng)地位的評(píng)估(當(dāng)前業(yè)績(jī)和未來(lái)規(guī)劃)47羅蘭貝格鄭州宇通客車(chē)股份有限公司企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的制定內(nèi)部研討轉(zhuǎn)載共57頁(yè)，您現(xiàn)在瀏覽的是第47頁(yè)!財(cái)務(wù)/成本分析銷(xiāo)售分析資源分析強(qiáng)項(xiàng)和弱點(diǎn)內(nèi)部分析主要由財(cái)務(wù)/成本分析、銷(xiāo)售分析、資源分析構(gòu)成48羅蘭貝格鄭州宇通客車(chē)股份有限公司企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的制定內(nèi)部研討轉(zhuǎn)載共57頁(yè)，您現(xiàn)在瀏覽的是第48頁(yè)!在綜合過(guò)程中，外部和內(nèi)部分析的結(jié)果都結(jié)合在一起進(jìn)行評(píng)估外部分析內(nèi)部分析

宏觀環(huán)境市場(chǎng)分析競(jìng)爭(zhēng)分析產(chǎn)業(yè)分析機(jī)會(huì)和威脅強(qiáng)項(xiàng)和弱點(diǎn)綜

合銷(xiāo)售分析財(cái)務(wù)/成本分析資源分析49羅蘭貝格鄭州宇通客車(chē)股份有限公司企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的制定內(nèi)部研討轉(zhuǎn)載共57頁(yè)，您現(xiàn)在瀏覽的是第49頁(yè)!與企業(yè)外部分析首先將側(cè)重在現(xiàn)有的核心業(yè)務(wù)領(lǐng)域模塊1外部分析-1項(xiàng)目?jī)?nèi)容宏觀環(huán)境分析行業(yè)發(fā)展規(guī)劃技術(shù)發(fā)展趨勢(shì)國(guó)家政策的影響(進(jìn)入WTO)C現(xiàn)有核心業(yè)務(wù)市場(chǎng)發(fā)展趨勢(shì)與潛力行業(yè)盈利能力市場(chǎng)結(jié)構(gòu)(競(jìng)爭(zhēng)、區(qū)域等)價(jià)格變化趨勢(shì)需求的現(xiàn)狀與變化未來(lái)成功的要素A競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手基準(zhǔn)比較市場(chǎng)份額(產(chǎn)品、客戶(hù)和流通渠道)營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略

-品牌/價(jià)格定位

-分銷(xiāo)渠道盈利能力和成本結(jié)構(gòu)主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的銷(xiāo)售模式、流程和營(yíng)銷(xiāo)方法B工作方法行業(yè)專(zhuān)家，行業(yè)主管訪(fǎng)談工作資料經(jīng)銷(xiāo)商訪(fǎng)談專(zhuān)家訪(fǎng)談工作資料競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手訪(fǎng)談經(jīng)銷(xiāo)商訪(fǎng)談銷(xiāo)售人員訪(fǎng)談50羅蘭貝格鄭州宇通客車(chē)股份有限公司企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的制定內(nèi)部研討轉(zhuǎn)載共57頁(yè)，您現(xiàn)在瀏覽的是第50頁(yè)!在進(jìn)行市場(chǎng)分析的同時(shí)，羅蘭?貝格公司還將展開(kāi)全面的內(nèi)部評(píng)價(jià)模塊3內(nèi)部評(píng)價(jià)項(xiàng)目?jī)?nèi)容工作方法結(jié)果銷(xiāo)售分析產(chǎn)品線(xiàn)分析現(xiàn)有銷(xiāo)售模式存在的主要問(wèn)題分析銷(xiāo)售業(yè)績(jī)結(jié)果的分析(側(cè)重于高、中檔產(chǎn)品)，其中將包括：銷(xiāo)售區(qū)域結(jié)構(gòu)、客戶(hù)結(jié)構(gòu)特征：獲得或丟失客戶(hù)的原因等現(xiàn)有銷(xiāo)售組織和流程的優(yōu)點(diǎn)和存在的問(wèn)題分析其它部門(mén)對(duì)銷(xiāo)售工作的影響銷(xiāo)售激勵(lì)機(jī)制內(nèi)部訪(fǎng)談工作資料財(cái)務(wù)/成本分析產(chǎn)品成本結(jié)構(gòu)主要財(cái)務(wù)比率

-庫(kù)存周轉(zhuǎn)率

-銷(xiāo)售利潤(rùn)率

-凈資產(chǎn)回報(bào)率

-債務(wù)比率融資能力損益平衡點(diǎn)內(nèi)部資源分析現(xiàn)有設(shè)備狀況水平技術(shù)裝備水平研究開(kāi)發(fā)能力組織結(jié)構(gòu)激勵(lì)機(jī)制資產(chǎn)狀況管理流程生產(chǎn)能力CAB內(nèi)部訪(fǎng)談工作資料問(wèn)卷調(diào)查高層研討會(huì)內(nèi)部訪(fǎng)談企業(yè)的核心能力是什么？企業(yè)在各個(gè)領(lǐng)域的優(yōu)勢(shì)/劣勢(shì)是什么？企業(yè)的核心能力還適用于哪些相關(guān)的產(chǎn)品/業(yè)務(wù)？影響或制約企業(yè)進(jìn)一步發(fā)展的關(guān)鍵因素是什么？51羅蘭貝格鄭州宇通客車(chē)股份有限公司企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的制定內(nèi)部研討轉(zhuǎn)載共57頁(yè)，您現(xiàn)在瀏覽的是第51頁(yè)!在進(jìn)行綜合分析和戰(zhàn)略制定階段，工作將分四個(gè)步驟進(jìn)行綜合分析與發(fā)展戰(zhàn)略制定項(xiàng)目?jī)?nèi)容工作方法結(jié)果綜合分析機(jī)制分析(SWOT)產(chǎn)品組合分析

(Portfolioanalysis)ABC分析行業(yè)趨勢(shì)分析形成獨(dú)特競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的可能的方式產(chǎn)品和服務(wù)的側(cè)重點(diǎn)產(chǎn)品和技術(shù)

必要的市場(chǎng)適應(yīng)性？

價(jià)格分區(qū)/價(jià)格定位

客戶(hù)分區(qū)(增長(zhǎng)潛力、購(gòu)買(mǎi)能力、毛利)客戶(hù)購(gòu)買(mǎi)決策特征(價(jià)格、服務(wù)、技

術(shù)水平)產(chǎn)品定位內(nèi)部研討會(huì)成本模式比較可行性分析市場(chǎng)調(diào)查內(nèi)部研討會(huì)基準(zhǔn)比較(Benchmarking)內(nèi)部專(zhuān)訪(fǎng)內(nèi)部研討會(huì)內(nèi)部研討會(huì)資源需求分析營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)與組織組織結(jié)構(gòu)與組織產(chǎn)品開(kāi)發(fā)能力與水平生產(chǎn)設(shè)備/工藝人員素質(zhì)成本結(jié)構(gòu)財(cái)務(wù)能力(投資

需求)制定業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)計(jì)劃3~5年業(yè)務(wù)發(fā)展的目

標(biāo)預(yù)算及營(yíng)業(yè)額結(jié)構(gòu)新業(yè)務(wù)領(lǐng)域的市場(chǎng)進(jìn)

入戰(zhàn)略/模式投資/費(fèi)用初步估算存在機(jī)會(huì)和比較優(yōu)勢(shì)的產(chǎn)品領(lǐng)域確定相關(guān)定位確定核心分區(qū)確定資源需求差距CABD例子52羅蘭貝格鄭州宇通客車(chē)股份有限公司企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的制定內(nèi)部研討轉(zhuǎn)載共57頁(yè)，您現(xiàn)在瀏覽的是第52頁(yè)!RolandBerger&PartnerGmbH–InternationalManagementConsultantsBarcelona–Beijing–Berlin–Brussels–Bucharest–Budapest–BuenosAires–Detroit–Düsseldorf–Frankfurt–Hamburg–Kiev–LisbonLondon–Madrid–Milan–Moscow–Munich–NewYork–Paris–Prague–Riga–Rome–S?oPaulo–Shanghai–Stuttgart–Tokyo–Vienna–ZurichD.制定戰(zhàn)略的幾種工具介紹53羅蘭貝格鄭州宇通客車(chē)股份有限公司企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的制定內(nèi)部研討轉(zhuǎn)載共57頁(yè)，您現(xiàn)在瀏覽的是第53頁(yè)!思考戰(zhàn)略時(shí)一個(gè)基本工具是SWOT分析強(qiáng)項(xiàng)弱點(diǎn)機(jī)會(huì)威脅雖然SWOT分析框架提供了一種整合、總結(jié)各種分析結(jié)果的有效途徑，它通常并不適用于指導(dǎo)所需進(jìn)行的分析資料來(lái)源：Mintzbtrh,《戰(zhàn)略規(guī)劃的興衰》54羅蘭貝格鄭州宇通客車(chē)股份有限公司企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的制定內(nèi)部研討轉(zhuǎn)載共57頁(yè)，您現(xiàn)在瀏覽的是第54頁(yè)!TUI公司的SWOT分析為進(jìn)一步成功發(fā)展奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者和規(guī)模優(yōu)勢(shì)，特別在航班訂量方面旅行代理的質(zhì)量質(zhì)量形象—服務(wù)的能力良好的目標(biāo)區(qū)域代理網(wǎng)絡(luò)和旅館組合完善的業(yè)務(wù)處理組織進(jìn)一步市場(chǎng)壟斷的財(cái)務(wù)空間TUI的結(jié)構(gòu)性力量股東結(jié)構(gòu)的穩(wěn)定平衡持股的協(xié)同潛力和范圍新的股東結(jié)構(gòu)自由化導(dǎo)致掠奪性削價(jià)市場(chǎng)增長(zhǎng)的減緩新的銷(xiāo)售渠道導(dǎo)致替代威脅(CRS/直接營(yíng)銷(xiāo))攻擊制定性?xún)r(jià)格的區(qū)域服務(wù)供應(yīng)商和最后一分鐘專(zhuān)家集中化/整合/國(guó)際化不斷增加的競(jìng)爭(zhēng)壓力西歐和本土德國(guó)市場(chǎng)的增長(zhǎng)自由化導(dǎo)致了35萬(wàn)~50萬(wàn)額外顧客市場(chǎng)不斷淘汰小的競(jìng)爭(zhēng)者，大公司市場(chǎng)份額不斷增加與競(jìng)爭(zhēng)者相比，TUI的成本劣勢(shì)有減少的趨勢(shì)市場(chǎng)的進(jìn)一步增長(zhǎng)和自由化TUI的機(jī)會(huì)和風(fēng)險(xiǎn)舉例55羅蘭貝格鄭州宇通客車(chē)股份有限公司企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的制定內(nèi)部研討轉(zhuǎn)載共57頁(yè)，您現(xiàn)在瀏覽的是第55頁(yè)!潛力/差距分析的目的在于檢驗(yàn)公司從基本業(yè)務(wù)到未來(lái)可能發(fā)展極限之間的現(xiàn)有潛力Source:Kkeikebaim，“戰(zhàn)略性公司管理”潛力分析差距分析依照戰(zhàn)略決策的可獲得性辨識(shí)公司資源尋找一條能通過(guò)對(duì)公司潛力充分利用，將企業(yè)以目前經(jīng)營(yíng)狀況引導(dǎo)到未來(lái)發(fā)展目標(biāo)的有效途徑*：60年代的規(guī)劃工具56羅蘭貝格鄭州宇通客車(chē)股份有限公司企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的制定內(nèi)部研討轉(zhuǎn)載共57頁(yè)，您現(xiàn)在瀏覽的是第56頁(yè)!rbaddressesARGENTINARolandBergeryAsociadosS.A.InternationalManagementConsultantsTte.Gral.J.D.Peron346-Piso5°C1038AAHBuenosAiresPhone ++54-11-43421498Fax ++54-11-43455758AUSTRIARolandBerger&PartnerGes.m.b.HInternationalManagementConsultantsFreyung3/2/10A-1010ViennaPhone ++43-1-536020Fax ++43-1-5360260BELGIUMRolandBergerInternationalManagementConsultantsS.A.100,BoulevardduSouverainB-1170BrusselsPhone ++32-2-6790170Fax ++32-2-6729222BRAZILRolandBerger&PartnersS/CLtda.RuaAlexandreDumas,2220-5°andar04717-004S?oPaulo/S.P.Phone ++55-11-51818366Fax ++55-11-51816919CHINARolandBerger(Shanghai)InternationalManagementConsultantsLtd.6/F.EastLakeVillasOfficeBuilding35DongzhimenwaiStreetBeijing100027,P.R.C.Phone ++86-10-64677069 or7093or7094Fax ++86-10-6467762872XingGuoRoad3FBusinessBuildingShanghai200052,P.R.C.Phone ++86-21-62126411Fax/Phone ++86-21-62127471CZECHREPUBLICRolandBerger&PartnerGmbHInternationalManagementConsultantsVsehrdova2/560CS-11000Prague1-MaláStranaPhone ++420-2-57311161Fax ++420-2-57311163FRANCERolandBerger&PartnerGmbHInternationalManagementConsultants16,avenueGeorgeVF-75008ParisPhone ++33-1-53670320Fax ++33-1-53670375GERMANYRolandBerger&PartnerGmbHInternationalManagementConsultantsAltMoabit101bD-10559BerlinPhone ++49-30-3992750Fax ++49-30-39927303Georg-Glock-Stra?e3D-40474DüsseldorfPhone ++49-211-438901Fax ++49-211-4389140BockenheimerLandstra?e42D-60323FrankfurtPhone ++49-69-170030Fax ++49-69-17003502Stadthausbrücke7D-20355HamburgPhone ++49-40-376310Fax ++49-40-37631102Arabellastr.33D-81925MunichPhone ++49-89-92230Fax ++49-89-9223202L?ffelstra?e40D-70597StuttgartPhone ++49-711-76730Fax ++49-711-7673401GREATBRITAINRolandBerger&PartnersLtd.InternationalManagementConsultants12StratfordPlaceGB-London

W1N9AFPhone ++44-20-72904800Fax ++44-20-74999938HUNGARYRolandBerger&PartnerKft.InternationalManagementConsultantsAndrássyút64H-1062BudapestPhone ++36-1-3017070Fax ++36-1-3532434ITALYRolandBerger&PartnerS.R.L.InternationalManagementConsultantsViaSirtori,32I-2012