學(xué)習(xí)-12領(lǐng)導(dǎo)概論

第十一章領(lǐng)導(dǎo)概論第一節(jié)領(lǐng)導(dǎo)的內(nèi)涵第二節(jié)領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格類型第三節(jié)領(lǐng)導(dǎo)理論引例：怎樣才能做一名出色的領(lǐng)導(dǎo)者美國國際農(nóng)機(jī)公司創(chuàng)始人，世界第一部收割機(jī)的發(fā)明者西洛斯·梅考克，人稱企業(yè)界全才。他幾十年的企業(yè)生涯，歷盡起落滄桑，沒有幾條道路是平坦的，但是他以卓越的領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)，贏得了企業(yè)的不斷發(fā)展壯大。作為公司的老板，梅考克雖然掌握著公司的所有大權(quán)，有權(quán)左右員工的命運(yùn)，但他卻從不濫用職權(quán)。他能經(jīng)常為員工設(shè)身處地的著想，在實(shí)際工作中，既堅(jiān)持制度的嚴(yán)肅性，又不傷員工的感情。有一次，一個(gè)老員工違反了工作制度，酗酒鬧事，遲到早退。按照公司管理制度的有關(guān)條款，他應(yīng)當(dāng)受到開除的處分。管理人員做出了這一決定，梅考克在決定上批示表示贊同。決定一公布，這個(gè)老員工立刻火冒三丈。他委屈地對(duì)梅考克說：“當(dāng)年公司債務(wù)累累時(shí)，我與您患難與共。3個(gè)月不拿工資也毫無怨言，而今犯這點(diǎn)錯(cuò)誤就把我開除，真是一點(diǎn)情分也不講！”聽完老員工的敘說，梅考克平靜地對(duì)他說：“你知道不知道這是公司，是個(gè)有規(guī)矩的地方??這不是你我兩個(gè)人的私事，我只能按規(guī)定辦事，不能有一點(diǎn)例外?！?/p>

后來，梅考克了解到這個(gè)老員工的妻子去世了，留下了2個(gè)孩子，一個(gè)跌斷了一條腿，一個(gè)還在嗷嗷待哺。老員工是在極度的痛苦中，借酒消愁，結(jié)果誤了上班。了解到這個(gè)情況，梅考克為之震驚，他立即安慰他說：“你真糊涂，現(xiàn)在你什么都不要想，趕緊回家去，料理你老婆的后事，照顧孩子們。你不是把我當(dāng)成你的朋友嗎？所以你放寬心，我不會(huì)讓你走上絕路的?！闭f著，從包里掏出了一沓鈔票塞到老員工手里，老員工對(duì)老板的慷慨解囊感動(dòng)得流下了熱淚，哽咽著說：“我想不到你會(huì)這樣好。”梅考克卻認(rèn)為，比起當(dāng)年風(fēng)雨同舟時(shí)員工們對(duì)自己的幫助，這事兒簡(jiǎn)直不值一提。他囑咐老員工說：“回去安心照顧家吧，不必?fù)?dān)心自己的工作?！甭犃死习宓脑挘蠁T工轉(zhuǎn)悲為喜地說：“你是想撤銷開除我的命令嗎？”“你希望我這樣做嗎？”梅考克親切地問。“不，我不希望你為我破壞了規(guī)矩。”“對(duì)，這才是我的好朋友，你放心地回去吧，我會(huì)適當(dāng)安排的?！笔潞竺房伎税才胚@個(gè)老員工到他的一家牧場(chǎng)當(dāng)了管家。

西洛斯·梅考克處理工作不感情用事。有幾個(gè)同他工作多年的員工，在公司遇到困難的時(shí)候背離了他，梅考克也為此深感痛心，并氣憤地說：“我希望永遠(yuǎn)不再見到你們！”十幾年后，公司狀況得到好轉(zhuǎn)，這幾個(gè)人又找上門來了。對(duì)于這樣的人任何人都是難以容忍的。梅考克卻欣然接受了這幾名員工。這件事使這幾名員工深受教育，老板不念舊惡。從此以后，他們同西洛斯·梅考克同心協(xié)力，為國際農(nóng)機(jī)商用公司的強(qiáng)盛做出了自己的貢獻(xiàn)。

企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，特別是一把手，一言一行、一舉一動(dòng)都關(guān)系到企業(yè)的興衰成敗。有好的領(lǐng)導(dǎo)才有成功的企業(yè)，一個(gè)企業(yè)的衰落，大部分是由領(lǐng)導(dǎo)造成的。既然領(lǐng)導(dǎo)如此重要，那么很自然我們要考慮下面的問題：領(lǐng)導(dǎo)者與非領(lǐng)導(dǎo)者有哪些區(qū)別？最恰當(dāng)?shù)念I(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格是什么樣的？領(lǐng)導(dǎo)者的權(quán)力從何而來？如果你希望成為一名出色的領(lǐng)導(dǎo)者，你該怎么做呢？領(lǐng)導(dǎo)和管理領(lǐng)導(dǎo)與管理共同點(diǎn)：從行為方式看，領(lǐng)導(dǎo)和管理都是一種在組織內(nèi)部通過影響他人的協(xié)調(diào)活動(dòng)，實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的過程從權(quán)力的構(gòu)成看，兩者都與組織層級(jí)的崗位設(shè)置有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)的內(nèi)涵領(lǐng)導(dǎo)和管理領(lǐng)導(dǎo)的作用領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力的來源領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格類型領(lǐng)導(dǎo)理論思考題7領(lǐng)導(dǎo)和管理（續(xù)）領(lǐng)導(dǎo)與管理不同點(diǎn)：領(lǐng)導(dǎo)的內(nèi)涵領(lǐng)導(dǎo)和管理領(lǐng)導(dǎo)的作用領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力的來源領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格類型領(lǐng)導(dǎo)理論思考題8領(lǐng)導(dǎo)者管理者剖析執(zhí)行開發(fā)維護(hù)價(jià)值觀、期望和鼓舞控制和結(jié)果長期視角短期視角詢問“做什么”和“為什么”詢問“怎么做”和“何時(shí)做”挑戰(zhàn)現(xiàn)狀接受現(xiàn)狀做正確的事正確地做事“領(lǐng)導(dǎo)者”與“管理者”盡管有不少人常常將兩者混為一談，但事實(shí)上它們是有著緊密聯(lián)系卻又完全不一樣的兩個(gè)概念，需要大家對(duì)此加以區(qū)分。二者在行為上有著共同之處：他們都是擁有權(quán)力，可以通過影響他人的協(xié)調(diào)活動(dòng)去實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的人。管理者是由組織任命的，是組織中有一定的職位并負(fù)有責(zé)任的人，他存在于正式組織之中，擁有合法的權(quán)力。他對(duì)組織成員的影響力，主要來源于其所在職位所擁有的職權(quán)。領(lǐng)導(dǎo)者則可以是任命的，也可以是從一個(gè)群體中自發(fā)產(chǎn)生的。因?yàn)?，領(lǐng)導(dǎo)的本質(zhì)是一種影響力。影響力是一種追隨、是一種自覺、是一種認(rèn)同、是非制度化的。人們往往追隨那些他們認(rèn)為可以提供滿足自身需要的人，正是人們?cè)敢庾冯S他，才使他成為了領(lǐng)導(dǎo)者。領(lǐng)導(dǎo)者可以運(yùn)用正式權(quán)力之外的活動(dòng)來影響他人。所以，領(lǐng)導(dǎo)者既可以存在于組織中，也可能存在于一定的群體中，既可以存在于正式組織中，也可能存在于非正式組織中。因此，領(lǐng)導(dǎo)者不一定是管理者，管理者也并不一定是領(lǐng)導(dǎo)者。在理想的情況下，所有的管理者都應(yīng)該是一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者，只有這樣，他們的管理才會(huì)真正有效。一個(gè)人處在組織的管理崗位是一回事，是否具備管理和領(lǐng)導(dǎo)能力又是一回事。領(lǐng)導(dǎo)的作用領(lǐng)導(dǎo)者必須具備的三要素：必須有部下或追隨者擁有影響追隨者的能力或力量領(lǐng)導(dǎo)行為具有明確的目的，可以通過影響部下來實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)領(lǐng)導(dǎo)者的作用：指揮作用協(xié)調(diào)作用激勵(lì)作用領(lǐng)導(dǎo)的內(nèi)涵領(lǐng)導(dǎo)和管理領(lǐng)導(dǎo)的作用領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力的來源領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格類型領(lǐng)導(dǎo)理論思考題11領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力的來源領(lǐng)導(dǎo)的核心在權(quán)力領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力通常就是指影響他人的能力，在組織中就是指排除各種障礙完成任務(wù)達(dá)到目標(biāo)的能力根據(jù)法蘭西和雷溫等人的研究，領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力有五種來源:法定性權(quán)力獎(jiǎng)賞性權(quán)力懲罰性權(quán)力感召性權(quán)力專長性權(quán)力領(lǐng)導(dǎo)的內(nèi)涵領(lǐng)導(dǎo)和管理領(lǐng)導(dǎo)的作用領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力的來源領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格類型領(lǐng)導(dǎo)理論思考題1213知識(shí)的權(quán)力，因?yàn)槿嗽谀骋活I(lǐng)域所特有的專長而影響他人由個(gè)人在組織中的職位決定個(gè)人控制著對(duì)方所重視的資源而對(duì)其施加影響的能力通過強(qiáng)制性的處罰或剝奪而影響他人的能力由于領(lǐng)導(dǎo)者擁有的個(gè)性、品德、作風(fēng)而引起人們自愿地追隨和服從領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力的來源法定性權(quán)力懲罰性權(quán)力獎(jiǎng)賞性權(quán)力感召性權(quán)力專長性權(quán)力領(lǐng)導(dǎo)者風(fēng)格類型領(lǐng)導(dǎo)的內(nèi)涵領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格類型按權(quán)力運(yùn)用方式劃分按創(chuàng)新方式劃分按思維方式劃分領(lǐng)導(dǎo)理論思考題14劃分標(biāo)準(zhǔn)類型權(quán)力運(yùn)用方式集權(quán)式領(lǐng)導(dǎo)者民主式領(lǐng)導(dǎo)者創(chuàng)新方式魅力型領(lǐng)導(dǎo)者變革型領(lǐng)導(dǎo)者思維方式事務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)者戰(zhàn)略型領(lǐng)導(dǎo)者按不同的標(biāo)準(zhǔn)劃分可以有不同類型的領(lǐng)導(dǎo)者：領(lǐng)導(dǎo)者風(fēng)格類型（續(xù)）集權(quán)式領(lǐng)導(dǎo)者：所謂集權(quán)式領(lǐng)導(dǎo)者，就是把管理的制度權(quán)力相對(duì)牢固地進(jìn)行控制的領(lǐng)導(dǎo)者它的優(yōu)勢(shì)在于通過完全的行政命令，使管理的組織成本在其他條件不變的情況下，低于在組織邊界以外的交易成本，可能獲得較高的管理效率和良好的績(jī)效長期將下屬視為某種可控制的工具，不利于他們職業(yè)生涯的良性發(fā)展領(lǐng)導(dǎo)的內(nèi)涵領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格類型按權(quán)力運(yùn)用方式劃分按創(chuàng)新方式劃分按思維方式劃分領(lǐng)導(dǎo)理論思考題15領(lǐng)導(dǎo)者風(fēng)格類型（續(xù)）民主式領(lǐng)導(dǎo)者：其特征是向被領(lǐng)導(dǎo)者授權(quán)，鼓勵(lì)下屬的參與，并且主要依賴于其個(gè)人專長權(quán)和模范權(quán)影響下屬通過激勵(lì)下屬的需要，發(fā)展所需的知識(shí)，尤其是意會(huì)性或隱性知識(shí)，能夠充分地積累和進(jìn)化組織的能力，員工的能力結(jié)構(gòu)也會(huì)得到長足提高權(quán)力的分散性使得組織內(nèi)部資源的流動(dòng)速度減緩，進(jìn)而增大組織內(nèi)部的資源配置成本領(lǐng)導(dǎo)的內(nèi)涵領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格類型按權(quán)力運(yùn)用方式劃分按創(chuàng)新方式劃分按思維方式劃分領(lǐng)導(dǎo)理論思考題16領(lǐng)導(dǎo)者風(fēng)格類型（續(xù)）魅力型領(lǐng)導(dǎo)者：有著鼓勵(lì)下屬超越他們預(yù)期績(jī)效水平的能力他們的影響力來自以下方面：有能力陳述一種下屬可以識(shí)別的、富有想象力的未來遠(yuǎn)景有能力提煉出一種每個(gè)人都堅(jiān)定不移贊同的組織價(jià)值觀系統(tǒng)信任下屬并獲取他們充分信任的回報(bào)提升下屬對(duì)新結(jié)果的意識(shí)激勵(lì)他們?yōu)榱瞬块T或組織利益而超越自身的利益領(lǐng)導(dǎo)的內(nèi)涵領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格類型按權(quán)力運(yùn)用方式劃分按創(chuàng)新方式劃分按思維方式劃分領(lǐng)導(dǎo)理論思考題17領(lǐng)導(dǎo)者風(fēng)格類型（續(xù)）變革型領(lǐng)導(dǎo)者：鼓勵(lì)下屬為了組織的利益而超越自身利益，并能對(duì)下屬產(chǎn)生深遠(yuǎn)而不同尋常的影響關(guān)心每個(gè)下屬的日常生活和發(fā)展需要，幫助下屬用新觀念分析老問題，進(jìn)而改變他們對(duì)問題的看法能夠激勵(lì)、喚醒和鼓舞下屬為達(dá)到組織或群體目標(biāo)而付出加倍的努力領(lǐng)導(dǎo)的內(nèi)涵領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格類型按權(quán)力運(yùn)用方式劃分按創(chuàng)新方式劃分按思維方式劃分領(lǐng)導(dǎo)理論思考題18領(lǐng)導(dǎo)者風(fēng)格類型（續(xù)）事務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)者：也可稱為維持型領(lǐng)導(dǎo)者（TransactionalLeader）通過明確角色和任務(wù)要求，激勵(lì)下屬向著既定的目標(biāo)活動(dòng)盡量考慮和滿足下屬的社會(huì)需要，通過協(xié)作活動(dòng)提高下屬的生產(chǎn)率水平對(duì)組織的管理職能和程序推崇備至，勤奮、謙和而且公正以把事情理順、工作有條不紊地進(jìn)行引以為豪重視非人格的績(jī)效內(nèi)容，如計(jì)劃、日程和預(yù)算，對(duì)組織有使命感，并且嚴(yán)格遵守組織的規(guī)范和價(jià)值觀領(lǐng)導(dǎo)的內(nèi)涵領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格類型按權(quán)力運(yùn)用方式劃分按創(chuàng)新方式劃分按思維方式劃分領(lǐng)導(dǎo)理論思考題19領(lǐng)導(dǎo)者風(fēng)格類型戰(zhàn)略型領(lǐng)導(dǎo)者：其特征是用戰(zhàn)略思維進(jìn)行決策將領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)力與全面調(diào)動(dòng)組織的內(nèi)外資源相結(jié)合，實(shí)現(xiàn)組織長遠(yuǎn)目標(biāo)戰(zhàn)略型領(lǐng)導(dǎo)行為系指擁有預(yù)見、洞察、保持靈活性并向他人授權(quán)，以創(chuàng)造所必須的戰(zhàn)略變革能力戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)是多功能的，管理人力資本的能力是戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者最重要的技能領(lǐng)導(dǎo)的內(nèi)涵領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格類型按權(quán)力運(yùn)用方式劃分按創(chuàng)新方式劃分按思維方式劃分領(lǐng)導(dǎo)理論思考題20領(lǐng)導(dǎo)特性論這是一種最古老的傳統(tǒng)理論，認(rèn)為偉大的領(lǐng)導(dǎo)者都具有某些共同的特性有效的領(lǐng)導(dǎo)者具有如下共同特性：領(lǐng)導(dǎo)的內(nèi)涵領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格類型領(lǐng)導(dǎo)理論領(lǐng)導(dǎo)特性論領(lǐng)導(dǎo)行為論領(lǐng)導(dǎo)情景論思考題21追求知識(shí)和信息努力進(jìn)取，渴望成功充滿自信正直誠實(shí)，言行一致強(qiáng)烈的權(quán)力欲望領(lǐng)導(dǎo)行為論領(lǐng)導(dǎo)行為論試圖從研究領(lǐng)導(dǎo)者的行為特點(diǎn)與績(jī)效的關(guān)系，來尋找最有效的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格學(xué)者主要從領(lǐng)導(dǎo)者更關(guān)心工作績(jī)效，還是更關(guān)心群體關(guān)系，以及是否讓下屬參與決策等三個(gè)方面研究領(lǐng)導(dǎo)行為較為著名的研究有：密執(zhí)安大學(xué)的研究俄亥俄州立大學(xué)的研究管理方格論領(lǐng)導(dǎo)的內(nèi)涵領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格類型領(lǐng)導(dǎo)理論領(lǐng)導(dǎo)特性論領(lǐng)導(dǎo)行為論領(lǐng)導(dǎo)情景論思考題22領(lǐng)導(dǎo)行為論（續(xù)）密執(zhí)安大學(xué)的研究：由R?李克特及其同事在1947年開始進(jìn)行，試圖比較群體效率如何隨領(lǐng)導(dǎo)者行為的變化而變化兩種不同的領(lǐng)導(dǎo)方式：工作導(dǎo)向型——關(guān)心工作的過程和結(jié)果，下屬只是實(shí)現(xiàn)目標(biāo)或任務(wù)績(jī)效的工具員工導(dǎo)向型——關(guān)心員工，有意識(shí)地培養(yǎng)與高績(jī)效的工作群體相關(guān)的人文因素，重視人際關(guān)系結(jié)論：?jiǎn)T工導(dǎo)向的領(lǐng)導(dǎo)者與高的群體生產(chǎn)率和高滿意度正相關(guān)，而生產(chǎn)導(dǎo)向的領(lǐng)導(dǎo)者則與低的群體生產(chǎn)率和低滿意度正相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)的內(nèi)涵領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格類型領(lǐng)導(dǎo)理論領(lǐng)導(dǎo)特性論領(lǐng)導(dǎo)行為論領(lǐng)導(dǎo)情景論思考題23領(lǐng)導(dǎo)行為論（續(xù)）俄亥俄州立大學(xué)的研究：兩個(gè)研究維度：關(guān)懷維度(consideration)：領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)員工以及領(lǐng)導(dǎo)者與追隨者之間的關(guān)系，對(duì)相互信任、尊重和友誼的關(guān)心定規(guī)維度（initiationofstructure）：領(lǐng)導(dǎo)者構(gòu)建任務(wù)、明察群體之間的關(guān)系和明晰溝通渠道的傾向領(lǐng)導(dǎo)的內(nèi)涵領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格類型領(lǐng)導(dǎo)理論領(lǐng)導(dǎo)特性論領(lǐng)導(dǎo)行為論領(lǐng)導(dǎo)情景論思考題24領(lǐng)導(dǎo)行為論（續(xù)）俄亥俄州立大學(xué)的研究：四種領(lǐng)導(dǎo)者類型：領(lǐng)導(dǎo)的內(nèi)涵領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格類型領(lǐng)導(dǎo)理論領(lǐng)導(dǎo)特性論領(lǐng)導(dǎo)行為論領(lǐng)導(dǎo)情景論思考題25低關(guān)懷高定規(guī)高關(guān)懷高定規(guī)高關(guān)懷低定規(guī)低關(guān)懷低定規(guī)低關(guān)懷維度高高定規(guī)維度

低領(lǐng)導(dǎo)行為論（續(xù)）管理方格論：由布萊克(Blake)和穆頓(Mouton)提出管理步驟：把管理人員按他們的績(jī)效導(dǎo)向行為（稱為對(duì)生產(chǎn)的關(guān)心）和維護(hù)導(dǎo)向行為（稱為對(duì)人員的關(guān)心）進(jìn)行評(píng)估，給出等級(jí)分值以此為基礎(chǔ)，把分值標(biāo)注在兩個(gè)維度坐標(biāo)界面上，并在這兩個(gè)維度坐標(biāo)軸上分別劃出9個(gè)等級(jí)，從而生成81種不同的領(lǐng)導(dǎo)類型對(duì)每種類型領(lǐng)導(dǎo)者進(jìn)行分析領(lǐng)導(dǎo)的內(nèi)涵領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格類型領(lǐng)導(dǎo)理論領(lǐng)導(dǎo)特性論領(lǐng)導(dǎo)行為論領(lǐng)導(dǎo)情景論思考題26領(lǐng)導(dǎo)行為論（續(xù)）1-99-95-51-19-1領(lǐng)導(dǎo)的內(nèi)涵領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格類型領(lǐng)導(dǎo)理論領(lǐng)導(dǎo)特性論領(lǐng)導(dǎo)行為論領(lǐng)導(dǎo)情景論思考題27低

對(duì)生產(chǎn)的關(guān)心高高對(duì)人的關(guān)心低管理者方格：

23456789

關(guān)心生產(chǎn)987654321關(guān)心人管理者方格

1.9鄉(xiāng)村俱樂部型管理

團(tuán)隊(duì)型管理9.9

5.5中庸之道型管理1.1

貧乏型管理任務(wù)型管理9.1“沒有功勞也有苦勞，沒有苦勞也有疲勞?！薄ⅰ半y得糊涂”、“多一事不如少一事?！薄耙恍膿湓诠ぷ魃稀?/p>

“他是一個(gè)容易被激怒的人”是一個(gè)硬漢“多栽花，少栽刺”、?！拔蚁嘈拍隳馨堰@件事干好，我只是給大家跑腿服務(wù)?！?/p>

“講求實(shí)際”、“權(quán)衡”、“不僅……而且……”不是尋求最佳，而是尋求妥協(xié)

“我們能不能協(xié)商一下，我不能保證會(huì)贊同你的意見，但卻對(duì)你的意見很感興趣?！?.1型(貧乏型管理)：只做一些維持自己職務(wù)的最低限度的工作，庸庸碌碌，只要不出差錯(cuò)，多一事不如少一事。9.1型(任務(wù)型管理)：強(qiáng)調(diào)有效地控制下屬，努力完成各項(xiàng)任務(wù)，使人的影響因素降到最低?！拌F面包公”1.9型(鄉(xiāng)村俱樂部型管理)：內(nèi)部一團(tuán)和氣，太平無事，但忙忙碌碌，卻效益很差。中國大多數(shù)國有企業(yè)的管理者?！靶γ鎻浝铡?.5型(中庸之道型管理)：既對(duì)工作的數(shù)量和質(zhì)量有一定的要求，又強(qiáng)調(diào)通過引導(dǎo)和激勵(lì)去使下屬完成任務(wù)，領(lǐng)導(dǎo)往往缺乏進(jìn)取心，樂意維持現(xiàn)狀。9.9型(團(tuán)隊(duì)型管理)：工作由具有奉獻(xiàn)精神的員工完成，由于組織目標(biāo)的共同利益關(guān)系而形成了相互信賴，帶來了信任與尊重的關(guān)系。日本企業(yè)家吸收西方管理技巧和中國傳統(tǒng)的管理理念，創(chuàng)造日本奇跡。案例副總家失火以后一家公司的銷售副總，在外出差時(shí)家里失火了。他接到妻子電話后，火速連夜趕回家。第二天一早去公司向老總請(qǐng)假，說家里失火要請(qǐng)幾天假安排一下。按理說，也不過分，但老總卻說：“誰讓你回來的？你要馬上出差，如果你下午還不走，我就免你的職?！边@位副總很有情緒。無可奈何地從老總辦公室里走了出來并馬上又出差走了。老總聽說副總已走，馬上把黨、政、工團(tuán)負(fù)責(zé)人都叫了過來，要求他們分頭行動(dòng)，在最短的時(shí)間內(nèi)，不計(jì)代價(jià)把副總家里的損失彌補(bǔ)回來，把家屬安頓好。問題：（1）從管理方格理論分析這位老總屬于哪一種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格？為什么？（2）從管理的角度而言，從本案例中可以獲得哪些啟迪？（3）你贊成這位老總的做法嗎？有何建議？

領(lǐng)導(dǎo)的內(nèi)涵領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格類型領(lǐng)導(dǎo)理論思考題30領(lǐng)導(dǎo)情景論情景論認(rèn)為，并不存在具有普遍適用的領(lǐng)導(dǎo)特性和領(lǐng)導(dǎo)行為，有效的領(lǐng)導(dǎo)者能因自己當(dāng)時(shí)所處情景的不同而變化自己的領(lǐng)導(dǎo)行為和領(lǐng)導(dǎo)方式幾種領(lǐng)導(dǎo)情景理論：菲德勒權(quán)變理論路徑—目標(biāo)理論領(lǐng)導(dǎo)生命周期理論領(lǐng)導(dǎo)的內(nèi)涵領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格類型領(lǐng)導(dǎo)理論領(lǐng)導(dǎo)特性論領(lǐng)導(dǎo)行為論領(lǐng)導(dǎo)情景論思考題31菲德勒權(quán)變理論不存在一種“普遍適用”的領(lǐng)導(dǎo)方式或領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，領(lǐng)導(dǎo)工作強(qiáng)烈地受到領(lǐng)導(dǎo)者所處的客觀環(huán)境的影響領(lǐng)導(dǎo)方式是領(lǐng)導(dǎo)者特征、追隨者特征和環(huán)境的函數(shù)：菲德勒將權(quán)變理論具體化為三個(gè)方面：職位權(quán)力、任務(wù)結(jié)構(gòu)和上下級(jí)關(guān)系領(lǐng)導(dǎo)的內(nèi)涵領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格類型領(lǐng)導(dǎo)理論領(lǐng)導(dǎo)特性論領(lǐng)導(dǎo)行為論領(lǐng)導(dǎo)情景論思考題32S=f（L，F(xiàn)，E）

S－領(lǐng)導(dǎo)方式，L－領(lǐng)導(dǎo)者特征，F(xiàn)－追隨者的特征，E－環(huán)境菲德勒權(quán)變理論（續(xù)）菲德勒通過詢問領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)最不與自己合作的同事（LPC）評(píng)價(jià)來測(cè)定領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)方式如果領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)這種同事的評(píng)價(jià)大多用敵意的詞語，則該領(lǐng)導(dǎo)趨向于工作任務(wù)型的領(lǐng)導(dǎo)方式（低LPC型）如果評(píng)價(jià)大多用善意的詞語，則該領(lǐng)導(dǎo)趨向于人際關(guān)系型的領(lǐng)導(dǎo)方式（高LPC型）領(lǐng)導(dǎo)的內(nèi)涵領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格類型領(lǐng)導(dǎo)理論領(lǐng)導(dǎo)特性論領(lǐng)導(dǎo)行為論領(lǐng)導(dǎo)情景論思考題33菲德勒的LPC問卷

快樂

——

8

7

6

5

4

3

2

1

——不快樂

友善

——

8

7

6

5

4

3

2

1

——不友善

拒絕

——

1

2

3

4

5

6

7

8

——接納

有益

——

8

7

6

5

4

3

2

1

——無益

不熱情

——

1

2

3

4

5

6

7

8

——熱情

緊張

——

1

2

3

4

5

6

7

8

——輕松

疏遠(yuǎn)

——

1

2

3

4

5

6

7

8

——親密

冷漠

——

1

2

3

4

5

6

7

8

——熱心

合作

——

8

7

6

5

4

3

2

1

——不合作

助人

——

8

7

6

5

4

3

2

I

——敵意

無聊

——

1

2

3

4

5

6

7

8

——有趣

好爭(zhēng)

——

1

2

3

4

5

6

7

8

——融洽

自信

——

8

7

6

5

4

3

2

1

——猶豫

高效

——

8

7

6

5

4

3

2

1

——低效

郁悶

——

1

2

3

4

5

6

7

8

——開朗

開放

——

8

7

6

5

4

3

2

1

——防備

LPC問卷得分高，則被測(cè)試者很樂于與同事形成良好的人際關(guān)系，就是關(guān)系取向型。相反，LPC問卷得分低，則被測(cè)試者對(duì)最不喜歡同事看法很消極，說明他更關(guān)注生產(chǎn)，就稱為任務(wù)取向型。環(huán)境的好壞對(duì)領(lǐng)導(dǎo)的目標(biāo)有重大影響。低LPC型領(lǐng)導(dǎo)即任務(wù)取向型在環(huán)境差時(shí)，他將首先保證任務(wù)的完成。高LPC型領(lǐng)導(dǎo)即關(guān)系取向型則將人際關(guān)系放在首位。需注意，菲德勒認(rèn)為一個(gè)人的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格是固定不變的。

菲德勒權(quán)變理論（續(xù)）領(lǐng)導(dǎo)目標(biāo)與環(huán)境關(guān)系圖：領(lǐng)導(dǎo)的內(nèi)涵領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格類型領(lǐng)導(dǎo)理論領(lǐng)導(dǎo)特性論領(lǐng)導(dǎo)行為論領(lǐng)導(dǎo)情景論思考題36領(lǐng)導(dǎo)高目標(biāo)領(lǐng)導(dǎo)低目標(biāo)環(huán)境較好環(huán)境較差人際關(guān)系工作人際關(guān)系工作低LPC型領(lǐng)導(dǎo)高LPC型領(lǐng)導(dǎo)菲德勒權(quán)變理論（續(xù)）菲德勒對(duì)1200個(gè)團(tuán)體進(jìn)行抽樣調(diào)查，得出結(jié)論：在環(huán)境較好的Ⅰ、Ⅱ、Ⅲ和環(huán)境較差的Ⅶ、Ⅷ情況下，采用低LPC領(lǐng)導(dǎo)方式比較有效在環(huán)境中等的Ⅳ、Ⅴ和Ⅵ情況下，采用高LPC領(lǐng)導(dǎo)方式比較有效菲德勒模型：領(lǐng)導(dǎo)的內(nèi)涵領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格類型領(lǐng)導(dǎo)理論領(lǐng)導(dǎo)特性論領(lǐng)導(dǎo)行為論領(lǐng)導(dǎo)情景論思考題37人際關(guān)系好好好好差差差差工作結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)單簡(jiǎn)單復(fù)雜復(fù)雜簡(jiǎn)單簡(jiǎn)單復(fù)雜復(fù)雜職位權(quán)力強(qiáng)弱強(qiáng)弱強(qiáng)弱強(qiáng)弱環(huán)境IIIIIIIVVVIVIIVIII領(lǐng)導(dǎo)目標(biāo)高不明確低低LPC領(lǐng)導(dǎo)人際關(guān)系不明確工作高LPC領(lǐng)導(dǎo)工作不明確人際關(guān)系最有效方式低LPC高LPC低LPC提高領(lǐng)導(dǎo)者的有效性實(shí)際上只有兩條途徑：

（1）替換領(lǐng)導(dǎo)者以適應(yīng)環(huán)境比如，如果群體所處的情境被評(píng)估為十分不利，而目前又是一個(gè)關(guān)系取向的管理者進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)，那么替換一個(gè)任務(wù)取向的管理者則能提高群體績(jī)效。

（2）改變情境以適應(yīng)領(lǐng)導(dǎo)者菲德勒提出了一些改善領(lǐng)導(dǎo)者——成員關(guān)系、職位權(quán)力和任務(wù)結(jié)構(gòu)的建議。領(lǐng)導(dǎo)者與下屬之間的關(guān)系可以通過改組下屬組成加以改善，使下屬的經(jīng)歷、技術(shù)專長和文化水平更為合適；任務(wù)結(jié)構(gòu)可以通過詳細(xì)布置工作內(nèi)容而使其更加定性化，也可以對(duì)工作只做一般性指示而使其非程序化，領(lǐng)導(dǎo)的職位權(quán)力可以通過變更職位充分授權(quán)，或明確宣布職權(quán)而增加其權(quán)威性。

領(lǐng)導(dǎo)的內(nèi)涵領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格類型領(lǐng)導(dǎo)理論領(lǐng)導(dǎo)特性論領(lǐng)導(dǎo)行為論領(lǐng)導(dǎo)情景論思考題該理論的意義：為領(lǐng)導(dǎo)理論的研究開辟了新方向：強(qiáng)調(diào)為了有效領(lǐng)導(dǎo)需要根據(jù)不同的情境出發(fā)采取什么樣的領(lǐng)導(dǎo)行為，而不是從領(lǐng)導(dǎo)者的素質(zhì)出發(fā)強(qiáng)調(diào)應(yīng)當(dāng)具有什么樣的行為

該模型表明，并不存在著一種絕對(duì)的最好的領(lǐng)導(dǎo)形態(tài)。有效的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格需要反映情境因素。提示管理層必須根據(jù)實(shí)際情況選用合適的領(lǐng)導(dǎo)者。該理論的缺陷：需再增加一些變量加以改進(jìn)和彌補(bǔ)。該模型假定“個(gè)體不可能改變自己的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格以適應(yīng)環(huán)境”并不符合實(shí)際情況。在實(shí)踐當(dāng)中，該模型較為困難和復(fù)雜。領(lǐng)導(dǎo)的內(nèi)涵領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格類型領(lǐng)導(dǎo)理論領(lǐng)導(dǎo)特性論領(lǐng)導(dǎo)行為論領(lǐng)導(dǎo)情景論思考題路徑－目標(biāo)理論所謂“路徑—目標(biāo)”是指有效的領(lǐng)導(dǎo)者既要幫助下屬充分理解工作目標(biāo)，又要指明實(shí)現(xiàn)目標(biāo)所應(yīng)遵循的路徑四種領(lǐng)導(dǎo)行為：指導(dǎo)型領(lǐng)導(dǎo)支持型領(lǐng)導(dǎo)參與型領(lǐng)導(dǎo)成就導(dǎo)向型領(lǐng)導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)的內(nèi)涵領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格類型領(lǐng)導(dǎo)理論領(lǐng)導(dǎo)特性論領(lǐng)導(dǎo)行為論領(lǐng)導(dǎo)情景論思考題40路徑－目標(biāo)理論路徑—目標(biāo)理論引申出的假設(shè)范例：相對(duì)于具有高度結(jié)構(gòu)化和安排完好的任務(wù)來說，當(dāng)任務(wù)不明或壓力過大時(shí)，指導(dǎo)型領(lǐng)導(dǎo)產(chǎn)生更高的滿意度當(dāng)下屬執(zhí)行結(jié)構(gòu)化任務(wù)時(shí)，支持型領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)致員工高績(jī)效和高滿意度指導(dǎo)型領(lǐng)導(dǎo)不太適合于知覺能力強(qiáng)或經(jīng)驗(yàn)豐富的下屬組織中的正式權(quán)力關(guān)系越明確、越層級(jí)化，領(lǐng)導(dǎo)者越應(yīng)表現(xiàn)出支持性行為，降低指導(dǎo)性行為內(nèi)向性控制點(diǎn)的下屬，比較滿意于指導(dǎo)型風(fēng)格當(dāng)任務(wù)結(jié)構(gòu)不清時(shí)，成就導(dǎo)向型領(lǐng)導(dǎo)將會(huì)提高下屬的努力水平，從而達(dá)到高績(jī)效的預(yù)期領(lǐng)導(dǎo)的內(nèi)涵領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格類型領(lǐng)導(dǎo)理論領(lǐng)導(dǎo)特性論領(lǐng)導(dǎo)行為論領(lǐng)導(dǎo)情景論思考題41領(lǐng)導(dǎo)生命周期理論這一理論把下屬的成熟度作為關(guān)鍵的情景因素，認(rèn)為依據(jù)下屬的成熟度水平選擇正確的領(lǐng)導(dǎo)方式，決定著領(lǐng)導(dǎo)者的成功成熟度——個(gè)體對(duì)自己的直接行為負(fù)責(zé)任的能力和意愿，它包括工作成熟度和心理成熟度生命周期論提出任務(wù)行為和關(guān)系行為這兩種領(lǐng)導(dǎo)維度，并且將每種維度進(jìn)行了細(xì)化，從而組合成四種具體的領(lǐng)導(dǎo)方式：指導(dǎo)型（telling）領(lǐng)導(dǎo)：高任務(wù)—低關(guān)系推銷型（selling）領(lǐng)導(dǎo)：高任務(wù)—高關(guān)系參與型（participating）領(lǐng)導(dǎo)：低任務(wù)—高關(guān)系授權(quán)型（delegating）領(lǐng)導(dǎo)：低任務(wù)—低關(guān)系領(lǐng)導(dǎo)的內(nèi)涵領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格類型領(lǐng)導(dǎo)理論領(lǐng)導(dǎo)特性論領(lǐng)導(dǎo)行為論領(lǐng)導(dǎo)情景論思考題42領(lǐng)導(dǎo)生命周期理論（續(xù)）領(lǐng)導(dǎo)方式和任務(wù)成熟度之間的關(guān)系：領(lǐng)導(dǎo)的內(nèi)涵領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格類型領(lǐng)導(dǎo)理論領(lǐng)導(dǎo)特性論領(lǐng)導(dǎo)行為論領(lǐng)導(dǎo)情景論思考題43低任務(wù)高關(guān)系參與

S3推銷S2高任務(wù)高關(guān)系S4

授權(quán)高任務(wù)低關(guān)系高任務(wù)低關(guān)系S1指導(dǎo)任務(wù)行為高低高關(guān)系行為高中M4M3M2M1低下屬的成熟度成熟不成熟領(lǐng)導(dǎo)的內(nèi)涵領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格類型領(lǐng)導(dǎo)理論領(lǐng)導(dǎo)特性論領(lǐng)導(dǎo)行為論領(lǐng)導(dǎo)情景論思考題故事案例：

怎樣做一個(gè)好領(lǐng)導(dǎo)！

獅子和羊的故事（一）

羊帶獅群這一邊開始準(zhǔn)備與獅子帶的羊群的戰(zhàn)斗。當(dāng)羊走到獅群的前面時(shí)，獅子們都笑了：他們認(rèn)為這不可能，這是外行領(lǐng)導(dǎo)內(nèi)行，不懂技術(shù)的羊怎么能帶好這只隊(duì)伍呢？所有的獅子都不服氣，自然羊也沒有辦法發(fā)號(hào)施令。而獅子帶領(lǐng)羊群這一邊，情況就完全不同。羊們都很尊敬獅子，也都聽從獅子的安排，訓(xùn)練進(jìn)行得很好。比賽開始了，軍心渙散和沒有經(jīng)過良好訓(xùn)練的獅群被獅子