員工配置的基礎(chǔ)之人力資源規(guī)劃教材

第三章員工配置的基礎(chǔ)：人力資源規(guī)劃學(xué)習(xí)目標(biāo)掌握人力資源規(guī)劃的基本程序和作用；掌握人力資源規(guī)劃的需求與供給的方法；了解人力資源規(guī)劃的供需平衡；學(xué)會制定企業(yè)人力資源規(guī)劃書。2【開篇案例】手忙腳亂的人力資源經(jīng)理1.背景：D集團(tuán)在短短5年之內(nèi)由一家手工作坊發(fā)展成為國內(nèi)著名的食品制造商，企業(yè)最初從來不定什么計劃，缺人了，就現(xiàn)去人才市場招聘。企業(yè)日益正規(guī)后，開始每年年初定計劃：收入多少，利潤多少，產(chǎn)量多少，員工定編人數(shù)多少等等，人數(shù)少的可以新招聘，人數(shù)超編的就要求減人，一般在年初招聘新員工?？墒?，因為一年中不時的有人升職、有人平調(diào)、有人降職、有人辭職，年初又有編制限制不能多招，而且人力資源部也不知道應(yīng)當(dāng)多招多少人或者招什么樣的人，結(jié)果人力資源經(jīng)理一年到頭的往人才市場跑。2.問題：近來由于3名高級技術(shù)工人退休，2名跳槽，生產(chǎn)線立即癱瘓，集團(tuán)總經(jīng)理召開緊急會議，命令人力資源經(jīng)理3天之內(nèi)招到合適的人員頂替空缺，恢復(fù)生產(chǎn)。人力資源經(jīng)理兩個晚上沒睡覺，頻繁奔走于全國各地人才市場和面試現(xiàn)場之間，最后勉強(qiáng)招到2名已經(jīng)退休的高級技術(shù)工人，使生產(chǎn)線重新開始了運轉(zhuǎn)。人力資源經(jīng)理剛剛喘口氣，地區(qū)經(jīng)理又打電話給他說自己公司已經(jīng)超編了，不能接收前幾天分過去的5名大學(xué)生，人力資源經(jīng)理不由怒氣沖沖的說：“是你自己說缺人，我才招來的，現(xiàn)在你又不要了！”地區(qū)經(jīng)理說：“是啊，我2個月前缺人，你現(xiàn)在才給我，現(xiàn)在早就不缺了?！比肆Y源經(jīng)理分辨到：“招人也是需要時間的，我又不是孫悟空，你一說缺人，我就變出一個給你？”……【開篇案例】(續(xù))3.分析：很多企業(yè)都出現(xiàn)過這種情況，以前沒覺得缺人是什么大事情，什么時候缺人了，什么時候再去招聘，雖然招來的人不是十分滿意，但對企業(yè)的發(fā)展也沒什么大的影響，所以從來沒把時間和金錢花在這上面。即使是在企業(yè)規(guī)模日益擴(kuò)大以后，也只是每年年初做人力資源定編計劃，而對于人力資源戰(zhàn)略性儲備或者人員培養(yǎng)都沒有給以足夠的重視，認(rèn)為中國人多的是，不可能缺人。造成這種現(xiàn)象的原因是：中國市場在90年代以前處于機(jī)會主義時期，企業(yè)的成功往往不需要戰(zhàn)略，抓機(jī)會、抓資源、搶速度、快節(jié)奏成為中國企業(yè)的制勝之道。中國企業(yè)的這種戰(zhàn)略無意識狀態(tài)，使它不需要對組織的人力資源進(jìn)行長遠(yuǎn)的規(guī)劃，即使有戰(zhàn)略，競爭戰(zhàn)略的模糊性和易變性也使規(guī)劃無從進(jìn)行。因此企業(yè)并不需要人力資源規(guī)劃。

【開篇案例】（續(xù)）結(jié)論：隨著市場的日益規(guī)范，企業(yè)的日益壯大，企業(yè)出現(xiàn)了發(fā)展的瓶頸——缺少人才，想要進(jìn)一步發(fā)展壯大、想要長治久安必須依靠源源不斷的人才。但是，很多企業(yè)僅限于發(fā)現(xiàn)缺人，卻不知道為什么缺人，缺多少人，以及如何解決這一問題。對此，本章中將會有相應(yīng)解答。第一節(jié)人力資源規(guī)劃概述目標(biāo)人力資源規(guī)劃的概念、類型人力資源規(guī)劃的主要內(nèi)容人力資源規(guī)劃的程序一、人力資源規(guī)劃的定義規(guī)劃規(guī)劃就是個人或組織制定的比較全面長遠(yuǎn)的發(fā)展計劃，是對未來整體性、長期性、基本性問題的思考和考量，設(shè)計未來整套行動的方案。凡事“預(yù)則立，不預(yù)則廢”，實際上，人力資源計劃就是“預(yù)”的過程。一、人力資源規(guī)劃的定義人力資源規(guī)劃（HumanResourcePlanning）也稱人力資源計劃，是指企業(yè)根據(jù)發(fā)展戰(zhàn)略、任務(wù)目標(biāo)以及內(nèi)外部的環(huán)境變化，科學(xué)的預(yù)測人力資源供給和需求情況，制定必要的政策與措施，以確保組織在需要的時間和需要的崗位上獲得各種需要的人才的過程。人力資源數(shù)量、質(zhì)量、結(jié)構(gòu)規(guī)劃企業(yè)人力資源規(guī)劃包括三方面：人力資源數(shù)量規(guī)劃、人力資源質(zhì)量規(guī)劃和人力資源結(jié)構(gòu)規(guī)劃。人力資源數(shù)量規(guī)劃通常又稱為定編，目的是確定企業(yè)目前有多少人，以及企業(yè)未來需要多少人；人力資源質(zhì)量規(guī)劃通常又稱為能力模型和任職要求規(guī)劃，是為了確定企業(yè)目前的人怎么樣，未來需要什么樣的人；人力資源結(jié)構(gòu)規(guī)劃又稱為層級規(guī)劃，是為了確定企業(yè)目前的分層分級結(jié)構(gòu)，以及未來合理的分層分級結(jié)構(gòu)。人力資源源質(zhì)量規(guī)規(guī)劃的內(nèi)內(nèi)容人力資源源質(zhì)量規(guī)規(guī)劃有兩兩種表現(xiàn)現(xiàn)形式：：任職資資格標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)和素質(zhì)質(zhì)模型。。任職資格格標(biāo)準(zhǔn)要要反映企企業(yè)戰(zhàn)略略及組織織運行方方式對各各職類職職種職層層人員的的任職行行為能力力要求；；素質(zhì)模型型則反映映各職類類職層需需要何種種行為特特征的人人才能滿滿足任職職所需的的行為能能力要求求。任職資格素質(zhì)模型知識與經(jīng)經(jīng)驗技能技能要素素1技能要素素2技能要素素n技能標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)1技能標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)2技能標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)n績效標(biāo)準(zhǔn)n人力資源源質(zhì)量規(guī)劃劃個性特征價值觀事實上，，企業(yè)人人力資源源數(shù)量、、質(zhì)量和和結(jié)構(gòu)規(guī)規(guī)劃，三三者是相相輔相成成、同時時進(jìn)行的的。我們們不可能能撇開其其它兩種種規(guī)劃單單獨做某某一種規(guī)規(guī)劃，尤尤其是在在做數(shù)量量規(guī)劃和和質(zhì)量規(guī)規(guī)劃時，，都是在在層級結(jié)結(jié)構(gòu)確定定的情況況下進(jìn)行行的。人力資源源結(jié)構(gòu)規(guī)規(guī)劃是一一個關(guān)鍵鍵，它是是確保人人和職位位相互匹匹配，確確保目前前在此職職位上的的人能有有效協(xié)助助公司達(dá)達(dá)成戰(zhàn)略略目標(biāo)。。人力資源源數(shù)量、、質(zhì)量、、結(jié)構(gòu)規(guī)規(guī)劃關(guān)系系規(guī)劃的期期限：人力資源源長期規(guī)規(guī)劃人力資源源短期規(guī)規(guī)劃規(guī)劃內(nèi)容容的導(dǎo)向向：人力資源源戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃人力資源源戰(zhàn)術(shù)規(guī)規(guī)劃二、人力力資源規(guī)規(guī)劃的分分類人力資源源短期規(guī)劃劃（1年以內(nèi)））人力資源源長期規(guī)劃劃（3年以上））人才需求求層次低低，職位位空缺后后可隨時時從內(nèi)外外勞動力力市場補(bǔ)補(bǔ)充;市場競爭爭激烈，，市場對對勞務(wù)的的需求不不穩(wěn)定；；社會宏觀觀環(huán)境不不斷變化化，企業(yè)業(yè)面臨更更多的不不確定性性，常常常需要隨隨機(jī)應(yīng)變變；企業(yè)組織織規(guī)模小小，管理理混亂，，缺乏完完善的信信息管理理系統(tǒng)。。需求人力力資源素素質(zhì)高，，人才補(bǔ)補(bǔ)充困難難，無法法短期獲獲取合適適人員；；企業(yè)在競競爭中處處于強(qiáng)勢勢地位，，市場需需求穩(wěn)定定；社會宏觀觀環(huán)境漸漸進(jìn)式改改變，社社會技術(shù)術(shù)革新具具有可預(yù)預(yù)見性，，企業(yè)處處于一個個比較穩(wěn)穩(wěn)定的環(huán)環(huán)境，面面臨的不不確定因因素相對對較少；；組織規(guī)模模大，管管理規(guī)范范、有序序，具有有完善的的信息管管理系統(tǒng)統(tǒng)。（一）人人力資源源長期規(guī)規(guī)劃和人人力資源源短期規(guī)規(guī)劃取決于企企業(yè)所面面臨的環(huán)環(huán)境和企企業(yè)經(jīng)營營管理的的實際情情況人力資源源戰(zhàn)略規(guī)劃人力資源戰(zhàn)術(shù)規(guī)劃人力資源戰(zhàn)略略規(guī)劃主要是是根據(jù)組織的的經(jīng)營方向、、目標(biāo)和外部部環(huán)境對人力力資源的影響響，制定出一一套跨年度計計劃。全局規(guī)劃，著著眼于企業(yè)的的長遠(yuǎn)發(fā)展；；注重方針政策策的引導(dǎo)和總總體資源的配配置。（二）人力資資源戰(zhàn)略規(guī)劃劃和人力資源源戰(zhàn)術(shù)規(guī)劃基于規(guī)劃內(nèi)容容的導(dǎo)向進(jìn)行行的分類人力資源戰(zhàn)術(shù)術(shù)規(guī)劃注重目目標(biāo)的分解和和手段的選擇擇，是根據(jù)組組織對人力資資源供需情況況的預(yù)測來制制定具體的人人力資源工作作方案；包括：招聘、、辭退、晉升升、培訓(xùn)、考考核、工資福福利等三、人力資源規(guī)規(guī)劃的主要內(nèi)容人力資源規(guī)劃總體規(guī)劃業(yè)務(wù)規(guī)劃人員補(bǔ)充規(guī)劃人員調(diào)配規(guī)劃員工培訓(xùn)開發(fā)發(fā)規(guī)劃人員晉升規(guī)劃工資規(guī)劃員工職業(yè)生涯涯規(guī)劃退休解聘規(guī)劃勞動關(guān)系規(guī)劃對計劃期內(nèi)人人力資源管理總目標(biāo)、、總政策、總步驟和總預(yù)預(yù)算的安排。。是關(guān)于如何減減少、預(yù)防勞動爭議議和如何改善勞動動關(guān)系的計劃。目的是合理填填補(bǔ)組織中、長期期內(nèi)可能產(chǎn)生的職職位空缺。培訓(xùn)開發(fā)規(guī)劃劃的目的，是為企業(yè)中中、長期所需彌補(bǔ)的職職位空缺事先準(zhǔn)備人員員。晉升規(guī)劃實質(zhì)質(zhì)上是組織晉升政策策的一種表達(dá)方方式。為了確保未來來的人工成本不超過過合理的支付限度，，工資規(guī)劃也是必要要的。指企業(yè)為了使使員工個人的成長、、發(fā)展能與組織的發(fā)發(fā)展和需要相協(xié)調(diào)而而對員工在企業(yè)內(nèi)職職業(yè)發(fā)展所作的系統(tǒng)統(tǒng)安排。企業(yè)應(yīng)該就退退休政策、解聘程序、人人員重置等方面的的內(nèi)容提前做好規(guī)劃劃。組織內(nèi)的人員員在未來職位的分配，，是通過有計劃的人員員內(nèi)部流動來實現(xiàn)的的。包括：工作輪崗、人員檢查和調(diào)調(diào)節(jié)“買斷工齡””、“退居居二線”“買斷工齡””：通俗地地講，就是企企業(yè)讓那些幾幾乎干了一輩輩子的員工拿拿點遣散費走走人。買斷斷工齡現(xiàn)象主主要出現(xiàn)在國國有和集體企企業(yè)。買斷工工齡前面是個個買字，即員員工將連續(xù)工工齡一次性賣賣給企業(yè)，企企業(yè)以年工齡齡計價，不論論男女老少，，一次性支付付連續(xù)工齡的的費用，解除除雙方勞動關(guān)關(guān)系，勞資雙雙方自此再無無干系。所謂買斷工齡齡的做法，充充其量是一種種企業(yè)支付高高額經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償償，協(xié)商解除除勞動合同的的行為?！巴司佣€””：指我們黨黨為了使國家機(jī)機(jī)關(guān)和企事業(yè)業(yè)單位的工作作得到延續(xù)與與發(fā)展，對在在職官員或企企事業(yè)領(lǐng)導(dǎo)干干部接近退休休年齡在職官官員或企事業(yè)業(yè)領(lǐng)導(dǎo)干部，，提前解除領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)，而而擔(dān)任相應(yīng)級級別顧問或調(diào)調(diào)研員職務(wù)，，但仍享受原原崗位的政治治、經(jīng)濟(jì)待遇遇做法的政策策概括。現(xiàn)在所說的退退居二線一般般是說不直接接管理和面對對，而是為一一線部門提供供服務(wù)或是監(jiān)監(jiān)督一線部門門的。通俗點點說，就是沒沒有實際權(quán)力力的人，或者者因違反某種種政治錯誤而而主動辭退職職務(wù)或者被撤撤銷職務(wù)的人人。四、人力資源源規(guī)劃的作用用保證組織目標(biāo)標(biāo)的完成適應(yīng)環(huán)境變化化的需要提高使用人力力資源管理效效率有利于組織制制定戰(zhàn)略目標(biāo)標(biāo)和發(fā)展規(guī)劃劃有利于調(diào)動員員工的積極性性和創(chuàng)造性有利于控制人人力資源成本本五、人力資源規(guī)劃劃操作流程企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃劃查核現(xiàn)有人力力資源人力資源供給給預(yù)測人力資源需求求預(yù)測人力資源凈需需求量目標(biāo)匹配政策策勞動力過剩勞動短缺影響需求的因因素：市場需求技術(shù)與組織結(jié)結(jié)構(gòu)預(yù)期活動變化化工作時間教育與培訓(xùn)晉升補(bǔ)充培訓(xùn)開發(fā)配備職業(yè)發(fā)展加班補(bǔ)充培訓(xùn)晉升工作再設(shè)計……辭退不再續(xù)簽合同同勞務(wù)輸出提前前退休影響供給的因因素：現(xiàn)有HR預(yù)期職位位空缺勞動力市市場社會政策策執(zhí)行反饋饋執(zhí)行計劃劃Page20人力資源源的供給給預(yù)測及及方法人力資源源的需求求預(yù)測及及方法定性的方法1.經(jīng)驗預(yù)測法2.微觀集成法3.德爾菲法1.現(xiàn)有人員狀況分析2.替換單法3.馬爾可夫轉(zhuǎn)移矩陣模型法定量的方法1.轉(zhuǎn)換比率法2.散點圖分析法3.時間序列法4.回歸分析法第二節(jié)人人力資資源規(guī)劃劃的方法法（一）定定性的方方法1.經(jīng)驗驗預(yù)測法法即根據(jù)以以往的經(jīng)經(jīng)驗對人人力資源源需求進(jìn)進(jìn)行預(yù)測測。由于此種種方法完完全依靠靠管理者者個人經(jīng)經(jīng)驗和能能力，所所以預(yù)測測結(jié)果的的準(zhǔn)確性性得不到到保證，，通常只只用于短短期。一、人力力資源需需求預(yù)測測的方法法2.微觀集成成法就是組織織各個部部門根據(jù)據(jù)自己的的需要預(yù)預(yù)測將來來某時期期內(nèi)對各各種人員員的需求求量，人人力資源源管理部部門把各各部門的的預(yù)測結(jié)結(jié)果綜合合起來，，形成總總體預(yù)測測方案。。可以分為為“自上上而下””和“自自下而上上”2.微觀集成成法“自上而而下”是是指由組組織的高高層管理理者先擬擬定組織織的總體體用人目目標(biāo)和計計劃，然然后逐級級下達(dá)到到各具體體職能部部門，開開展討論論和進(jìn)行行修改，，再將有有關(guān)意見見匯總后后反饋回回高層管管理者，，由高層層管理者者據(jù)此對對總的預(yù)預(yù)測和計計劃做出出修正后后，公布布正式的的目標(biāo)和和政策。。這種方方法適用用于短期期預(yù)測，，在組織織作總體體調(diào)整和和變化時時尤其方方便?！白韵露稀笔鞘怯山M織織中的各各個部門門根據(jù)本本部門的的需要預(yù)預(yù)測將來來某時期期內(nèi)對各各種人員員的需求求量，然然后由人人力資源源部進(jìn)行行橫向和和縱向的的匯總，，最后根根據(jù)企業(yè)業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)戰(zhàn)略形成成總體預(yù)預(yù)測方案案。此法法適用于于短期預(yù)預(yù)測和組組織的生生產(chǎn)比較較穩(wěn)定的的情況。。3.德爾爾菲法(Delphi)德爾菲法法是20世紀(jì)40年代代末在美美國蘭德德公司的的“思想想庫”中中發(fā)展而而來的一一種定性性預(yù)測方方法。德德爾菲法法采用問問卷的方方式，以以書面的的形式搜搜集各位位專家對對企業(yè)未未來人力力資源需需求量及及其相關(guān)關(guān)因素的的分析，，并經(jīng)多多輪反復(fù)復(fù)，最終終達(dá)成一一致，因因此也稱稱為專家家評估法法。德爾菲法法的具體體做法是是：首先，確確定專家家組，并并將所需需預(yù)測的的內(nèi)容編編寫成若若干簡明明扼要的的問題，，以問卷卷式列出出；其次，將將問卷寄寄給所選選定的專專家，請請專家在在背對背背、相互互獨立的的方式下下完成答答卷；再次，歸歸納、分分析專家家們的意意見，并并將結(jié)果果反饋給給每位專專家，請請他們修修改自己己的答卷卷，再將將修改后后的意見見寄回；；最后，，經(jīng)過3~4次次的反復(fù)復(fù)修改，，在最后后一輪統(tǒng)統(tǒng)計資料料的基礎(chǔ)礎(chǔ)上，得得出所要要的結(jié)果果。調(diào)查結(jié)果4（反饋3）調(diào)查結(jié)果3（反饋2）調(diào)查結(jié)果2（反饋1）調(diào)查表1專家組預(yù)測組織預(yù)測結(jié)果第三輪結(jié)果第二輪結(jié)果第四輪結(jié)果第一輪結(jié)果德爾菲法法中，應(yīng)應(yīng)注意以以下幾點點：問題應(yīng)該該清楚明明確，不不要含糊糊其辭，，能夠量量化的地地方盡量量量化。。問題應(yīng)當(dāng)當(dāng)簡單精精煉，與與預(yù)測內(nèi)內(nèi)容無關(guān)關(guān)的問題題不要問問。選擇的專專家應(yīng)該該是熟悉悉和精通通這一領(lǐng)領(lǐng)域的專專業(yè)人員員。要給專家家提供豐豐富而翔翔實的資資料，幫幫助其做做出正確確的判斷斷。認(rèn)真做好好歸納分分析工作作，去粗粗存精，，使結(jié)果果盡量精精確。德爾菲法法預(yù)測案案例某公司開開發(fā)了一一種新產(chǎn)產(chǎn)品，現(xiàn)現(xiàn)聘請了了9位專專家對新新產(chǎn)品投投放市場場1年的的銷售額額進(jìn)行預(yù)預(yù)測。在在專家作作出預(yù)測測前，公公司將將產(chǎn)品的的樣品、、特點、、用途、、用法進(jìn)進(jìn)行了相相應(yīng)的介介紹，并并將同類類產(chǎn)品的的價格、、銷售情情況作為為背景資資料，書書面發(fā)給給專家參參考。而而后采用用德爾菲菲法，請請專家各各自作出出判斷。。經(jīng)過３３次反饋饋之后，，專家意意見大體體接近，，得出銷銷售額預(yù)預(yù)測結(jié)果果如表所所示（單單位為百百萬元））。3.德爾爾菲法(Delphi)9位專家的的預(yù)測意意見對9位專專家預(yù)測測結(jié)果的的統(tǒng)計處處理有以以下幾種種方法：：1.簡單單平均法法將9位專專家第3次判斷斷的簡單單平均值值作為預(yù)預(yù)測值，，預(yù)測額額為（8+11+15）／3=11.33（百萬萬元）2.加權(quán)權(quán)平均法法將第3次次判斷的的最可能能銷售、、最低銷銷售和最最高銷售售按0.5、、0.2、0.3進(jìn)行行加權(quán)平平均，預(yù)預(yù)測額8×0.2+11××0.5+15×0.3＝11.6（百萬萬）3.三點點估計法法根據(jù)三點點估計法法的計算算公式，，將相相應(yīng)數(shù)值值帶入得得通過幾種種方法的的測算，，可以看看出，該該項新產(chǎn)產(chǎn)品投放放市場銷銷售，１１年后銷銷售額可可達(dá)到11.17～11.6百萬元元。（二）定定量預(yù)測測的方法法1.轉(zhuǎn)換換比率法法目的是將將企業(yè)的的業(yè)務(wù)量量轉(zhuǎn)換為為對人力力的需求求，它適適合于短短期需求求預(yù)測的的方法。。員工總量量需求預(yù)預(yù)測方法法公式：：一、人人力資資源需需求預(yù)預(yù)測的的方法法課堂作作業(yè)某家醫(yī)醫(yī)院現(xiàn)現(xiàn)有病病床300個，，由于于近期期住院院人數(shù)數(shù)上升升，醫(yī)醫(yī)院現(xiàn)現(xiàn)有的的病床床數(shù)量量已不不能滿滿足病病人的的需要要，因因此院院領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)決定定增加加病床床數(shù)150個。。通常常每個個護(hù)士士平均均照顧顧1.5個個床位位數(shù)，，其中中由于于工作作經(jīng)驗驗積累累，護(hù)護(hù)士的的平均均勞動動效率率提高高系數(shù)數(shù)為10％％。請請問，，如果果這樣樣計算算，該該醫(yī)院院應(yīng)該該增加加多少少名護(hù)護(hù)士？？解答：：未來所所需護(hù)護(hù)士人人數(shù)=（300+150）/[1.5*（1+10%）]=273（人））目前護(hù)護(hù)士人人數(shù)=300/1.5=200（人））273-200=73（人））未來需需要增增加護(hù)護(hù)士人人數(shù)為為73人2.散散點圖圖分析析法就是用用兩組組數(shù)據(jù)據(jù)構(gòu)成成多個個坐標(biāo)標(biāo)點，，考察察坐標(biāo)標(biāo)點的的分布布，判判斷兩兩變量量之間間是否否存在在某種種關(guān)聯(lián)聯(lián)或總總結(jié)坐坐標(biāo)點點的分分布的的方法法。通通過散散點圖圖可以以分析析因變變量隨隨自變變量而而變化化的大大致趨趨勢。。3.時時間序序列法法（趨趨勢外外推法法）是定量量預(yù)測測技術(shù)術(shù)的一一種。。其實實質(zhì)是是根據(jù)據(jù)人力力資源源歷史史的和和現(xiàn)有有的資資料，，隨時時間變變化的的趨勢勢具有有連續(xù)續(xù)性的的原理理，運運用數(shù)數(shù)學(xué)工工具對對該序序列加加以引引申，，即從從過去去延伸伸將來來，從從而達(dá)達(dá)到對對人力力資源源的未未來發(fā)發(fā)展?fàn)顮顩r進(jìn)進(jìn)行預(yù)預(yù)測的的目的的。如：利利用歷歷史數(shù)數(shù)據(jù)預(yù)預(yù)測未未來的的銷售售量等等。N=3，Y11=（（Y8+Y9+Y10））=（55+45+65））/3=55N=5，Y11=（（Y6+Y7+Y8+Y9+Y10））=（43+46+55+45+65））/5=50.8經(jīng)過誤誤差分分析，，用5個月月移動動平均均法更更好，，所以以取50.8為為第十十一月月的預(yù)預(yù)測值值。4.回回歸分分析法法就是利利用歷歷史數(shù)數(shù)據(jù)找找出某某一個個或幾幾個組組織因因素與與人力力資源源需求求量的的關(guān)系系，并并將這這一關(guān)關(guān)系用用一個個數(shù)學(xué)學(xué)模型型表示示出來來，借借助這這個數(shù)數(shù)學(xué)模模型，，就可可推測測未來來人力力資源源的需需求。。一元回回歸方方程：：Y=aX+b（類似似于散散點圖圖分析析法））多元回回歸方方程：：Y=b0+b1X1+b2X2+…+bmXm作業(yè)：：用Excel進(jìn)行統(tǒng)統(tǒng)計分分析某公司司分析析他們們的產(chǎn)產(chǎn)品需需求量量與價價格之之間的的關(guān)系系收集集了10的的統(tǒng)計計數(shù)據(jù)據(jù)如下下表所所示。。問題：：他們們的產(chǎn)產(chǎn)品需需求量量是否否與價價格呈呈線性性相關(guān)關(guān)關(guān)系系？若若是，，求它它們的的之間間的回回歸方方程。。當(dāng)價價格為為1800元時時，需需求量量是多多少？？答案回歸方方程：：y=-3.4826x+18.97當(dāng)X=1.8千千元時時，需需求量量約為為12.7萬臺臺。需求預(yù)預(yù)測各方法法的優(yōu)優(yōu)缺點點易受主主觀因因素影影響較大的的靈活活性，，充分分發(fā)揮人人的主主觀能能動性性，簡單省省時對信息息資料料的質(zhì)質(zhì)量和和數(shù)量要要求較較高注重量量化分分析，，依據(jù)據(jù)歷史統(tǒng)統(tǒng)計資資料而而較少少受到主觀觀因素素的影影響定性預(yù)預(yù)測方法定量預(yù)測方法優(yōu)點缺點總的來說，，定性方法法在小企業(yè)業(yè)中應(yīng)用比比較多，定定量方法在在大型企業(yè)業(yè)中應(yīng)用較較廣泛。定定性方法較較適合制定定短期計劃劃，定量方方法在長期期預(yù)測中應(yīng)應(yīng)用較多。。結(jié)論：（一）定性性與定量方方法的結(jié)合合應(yīng)用在企業(yè)規(guī)模模較大，只只憑以往的的經(jīng)驗和少少數(shù)人的判判斷來定性性地預(yù)測企企業(yè)的人力力資源需求求是危險的的，而刻板板地只套用用定量方法法模型而不不顧企業(yè)的的具體因素素不僅有可可能使需求求預(yù)測任務(wù)務(wù)不必要地地復(fù)雜，而而且可能出出現(xiàn)嚴(yán)重脫脫離實際的的預(yù)測產(chǎn)生生。靈活地地將定性和和定量方法法相結(jié)合常常常會產(chǎn)生生科學(xué)合理理符合實際際的預(yù)測結(jié)結(jié)果。（二）定量量方法的選選擇和應(yīng)用用要經(jīng)過嚴(yán)嚴(yán)格的檢驗驗由于定量方方法的模型型往往涉及及眾多的變變量和參數(shù)數(shù)，其變量量的選擇和和參數(shù)的制制定必須經(jīng)經(jīng)過多次的的試驗，驗驗證才能確確定其正確確有效，從從而保證整整個模型的的科學(xué)可信信。（三）切忌忌認(rèn)為預(yù)測測模型越復(fù)復(fù)雜就越科科學(xué)對于一個具具體的企業(yè)業(yè)，其人力力資源需求求預(yù)測模型型的合適與與否關(guān)鍵在在于該模型型對于這個個企業(yè)是否否有效。如如果復(fù)雜模模型考慮的的眾多因素素中有些因因素對這個個企業(yè)的人人力資源需需求狀況并并不產(chǎn)生影影響，其預(yù)預(yù)測結(jié)果肯肯定是事倍倍功半的。。二、人力資資源供給預(yù)預(yù)測方法人力資源供供給預(yù)測就就是測定組組織可能從從其內(nèi)部和和外部獲得得人力資源源的數(shù)量，，它應(yīng)以對對組織現(xiàn)有有人員狀況況分析為基基礎(chǔ)，同時時要考慮組組織內(nèi)部人人員的流動動狀況，了了解有多少少員工仍然然留在現(xiàn)在在崗位上，，有多少員員工因崗位位輪換、晉晉升、降級級離開現(xiàn)在在崗位到新新崗位工作作，有多少少員工因退退休、調(diào)離離、辭職或或解雇等原原因離開組組織。（一）人力力資源外部部供給預(yù)測測對人力資源源外部供給給進(jìn)行預(yù)測測是必要的的，尤其當(dāng)當(dāng)內(nèi)部供給給不能滿足足需求時更更有必要尋尋找外部供供給的資源源。很多因因素會影響響到外部人人力資源供供給，比如如人口變動動、主流發(fā)發(fā)展?fàn)顩r、、人員的教教育文化水水平、對專專門技能的的要求、政政府政策、、失業(yè)率等等等。外部人力資資源供給預(yù)預(yù)測?？蓞⒖脊嫉牡慕y(tǒng)計資料料，如每年年大學(xué)畢業(yè)業(yè)生的人數(shù)數(shù)，企業(yè)的的用人情況況等。預(yù)測測某些人員員的市場供供給情況是是供大于求求還是供小小于求，以以便于采取取相應(yīng)的對對策。（二）人力力資源內(nèi)部部供給預(yù)測測根據(jù)企業(yè)內(nèi)內(nèi)部人員信信息狀態(tài)預(yù)預(yù)測可供的的人力資源源以滿足未未來人事變變動的需求求。最常用用的內(nèi)部供供給預(yù)測方方法有：1.現(xiàn)有人人員狀況分分析2.替換單單法3.馬爾可可夫轉(zhuǎn)移矩矩陣模型法法。1.現(xiàn)有人人員狀況分分析分析現(xiàn)有人人員狀況時時可以根據(jù)據(jù)人力資源源信息系統(tǒng)統(tǒng)或人員檔檔案所收集集的信息，，按不同要要求，從不不同的角度度進(jìn)行分析析。技能清清單是分析析現(xiàn)有人員員狀況的有有效方法。。技能清單（（SkillInventory））

列出了了與員工從從事不同職職業(yè)的能力力相關(guān)的特特征，包括括所接受的的培訓(xùn)課程程、以前的的經(jīng)驗、持持有的證書書、通過的的考試、監(jiān)監(jiān)督判斷能能力，甚至至包括對其其實力或耐耐心的測試試情況。技技能清單可可以幫助計計劃制定者者按雇員的的職業(yè)資格格預(yù)測其從從事新職業(yè)業(yè)的可能性性。某企業(yè)技能能清單圖2.替換單單法此方法是在在對人力資資源徹底調(diào)調(diào)查和現(xiàn)有有勞動力潛潛力評估的的基礎(chǔ)上，，指出公司司中每一個個職位的內(nèi)內(nèi)部供應(yīng)源源。即根據(jù)在現(xiàn)現(xiàn)有人員分分布狀況及及績效評估估的資料，，在未來理理想人員分分布和流失失率已知的的條件下，，對各個職職位尤其是是管理階層層的接班人人預(yù)做安排排，并且記記錄各職位位的接班人人預(yù)計可以以晉升的時時間，作為為內(nèi)部人力力供給的參參考。2.替換單法（（一）根據(jù)人員替替換單可以以判斷出某某一具體職職位的繼任任者有哪些些，如下圖圖，甲的接接替者有3位，但只有有乙現(xiàn)在具具備了繼任任的資格和和能力，丙丙還需要再再培養(yǎng)，而而丁連現(xiàn)在在的職位都都不能勝任任。甲A1丙B2己B1戊B2乙A1丁C3A：可以晉升1：：優(yōu)B：需要培養(yǎng)2：良C：不適合該崗崗位3：一一般4：較差接上頁，當(dāng)當(dāng)企業(yè)出現(xiàn)現(xiàn)空缺，需需要提升內(nèi)內(nèi)部員工時時，由多張張人員替換換單就可以以推出人員員替換模型型，如下下圖：2.替換單法（（二）3.馬爾柯柯夫模型目前廣泛應(yīng)應(yīng)用于企業(yè)業(yè)人力資源源供給預(yù)測測上，其基基本思想是是找出過去去人力資源源變動的規(guī)規(guī)律，來推推測未來人人力資源變變動的趨勢勢。模型前提為為：①馬爾爾柯夫性假假定，即t+1時刻刻的員工狀狀態(tài)只依賴賴于t時刻刻的狀態(tài)，，而與t-1、、t-2時時刻狀態(tài)無無關(guān)。②轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)移概率穩(wěn)穩(wěn)定性假定定，即不受受任何外部部因素的影影響。馬爾科夫分分析法的基基本模型為為：X(k+1)=X(k)×P

公式式中：X(k)表表示示趨趨勢勢分分析析與與預(yù)預(yù)測測對對象象在在t=k時時刻刻初初的的狀狀態(tài)態(tài)向向量量，，P表表示示一一步步轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)移移概概率率矩矩陣陣，，X(k+1)表表示示趨趨勢勢分分析析與與預(yù)預(yù)測測對對象象在在t=k+1時時刻刻初初的的狀狀態(tài)態(tài)向向量量。。課堂堂作作業(yè)業(yè)某高高校?，F(xiàn)現(xiàn)有有550教教師師，，其其中中助助教教有有135名名、、講講師師240名名、、副副教教授授115名名、、教教授授60名名。。根根據(jù)據(jù)高高校校歷史史統(tǒng)統(tǒng)計計資資料料，，該該高高校校流流動動轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)移移矩矩陣陣為為：：試分分析析三三年年后后的的教教師師結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)以以及及三三年年內(nèi)內(nèi)保保持持編編制制不不變變，，應(yīng)應(yīng)該該進(jìn)進(jìn)多多少少研研究究生生充充實實教教師師隊隊伍伍？？一年年后后人人員員分分布布：：保持持550人的的總總編編制制，，流流失失76人，，故故第第一一年年應(yīng)應(yīng)進(jìn)進(jìn)76位研研究究生生第二二年年補(bǔ)補(bǔ)充充74人：：第三三年年補(bǔ)補(bǔ)充充72人：：教師師狀狀態(tài)態(tài)分分為為5類：：助助教教、、講講師師、、副副教教授授、、教教授授、、流流失失及及退退休休。。目前前狀狀態(tài)態(tài)：：P（0）=（135240115600）（一一））供供大大于于求求時時1.擴(kuò)擴(kuò)大大需需求求（1））企企業(yè)業(yè)要要擴(kuò)擴(kuò)大大經(jīng)經(jīng)營營規(guī)規(guī)模模，，或或開開拓拓新新的的增增長長點點，，以以增增加加對對人人力力資資源源的的需需求求，，例例如如企企業(yè)業(yè)可可以以實實施施多多種種經(jīng)經(jīng)營營吸吸納納過過剩剩的的人人力力資資源源供供給給。。（2））對對富富余余員員工工實實施施培培訓(xùn)訓(xùn)，，即即增增加加培培訓(xùn)訓(xùn)人人員員的的需需求求，，減減少少對對現(xiàn)現(xiàn)有有崗崗位位的的人人員員供供給給。。這這相相當(dāng)當(dāng)于于進(jìn)進(jìn)行行人人員員的的儲儲備備，，為為未未來來的的發(fā)發(fā)展展做做好好準(zhǔn)準(zhǔn)備備。。三、、人人力力資資源源供供需需平平衡衡策策略略532.減減少少供供給給：：（1））裁員員或或者者辭辭退退員員工工，，在在我我國國還還有有提提前前退退休休、、內(nèi)內(nèi)退退、、待待崗崗等等做做法法，，這這種種方方法法雖雖然然比比較較直直接接，，但但是是由由于于會會給給社社會會帶帶來來不不安安定定因因素素，，因因此此往往往往會會受受到到政政府府的的限限制制。。（2））凍凍結(jié)結(jié)招招聘聘，，就就是是停停止止從從外外部部招招聘聘人人員員，，通通過過自自然然減減員員來來減減少少供供給給。。（3））縮縮短短員員工工的的工工作作時時間間、、實實行行工工作作分分享享或或者者降降低低員員工工的的工工資資，，通通過過這這種種方方式式也也可可以以減減少少供供給給。。（二）供小于于求時1.減少需求求（1）提高現(xiàn)現(xiàn)有員工的工工作效率，這這也是減少需需求的一種有有效方法。（2）提高員員工的積極性性，鼓勵員工工加班加點。。（3）可以將將企業(yè)的有些些業(yè)務(wù)進(jìn)行外外包。2.增加供給給：（1）從外部部雇用人員，，包括返聘退退休人員，這這是最為直接接的一種方法法?？梢怨陀糜萌毜囊部煽梢怨陀眉媛毬毜?，這要根根據(jù)企業(yè)自身身的情況來確確定。（2）降低員員工的離職率率，減少員工工的流失，同同時進(jìn)行內(nèi)部部調(diào)配，增加加內(nèi)部的流動動來提高某些些職位的供給給。（三）總量平平衡，結(jié)構(gòu)不不平衡時（1）進(jìn)行人人員內(nèi)部的重重新配置，包包括晉升、調(diào)調(diào)動、降職等等，來彌補(bǔ)那那些空缺的崗崗位，滿足這這部分的人力力資源需求。。（2）對人員員進(jìn)行有針對對性的專門培培訓(xùn)，使他們們能夠從事空空缺崗位的工工作。（3）進(jìn)行人人員的置換，，釋放那些組組織不需要的的人員，補(bǔ)充充組織需要的的人員，以調(diào)調(diào)整人員的結(jié)結(jié)構(gòu)。課后作業(yè)題1.上海、、日本、香港港三個牌子的的味精市場占占有率分別為為（0.40.30.3）。某某項調(diào)查結(jié)果果顯示，上個個月買上海味味精的，本月月仍有40%選擇不變，，但各有30%轉(zhuǎn)向買日日本和香港味味精；上個月月買日本味精精的顧客，本本月仍有30%選擇不變變，60%轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)向買上海味味精，10%轉(zhuǎn)向買香港港味精；上個個月買香港味味精的顧客，，本月30%選擇不變，，60%轉(zhuǎn)向向買上海味精精，10%轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)向買日本味味精。求：3個月之之后上海、日日本、香港三三個牌子味精精的市場占有有率分別是多多少？0.50080.24960.24962.假設(shè)你要要為一個地區(qū)區(qū)性銀行制定定一個人力資資源規(guī)劃，你你需要考慮什什么樣的具體體外部因素？？為什么？第三節(jié)人力資源戰(zhàn)略略規(guī)劃的執(zhí)行行一、人力資源源戰(zhàn)略規(guī)劃的的承擔(dān)者決策層HR職能層員工直線主管企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的決策者人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的決定者企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的倡導(dǎo)者人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的制定者人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的設(shè)計者人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃實施的監(jiān)督者人力資源政策的實施者人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的制定者人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的執(zhí)行者人力資源內(nèi)部環(huán)境的營造者人力資源政策的體驗者人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的對象二、人力資源源戰(zhàn)略規(guī)劃執(zhí)執(zhí)行主要涉及及的三個層次次企業(yè)層次：在在企業(yè)層次上上的人力資源源戰(zhàn)略規(guī)劃需需要“一把手手”的親自參參與，尤其是是企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)戰(zhàn)略對人力資資源戰(zhàn)略規(guī)劃劃的影響，人人力資源戰(zhàn)略略規(guī)劃對人力力資源管理各各個體系的影影響及其指導(dǎo)導(dǎo)方針、政策策，必須由企企業(yè)高層決策策?？绮块T層次：：跨部門層次次上的人力資資源戰(zhàn)略規(guī)劃劃需要企業(yè)副副總裁級別的的管理者執(zhí)行行，即對各個個部門人力資資源戰(zhàn)略規(guī)劃劃的執(zhí)行情況況進(jìn)行協(xié)調(diào)和和監(jiān)督，并對對人力資源戰(zhàn)戰(zhàn)略規(guī)劃的實實施效果進(jìn)行行評估。部門層次：部部門層次上的的人力資源戰(zhàn)戰(zhàn)略規(guī)劃又分分為兩種情況況：（1）人力資資源部門：““工程師+銷銷售員”（2）其他部部門三、人力資源源管理信息系系統(tǒng)人力資源管理理信息系統(tǒng)：：又稱人力資資源管理系統(tǒng)統(tǒng)(HumanResourceManagementSystem,HRMS)，是企業(yè)人人力資源管理理理論的基礎(chǔ)礎(chǔ)上發(fā)展起來來的信息處理理工具，它能能夠獲取、存存儲、分析、、提取以及發(fā)發(fā)布與企業(yè)有有關(guān)信息的系系統(tǒng)，涵蓋從從人力資源規(guī)規(guī)劃、招聘、、選拔到培訓(xùn)訓(xùn)與開發(fā)、績績效管理、薪薪酬管理等各各個方面，并并提供各種查查詢統(tǒng)計功能能與報表輸出出功能人力資源管理理信息化的主主要目的提高人力資源源管理工作效效率規(guī)范人力資源源管理業(yè)務(wù)流流程為企業(yè)決策者者、管理層、、員工提供增增值服務(wù)人力資源管理理信息系統(tǒng)的的內(nèi)容和基本本功能人力資源管理理信息系統(tǒng)的的內(nèi)容企業(yè)戰(zhàn)略、經(jīng)經(jīng)營目標(biāo)及常常規(guī)經(jīng)營計劃劃信息企業(yè)外部的人人力資源供求求信息以及這這些信息的影影響因素。企業(yè)現(xiàn)有人力力資源的信息息人力資源管理理信息系統(tǒng)的的基本功能1.核心功能能人事管理組織結(jié)構(gòu)管理理時間管理記錄工作時間間工資核算薪資計算的流流程管理差旅管理人力資源管理理信息系統(tǒng)的的基本功能2.戰(zhàn)略功能能招聘薪資福利管理理員工自助人事成本分析析計劃職業(yè)規(guī)劃及接接替計劃個人發(fā)展計劃劃績效管理通過互聯(lián)網(wǎng)提提供查詢信息息和登記人力資源管理理信息系統(tǒng)的的內(nèi)容和基本本功能人力資源管理理信息系統(tǒng)的的基本功能3.分析功能能4.知識協(xié)同同功能人力資源專業(yè)業(yè)認(rèn)識自助門門戶經(jīng)理自助員工自助服務(wù)務(wù)知識管理支撐撐和工具系統(tǒng)統(tǒng)數(shù)據(jù)庫和規(guī)則則庫管理等系系統(tǒng)安全解決方案案決策支持系統(tǒng)統(tǒng)人力資源管理理信息系統(tǒng)的的內(nèi)容和基本本功能人力資源管理理信息系統(tǒng)的的基本功能人力資源規(guī)劃招聘培訓(xùn)績效管理薪資與機(jī)制人力資源管理信息系統(tǒng)（HRMS）企業(yè)基礎(chǔ)數(shù)據(jù)員工基礎(chǔ)數(shù)據(jù)薪資報表數(shù)據(jù)統(tǒng)計數(shù)據(jù)接口自動郵件員工自助服務(wù)經(jīng)理自助服務(wù)人力資源管理信息系統(tǒng)功能結(jié)構(gòu)圖【案例分析】】何仁現(xiàn)任和平平公司人力資資源部經(jīng)理助助理。11月月中旬，公司司要求人力資資源部在兩星星期內(nèi)提交一一份公司明年年的人力資源源規(guī)劃初稿，，以便在12月初的公司司計劃會議上上討論。人力力資源部經(jīng)理理王生將此任任務(wù)交給了何何仁，并指出出必須考慮和和處理好下列列的關(guān)鍵因素素：——公司的現(xiàn)現(xiàn)狀。公司現(xiàn)現(xiàn)有生產(chǎn)及維維修工人850人，文秘秘和行政職員員56人，工工