平衡記分卡與關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)設(shè)計(jì)經(jīng)典課件

平衡記分卡與關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)設(shè)計(jì)經(jīng)典課件平衡記分卡與關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)設(shè)計(jì)經(jīng)典課件平衡記分卡與關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)設(shè)計(jì)經(jīng)典課件目錄關(guān)于平衡記分卡明確公司戰(zhàn)略與公司記分卡關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的概念與開發(fā)原則體系/部門關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)開發(fā)附件：案例分析平衡記分卡與關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)設(shè)計(jì)經(jīng)典課件平衡記分卡與關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)1目錄關(guān)于平衡記分卡明確公司戰(zhàn)略與公司記分卡關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的概念與開發(fā)原則體系/部門關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)開發(fā)附件：案例分析目錄2平衡計(jì)分卡起源哈佛商學(xué)院教授：羅伯特·S·卡普蘭（Robert

S·Kaplan）復(fù)興全球戰(zhàn)略集團(tuán)總裁：大衛(wèi)·P·諾頓 （David

P·Norton）業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)領(lǐng)先的12家公司平衡計(jì)分卡1992年為期一年的項(xiàng)目研究被哈佛商業(yè)評(píng)論認(rèn)為是“過(guò)去75年來(lái)最重要的管理實(shí)踐”之一在企業(yè)界得到廣泛應(yīng)用與推廣，超過(guò)50%的《財(cái)富》500強(qiáng)公司聲稱正在使用平衡計(jì)分卡平衡計(jì)分卡起源哈佛商學(xué)院教授：羅伯特·S·卡普蘭（Ro3什么是平衡計(jì)分卡平衡計(jì)分卡是基于企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，從財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部運(yùn)營(yíng)和學(xué)習(xí)成長(zhǎng)四個(gè)維度來(lái)衡量企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)和戰(zhàn)略議題的一套衡量工具。幫助企業(yè)衡量其經(jīng)營(yíng)現(xiàn)狀和目標(biāo)形成績(jī)效管理的基礎(chǔ)什么是平衡計(jì)分卡平衡計(jì)分卡是基于企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，從財(cái)務(wù)、客戶4平衡計(jì)分卡強(qiáng)調(diào)財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)、結(jié)果與過(guò)程、內(nèi)部與外部、短期與長(zhǎng)期的平衡結(jié)果指標(biāo)過(guò)程指標(biāo)短期指標(biāo)中長(zhǎng)期指標(biāo)內(nèi)部指標(biāo)外部指標(biāo)財(cái)務(wù)指標(biāo)非財(cái)務(wù)指標(biāo)平衡計(jì)分卡強(qiáng)調(diào)財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)、結(jié)果與過(guò)程、內(nèi)部與外部、短期與長(zhǎng)5平衡計(jì)分卡從四個(gè)方面對(duì)戰(zhàn)略進(jìn)行分解愿景與戰(zhàn)略我們?nèi)绾螢楣蓶|創(chuàng)造價(jià)值？財(cái)務(wù)為了滿足客戶需求，我們必須在哪些流程上擅長(zhǎng)？?jī)?nèi)部流程學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)我們的客戶期望得到什么產(chǎn)品和服務(wù)？他們重視什么？市場(chǎng)與客戶為了實(shí)現(xiàn)我們的目標(biāo)，我們必須如何學(xué)習(xí)、創(chuàng)新和成長(zhǎng)？對(duì)企業(yè)過(guò)去評(píng)價(jià)對(duì)企業(yè)未來(lái)評(píng)價(jià)外部對(duì)企業(yè)評(píng)價(jià)內(nèi)部對(duì)自我評(píng)價(jià)平衡計(jì)分卡從四個(gè)方面對(duì)戰(zhàn)略進(jìn)行分解愿景與戰(zhàn)略我們?nèi)绾螢楣蓶|創(chuàng)6平衡記分卡連接在財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部營(yíng)運(yùn)、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四

個(gè)維度存在緊密的因果關(guān)系，促進(jìn)實(shí)現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)和戰(zhàn)略企業(yè)發(fā)展目標(biāo)和策略提高凈資產(chǎn)回報(bào)率提高企業(yè)盈利水平提高資產(chǎn)利用率財(cái)務(wù)維度客戶維度內(nèi)部營(yíng)運(yùn)維度學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)維度控制合理的財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)提高市場(chǎng)份額提高經(jīng)銷商滿意度提高最終客戶滿意度建立良好的企業(yè)和品牌形象提高客戶盈利提高技術(shù)創(chuàng)新水平提高對(duì)市場(chǎng)的洞察力提高客戶關(guān)管理水平提高供應(yīng)鏈管理水平建立并持續(xù)改善生產(chǎn)流程提高職能管理水平持續(xù)提高員工技能水平提煉企業(yè)文化提高員工滿意度提高應(yīng)用系統(tǒng)的應(yīng)用水平提高整體勞動(dòng)生產(chǎn)率11.11.21.32.12.52.22.32.43.13.23.43.33.63.54.14.24.34.44.5平衡記分卡連接在財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部營(yíng)運(yùn)、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四

個(gè)維度存7平衡記分卡常用衡量指標(biāo)財(cái)務(wù)指標(biāo)收入增長(zhǎng)成本下降投資回報(bào)率資產(chǎn)回報(bào)率創(chuàng)利能力學(xué)習(xí)與發(fā)展指標(biāo)

員工滿意度技術(shù)創(chuàng)新能力客戶指標(biāo)

市場(chǎng)占有率客戶保有率客戶創(chuàng)利能力客戶滿意度內(nèi)部流程指標(biāo)

質(zhì)量提高能力流程改善能力對(duì)市場(chǎng)需求的反應(yīng)時(shí)間生產(chǎn)率平衡記分卡常用衡量指標(biāo)財(cái)務(wù)指標(biāo)8財(cái)務(wù)維度我們的戰(zhàn)略期望取得何種財(cái)務(wù)結(jié)果收入增長(zhǎng)及其利潤(rùn)成本降低、生產(chǎn)率提高資產(chǎn)利用和投資戰(zhàn)略財(cái)務(wù)維度我們?nèi)绾螌?duì)股東負(fù)責(zé)？

企業(yè)產(chǎn)品生命周期外部經(jīng)營(yíng)環(huán)境增長(zhǎng)vs.收益

考慮要素財(cái)務(wù)維度財(cái)務(wù)維度我們?nèi)绾螌?duì)股東負(fù)責(zé)？

考慮要素9股東價(jià)值規(guī)模和增長(zhǎng)能力盈利能力資產(chǎn)效率償債能力資產(chǎn)增長(zhǎng)率主營(yíng)收入息稅前利潤(rùn)經(jīng)營(yíng)凈現(xiàn)金流量庫(kù)存周轉(zhuǎn)率利息支付倍數(shù)………………財(cái)務(wù)維度某公司財(cái)務(wù)體系股東價(jià)值規(guī)模和增長(zhǎng)能力盈利能力資產(chǎn)效率償債能力資產(chǎn)增長(zhǎng)率主營(yíng)10客戶維度

核心領(lǐng)域：品牌定位市場(chǎng)份額客戶維持率客戶開發(fā)率顧客滿意度從客戶處獲得的利潤(rùn)率客戶維度

客戶如何看待我們？

誰(shuí)是我們的客戶：客戶細(xì)分我們保持市場(chǎng)占有率的策略？客戶的價(jià)值定位？

考慮要素

客戶維度核心領(lǐng)域：客戶維度

客戶如何看待我們？11市場(chǎng)份額客戶獲得客戶保留從客戶處所獲得的利潤(rùn)顧客滿意度+形象、品牌資產(chǎn)市場(chǎng)反應(yīng)信任+便利獲得產(chǎn)品/服務(wù)的過(guò)程服務(wù)效率產(chǎn)品/服務(wù)的屬性功能質(zhì)量?jī)r(jià)格時(shí)間客戶獲得的策略客戶關(guān)鍵購(gòu)買因素平衡計(jì)分卡-客戶維度市場(chǎng)份額客戶獲得客戶保留從客戶處所獲顧客滿意度+形象、品牌資12內(nèi)部運(yùn)營(yíng)維度內(nèi)部運(yùn)營(yíng)

我們必須專長(zhǎng)于

哪些維度？

滿足客戶需求的核心流程

產(chǎn)品開發(fā)原料采購(gòu)產(chǎn)品制造物流市場(chǎng)銷售服務(wù)考慮要素

我們的核心流程是什么？該核心流程的關(guān)鍵環(huán)節(jié)是什么？各關(guān)鍵流程環(huán)節(jié)的成果如何衡量？?jī)?nèi)部運(yùn)營(yíng)維度內(nèi)部運(yùn)營(yíng)

我們必須專長(zhǎng)于

哪些維度？

滿足客戶需13內(nèi)部運(yùn)營(yíng)維度市場(chǎng)銷售服務(wù)制造采購(gòu)研發(fā)物流戰(zhàn)略和投資管理財(cái)務(wù)管理人力資源管理信息化供應(yīng)鏈后勤支持+形象、品牌資產(chǎn)市場(chǎng)反應(yīng)信任+便利獲得產(chǎn)品/服務(wù)的過(guò)程人員效率產(chǎn)品/服務(wù)的屬性功能質(zhì)量?jī)r(jià)格時(shí)間客戶關(guān)鍵購(gòu)買因素財(cái)務(wù)目標(biāo)內(nèi)部運(yùn)營(yíng)維度市場(chǎng)銷售服務(wù)制造采購(gòu)研發(fā)物流戰(zhàn)略和投資管理財(cái)務(wù)14學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)維度必需具備能力與條件技能提升知識(shí)資產(chǎn)信息與技術(shù)學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)

如何不斷改進(jìn)和創(chuàng)造價(jià)值？

考慮因素

人員滿意的要素生產(chǎn)率提升的要素

學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)維度必需具備能力與條件如何不斷改進(jìn)和15平衡計(jì)分卡–學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)維度學(xué)習(xí)與發(fā)展主是平衡計(jì)分卡前述三個(gè)維度取得出色成果的基礎(chǔ)。員工保留率員工生產(chǎn)率能力提升

員工滿意度系統(tǒng)與技術(shù)員工技能提升知識(shí)管理員工滿意，則能留住員工同時(shí)能提高生產(chǎn)率平衡計(jì)分卡–學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)維度學(xué)習(xí)與發(fā)展主是平衡計(jì)分卡前述三個(gè)維16目錄關(guān)于平衡記分卡明確公司戰(zhàn)略與公司記分卡關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的概念與開發(fā)原則體系/部門關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)開發(fā)附件：案例分析目錄17公司戰(zhàn)略議題公司戰(zhàn)略議題18市場(chǎng)地位海外市場(chǎng)銷量最佳客戶體驗(yàn)客戶體驗(yàn)指數(shù)盈利能力償債能力速動(dòng)比率*利息保障倍數(shù)*流動(dòng)比率*總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率*營(yíng)運(yùn)資產(chǎn)周轉(zhuǎn)天數(shù)長(zhǎng)期資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率*采購(gòu)資金占用周轉(zhuǎn)天數(shù)生產(chǎn)庫(kù)存（半成品、在制品）周轉(zhuǎn)天數(shù)成品庫(kù)存周轉(zhuǎn)天數(shù)*應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)天數(shù)財(cái)務(wù)費(fèi)用*凈資產(chǎn)回報(bào)率*運(yùn)營(yíng)費(fèi)用*管理費(fèi)用*銷售費(fèi)用*研發(fā)費(fèi)用*銷售毛利率*銷售收入投資收益*短期投資理財(cái)收益新股申購(gòu)回報(bào)率戰(zhàn)略性持股投資回報(bào)率外部故障成本率*合理的成本材料成本降低人工成本比例*制造費(fèi)用降低人工效率采購(gòu)成本降低額物流效率戰(zhàn)略采購(gòu)項(xiàng)目完成情況產(chǎn)品生產(chǎn)成本*員工敬業(yè)績(jī)效管理達(dá)標(biāo)率培訓(xùn)滿意度及質(zhì)量員工敬業(yè)度百元薪酬銷售額客戶財(cái)務(wù)學(xué)習(xí)成長(zhǎng)內(nèi)部運(yùn)營(yíng)凈利潤(rùn)*國(guó)內(nèi)銷售額海外銷售額凈現(xiàn)金流*產(chǎn)品保質(zhì)期內(nèi)問(wèn)題個(gè)數(shù)最好的質(zhì)量供應(yīng)商質(zhì)量外購(gòu)物資零公里故障比例不合格物資金額比率一次交檢合格率BOM結(jié)構(gòu)重新定義面向庫(kù)存銷售率實(shí)驗(yàn)中心建設(shè)訂單平均*交貨周期最快速度配件投訴解決率CRM項(xiàng)目完成情況各平臺(tái)產(chǎn)品生產(chǎn)周期下降比例一般物料訂單滿足率產(chǎn)品工程*設(shè)計(jì)時(shí)間訂單評(píng)審周期*客戶訂單滿足率主銷車型SOP預(yù)測(cè)準(zhǔn)確率供應(yīng)商按時(shí)交付率新產(chǎn)品開發(fā)守時(shí)率訂單工程變更率訂單上線后特改率按期交車率交貨速度研發(fā)速度售后服務(wù)速度新產(chǎn)品市場(chǎng)投放成功率社會(huì)招聘需求滿足率備注：1、帶*為公司層面監(jiān)控不考核的指標(biāo)2、表示指標(biāo)歸類，并不代表某一具體指標(biāo)3、表示支撐第一品牌的四大關(guān)鍵要素4、表示公司供應(yīng)鏈戰(zhàn)略目標(biāo)國(guó)內(nèi)市場(chǎng)份額公交戰(zhàn)略市場(chǎng)份額旅游和團(tuán)體戰(zhàn)略市場(chǎng)份額國(guó)內(nèi)市場(chǎng)銷量海外配件及服務(wù)網(wǎng)絡(luò)體系建設(shè)項(xiàng)目完成情況客運(yùn)戰(zhàn)略市場(chǎng)份額企業(yè)文化管理推進(jìn)計(jì)劃完成情況產(chǎn)品平臺(tái)化/模塊化日均原材料缺料數(shù)量一次現(xiàn)場(chǎng)客戶問(wèn)題解決成功率配件一次滿足率海外經(jīng)銷網(wǎng)絡(luò)體系建設(shè)項(xiàng)目完成情況資產(chǎn)負(fù)債率*長(zhǎng)周期物料訂單滿足率某公司關(guān)鍵指標(biāo)地圖市場(chǎng)地位海外市場(chǎng)銷量最佳客戶體驗(yàn)客戶體驗(yàn)指數(shù)盈利能力償債能力19目錄關(guān)于平衡記分卡明確公司戰(zhàn)略與公司記分卡關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的概念與開發(fā)原則體系/部門關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)開發(fā)附件：案例分析目錄20關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPI）是推動(dòng)公司價(jià)值創(chuàng)造的驅(qū)動(dòng)因素關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)是...關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)能...對(duì)公司戰(zhàn)略目標(biāo)的分解，并隨公司戰(zhàn)略的演化而被修正能有效衡量戰(zhàn)略議題的衡量參數(shù)分定量指標(biāo)和定性指標(biāo)兩大部分對(duì)關(guān)鍵重點(diǎn)經(jīng)營(yíng)行動(dòng)的反映，而不是對(duì)所有操作過(guò)程的反映由被考核者提出，并由考核者最終決定使高層領(lǐng)導(dǎo)清晰了解對(duì)公司價(jià)值最關(guān)鍵的經(jīng)營(yíng)操作的情況使管理者能及時(shí)診斷經(jīng)營(yíng)中的問(wèn)題并采取行動(dòng)有力推動(dòng)公司戰(zhàn)略的執(zhí)行為績(jī)效管理和上下級(jí)的交流溝通提供一個(gè)客觀基礎(chǔ)使經(jīng)營(yíng)管理者集中精力于對(duì)績(jī)效有最大驅(qū)動(dòng)力的方面關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPI）是推動(dòng)公司價(jià)值創(chuàng)造的驅(qū)動(dòng)因素關(guān)鍵績(jī)效指21績(jī)效指標(biāo)的類型分類方法2) 時(shí)間跨度3) 績(jī)效指標(biāo)的層級(jí)說(shuō)明確保在重視短期成果的同時(shí)，重視長(zhǎng)期增長(zhǎng)目標(biāo)不僅衡量個(gè)人績(jī)效，也衡量個(gè)人對(duì)業(yè)務(wù)單元和集團(tuán)成果的貢獻(xiàn)，以保證可衡量性和組織內(nèi)部的一致性4) 權(quán)重高低在指標(biāo)中使用不同的權(quán)重，以保證管理層把重點(diǎn)放在最重要的指標(biāo)上面1) 定性/定量對(duì)有形的結(jié)果和無(wú)形的質(zhì)量都進(jìn)行衡量，以全面評(píng)估總體績(jī)效可選范圍短期長(zhǎng)期個(gè)人公司業(yè)務(wù)單元平等對(duì)待區(qū)別對(duì)待定量定性5) 共享性不同的業(yè)務(wù)單元通過(guò)承擔(dān)共同的指標(biāo)達(dá)成協(xié)同作用非共享共享績(jī)效指標(biāo)的類型分類方法2) 時(shí)間跨度3) 績(jī)效指標(biāo)的層級(jí)說(shuō)明22好的KPI應(yīng)符合以下幾個(gè)特點(diǎn)能用于衡量向企業(yè)目標(biāo)靠近的程度能回答“我們?nèi)绾魏饬砍晒Α狈稀癝MART”精明原則S—“Specific”具體原則：明確，與戰(zhàn)略關(guān)聯(lián)，反映關(guān)鍵成功因素--重要性原則

M—“Measurable”可衡量原則：確保能夠收集到所需的準(zhǔn)確和完整的數(shù)據(jù)--可衡量原則A—“Achievable”可實(shí)現(xiàn)原則：確保關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)與責(zé)任部門/人員所能掌控的權(quán)力相對(duì)應(yīng)，做到權(quán)責(zé)對(duì)等--可控性原則R—“Resultoriented”結(jié)果導(dǎo)向原則：考核指標(biāo)要指向具體的經(jīng)營(yíng)結(jié)果T—“Timed”時(shí)效性原則：確保衡量數(shù)據(jù)的收集周期與考核需要相符好的KPI應(yīng)符合以下幾個(gè)特點(diǎn)能用于衡量向企業(yè)目標(biāo)靠近的程度23重要性可控制性性質(zhì)是否可以量化？指標(biāo)是否具有對(duì)標(biāo)的基準(zhǔn)可衡量？獲取數(shù)據(jù)的成本是否很高？量化的易于衡量數(shù)據(jù)可獲得性戰(zhàn)略相關(guān)性緊迫性可控制客觀說(shuō)明問(wèn)題指標(biāo)與戰(zhàn)略的相關(guān)性是否重大該指標(biāo)是否反映企業(yè)比較緊急的改進(jìn)方向，具有比較大的改進(jìn)余地所負(fù)責(zé)的具體單位或個(gè)人的努力是否會(huì)影響關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)？績(jī)效是否可以輕易地造假或歪曲？好的KPI應(yīng)有以下幾個(gè)特點(diǎn)可衡量性重要性可控制性性質(zhì)是否可以量化？量化的戰(zhàn)略相關(guān)性可控制說(shuō)明24某公司績(jī)效指標(biāo)類型與考核等級(jí)

描述績(jī)效考核得分卓越

5優(yōu)秀4稱職3需要改進(jìn)2不合格12、績(jī)效考核得分等級(jí)指標(biāo)類型種類指標(biāo)設(shè)置目的說(shuō)明打分方法定量正向指標(biāo)指標(biāo)旨在追求高數(shù)值完成的數(shù)值越高越好，如銷售額，產(chǎn)量等按照完成水平計(jì)算打分逆向指標(biāo)指標(biāo)旨在追求低數(shù)值完成的水平越低越好，如員工主動(dòng)流失率，財(cái)產(chǎn)損失率等按照完成水平計(jì)算打分否定指標(biāo)僅存在完成和未完成兩種情況僅有是或者否兩種評(píng)估結(jié)果，如重大生命事故發(fā)生，負(fù)面曝光按照完成水平計(jì)算打分定性管理改進(jìn)型指標(biāo)按照項(xiàng)目計(jì)劃實(shí)施管理改進(jìn)，并按照期初設(shè)定的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行打分考核的指標(biāo)考核項(xiàng)目計(jì)劃的完成的及時(shí)性、可實(shí)施性、目標(biāo)達(dá)成、預(yù)算符合度等。如BOM結(jié)構(gòu)的優(yōu)化。在項(xiàng)目結(jié)束時(shí)由相關(guān)部門會(huì)同驗(yàn)收組（由相關(guān)專家團(tuán)隊(duì)組成）進(jìn)行考核。1、績(jī)效指標(biāo)種類某公司績(jī)效指標(biāo)類型與考核等級(jí)描述績(jī)效考核得分卓越5優(yōu)秀425某公司績(jī)效指標(biāo)開發(fā)的原則突出戰(zhàn)略重點(diǎn)和工作重心，確保戰(zhàn)略導(dǎo)向強(qiáng)調(diào)部門協(xié)同與合作，建立跨部門配合的績(jī)效文化強(qiáng)化人員能力的成長(zhǎng)，關(guān)注員工培訓(xùn)強(qiáng)化內(nèi)部客戶服務(wù)意識(shí)，提升內(nèi)部客戶滿意度強(qiáng)化以人為本的管理思想，突出員工滿意和員工敬業(yè)度確保績(jī)效管理系統(tǒng)落地，提升管理人員績(jī)效管理能力提升原則對(duì)指標(biāo)體系的影響指標(biāo)要自上而下從戰(zhàn)略角度出發(fā)考慮，層層體現(xiàn)戰(zhàn)略重點(diǎn)按照主責(zé)、次責(zé)明確不同部門共同承擔(dān)的指標(biāo)建立人員培訓(xùn)相關(guān)的指標(biāo)考核內(nèi)部客戶滿意度全面考核員工敬業(yè)度通過(guò)加強(qiáng)績(jī)效內(nèi)審考核績(jī)效管理能力某公司績(jī)效指標(biāo)開發(fā)的原則突出戰(zhàn)略重點(diǎn)和工作重心，確保戰(zhàn)略導(dǎo)向26目錄關(guān)于平衡記分卡明確公司戰(zhàn)略與公司記分卡關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的概念與開發(fā)原則體系/部門關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)開發(fā)附件：案例分析目錄27分析框架-績(jī)效指標(biāo)分解的方法

一、落實(shí)公司戰(zhàn)略目標(biāo)二、分析部門的職責(zé)推導(dǎo)職責(zé)相關(guān)的績(jī)效指標(biāo)三、篩選KPI指標(biāo)，并進(jìn)行指標(biāo)定義四、設(shè)定目標(biāo)值、簽定績(jī)效合同分析框架-績(jī)效指標(biāo)分解的方法一、落實(shí)公司戰(zhàn)略目標(biāo)二、分析部28分析框架-績(jī)效指標(biāo)分解的方法

一、落實(shí)公司戰(zhàn)略目標(biāo)二、分析部門的職責(zé)推導(dǎo)職責(zé)相關(guān)的績(jī)效指標(biāo)三、篩選KPI指標(biāo)，并進(jìn)行指標(biāo)定義四、設(shè)定目標(biāo)值、簽定績(jī)效合同分析框架-績(jī)效指標(biāo)分解的方法一、落實(shí)公司戰(zhàn)略目標(biāo)二、分析部29部門關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)部門的目標(biāo)和策略部門關(guān)鍵績(jī)效領(lǐng)域（議題）實(shí)施和控制崗位關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)部門公司關(guān)鍵崗位實(shí)施和控制公司戰(zhàn)略公司關(guān)鍵績(jī)效領(lǐng)域（議題）公司關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)明確公司戰(zhàn)略與公司記分卡目標(biāo)確定要實(shí)現(xiàn)這個(gè)戰(zhàn)略目標(biāo)需要哪些關(guān)鍵成功要素？有哪些關(guān)鍵舉措？衡量這些關(guān)鍵舉措需要哪些關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)如何實(shí)施？部門層面衡量這些關(guān)鍵舉措的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)有哪些？公司層面的關(guān)鍵舉措落實(shí)到部門需要負(fù)責(zé)哪些關(guān)鍵成功要素？有哪些關(guān)鍵舉措？部門分解到關(guān)鍵崗位的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)有哪些？確定要實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標(biāo)，部門層面需要哪些關(guān)鍵成功要素？有哪些關(guān)鍵舉措？如何實(shí)施？關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)體系實(shí)際上是層層分解和相互支撐的部門關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)部門的目標(biāo)和策略部門關(guān)鍵績(jī)效實(shí)施和控制崗位關(guān)30RMB3,000,00085%12區(qū)1%in2000年2%in2000年增加銷售收入新的客戶/區(qū)域發(fā)展客戶保留新員工的發(fā)展質(zhì)量保證收入總額老客戶百分比

新市場(chǎng)區(qū)域數(shù)量?jī)?yōu)秀新員工數(shù)次品百分比學(xué)習(xí)與發(fā)展財(cái)務(wù)客戶內(nèi)部流程關(guān)鍵績(jī)效領(lǐng)域

（戰(zhàn)略議題）關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)目標(biāo)值關(guān)鍵績(jī)效領(lǐng)域到績(jī)效指標(biāo)（舉例）RMB3,000,00085%12區(qū)1%in200031通過(guò)幾個(gè)分解步驟將公司或上級(jí)機(jī)構(gòu)的目標(biāo)分解到下級(jí)部門公司指標(biāo)分解直接落實(shí)數(shù)量分解結(jié)構(gòu)分解通過(guò)幾個(gè)分解步驟將公司或上級(jí)機(jī)構(gòu)的目標(biāo)分解到下級(jí)部門公司指標(biāo)32客戶滿意度部門A部門B部門C部門D部門EPpS客戶滿意度通過(guò)幾個(gè)分解步驟將公司或上級(jí)機(jī)構(gòu)的目標(biāo)分解到下級(jí)部門-直接落實(shí)客戶滿意度部門部門部門部門部門PpS客戶滿意度通過(guò)幾個(gè)分解步33業(yè)務(wù)收入額國(guó)內(nèi)市場(chǎng)銷售收入

海外市場(chǎng)銷售收入客運(yùn)市場(chǎng)銷售

公交市場(chǎng)銷售團(tuán)體市場(chǎng)銷售亞太區(qū)銷售

產(chǎn)品東歐區(qū)銷售部門A部門B部門C部門D部門EPSPSPSPSPS通過(guò)幾個(gè)分解步驟將公司或上級(jí)機(jī)構(gòu)的目標(biāo)分解到下級(jí)部門-數(shù)量分解業(yè)務(wù)收入額國(guó)內(nèi)市場(chǎng)銷售收入海外市場(chǎng)銷售收入客運(yùn)市場(chǎng)銷售公交34費(fèi)用收入率銷售費(fèi)用

部門A部門B部門C部門D部門EPSSSSPSPSPSP部門管理費(fèi)用

運(yùn)營(yíng)資金周轉(zhuǎn)率應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)率庫(kù)存周轉(zhuǎn)率應(yīng)付帳款周轉(zhuǎn)率

通過(guò)幾個(gè)分解步驟將公司或上級(jí)機(jī)構(gòu)的目標(biāo)分解到下級(jí)部門-結(jié)構(gòu)分解費(fèi)用收入率銷售費(fèi)用部門部門部門部門部門PSSSSPSPSPS35為何使用議題樹1. 將問(wèn)題分成幾個(gè)部分，使：?jiǎn)栴}可被細(xì)分為可被解決的小問(wèn)題不同部分可有輕重緩急之分

2. 保證解決問(wèn)題的完整性解決小問(wèn)題即可解決整個(gè)大問(wèn)題所有小問(wèn)題相互不重復(fù)并又包括解決大問(wèn)題的方方面面（沒(méi)有重復(fù)，沒(méi)有遺漏）3. 使公司各層共同了解解決問(wèn)題的框架

小議題1小議題2議題1議題2議題3陳述問(wèn)題小議題3小議題4小議題5小議題6議題樹戰(zhàn)略議題戰(zhàn)略議題在結(jié)構(gòu)分解中，我們通常推薦的一類工具是議題樹分解法為何使用議題樹小議題1小議題2議題1議題2議題36提高凈資產(chǎn)回報(bào)率戰(zhàn)略議題凈資產(chǎn)回報(bào)率關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)戰(zhàn)略議題關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)提高企業(yè)盈利水平提高資產(chǎn)利用率控制合理的財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)銷售凈利潤(rùn)率總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率流動(dòng)比率資產(chǎn)負(fù)債率戰(zhàn)略議題增加銷售收入降低各項(xiàng)成本費(fèi)用，提高凈利潤(rùn)1.11.21.31.1.11.1.2主營(yíng)業(yè)務(wù)收入關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)議題樹分解法-示例提高凈資產(chǎn)戰(zhàn)略議題凈資產(chǎn)回報(bào)率關(guān)鍵績(jī)戰(zhàn)略議題關(guān)鍵績(jī)提高企業(yè)盈37議題樹分解法-原則指標(biāo)分解的原則：關(guān)注戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)所需要的關(guān)鍵要素窮盡例舉，重點(diǎn)選擇（MECE）指標(biāo)有時(shí)候需要不同的體系/部門共擔(dān)戰(zhàn)略議題的衡量從經(jīng)濟(jì)性、質(zhì)量和實(shí)現(xiàn)速度角度同時(shí)考慮議題樹分解法-原則38案例分析1：某公司客戶類戰(zhàn)略指標(biāo)分解-見附件案例分析1：某公司客戶類戰(zhàn)略指標(biāo)分解-見附件39分析框架-績(jī)效指標(biāo)分解的方法

一、落實(shí)公司戰(zhàn)略目標(biāo)二、分析部門的職責(zé)推導(dǎo)職責(zé)相關(guān)的績(jī)效指標(biāo)三、篩選KPI指標(biāo)，并進(jìn)行指標(biāo)定義四、設(shè)定目標(biāo)值、簽定績(jī)效合同分析框架-績(jī)效指標(biāo)分解的方法一、落實(shí)公司戰(zhàn)略目標(biāo)二、分析部40二、分析部門的職責(zé)推導(dǎo)職責(zé)相關(guān)的績(jī)效指標(biāo)

關(guān)鍵問(wèn)題財(cái)務(wù)： -我的職責(zé)是否有助于幫助公司增加收入或者降低成本？客戶： -我的內(nèi)部和外部客戶是誰(shuí)？ -我對(duì)客戶的關(guān)鍵輸出是什么，客戶對(duì)我有什么期望和要求？流程： -我的工作流程包括哪些主要增值活動(dòng)？ -如何衡量我的每一項(xiàng)工作活動(dòng)？學(xué)習(xí)發(fā)展： -如何衡量員工的工作效率？ -如何提升部門和員工的能力？ -如何使員工更加敬業(yè)？考慮的衡量角度工作成果數(shù)量 -多工作效率 -快工作質(zhì)量 -好工作成本 -省二、分析部門的職責(zé)推導(dǎo)職責(zé)相關(guān)的績(jī)效指標(biāo)

關(guān)鍵問(wèn)題41二、分析部門的職責(zé)推導(dǎo)職責(zé)相關(guān)的績(jī)效指標(biāo)

產(chǎn)出信息產(chǎn)品報(bào)價(jià)半成品增值性關(guān)鍵活動(dòng)外部零售商供應(yīng)商內(nèi)部其它部門部門內(nèi)的其它崗位輸入材料設(shè)備供應(yīng)信息部門外部客戶政府部門

內(nèi)部其它部門部門內(nèi)的其它崗位客戶供應(yīng)商對(duì)客戶的影響內(nèi)部流程中的關(guān)鍵產(chǎn)出須提升什么能力？流程中的關(guān)鍵產(chǎn)出二、分析部門的職責(zé)推導(dǎo)職責(zé)相關(guān)的績(jī)效指標(biāo)

產(chǎn)出增值性關(guān)鍵活動(dòng)42二、分析部門的職責(zé)推導(dǎo)職責(zé)相關(guān)的績(jī)效指標(biāo)(舉例：審計(jì)部)增加價(jià)值的關(guān)鍵活動(dòng)-流程供應(yīng)商部門客戶輸出：服務(wù)、產(chǎn)品、信息誰(shuí)是客戶?投入：設(shè)備、材料、信息

審計(jì)制度發(fā)現(xiàn)違規(guī)、違法問(wèn)題提出整改措施整改落實(shí)報(bào)告關(guān)鍵輸出

集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)被審部門和下屬公司培訓(xùn)資料

下屬審計(jì)單位

實(shí)施各種稽核審計(jì)制定修改稽核審計(jì)制度

提供培訓(xùn)指導(dǎo)

跟蹤督促整改措施的落實(shí)客戶期望審計(jì)覆蓋率蓋率、審計(jì)質(zhì)量，確保合法、合規(guī)經(jīng)營(yíng);提出的整改措施得到落實(shí)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題如實(shí)、客觀；經(jīng)常提供培訓(xùn)、組織信息分享活動(dòng)

需要培養(yǎng)的能力？客戶二、分析部門的職責(zé)推導(dǎo)職責(zé)相關(guān)的績(jī)效指標(biāo)(舉例：審計(jì)部)增加43維度描述關(guān)鍵績(jī)效領(lǐng)域（議題）關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)財(cái)務(wù)貢獻(xiàn)XXX客戶期望企業(yè)經(jīng)營(yíng)的合法合規(guī)審計(jì)計(jì)劃實(shí)施的效率整改措施的落實(shí)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題如實(shí)、客觀；經(jīng)常提供培訓(xùn)、組織信息分享活動(dòng)企業(yè)經(jīng)營(yíng)的合法合規(guī)審計(jì)計(jì)劃實(shí)施的效率整改措施的落實(shí)審計(jì)報(bào)告的質(zhì)量培訓(xùn)的數(shù)量和滿意度外部審計(jì)通過(guò)率審計(jì)計(jì)劃完成率整改落實(shí)率審計(jì)報(bào)告質(zhì)量審計(jì)制度的完善性審計(jì)培訓(xùn)次數(shù)和滿意度內(nèi)部流程優(yōu)化審計(jì)制度的健全完善審計(jì)制度的完善審計(jì)制度質(zhì)量評(píng)價(jià)能力成長(zhǎng)審計(jì)人員的培訓(xùn)審計(jì)人員的敬業(yè)度審計(jì)人員的培訓(xùn)審計(jì)人員的敬業(yè)度審計(jì)人員的培訓(xùn)計(jì)劃完成率審計(jì)人員的敬業(yè)度二、分析部門的職責(zé)推導(dǎo)職責(zé)相關(guān)的績(jī)效指標(biāo)(舉例：審計(jì)部)維度描述關(guān)鍵績(jī)效領(lǐng)域（議題）關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)財(cái)務(wù)貢獻(xiàn)XXX客戶期44

案例分析2：開發(fā)處的指標(biāo)分解-見附件

案例分析2：開發(fā)處的指標(biāo)分解-見附件45分析框架-績(jī)效指標(biāo)分解的方法

一、落實(shí)公司戰(zhàn)略目標(biāo)二、分析部門的職責(zé)推導(dǎo)職責(zé)相關(guān)的績(jī)效指標(biāo)三、篩選KPI指標(biāo)，并進(jìn)行指標(biāo)定義四、設(shè)定目標(biāo)值、簽定績(jī)效合同分析框架-績(jī)效指標(biāo)分解的方法一、落實(shí)公司戰(zhàn)略目標(biāo)二、分析部4610個(gè)左右適合該部門和職位的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)某個(gè)部門和關(guān)鍵崗位重要性可控制性可衡量性三、篩選KPI指標(biāo)，并進(jìn)行指標(biāo)定義-重要性、可控性、

可衡量性10個(gè)左右適合該部門和職位的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)某個(gè)部門和重要性可控47三、篩選KPI指標(biāo)，并進(jìn)行指標(biāo)定義-重要性、可控性、

可衡量性“1、3、5”分別表示指標(biāo)適用性從弱到強(qiáng)，具體含義如下表：

說(shuō)明531重要性從指標(biāo)與公司戰(zhàn)略相關(guān)性及緊迫性進(jìn)行考察相關(guān)性強(qiáng)，改進(jìn)空間大相關(guān)性與改進(jìn)空間一般相關(guān)性弱或改進(jìn)空間小可控性從被考核人對(duì)該指標(biāo)的影響力來(lái)考察和公正性來(lái)考察對(duì)本指標(biāo)有直接或重要性

對(duì)本指標(biāo)影響力微弱可衡量性從指標(biāo)可量化程度、考核數(shù)據(jù)可靠性及績(jī)效基準(zhǔn)選擇的難度來(lái)考察高低三、篩選KPI指標(biāo)，并進(jìn)行指標(biāo)定義-重要性、可控性、

可衡量48三、篩選KPI指標(biāo)，并進(jìn)行指標(biāo)定義-權(quán)重設(shè)定的原則成功經(jīng)驗(yàn)原因1指標(biāo)數(shù)控制在10個(gè)左右過(guò)多的考核指標(biāo)容易導(dǎo)致部門和員工分散注意力，并且指標(biāo)過(guò)多容易重復(fù)和彼此沖突2每個(gè)KPI的權(quán)重一般不高于30％過(guò)高的權(quán)重容易導(dǎo)致該部門和員工“抓大頭扔小頭”對(duì)其他與工作質(zhì)量密切相關(guān)的指標(biāo)不加以關(guān)注；而且過(guò)高的權(quán)重使考核風(fēng)險(xiǎn)過(guò)于集中，萬(wàn)一完不成指標(biāo)，對(duì)薪酬有很大影響，難以執(zhí)行3每個(gè)KPI的權(quán)重不低于5％太低會(huì)對(duì)考核得分缺少影響力4權(quán)重一般取5％的倍數(shù)簡(jiǎn)化計(jì)算難度三、篩選KPI指標(biāo)，并進(jìn)行指標(biāo)定義-權(quán)重設(shè)定的原則成功經(jīng)驗(yàn)49體系戰(zhàn)略議題關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)指標(biāo)定義權(quán)重

(%)實(shí)際完成值的計(jì)算方式指標(biāo)類型否定值目標(biāo)值挑戰(zhàn)值實(shí)際完成值考核結(jié)果

(1-5分)加權(quán)后得分?jǐn)?shù)據(jù)來(lái)源提升技術(shù)開發(fā)人員的工作效率研發(fā)投入產(chǎn)出比（%）考核期末前推24個(gè)月技術(shù)體系研發(fā)費(fèi)用與客車銷售在考核年度產(chǎn)生的銷售額之間的比率10%技術(shù)開發(fā)人員投入產(chǎn)出比=年度客車銷售額/年度研發(fā)費(fèi)用總額正向指標(biāo)

1500%1800%

財(cái)務(wù)部提升產(chǎn)品質(zhì)量外部故障成本率（%）外部故障成本率指外部故障成本與銷售額的比率，外部故障成本包括：專項(xiàng)維修差旅費(fèi)、專項(xiàng)修理材料費(fèi)5%外部故障成本率=考核年度外部故障成本/前推12個(gè)月銷售總額；逆向指標(biāo)

0.33%

財(cái)務(wù)部提升新產(chǎn)品投放的成功率新產(chǎn)品市場(chǎng)投放成功率（%）1、新產(chǎn)品：按照產(chǎn)品平臺(tái)進(jìn)行統(tǒng)計(jì)，投放時(shí)間以型號(hào)公告為準(zhǔn)；

2、考核期新產(chǎn)品型號(hào)數(shù)量：指按照配置表公布日期計(jì)算，從考核期末前推18個(gè)月到前推6個(gè)月各月的投放的按平臺(tái)計(jì)算的型號(hào)數(shù)量合計(jì)；（不含定制車和高檔車）

3、考核期新產(chǎn)品成功型號(hào)數(shù)量：考核期內(nèi)新投放的車型，投放后半年內(nèi)，其銷售量大于100臺(tái)的產(chǎn)品10%新產(chǎn)品市場(chǎng)投放成功率=考核期新產(chǎn)品成功型號(hào)數(shù)量/考核期新產(chǎn)品型號(hào)數(shù)量正向指標(biāo)

80%

財(cái)務(wù)部三、篩選KPI指標(biāo)，并進(jìn)行指標(biāo)定義-績(jī)效指標(biāo)確定指標(biāo)具體計(jì)算方法示意體系戰(zhàn)略議題關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)指標(biāo)定義權(quán)重

(%)實(shí)際完成值的計(jì)算50分析框架-績(jī)效指標(biāo)分解的方法

一、落實(shí)公司戰(zhàn)略目標(biāo)二、分析部門的職責(zé)推導(dǎo)職責(zé)相關(guān)的績(jī)效指標(biāo)三、篩選KPI指標(biāo)，并進(jìn)行指標(biāo)定義四、設(shè)定目標(biāo)值、簽定績(jī)效合同分析框架-績(jī)效指標(biāo)分解的方法一、落實(shí)公司戰(zhàn)略目標(biāo)二、分析部51目標(biāo)值設(shè)定目標(biāo)設(shè)定的原則:挑戰(zhàn)同時(shí)可實(shí)現(xiàn)挑戰(zhàn)值：完成的可能性在20%-30%目標(biāo)值：完成的可能性在50%左右否定值：完成的可能性在80%以上銷售,生產(chǎn)等比較容易量化的部門直接分解部門的目標(biāo)值以過(guò)去該任職者完成的目標(biāo)值為依據(jù)以過(guò)去所有任職者平均完成目標(biāo)值為依據(jù)以行業(yè)參照值為依據(jù)以管理或操作常規(guī)職責(zé)的部門以管理某業(yè)務(wù)條線過(guò)去平均目標(biāo)值相加為依據(jù)以該管理?xiàng)l線行業(yè)參照值為依據(jù)以相關(guān)的法規(guī)標(biāo)準(zhǔn)為依據(jù)在缺乏具體的參考依據(jù)的情況下，上級(jí)主管和員工需要估計(jì)一個(gè)數(shù)值，或者通過(guò)調(diào)研獲得一個(gè)基準(zhǔn)值，作為第一年的目標(biāo)值參考目標(biāo)值設(shè)定目標(biāo)設(shè)定的原則:挑戰(zhàn)同時(shí)可實(shí)現(xiàn)52目錄關(guān)于平衡記分卡明確公司戰(zhàn)略與公司記分卡關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的概念與開發(fā)原則體系/部門關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)開發(fā)附件：案例分析目錄53結(jié)束

結(jié)束54謝謝謝謝55平衡記分卡與關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)設(shè)計(jì)經(jīng)典課件平衡記分卡與關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)設(shè)計(jì)經(jīng)典課件平衡記分卡與關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)設(shè)計(jì)經(jīng)典課件目錄關(guān)于平衡記分卡明確公司戰(zhàn)略與公司記分卡關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的概念與開發(fā)原則體系/部門關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)開發(fā)附件：案例分析平衡記分卡與關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)設(shè)計(jì)經(jīng)典課件平衡記分卡與關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)56目錄關(guān)于平衡記分卡明確公司戰(zhàn)略與公司記分卡關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的概念與開發(fā)原則體系/部門關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)開發(fā)附件：案例分析目錄57平衡計(jì)分卡起源哈佛商學(xué)院教授：羅伯特·S·卡普蘭（Robert

S·Kaplan）復(fù)興全球戰(zhàn)略集團(tuán)總裁：大衛(wèi)·P·諾頓 （David

P·Norton）業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)領(lǐng)先的12家公司平衡計(jì)分卡1992年為期一年的項(xiàng)目研究被哈佛商業(yè)評(píng)論認(rèn)為是“過(guò)去75年來(lái)最重要的管理實(shí)踐”之一在企業(yè)界得到廣泛應(yīng)用與推廣，超過(guò)50%的《財(cái)富》500強(qiáng)公司聲稱正在使用平衡計(jì)分卡平衡計(jì)分卡起源哈佛商學(xué)院教授：羅伯特·S·卡普蘭（Ro58什么是平衡計(jì)分卡平衡計(jì)分卡是基于企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，從財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部運(yùn)營(yíng)和學(xué)習(xí)成長(zhǎng)四個(gè)維度來(lái)衡量企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)和戰(zhàn)略議題的一套衡量工具。幫助企業(yè)衡量其經(jīng)營(yíng)現(xiàn)狀和目標(biāo)形成績(jī)效管理的基礎(chǔ)什么是平衡計(jì)分卡平衡計(jì)分卡是基于企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，從財(cái)務(wù)、客戶59平衡計(jì)分卡強(qiáng)調(diào)財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)、結(jié)果與過(guò)程、內(nèi)部與外部、短期與長(zhǎng)期的平衡結(jié)果指標(biāo)過(guò)程指標(biāo)短期指標(biāo)中長(zhǎng)期指標(biāo)內(nèi)部指標(biāo)外部指標(biāo)財(cái)務(wù)指標(biāo)非財(cái)務(wù)指標(biāo)平衡計(jì)分卡強(qiáng)調(diào)財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)、結(jié)果與過(guò)程、內(nèi)部與外部、短期與長(zhǎng)60平衡計(jì)分卡從四個(gè)方面對(duì)戰(zhàn)略進(jìn)行分解愿景與戰(zhàn)略我們?nèi)绾螢楣蓶|創(chuàng)造價(jià)值？財(cái)務(wù)為了滿足客戶需求，我們必須在哪些流程上擅長(zhǎng)？?jī)?nèi)部流程學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)我們的客戶期望得到什么產(chǎn)品和服務(wù)？他們重視什么？市場(chǎng)與客戶為了實(shí)現(xiàn)我們的目標(biāo)，我們必須如何學(xué)習(xí)、創(chuàng)新和成長(zhǎng)？對(duì)企業(yè)過(guò)去評(píng)價(jià)對(duì)企業(yè)未來(lái)評(píng)價(jià)外部對(duì)企業(yè)評(píng)價(jià)內(nèi)部對(duì)自我評(píng)價(jià)平衡計(jì)分卡從四個(gè)方面對(duì)戰(zhàn)略進(jìn)行分解愿景與戰(zhàn)略我們?nèi)绾螢楣蓶|創(chuàng)61平衡記分卡連接在財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部營(yíng)運(yùn)、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四

個(gè)維度存在緊密的因果關(guān)系，促進(jìn)實(shí)現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)和戰(zhàn)略企業(yè)發(fā)展目標(biāo)和策略提高凈資產(chǎn)回報(bào)率提高企業(yè)盈利水平提高資產(chǎn)利用率財(cái)務(wù)維度客戶維度內(nèi)部營(yíng)運(yùn)維度學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)維度控制合理的財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)提高市場(chǎng)份額提高經(jīng)銷商滿意度提高最終客戶滿意度建立良好的企業(yè)和品牌形象提高客戶盈利提高技術(shù)創(chuàng)新水平提高對(duì)市場(chǎng)的洞察力提高客戶關(guān)管理水平提高供應(yīng)鏈管理水平建立并持續(xù)改善生產(chǎn)流程提高職能管理水平持續(xù)提高員工技能水平提煉企業(yè)文化提高員工滿意度提高應(yīng)用系統(tǒng)的應(yīng)用水平提高整體勞動(dòng)生產(chǎn)率11.11.21.32.12.52.22.32.43.13.23.43.33.63.54.14.24.34.44.5平衡記分卡連接在財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部營(yíng)運(yùn)、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四

個(gè)維度存62平衡記分卡常用衡量指標(biāo)財(cái)務(wù)指標(biāo)收入增長(zhǎng)成本下降投資回報(bào)率資產(chǎn)回報(bào)率創(chuàng)利能力學(xué)習(xí)與發(fā)展指標(biāo)

員工滿意度技術(shù)創(chuàng)新能力客戶指標(biāo)

市場(chǎng)占有率客戶保有率客戶創(chuàng)利能力客戶滿意度內(nèi)部流程指標(biāo)

質(zhì)量提高能力流程改善能力對(duì)市場(chǎng)需求的反應(yīng)時(shí)間生產(chǎn)率平衡記分卡常用衡量指標(biāo)財(cái)務(wù)指標(biāo)63財(cái)務(wù)維度我們的戰(zhàn)略期望取得何種財(cái)務(wù)結(jié)果收入增長(zhǎng)及其利潤(rùn)成本降低、生產(chǎn)率提高資產(chǎn)利用和投資戰(zhàn)略財(cái)務(wù)維度我們?nèi)绾螌?duì)股東負(fù)責(zé)？

企業(yè)產(chǎn)品生命周期外部經(jīng)營(yíng)環(huán)境增長(zhǎng)vs.收益

考慮要素財(cái)務(wù)維度財(cái)務(wù)維度我們?nèi)绾螌?duì)股東負(fù)責(zé)？

考慮要素64股東價(jià)值規(guī)模和增長(zhǎng)能力盈利能力資產(chǎn)效率償債能力資產(chǎn)增長(zhǎng)率主營(yíng)收入息稅前利潤(rùn)經(jīng)營(yíng)凈現(xiàn)金流量庫(kù)存周轉(zhuǎn)率利息支付倍數(shù)………………財(cái)務(wù)維度某公司財(cái)務(wù)體系股東價(jià)值規(guī)模和增長(zhǎng)能力盈利能力資產(chǎn)效率償債能力資產(chǎn)增長(zhǎng)率主營(yíng)65客戶維度

核心領(lǐng)域：品牌定位市場(chǎng)份額客戶維持率客戶開發(fā)率顧客滿意度從客戶處獲得的利潤(rùn)率客戶維度

客戶如何看待我們？

誰(shuí)是我們的客戶：客戶細(xì)分我們保持市場(chǎng)占有率的策略？客戶的價(jià)值定位？

考慮要素

客戶維度核心領(lǐng)域：客戶維度

客戶如何看待我們？66市場(chǎng)份額客戶獲得客戶保留從客戶處所獲得的利潤(rùn)顧客滿意度+形象、品牌資產(chǎn)市場(chǎng)反應(yīng)信任+便利獲得產(chǎn)品/服務(wù)的過(guò)程服務(wù)效率產(chǎn)品/服務(wù)的屬性功能質(zhì)量?jī)r(jià)格時(shí)間客戶獲得的策略客戶關(guān)鍵購(gòu)買因素平衡計(jì)分卡-客戶維度市場(chǎng)份額客戶獲得客戶保留從客戶處所獲顧客滿意度+形象、品牌資67內(nèi)部運(yùn)營(yíng)維度內(nèi)部運(yùn)營(yíng)

我們必須專長(zhǎng)于

哪些維度？

滿足客戶需求的核心流程

產(chǎn)品開發(fā)原料采購(gòu)產(chǎn)品制造物流市場(chǎng)銷售服務(wù)考慮要素

我們的核心流程是什么？該核心流程的關(guān)鍵環(huán)節(jié)是什么？各關(guān)鍵流程環(huán)節(jié)的成果如何衡量？?jī)?nèi)部運(yùn)營(yíng)維度內(nèi)部運(yùn)營(yíng)

我們必須專長(zhǎng)于

哪些維度？

滿足客戶需68內(nèi)部運(yùn)營(yíng)維度市場(chǎng)銷售服務(wù)制造采購(gòu)研發(fā)物流戰(zhàn)略和投資管理財(cái)務(wù)管理人力資源管理信息化供應(yīng)鏈后勤支持+形象、品牌資產(chǎn)市場(chǎng)反應(yīng)信任+便利獲得產(chǎn)品/服務(wù)的過(guò)程人員效率產(chǎn)品/服務(wù)的屬性功能質(zhì)量?jī)r(jià)格時(shí)間客戶關(guān)鍵購(gòu)買因素財(cái)務(wù)目標(biāo)內(nèi)部運(yùn)營(yíng)維度市場(chǎng)銷售服務(wù)制造采購(gòu)研發(fā)物流戰(zhàn)略和投資管理財(cái)務(wù)69學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)維度必需具備能力與條件技能提升知識(shí)資產(chǎn)信息與技術(shù)學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)

如何不斷改進(jìn)和創(chuàng)造價(jià)值？

考慮因素

人員滿意的要素生產(chǎn)率提升的要素

學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)維度必需具備能力與條件如何不斷改進(jìn)和70平衡計(jì)分卡–學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)維度學(xué)習(xí)與發(fā)展主是平衡計(jì)分卡前述三個(gè)維度取得出色成果的基礎(chǔ)。員工保留率員工生產(chǎn)率能力提升

員工滿意度系統(tǒng)與技術(shù)員工技能提升知識(shí)管理員工滿意，則能留住員工同時(shí)能提高生產(chǎn)率平衡計(jì)分卡–學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)維度學(xué)習(xí)與發(fā)展主是平衡計(jì)分卡前述三個(gè)維71目錄關(guān)于平衡記分卡明確公司戰(zhàn)略與公司記分卡關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的概念與開發(fā)原則體系/部門關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)開發(fā)附件：案例分析目錄72公司戰(zhàn)略議題公司戰(zhàn)略議題73市場(chǎng)地位海外市場(chǎng)銷量最佳客戶體驗(yàn)客戶體驗(yàn)指數(shù)盈利能力償債能力速動(dòng)比率*利息保障倍數(shù)*流動(dòng)比率*總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率*營(yíng)運(yùn)資產(chǎn)周轉(zhuǎn)天數(shù)長(zhǎng)期資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率*采購(gòu)資金占用周轉(zhuǎn)天數(shù)生產(chǎn)庫(kù)存（半成品、在制品）周轉(zhuǎn)天數(shù)成品庫(kù)存周轉(zhuǎn)天數(shù)*應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)天數(shù)財(cái)務(wù)費(fèi)用*凈資產(chǎn)回報(bào)率*運(yùn)營(yíng)費(fèi)用*管理費(fèi)用*銷售費(fèi)用*研發(fā)費(fèi)用*銷售毛利率*銷售收入投資收益*短期投資理財(cái)收益新股申購(gòu)回報(bào)率戰(zhàn)略性持股投資回報(bào)率外部故障成本率*合理的成本材料成本降低人工成本比例*制造費(fèi)用降低人工效率采購(gòu)成本降低額物流效率戰(zhàn)略采購(gòu)項(xiàng)目完成情況產(chǎn)品生產(chǎn)成本*員工敬業(yè)績(jī)效管理達(dá)標(biāo)率培訓(xùn)滿意度及質(zhì)量員工敬業(yè)度百元薪酬銷售額客戶財(cái)務(wù)學(xué)習(xí)成長(zhǎng)內(nèi)部運(yùn)營(yíng)凈利潤(rùn)*國(guó)內(nèi)銷售額海外銷售額凈現(xiàn)金流*產(chǎn)品保質(zhì)期內(nèi)問(wèn)題個(gè)數(shù)最好的質(zhì)量供應(yīng)商質(zhì)量外購(gòu)物資零公里故障比例不合格物資金額比率一次交檢合格率BOM結(jié)構(gòu)重新定義面向庫(kù)存銷售率實(shí)驗(yàn)中心建設(shè)訂單平均*交貨周期最快速度配件投訴解決率CRM項(xiàng)目完成情況各平臺(tái)產(chǎn)品生產(chǎn)周期下降比例一般物料訂單滿足率產(chǎn)品工程*設(shè)計(jì)時(shí)間訂單評(píng)審周期*客戶訂單滿足率主銷車型SOP預(yù)測(cè)準(zhǔn)確率供應(yīng)商按時(shí)交付率新產(chǎn)品開發(fā)守時(shí)率訂單工程變更率訂單上線后特改率按期交車率交貨速度研發(fā)速度售后服務(wù)速度新產(chǎn)品市場(chǎng)投放成功率社會(huì)招聘需求滿足率備注：1、帶*為公司層面監(jiān)控不考核的指標(biāo)2、表示指標(biāo)歸類，并不代表某一具體指標(biāo)3、表示支撐第一品牌的四大關(guān)鍵要素4、表示公司供應(yīng)鏈戰(zhàn)略目標(biāo)國(guó)內(nèi)市場(chǎng)份額公交戰(zhàn)略市場(chǎng)份額旅游和團(tuán)體戰(zhàn)略市場(chǎng)份額國(guó)內(nèi)市場(chǎng)銷量海外配件及服務(wù)網(wǎng)絡(luò)體系建設(shè)項(xiàng)目完成情況客運(yùn)戰(zhàn)略市場(chǎng)份額企業(yè)文化管理推進(jìn)計(jì)劃完成情況產(chǎn)品平臺(tái)化/模塊化日均原材料缺料數(shù)量一次現(xiàn)場(chǎng)客戶問(wèn)題解決成功率配件一次滿足率海外經(jīng)銷網(wǎng)絡(luò)體系建設(shè)項(xiàng)目完成情況資產(chǎn)負(fù)債率*長(zhǎng)周期物料訂單滿足率某公司關(guān)鍵指標(biāo)地圖市場(chǎng)地位海外市場(chǎng)銷量最佳客戶體驗(yàn)客戶體驗(yàn)指數(shù)盈利能力償債能力74目錄關(guān)于平衡記分卡明確公司戰(zhàn)略與公司記分卡關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的概念與開發(fā)原則體系/部門關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)開發(fā)附件：案例分析目錄75關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPI）是推動(dòng)公司價(jià)值創(chuàng)造的驅(qū)動(dòng)因素關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)是...關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)能...對(duì)公司戰(zhàn)略目標(biāo)的分解，并隨公司戰(zhàn)略的演化而被修正能有效衡量戰(zhàn)略議題的衡量參數(shù)分定量指標(biāo)和定性指標(biāo)兩大部分對(duì)關(guān)鍵重點(diǎn)經(jīng)營(yíng)行動(dòng)的反映，而不是對(duì)所有操作過(guò)程的反映由被考核者提出，并由考核者最終決定使高層領(lǐng)導(dǎo)清晰了解對(duì)公司價(jià)值最關(guān)鍵的經(jīng)營(yíng)操作的情況使管理者能及時(shí)診斷經(jīng)營(yíng)中的問(wèn)題并采取行動(dòng)有力推動(dòng)公司戰(zhàn)略的執(zhí)行為績(jī)效管理和上下級(jí)的交流溝通提供一個(gè)客觀基礎(chǔ)使經(jīng)營(yíng)管理者集中精力于對(duì)績(jī)效有最大驅(qū)動(dòng)力的方面關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPI）是推動(dòng)公司價(jià)值創(chuàng)造的驅(qū)動(dòng)因素關(guān)鍵績(jī)效指76績(jī)效指標(biāo)的類型分類方法2) 時(shí)間跨度3) 績(jī)效指標(biāo)的層級(jí)說(shuō)明確保在重視短期成果的同時(shí)，重視長(zhǎng)期增長(zhǎng)目標(biāo)不僅衡量個(gè)人績(jī)效，也衡量個(gè)人對(duì)業(yè)務(wù)單元和集團(tuán)成果的貢獻(xiàn)，以保證可衡量性和組織內(nèi)部的一致性4) 權(quán)重高低在指標(biāo)中使用不同的權(quán)重，以保證管理層把重點(diǎn)放在最重要的指標(biāo)上面1) 定性/定量對(duì)有形的結(jié)果和無(wú)形的質(zhì)量都進(jìn)行衡量，以全面評(píng)估總體績(jī)效可選范圍短期長(zhǎng)期個(gè)人公司業(yè)務(wù)單元平等對(duì)待區(qū)別對(duì)待定量定性5) 共享性不同的業(yè)務(wù)單元通過(guò)承擔(dān)共同的指標(biāo)達(dá)成協(xié)同作用非共享共享績(jī)效指標(biāo)的類型分類方法2) 時(shí)間跨度3) 績(jī)效指標(biāo)的層級(jí)說(shuō)明77好的KPI應(yīng)符合以下幾個(gè)特點(diǎn)能用于衡量向企業(yè)目標(biāo)靠近的程度能回答“我們?nèi)绾魏饬砍晒Α狈稀癝MART”精明原則S—“Specific”具體原則：明確，與戰(zhàn)略關(guān)聯(lián)，反映關(guān)鍵成功因素--重要性原則

M—“Measurable”可衡量原則：確保能夠收集到所需的準(zhǔn)確和完整的數(shù)據(jù)--可衡量原則A—“Achievable”可實(shí)現(xiàn)原則：確保關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)與責(zé)任部門/人員所能掌控的權(quán)力相對(duì)應(yīng)，做到權(quán)責(zé)對(duì)等--可控性原則R—“Resultoriented”結(jié)果導(dǎo)向原則：考核指標(biāo)要指向具體的經(jīng)營(yíng)結(jié)果T—“Timed”時(shí)效性原則：確保衡量數(shù)據(jù)的收集周期與考核需要相符好的KPI應(yīng)符合以下幾個(gè)特點(diǎn)能用于衡量向企業(yè)目標(biāo)靠近的程度78重要性可控制性性質(zhì)是否可以量化？指標(biāo)是否具有對(duì)標(biāo)的基準(zhǔn)可衡量？獲取數(shù)據(jù)的成本是否很高？量化的易于衡量數(shù)據(jù)可獲得性戰(zhàn)略相關(guān)性緊迫性可控制客觀說(shuō)明問(wèn)題指標(biāo)與戰(zhàn)略的相關(guān)性是否重大該指標(biāo)是否反映企業(yè)比較緊急的改進(jìn)方向，具有比較大的改進(jìn)余地所負(fù)責(zé)的具體單位或個(gè)人的努力是否會(huì)影響關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)？績(jī)效是否可以輕易地造假或歪曲？好的KPI應(yīng)有以下幾個(gè)特點(diǎn)可衡量性重要性可控制性性質(zhì)是否可以量化？量化的戰(zhàn)略相關(guān)性可控制說(shuō)明79某公司績(jī)效指標(biāo)類型與考核等級(jí)

描述績(jī)效考核得分卓越

5優(yōu)秀4稱職3需要改進(jìn)2不合格12、績(jī)效考核得分等級(jí)指標(biāo)類型種類指標(biāo)設(shè)置目的說(shuō)明打分方法定量正向指標(biāo)指標(biāo)旨在追求高數(shù)值完成的數(shù)值越高越好，如銷售額，產(chǎn)量等按照完成水平計(jì)算打分逆向指標(biāo)指標(biāo)旨在追求低數(shù)值完成的水平越低越好，如員工主動(dòng)流失率，財(cái)產(chǎn)損失率等按照完成水平計(jì)算打分否定指標(biāo)僅存在完成和未完成兩種情況僅有是或者否兩種評(píng)估結(jié)果，如重大生命事故發(fā)生，負(fù)面曝光按照完成水平計(jì)算打分定性管理改進(jìn)型指標(biāo)按照項(xiàng)目計(jì)劃實(shí)施管理改進(jìn)，并按照期初設(shè)定的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行打分考核的指標(biāo)考核項(xiàng)目計(jì)劃的完成的及時(shí)性、可實(shí)施性、目標(biāo)達(dá)成、預(yù)算符合度等。如BOM結(jié)構(gòu)的優(yōu)化。在項(xiàng)目結(jié)束時(shí)由相關(guān)部門會(huì)同驗(yàn)收組（由相關(guān)專家團(tuán)隊(duì)組成）進(jìn)行考核。1、績(jī)效指標(biāo)種類某公司績(jī)效指標(biāo)類型與考核等級(jí)描述績(jī)效考核得分卓越5優(yōu)秀480某公司績(jī)效指標(biāo)開發(fā)的原則突出戰(zhàn)略重點(diǎn)和工作重心，確保戰(zhàn)略導(dǎo)向強(qiáng)調(diào)部門協(xié)同與合作，建立跨部門配合的績(jī)效文化強(qiáng)化人員能力的成長(zhǎng)，關(guān)注員工培訓(xùn)強(qiáng)化內(nèi)部客戶服務(wù)意識(shí)，提升內(nèi)部客戶滿意度強(qiáng)化以人為本的管理思想，突出員工滿意和員工敬業(yè)度確?？?jī)效管理系統(tǒng)落地，提升管理人員績(jī)效管理能力提升原則對(duì)指標(biāo)體系的影響指標(biāo)要自上而下從戰(zhàn)略角度出發(fā)考慮，層層體現(xiàn)戰(zhàn)略重點(diǎn)按照主責(zé)、次責(zé)明確不同部門共同承擔(dān)的指標(biāo)建立人員培訓(xùn)相關(guān)的指標(biāo)考核內(nèi)部客戶滿意度全面考核員工敬業(yè)度通過(guò)加強(qiáng)績(jī)效內(nèi)審考核績(jī)效管理能力某公司績(jī)效指標(biāo)開發(fā)的原則突出戰(zhàn)略重點(diǎn)和工作重心，確保戰(zhàn)略導(dǎo)向81目錄關(guān)于平衡記分卡明確公司戰(zhàn)略與公司記分卡關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的概念與開發(fā)原則體系/部門關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)開發(fā)附件：案例分析目錄82分析框架-績(jī)效指標(biāo)分解的方法

一、落實(shí)公司戰(zhàn)略目標(biāo)二、分析部門的職責(zé)推導(dǎo)職責(zé)相關(guān)的績(jī)效指標(biāo)三、篩選KPI指標(biāo)，并進(jìn)行指標(biāo)定義四、設(shè)定目標(biāo)值、簽定績(jī)效合同分析框架-績(jī)效指標(biāo)分解的方法一、落實(shí)公司戰(zhàn)略目標(biāo)二、分析部83分析框架-績(jī)效指標(biāo)分解的方法

一、落實(shí)公司戰(zhàn)略目標(biāo)二、分析部門的職責(zé)推導(dǎo)職責(zé)相關(guān)的績(jī)效指標(biāo)三、篩選KPI指標(biāo)，并進(jìn)行指標(biāo)定義四、設(shè)定目標(biāo)值、簽定績(jī)效合同分析框架-績(jī)效指標(biāo)分解的方法一、落實(shí)公司戰(zhàn)略目標(biāo)二、分析部84部門關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)部門的目標(biāo)和策略部門關(guān)鍵績(jī)效領(lǐng)域（議題）實(shí)施和控制崗位關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)部門公司關(guān)鍵崗位實(shí)施和控制公司戰(zhàn)略公司關(guān)鍵績(jī)效領(lǐng)域（議題）公司關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)明確公司戰(zhàn)略與公司記分卡目標(biāo)確定要實(shí)現(xiàn)這個(gè)戰(zhàn)略目標(biāo)需要哪些關(guān)鍵成功要素？有哪些關(guān)鍵舉措？衡量這些關(guān)鍵舉措需要哪些關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)如何實(shí)施？部門層面衡量這些關(guān)鍵舉措的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)有哪些？公司層面的關(guān)鍵舉措落實(shí)到部門需要負(fù)責(zé)哪些關(guān)鍵成功要素？有哪些關(guān)鍵舉措？部門分解到關(guān)鍵崗位的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)有哪些？確定要實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標(biāo)，部門層面需要哪些關(guān)鍵成功要素？有哪些關(guān)鍵舉措？如何實(shí)施？關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)體系實(shí)際上是層層分解和相互支撐的部門關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)部門的目標(biāo)和策略部門關(guān)鍵績(jī)效實(shí)施和控制崗位關(guān)85RMB3,000,00085%12區(qū)1%in2000年2%in2000年增加銷售收入新的客戶/區(qū)域發(fā)展客戶保留新員工的發(fā)展質(zhì)量保證收入總額老客戶百分比

新市場(chǎng)區(qū)域數(shù)量?jī)?yōu)秀新員工數(shù)次品百分比學(xué)習(xí)與發(fā)展財(cái)務(wù)客戶內(nèi)部流程關(guān)鍵績(jī)效領(lǐng)域

（戰(zhàn)略議題）關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)目標(biāo)值關(guān)鍵績(jī)效領(lǐng)域到績(jī)效指標(biāo)（舉例）RMB3,000,00085%12區(qū)1%in200086通過(guò)幾個(gè)分解步驟將公司或上級(jí)機(jī)構(gòu)的目標(biāo)分解到下級(jí)部門公司指標(biāo)分解直接落實(shí)數(shù)量分解結(jié)構(gòu)分解通過(guò)幾個(gè)分解步驟將公司或上級(jí)機(jī)構(gòu)的目標(biāo)分解到下級(jí)部門公司指標(biāo)87客戶滿意度部門A部門B部門C部門D部門EPpS客戶滿意度通過(guò)幾個(gè)分解步驟將公司或上級(jí)機(jī)構(gòu)的目標(biāo)分解到下級(jí)部門-直接落實(shí)客戶滿意度部門部門部門部門部門PpS客戶滿意度通過(guò)幾個(gè)分解步88業(yè)務(wù)收入額國(guó)內(nèi)市場(chǎng)銷售收入

海外市場(chǎng)銷售收入客運(yùn)市場(chǎng)銷售

公交市場(chǎng)銷售團(tuán)體市場(chǎng)銷售亞太區(qū)銷售

產(chǎn)品東歐區(qū)銷售部門A部門B部門C部門D部門EPSPSPSPSPS通過(guò)幾個(gè)分解步驟將公司或上級(jí)機(jī)構(gòu)的目標(biāo)分解到下級(jí)部門-數(shù)量分解業(yè)務(wù)收入額國(guó)內(nèi)市場(chǎng)銷售收入海外市場(chǎng)銷售收入客運(yùn)市場(chǎng)銷售公交89費(fèi)用收入率銷售費(fèi)用

部門A部門B部門C部門D部門EPSSSSPSPSPSP部門管理費(fèi)用

運(yùn)營(yíng)資金周轉(zhuǎn)率應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)率庫(kù)存周轉(zhuǎn)率應(yīng)付帳款周轉(zhuǎn)率

通過(guò)幾個(gè)分解步驟將公司或上級(jí)機(jī)構(gòu)的目標(biāo)分解到下級(jí)部門-結(jié)構(gòu)分解費(fèi)用收入率銷售費(fèi)用部門部門部門部門部門PSSSSPSPSPS90為何使用議題樹1. 將問(wèn)題分成幾個(gè)部分，使：?jiǎn)栴}可被細(xì)分為可被解決的小問(wèn)題不同部分可有輕重緩急之分

2. 保證解決問(wèn)題的完整性解決小問(wèn)題即可解決整個(gè)大問(wèn)題所有小問(wèn)題相互不重復(fù)并又包括解決大問(wèn)題的方方面面（沒(méi)有重復(fù)，沒(méi)有遺漏）3. 使公司各層共同了解解決問(wèn)題的框架

小議題1小議題2議題1議題2議題3陳述問(wèn)題小議題3小議題4小議題5小議題6議題樹戰(zhàn)略議題戰(zhàn)略議題在結(jié)構(gòu)分解中，我們通常推薦的一類工具是議題樹分解法為何使用議題樹小議題1小議題2議題1議題2議題91提高凈資產(chǎn)回報(bào)率戰(zhàn)略議題凈資產(chǎn)回報(bào)率關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)戰(zhàn)略議題關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)提高企業(yè)盈利水平提高資產(chǎn)利用率控制合理的財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)銷售凈利潤(rùn)率總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率流動(dòng)比率資產(chǎn)負(fù)債率戰(zhàn)略議題增加銷售收入降低各項(xiàng)成本費(fèi)用，提高凈利潤(rùn)1.11.21.31.1.11.1.2主營(yíng)業(yè)務(wù)收入關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)議題樹分解法-示例提高凈資產(chǎn)戰(zhàn)略議題凈資產(chǎn)回報(bào)率關(guān)鍵績(jī)戰(zhàn)略議題關(guān)鍵績(jī)提高企業(yè)盈92議題樹分解法-原則指標(biāo)分解的原則：關(guān)注戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)所需要的關(guān)鍵要素窮盡例舉，重點(diǎn)選擇（MECE）指標(biāo)有時(shí)候需要不同的體系/部門共擔(dān)戰(zhàn)略議題的衡量從經(jīng)濟(jì)性、質(zhì)量和實(shí)現(xiàn)速度角度同時(shí)考慮議題樹分解法-原則93案例分析1：某公司客戶類戰(zhàn)略指標(biāo)分解-見附件案例分析1：某公司客戶類戰(zhàn)略指標(biāo)分解-見附件94分析框架-績(jī)效指標(biāo)分解的方法

一、落實(shí)公司戰(zhàn)略目標(biāo)二、分析部門的職責(zé)推導(dǎo)職責(zé)相關(guān)的績(jī)效指標(biāo)三、篩選KPI指標(biāo)，并進(jìn)行指標(biāo)定義四、設(shè)定目標(biāo)值、簽定績(jī)效合同分析框架-績(jī)效指標(biāo)分解的方法一、落實(shí)公司戰(zhàn)略目標(biāo)二、分析部95二、分析部門的職責(zé)推導(dǎo)職責(zé)相關(guān)的績(jī)效指標(biāo)

關(guān)鍵問(wèn)題財(cái)務(wù)： -我的職責(zé)是否有助于幫助公司增加收入或者降低成本？客戶： -我的內(nèi)部和外部客戶是誰(shuí)？ -我對(duì)客戶的關(guān)鍵輸出是什么，客戶對(duì)我有什么期望和要求？流程： -我的工作流程包括哪些主要增值活動(dòng)？ -如何衡量我的每一項(xiàng)工作活動(dòng)？學(xué)習(xí)發(fā)展： -如何衡量員工的工作效率？ -如何提升部門和員工的能力？ -如何使員工更加敬業(yè)？考慮的衡量角度工作成果數(shù)量 -多工作效率 -快工作質(zhì)量 -好工作成本 -省二、分析部門的職責(zé)推導(dǎo)職責(zé)相關(guān)的績(jī)效指標(biāo)

關(guān)鍵問(wèn)題96二、分析部門的職責(zé)推導(dǎo)職責(zé)相關(guān)的績(jī)效指標(biāo)

產(chǎn)出信息產(chǎn)品報(bào)價(jià)半成品增值性關(guān)鍵活動(dòng)外部零售商供應(yīng)商內(nèi)部其它部門部門內(nèi)的其它崗位輸入材料設(shè)備供應(yīng)信息部門外部客戶政府部門

內(nèi)部其它部門部門內(nèi)的其它崗位客戶供應(yīng)商對(duì)客戶的影響內(nèi)部流程中的關(guān)鍵產(chǎn)出須提升什么能力？流程中的關(guān)鍵產(chǎn)出二、分析部門的職責(zé)推導(dǎo)職責(zé)相關(guān)的績(jī)效指標(biāo)

產(chǎn)出增值性關(guān)鍵活動(dòng)97二、分析部門的職責(zé)推導(dǎo)職責(zé)相關(guān)的績(jī)效指標(biāo)(舉例：審計(jì)部)增加價(jià)值的關(guān)鍵活動(dòng)-流程供應(yīng)商部門客戶輸出：服務(wù)、產(chǎn)品、信息誰(shuí)是客戶?投入：設(shè)備、材料、信息

審計(jì)制度發(fā)現(xiàn)違規(guī)、違法問(wèn)題提出整改措施整改落實(shí)報(bào)告關(guān)鍵輸出

集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)被審部門和下屬公司培訓(xùn)資料

下屬審計(jì)單位

實(shí)施各種稽核審計(jì)制定修改稽核審計(jì)制度

提供培訓(xùn)指導(dǎo)

跟蹤督促整改措施的落實(shí)客戶期望審計(jì)覆蓋率蓋率、審計(jì)質(zhì)量，確保合法、合規(guī)經(jīng)營(yíng);提出的整改措施得到落實(shí)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題如實(shí)、客觀；經(jīng)常提供培訓(xùn)、組織信息分享活動(dòng)

需要培養(yǎng)的能力？客戶二、分析部門的職責(zé)推導(dǎo)職責(zé)相關(guān)的績(jī)效指標(biāo)(舉例：審計(jì)部)增加98維度描述關(guān)鍵績(jī)效領(lǐng)域（議題）關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)財(cái)務(wù)貢獻(xiàn)XXX客戶期望企業(yè)經(jīng)營(yíng)的合法合規(guī)審計(jì)計(jì)劃實(shí)施的效率整改措施的落實(shí)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題如實(shí)、客觀；經(jīng)常提供培訓(xùn)、組織信息分享活動(dòng)企業(yè)經(jīng)營(yíng)的合法合規(guī)審計(jì)計(jì)劃實(shí)施的效率整改措施的落實(shí)審計(jì)報(bào)告的質(zhì)量培訓(xùn)的數(shù)量和滿意