崗位分析與薪酬設計年完美課課件

崗位分析與薪酬設計年崗位分析與薪酬設計年目錄薪酬設計的框架崗位分析職位評估薪酬調(diào)查薪酬結構技能薪酬績效薪酬薪酬管理目錄薪酬設計的框架引子員工關注薪酬的問題企業(yè)關注薪酬的問題薪酬設計的目標：公平、投入產(chǎn)出，激勵；人力資源價值鏈；職位、人、績效、市場與公司的財務水平對薪酬的影響；引子員工關注薪酬的問題薪酬設計要考慮的問題崗位邊界寬泛還是狹窄；崗位還是技能；業(yè)績還是資歷，還是能力；財務狀況與市場水平；內(nèi)部公平還是外部公平；個體還是整體與競爭還是合作；軟性標準還是硬性標準；按照排名發(fā)，還是按照分數(shù)發(fā)；動態(tài)變化的問題高差異還是低差異固定與變動部分；短期還是長期；經(jīng)濟性還是非經(jīng)濟性；總額預算的控制；加薪的規(guī)則薪酬設計要考慮的問題崗位分析崗位分析崗位分析的主要內(nèi)容

主要工作——分工問題平常這個崗位做哪些基本工作?為了實現(xiàn)相應的崗位目標，這個崗位需要做哪些工作?該崗位與別的崗位之間，通過什么樣的聯(lián)系展開工作；優(yōu)化分工績效評價薪酬設計能力要求——任職資格做本崗位工作的應具備何種條件?知識、能力、品質(zhì)；人際交往、教育水平、背景與經(jīng)驗等。招聘培訓

工作量——崗位編制這個崗位需要處理多大的工作量?確定編制崗位分析的主要內(nèi)容主要工作——分工問題崗位分析的原則因事設崗原則與因人設崗；整分合原則。最少崗位數(shù)原則。一般性原則。應基于正常情況的考慮，不能基于例外情況。例如，90%情況下這個崗位需要多少工作量，多少工作強度。崗位分析的原則因事設崗原則與因人設崗；崗位分析的方法部門職責分解與流程分析法；標桿法觀察法訪談法工作日志法崗位分析的方法部門職責分解與流程分析法；崗位分析的步驟與方法一梳理組織結構與流程二明確部門職責三編制崗位職責四編制任職資格五確定編制崗位分析的步驟與方法一二三四五生產(chǎn)技術部設備動力管理公司設備、線路、管道、水、電力等安裝、維修和保養(yǎng)，并建立設備檔案責任到人；設備的請購；施工工藝的研究、推廣、服務，對施工質(zhì)量問題深入實地了解情況，指出施工中存在的問題，提出有效的解決方法；對施工進行技術支持，幫助解決施工過程中的問題，保障施工質(zhì)量；協(xié)助制訂公司涂料和施工技術短、中、長期發(fā)展規(guī)劃，并協(xié)助制訂組織實施方案；施工技術生產(chǎn)技術部設備動力管理公司設備、線路、管道、水、電力等安裝、崗位分工的幾種模式縱向與橫向分工縱向分工——集權與分權；橫向分工——專業(yè)化與工作擴大化；崗位分工需要考慮的問題：職業(yè)發(fā)展的考慮；有無這樣的人？工作量的大小下屬現(xiàn)實中能力的高低？崗位分工的幾種模式縱向與橫向分工運用職能矩陣分解定位職位職責運用職能矩陣分解圖部門職能崗位1崗位3崗位5崗位2崗位4崗位N組織執(zhí)行計劃審核審批協(xié)助配合一梳理組織結構與流程二明確部門職責三編制崗位職責四編制任職資格五確定編制運用職能矩陣分解定位職位職責運用職能矩陣分解圖部門職能崗位1運用職能矩陣分解職能定位職位職責職能經(jīng)理培訓合同管理專員招聘信息管理專員薪酬專員福利檔案管理專員績效專員人力資源規(guī)劃管理執(zhí)行協(xié)調(diào)配合協(xié)調(diào)配合協(xié)調(diào)配合協(xié)調(diào)配合崗位、人員編制管理審查執(zhí)行部門職責、工作崗位職責的制定、修訂與調(diào)整，工作說明書的制定執(zhí)行協(xié)調(diào)配合人力資源管理制度、程序文件的制定、修訂和監(jiān)督執(zhí)行執(zhí)行審查執(zhí)行執(zhí)行執(zhí)行執(zhí)行執(zhí)行薪酬福利管理審查執(zhí)行計劃執(zhí)行績效考核管理審查執(zhí)行新員工入職、員工辭職（退）和員工調(diào)配手續(xù)辦理協(xié)調(diào)配合執(zhí)行協(xié)調(diào)配合員工轉正及工作異動管理審查執(zhí)行協(xié)調(diào)配合培訓事務等人力資源開發(fā)管理審查協(xié)調(diào)配合計劃執(zhí)行協(xié)調(diào)配合招聘執(zhí)行勞動合同管理審查執(zhí)行社會保險管理執(zhí)行勞動紀律與員工獎懲管理審查執(zhí)行協(xié)調(diào)配合（14）員工職稱管理審查執(zhí)行協(xié)調(diào)配合（15）人事檔案管理執(zhí)行協(xié)調(diào)配合（16）人力資源庫管理執(zhí)行（17）常規(guī)人事任免管理執(zhí)行（18）員工考勤等日常事務管理執(zhí)行運用職能矩陣分解職能定位職位職責職能經(jīng)理培訓合同管理專員招聘崗位職責與任務描述表格(示例)職責任務1、招聘管理保管并定期查閱空缺職位表編制招聘計劃，明確招聘渠道、費用、時間、人員等，報上級批準后實施準備招聘廣告，落實廣告代理商，報上級批準后在媒體發(fā)布招聘信息2、人員調(diào)配3、人才庫管理4、培訓管理崗位職責與任務描述表格(示例)職責任務1、招聘管理保管并定期編制崗位職責的程序編制部門職責；確定大略的職位分工；按照部門職責分解矩陣，分解部門工作；歸并每個崗位職責；估計每個職位的工作量；調(diào)整工作職責；編制崗位職責的程序編制部門職責；崗位資格設計一梳理組織結構與流程二明確部門職責三編制崗位職責四編制任職資格五確定編制專業(yè)經(jīng)驗知識技能職業(yè)素養(yǎng)兩種任職資格設計的辦法崗位資格設計一二三四五專業(yè)如果崗位說明書的描述不夠充分，我們需要與崗位任職者的直接主管聯(lián)系。請分析上述兩組數(shù)據(jù)，看看其存在什么樣的問題？業(yè)務技能33編制任職資格平常這個崗位做哪些基本工作?為了實現(xiàn)相應的崗位目標，這個崗位需要做哪些工作?該崗位與別的崗位之間，通過什么樣的聯(lián)系展開工作；新員工入職、員工辭職（退）和員工調(diào)配手續(xù)辦理但是最近2年，企業(yè)老板明顯感覺到效率低下。通過能力評估決定工資水平技能工資確定的方法是，公司有嚴格的考試制度，通過考試，可以調(diào)整一個等級的技能工資。內(nèi)部公平還是外部公平；崗位評估是指通過一些方法來確定企業(yè)內(nèi)部工作與工作之間的相對價值。職位評估的流程--成立并培訓評估小組一個動物實驗所引起的思考；同行業(yè)，還是不同行業(yè)；設置評估組，檢驗組，兩組分數(shù)對照；外部因素對獎金設計的影響總收入＝固定收入+變動收入＝（福利+工資）+（年度績效獎勵+長期激勵）。準備招聘廣告，落實廣告代理商，報上級批準后在媒體發(fā)布招聘信息同行業(yè)，還是不同行業(yè)；總收入＝固定收入+變動收入＝（福利+工資）+（年度績效獎勵+長期激勵）。問題討論某家電企業(yè)，隨著銷售規(guī)模逐漸增加，人數(shù)也迅速膨脹，公司只有10個億銷售規(guī)模的時候，人員只有1500人，但是，現(xiàn)在銷售規(guī)模達到了20億，人員已經(jīng)達到了3700人，HR經(jīng)理正在為如何確定編制頭痛，這里有幾個問題特別需要關注：總體編制如何控制？營銷部門、生產(chǎn)部門、職能部門的編制如何控制？如果崗位說明書的描述不夠充分，我們需要與崗位任職者的直接主管定編的方法業(yè)務數(shù)據(jù)分析法勞動效率定編比例定編預算控制法定編的方法目錄薪酬設計的框架崗位分析職位評估薪酬調(diào)查薪酬結構技能薪酬績效薪酬薪酬管理目錄薪酬設計的框架內(nèi)部公平性問題一只獅子與九只狼一個動物實驗所引起的思考；公平理論

Qp/Ip=Qo/IoQp代表一個人對他所獲報酬的感覺。Ip代表一個人對他所做投入的感覺。Qo代表這個人對某比較對象所獲報酬的感覺。Io代表這個人對比較對象所做投入的感覺。采購部門的員工更重要還是銷售管理部門的員工更重要？內(nèi)部公平性問題一只獅子與九只狼職參考管理專業(yè)職級點數(shù)職技術職研發(fā)職資訊職業(yè)務職行政職1511-600處長一2431-510處長二總工程師總工程師3371-439經(jīng)理一主辦工程師一正研究員一高級系統(tǒng)分析師一高級業(yè)務員一高級XX專員一4311-370經(jīng)理二主辦工程師二正研究員二高級系統(tǒng)分析師二高級業(yè)務員二高級XX專員二5251-310主任一高級工程師一副研究員一系統(tǒng)分析師一業(yè)務專員一XX專員一6211-250主任二高級工程師二副研究員二系統(tǒng)分析師二業(yè)務專員二XX專員一7181-250班長一工程師一工程師一程序設計師一高級業(yè)務代表高級事務員8151-180班長二工程師二工程師二程序設計師二業(yè)務代表事務員9131-150技術員10111-130助理技術員崗位評估是指通過一些方法來確定企業(yè)內(nèi)部工作與工作之間的相對價值。職參考管理專業(yè)職級點數(shù)職技術職研發(fā)職資訊職業(yè)務職行政職151崗位評估的主要方法崗位評估方法排列法元素比較法崗位價值評估以工作分析為基礎；崗位評估的主要方法崗位評估方法排列法元素比較法崗位價值評估以職位評估是不是對比性的判斷性的層次分明的以工作為中心的絕對的科學的無層次的以人為中心的職位評估是不是對比性的絕對的職位評估的流程——選擇模型選擇或者設計職位評估模型企業(yè)行業(yè)特點，戰(zhàn)略重點，企業(yè)文化職位評估的流程——選擇模型選擇或者設計職位評估模型職位評估模型設計的要素解決問題（過程）知能應負責任（產(chǎn)出）投入職位評估模型設計的要素解決問題（過程）知能應負責任（產(chǎn)出）投職位評估的點數(shù)劃分職位評估的點數(shù)劃分同時，還可以吸引更多的優(yōu)秀人才申請加入。但是最近2年，企業(yè)老板明顯感覺到效率低下。由中點開始(或標準工資)崗位評估是指通過一些方法來確定企業(yè)內(nèi)部工作與工作之間的相對價值。崗位價值評估以工作分析為基礎；陳納德的發(fā)獎金的故事如果崗位說明書的描述不夠充分，我們需要與崗位任職者的直接主管聯(lián)系。能力要求——任職資格協(xié)助制訂公司涂料和施工技術短、中、長期發(fā)展規(guī)劃，并協(xié)助制訂組織實施方案；這個崗位需要處理多大的工作量?縱向分工——集權與分權；公司現(xiàn)有的薪酬結構是，基本工資+績效工資，績效工資完全與鋁的產(chǎn)量掛鉤，由于設備是新設備，員工是新員工，經(jīng)常出現(xiàn)設備故障，某個人的失誤，就會導致設備停機。同時，還可以吸引更多的優(yōu)秀人才申請加入。運用職能矩陣分解職能定位職位職責代表公司利益，而不是某個部門的利益。職位評估模型設計的要素資本屬性（民營、國有、外資）明確部門職責培訓事務等人力資源開發(fā)管理按照排名發(fā)，還是按照分數(shù)發(fā)；職位評估的流程--成立并培訓評估小組選擇標準職位；評估小組的構成；外部專家高層管理者各部門經(jīng)理員工代表專業(yè)組與評審組評估小組的規(guī)則代表公司利益，而不是某個部門的利益。您評估的是崗位而不是該崗位的任職者。崗位評估是基于對崗位的了解，所以您須以崗位說明書為基礎。如果崗位說明書的描述不夠充分，我們需要與崗位任職者的直接主管聯(lián)系。同時，還可以吸引更多的優(yōu)秀人才申請加入。職位評估的流程--成職位評估的流程——評估階段評估的組織模式集體討論，形成一致的意見后打分；集體研討，分頭打分；自由討論，分別打分；設置評估組，檢驗組，兩組分數(shù)對照；（組內(nèi)可以采用前三種方式）職位評估的流程——評估階段評估的組織模式目錄薪酬設計的框架崗位分析職位評估薪酬調(diào)查薪酬結構技能薪酬績效薪酬薪酬管理目錄薪酬設計的框架外部公平性問題招聘不到好的管家怎么辦？人都跑到別的企業(yè)去了，怎么辦？外部公平性問題招聘不到好的管家怎么辦？什么是薪酬調(diào)查

薪酬調(diào)查就是通過各種正常的手段，來獲取相關企業(yè)各職務的薪酬水平及相關信息。對薪酬調(diào)查的結果進行統(tǒng)計和分析，就會成為企業(yè)的薪酬管理決策的有效依據(jù)。什么是薪酬調(diào)查薪酬調(diào)查就是通過各種正常的手段薪酬調(diào)查的渠道企業(yè)自己調(diào)查——應聘人員中了解——系統(tǒng)的調(diào)查外部資料

——通過參加同業(yè)俱樂部或各種協(xié)會、學會，實現(xiàn)同行之間的定期交流。——政府有關部門的統(tǒng)計資料及某些定期工資調(diào)查報告；——通過工資服務咨詢機構了解企業(yè)想了解的情況；——委托專門的調(diào)查機構調(diào)查有關職位的報酬情況。薪酬調(diào)查的渠道企業(yè)自己調(diào)查市場的界定區(qū)域市場，還是全國市場，還是國際市場同等規(guī)模，還是不同規(guī)模資本屬性（民營、國有、外資）同行業(yè)，還是不同行業(yè)；業(yè)績水平；職位類型；市場的界定區(qū)域市場，還是全國市場，還是國際市場市場界定

職位市場人力資源專員財務經(jīng)理。。。。。。。。。區(qū)域國內(nèi)國際民營外資國有類似規(guī)模更大規(guī)模市場界定職位人力資源專員財務經(jīng)理。。。。。。進行調(diào)查調(diào)查的內(nèi)容：

職位基本信息；

工作年限；

學歷；

工作職責；

技能要求；工資結構；進行調(diào)查調(diào)查的內(nèi)容：統(tǒng)計分析樣本數(shù)：100計算公式：1.先將樣本由小到大排列2.樣本數(shù)*X%=a

將a進位成整數(shù)A

則第A個位置的數(shù)字就是PX百分位數(shù)統(tǒng)計分析樣本數(shù)：100計算公式：最高工資=最低工資*（1+幅度）外部因素對獎金設計的影響=93%其工作水平為技能工資確定的方法是，公司有嚴格的考試制度，通過考試，可以調(diào)整一個等級的技能工資。提成制——A的收入＝固定發(fā)放的部分＋業(yè)績提成業(yè)績提成＝銷售收入×1%編制任職資格按照現(xiàn)有的薪酬模式，工人的工資普遍偏低，這就導致一個問題，技能強的員工，就會離職，而剩下的都是技能水平低的員工，由此，就導致一個惡性循環(huán)。先將樣本由小到大排列客戶滿意度可以作為一個標準嗎？（17）常規(guī)人事任免管理能力模型在薪酬設計中的應用怕獎金的規(guī)則不好設計，引起不必要的麻煩；設計薪酬重疊度的假設前提是：在下一個薪酬等級上技能較強、績效突出的員工對企業(yè)的貢獻比再上一個薪酬等級低位員工（比如新晉級員工）對企業(yè)的貢獻相對更大代表公司利益，而不是某個部門的利益。崗位評估是基于對崗位的了解，所以您須以崗位說明書為基礎。新員工入職、員工辭職（退）和員工調(diào)配手續(xù)辦理準備招聘廣告，落實廣告代理商，報上級批準后在媒體發(fā)布招聘信息（16）人力資源庫管理因事設崗原則與因人設崗；崗位評估是指通過一些方法來確定企業(yè)內(nèi)部工作與工作之間的相對價值。37薪酬調(diào)查報告樣本分位值；中位置；平均值；職位匹配；最高工資=最低工資*（1+幅度）37薪酬調(diào)查報告樣本分位值；回歸分析回歸分析薪酬的外部均衡薪酬外部失衡高于外部平均水平企業(yè)的薪酬水平高于外部平均水平，將會對員工產(chǎn)生激勵作用，促使員工更好的進行工作，提高工作效率；穩(wěn)定員工，降低企業(yè)員工流失率；同時，還可以吸引更多的優(yōu)秀人才申請加入。但是如果企業(yè)的薪酬水平過高，無疑會加大企業(yè)的人力資源成本，另外，如果沒有與HR體系良好的結合，將會導致公司很難輸入新鮮血液。低于外部平均水平企業(yè)的薪酬水平低于外部平均水平時，降低了企業(yè)的人力資源成本。但是，它會使員工失去工作的熱情和主動性，降低了工作效率；另外，薪酬水平較低會增加企業(yè)員工流失率。薪酬的外部均衡薪酬外部失衡高于外部平均水平企業(yè)的薪酬水平高于薪酬策略要和企業(yè)的競爭策略相配合！層級薪酬薪酬曲線市場平均水平市場領先水平低于市場平均水平競爭策略；企業(yè)生命周期；工作可替代性；行業(yè)特點；創(chuàng)新與利潤水平；薪酬漲速的三種處理策略；薪酬策略要和企業(yè)的競爭策略相配合！層級薪酬薪酬曲線市場平均水目錄薪酬設計的框架崗位分析職位評估薪酬調(diào)查薪酬結構技能薪酬績效薪酬薪酬管理目錄薪酬設計的框架制定薪酬幅度 由中點開始(或標準工資)

決定幅度

最低工資=標準工資/(1+幅度/2)

最高工資=最低工資*（1+幅度）

幅度遞增設計；制定薪酬幅度 由中點開始(或標準工資)幅度重疊

1,2001,0008001,8001,5001,2001,8002,2502,700職位級別1,2001,0008001,3501,1259001,0001,2501,500職位級別1,2001,0008001,5001,2501,0001,2501,5631,875職位級別沒有重疊大部分重疊適度重疊薪酬重疊度＝(下一級高位薪酬－上一級低位薪酬)÷下一級薪酬幅度×100%幅度重疊

1,2001,0008001,8001,5001,重疊幅度設計的原則設計薪酬重疊度的假設前提是：在下一個薪酬等級上技能較強、績效突出的員工對企業(yè)的貢獻比再上一個薪酬等級低位員工（比如新晉級員工）對企業(yè)的貢獻相對更大重疊幅度設計的原則設計薪酬重疊度的假設前提是：在下一個薪酬等等級寬級設計寬帶結構薪資的寬帶設計等級寬級設計寬帶結構薪資的寬帶設計寬帶薪酬的優(yōu)缺點寬帶的優(yōu)勢：減少等級觀念引導員工重視技能提升容易進行職位輪換薪酬的晉升通道延長缺點職位的晉升困難成本高寬帶薪酬的優(yōu)缺點寬帶的優(yōu)勢：技能工資確定的方法是，公司有嚴格的考試制度，通過考試，可以調(diào)整一個等級的技能工資。薪酬重疊度＝(下一級高位薪酬－上一級低位薪酬)÷下一級薪酬幅度×100%企業(yè)的薪酬水平高于外部平均水平，將會對員工產(chǎn)生激勵作用，促使員工更好的進行工作，提高工作效率；韓信彭越為什么不如期而至？陳納德的發(fā)獎金的故事最近，A公司推行績效管理，自然，績效如何與薪酬掛鉤也成了一個重要的問題。能力模型在薪酬設計中的應用（16）人力資源庫管理一個動物實驗所引起的思考；通過能力評估決定工資水平（組內(nèi)可以采用前三種方式）部門職責分解與流程分析法；但是，它會使員工失去工作的熱情和主動性，降低了工作效率；代表公司利益，而不是某個部門的利益。薪酬漲速的三種處理策略；企業(yè)行業(yè)特點，戰(zhàn)略重點，企業(yè)文化某家電企業(yè)，隨著銷售規(guī)模逐漸增加，人數(shù)也迅速膨脹，公司只有10個億銷售規(guī)模的時候，人員只有1500人，但是，現(xiàn)在銷售規(guī)模達到了20億，人員已經(jīng)達到了3700人，HR經(jīng)理正在為如何確定編制頭痛，這里有幾個問題特別需要關注：總體編制如何控制？營銷部門、生產(chǎn)部門、職能部門的編制如何控制？——通過工資服務咨詢機構了解企業(yè)想了解的情況；薪酬調(diào)查就是通過各種正常的手段，來獲取相關企業(yè)各職務的薪酬水平及相關信息。企業(yè)的薪酬水平高于外部平均水平，將會對員工產(chǎn)生激勵作用，促使員工更好的進行工作，提高工作效率；技能工資確定的方法是，公司有嚴格的考試制度，通過考試，可以調(diào)確定薪酬結構薪酬經(jīng)濟性薪酬非經(jīng)濟性薪酬固定工資月度獎金年度獎金現(xiàn)金補貼保險福利帶薪休假利潤分享持股``````工作認可挑戰(zhàn)性工作工作環(huán)境工作氛圍發(fā)展、晉升機會能力提高職業(yè)安全``````總收入＝固定收入+變動收入＝（福利+工資）+（年度績效獎勵+長期激勵）。確定薪酬結構薪酬經(jīng)濟性薪酬非經(jīng)濟性薪酬固定工資工作認可總收目錄薪酬設計的框架崗位分析職位評估薪酬調(diào)查薪酬結構技能薪酬績效薪酬薪酬管理目錄薪酬設計的框架能力薪酬的考慮某公司正在為員工薪酬苦惱，公司成立不久，所使用的設備是特種設備，行業(yè)內(nèi)別的公司，基本都沒有這樣的設備，所以，員工進入公司來之后，就需要花費大量時間來進行培養(yǎng)。生產(chǎn)以班組為核心進行生產(chǎn)，也就是說，沒法單獨給每個人計算產(chǎn)量。公司現(xiàn)有的薪酬結構是，基本工資+績效工資，績效工資完全與鋁的產(chǎn)量掛鉤，由于設備是新設備，員工是新員工，經(jīng)常出現(xiàn)設備故障，某個人的失誤，就會導致設備停機。按照現(xiàn)有的薪酬模式，工人的工資普遍偏低，這就導致一個問題，技能強的員工，就會離職，而剩下的都是技能水平低的員工，由此，就導致一個惡性循環(huán)。如何您是公司的HR經(jīng)理，您如何解決這個問題？能力薪酬的考慮某公司正在為員工薪酬苦惱，公司成立不久，所使用什么時候需要設計能力工資？某鞋楦制造業(yè)企業(yè)，在其薪酬體系中，所有職位都實行了技能工資，包括現(xiàn)場的操作工人。技能工資確定的方法是，公司有嚴格的考試制度，通過考試，可以調(diào)整一個等級的技能工資。這個制度幾年前開始運行，一直問題不大。但是最近2年，企業(yè)老板明顯感覺到效率低下。年產(chǎn)量與人數(shù)對比如下：年年加權產(chǎn)量年平均在職人數(shù)年工資總額200680萬雙350840萬元2007100萬雙4501188.8萬元2008103萬雙5001320萬元200990萬雙4881454萬元201080萬雙4741365萬元201183萬雙4801498萬元什么時候需要設計能力工資？某鞋楦制造業(yè)企業(yè)，在其薪酬體系中，什么時候需要設計能力工資？公司的hr對機加工生產(chǎn)線的員工的產(chǎn)量作了分析，數(shù)據(jù)如下：作業(yè)者基本工資技能工資入職時間工齡工資加權產(chǎn)量a15001001年5010872雙b15007005年2507002雙c15006004年20011023雙d150004768雙e15001001年5012321雙f15006004年2006504雙請分析上述兩組數(shù)據(jù)，看看其存在什么樣的問題？什么時候需要設計能力工資？公司的hr對機加工生產(chǎn)線的員工的產(chǎn)薪酬管理——薪酬與能力能力=業(yè)績？能力=工作態(tài)度嗎？能力=工作年限嗎？能力=學歷嗎？薪酬管理——薪酬與能力能力=業(yè)績？能力素質(zhì)模型在薪酬管理中的運用薪點、職等薪酬薪酬的政策線能力高于平均水平能力低于平均水平大材小用小才大用能力素質(zhì)模型在薪酬管理中的運用薪點、職等薪酬薪酬的政策線能力

能力模型在薪酬設計中的應用通過能力評估決定工資水平能力標準評估結果以客戶為導向32團對協(xié)作33業(yè)務技能33培訓與輔導32變革與思考34平均

32.8·評估結果/標準

=93%其工作水平為標準工資的93%=1500×93%=1395能力模型在薪酬設計中的應用能力目錄薪酬設計的框架崗位分析職位評估薪酬調(diào)查薪酬結構技能薪酬績效薪酬薪酬管理目錄薪酬設計的框架采購部門的員工更重要還是銷售管理部門的員工更重要？個體還是整體與競爭還是合作；協(xié)助制訂公司涂料和施工技術短、中、長期發(fā)展規(guī)劃，并協(xié)助制訂組織實施方案；崗位評估是指通過一些方法來確定企業(yè)內(nèi)部工作與工作之間的相對價值。同時，還可以吸引更多的優(yōu)秀人才申請加入。通過能力評估決定工資水平最高工資=最低工資*（1+幅度）怕大家互相知道獎金的多少；能力素質(zhì)模型在薪酬管理中的運用編制崗位職責主要工作——分工問題新員工入職、員工辭職（退）和員工調(diào)配手續(xù)辦理代表公司利益，而不是某個部門的利益。軟性標準還是硬性標準；準備招聘廣告，落實廣告代理商，報上級批準后在媒體發(fā)布招聘信息（組內(nèi)可以采用前三種方式）準備招聘廣告，落實廣告代理商，報上級批準后在媒體發(fā)布招聘信息培訓事務等人力資源開發(fā)管理Qp/Ip=Qo/Io招聘不到好的管家怎么辦？獎金的規(guī)則是否要明確？陳納德的發(fā)獎金的故事為什么不愿意明確的三大原因;怕總額無法控制；怕獎金的規(guī)則不好設計，引起不必要的麻煩；怕大家互相知道獎金的多少；需不需要明確？采購部門的員工更重要還是銷售管理部門的員工更重要？獎金的規(guī)則案例討論A公司是一家大型的家電制造商。最近，A公司推行績效管理，自然，績效如何與薪酬掛鉤也成了一個重要的問題。B是A公司的人力資源經(jīng)理，正在為設計績效薪酬煩惱，領導要求績效薪酬即要和公司效益掛鉤，還要和部門考核得分掛鉤，還要和員工績效成績掛鉤，同時還要保持公司薪酬總額是可控的，如果你是B，您將如何設計績效薪酬呢？案例討論A公司是一家大型的家電制造商。最近，A公司推行績效管外部因素對獎金設計的影響獎金設計與外部因素的影響老總的獎金究竟該不該發(fā)？如何過濾外部因素的影響；外部因素對獎金設計的影響獎金設計與外部因素的影響60獎金制與提成制的對比對薪酬公平的思考提成制——A的收入＝固定發(fā)放的部分＋業(yè)績提成業(yè)績提成＝銷售收入×1%獎金制——A的收入＝固定發(fā)放部分＋業(yè)績獎金，業(yè)績獎金＝目標達成率×2000元提成制獎金制直接觀感直接不直接固定部分比例少多復雜程度簡單復雜企業(yè)的生命周期、管理水平會影響、行業(yè)的特點、不同的管理層次、混合使用的模式；60獎金制與提成制的對比對薪酬公平的思考提成制獎金制直接觀感項目類型的獎金怎么發(fā)練習；屁股決定大腦——顧問公司的績效薪酬項目的金額可以作為發(fā)獎金的基礎嗎？按照固定的比例發(fā)就是大鍋飯嗎？客戶滿意度可以作為一個標準嗎？項目類型的獎金怎么發(fā)練習；什么時候發(fā)獎金韓信彭越為什么不如期而至？及時兌現(xiàn)的必要性功成名就后發(fā)？又及時兌現(xiàn)又年底發(fā)發(fā)獎金的時機會計年度的調(diào)整銷量獎的奧秘不同的管理層次發(fā)獎金的周期，不同的職能類型員工發(fā)獎金的周期什么時候發(fā)獎金韓信彭越為什么不如期而至？目錄薪酬設計的框架崗位分析職位評估薪酬調(diào)查薪酬結構技能薪酬績效薪酬薪酬管理目錄薪酬設計的框架如何調(diào)薪調(diào)整薪酬的幾大影響因素整體調(diào)薪；崗位的變動；績效水平；能力高低；崗位升遷；如何調(diào)薪調(diào)整薪酬的幾大影響因素競爭比率的作用

外部競爭比率內(nèi)部競爭比率小于1等于1大于1小于1等于1大于1競爭比率的作用外部競爭比率小于1等于1大于1小個體調(diào)薪需要考慮的要素業(yè)績；業(yè)績，能力；業(yè)績，能力，寬帶中的位置；個體調(diào)薪需要考慮的要素業(yè)績；同等規(guī)模，還是不同規(guī)模（17）常規(guī)人事任免管理崗位邊界寬泛還是狹窄；通過能力評估決定工資水平業(yè)績還是資歷，還是能力；以客戶為導向32由中點開始(或標準工資)（17）常規(guī)人事任免管理培訓與輔導32韓信彭越為什么不如期而至？生產(chǎn)以班組為核心進行生產(chǎn)，也就是說，沒法單獨給每個人計算產(chǎn)量。技能工資確定的方法是，公司有嚴格的考試制度，通過考試，可以調(diào)整一個等級的技能工資。這個制度幾年前開始運行，一直問題不大。但是如果企業(yè)的薪酬水平過高，無疑會加大企業(yè)的人力資源成本，另外，如果沒有與HR體系良好的結合，將會導致公司很難輸入新鮮血液。編制任職資格平常這個崗位做哪些基本工作?為了實現(xiàn)相應的崗位目標，這個崗位需要做哪些工作?該崗位與別的崗位之間，通過什么樣的聯(lián)系展開工作；應基于正常情況的考慮，不能基于例外情況。準備招聘廣告，落實廣告代理商，報上級批準后在媒體發(fā)布招聘信息培訓事務等人力資源開發(fā)管理因事設崗原則與因人設崗；謝謝大家?。?！祝大家工作順利??！身體健康?。〖彝バ腋＃?！同等規(guī)模，還是不同規(guī)模謝謝大家?。。∽４蠹夜ぷ黜樌?！崗位分析與薪酬設計年崗位分析與薪酬設計年目錄薪酬設計的框架崗位分析職位評估薪酬調(diào)查薪酬結構技能薪酬績效薪酬薪酬管理目錄薪酬設計的框架引子員工關注薪酬的問題企業(yè)關注薪酬的問題薪酬設計的目標：公平、投入產(chǎn)出，激勵；人力資源價值鏈；職位、人、績效、市場與公司的財務水平對薪酬的影響；引子員工關注薪酬的問題薪酬設計要考慮的問題崗位邊界寬泛還是狹窄；崗位還是技能；業(yè)績還是資歷，還是能力；財務狀況與市場水平；內(nèi)部公平還是外部公平；個體還是整體與競爭還是合作；軟性標準還是硬性標準；按照排名發(fā)，還是按照分數(shù)發(fā)；動態(tài)變化的問題高差異還是低差異固定與變動部分；短期還是長期；經(jīng)濟性還是非經(jīng)濟性；總額預算的控制；加薪的規(guī)則薪酬設計要考慮的問題崗位分析崗位分析崗位分析的主要內(nèi)容

主要工作——分工問題平常這個崗位做哪些基本工作?為了實現(xiàn)相應的崗位目標，這個崗位需要做哪些工作?該崗位與別的崗位之間，通過什么樣的聯(lián)系展開工作；優(yōu)化分工績效評價薪酬設計能力要求——任職資格做本崗位工作的應具備何種條件?知識、能力、品質(zhì)；人際交往、教育水平、背景與經(jīng)驗等。招聘培訓

工作量——崗位編制這個崗位需要處理多大的工作量?確定編制崗位分析的主要內(nèi)容主要工作——分工問題崗位分析的原則因事設崗原則與因人設崗；整分合原則。最少崗位數(shù)原則。一般性原則。應基于正常情況的考慮，不能基于例外情況。例如，90%情況下這個崗位需要多少工作量，多少工作強度。崗位分析的原則因事設崗原則與因人設崗；崗位分析的方法部門職責分解與流程分析法；標桿法觀察法訪談法工作日志法崗位分析的方法部門職責分解與流程分析法；崗位分析的步驟與方法一梳理組織結構與流程二明確部門職責三編制崗位職責四編制任職資格五確定編制崗位分析的步驟與方法一二三四五生產(chǎn)技術部設備動力管理公司設備、線路、管道、水、電力等安裝、維修和保養(yǎng)，并建立設備檔案責任到人；設備的請購；施工工藝的研究、推廣、服務，對施工質(zhì)量問題深入實地了解情況，指出施工中存在的問題，提出有效的解決方法；對施工進行技術支持，幫助解決施工過程中的問題，保障施工質(zhì)量；協(xié)助制訂公司涂料和施工技術短、中、長期發(fā)展規(guī)劃，并協(xié)助制訂組織實施方案；施工技術生產(chǎn)技術部設備動力管理公司設備、線路、管道、水、電力等安裝、崗位分工的幾種模式縱向與橫向分工縱向分工——集權與分權；橫向分工——專業(yè)化與工作擴大化；崗位分工需要考慮的問題：職業(yè)發(fā)展的考慮；有無這樣的人？工作量的大小下屬現(xiàn)實中能力的高低？崗位分工的幾種模式縱向與橫向分工運用職能矩陣分解定位職位職責運用職能矩陣分解圖部門職能崗位1崗位3崗位5崗位2崗位4崗位N組織執(zhí)行計劃審核審批協(xié)助配合一梳理組織結構與流程二明確部門職責三編制崗位職責四編制任職資格五確定編制運用職能矩陣分解定位職位職責運用職能矩陣分解圖部門職能崗位1運用職能矩陣分解職能定位職位職責職能經(jīng)理培訓合同管理專員招聘信息管理專員薪酬專員福利檔案管理專員績效專員人力資源規(guī)劃管理執(zhí)行協(xié)調(diào)配合協(xié)調(diào)配合協(xié)調(diào)配合協(xié)調(diào)配合崗位、人員編制管理審查執(zhí)行部門職責、工作崗位職責的制定、修訂與調(diào)整，工作說明書的制定執(zhí)行協(xié)調(diào)配合人力資源管理制度、程序文件的制定、修訂和監(jiān)督執(zhí)行執(zhí)行審查執(zhí)行執(zhí)行執(zhí)行執(zhí)行執(zhí)行薪酬福利管理審查執(zhí)行計劃執(zhí)行績效考核管理審查執(zhí)行新員工入職、員工辭職（退）和員工調(diào)配手續(xù)辦理協(xié)調(diào)配合執(zhí)行協(xié)調(diào)配合員工轉正及工作異動管理審查執(zhí)行協(xié)調(diào)配合培訓事務等人力資源開發(fā)管理審查協(xié)調(diào)配合計劃執(zhí)行協(xié)調(diào)配合招聘執(zhí)行勞動合同管理審查執(zhí)行社會保險管理執(zhí)行勞動紀律與員工獎懲管理審查執(zhí)行協(xié)調(diào)配合（14）員工職稱管理審查執(zhí)行協(xié)調(diào)配合（15）人事檔案管理執(zhí)行協(xié)調(diào)配合（16）人力資源庫管理執(zhí)行（17）常規(guī)人事任免管理執(zhí)行（18）員工考勤等日常事務管理執(zhí)行運用職能矩陣分解職能定位職位職責職能經(jīng)理培訓合同管理專員招聘崗位職責與任務描述表格(示例)職責任務1、招聘管理保管并定期查閱空缺職位表編制招聘計劃，明確招聘渠道、費用、時間、人員等，報上級批準后實施準備招聘廣告，落實廣告代理商，報上級批準后在媒體發(fā)布招聘信息2、人員調(diào)配3、人才庫管理4、培訓管理崗位職責與任務描述表格(示例)職責任務1、招聘管理保管并定期編制崗位職責的程序編制部門職責；確定大略的職位分工；按照部門職責分解矩陣，分解部門工作；歸并每個崗位職責；估計每個職位的工作量；調(diào)整工作職責；編制崗位職責的程序編制部門職責；崗位資格設計一梳理組織結構與流程二明確部門職責三編制崗位職責四編制任職資格五確定編制專業(yè)經(jīng)驗知識技能職業(yè)素養(yǎng)兩種任職資格設計的辦法崗位資格設計一二三四五專業(yè)如果崗位說明書的描述不夠充分，我們需要與崗位任職者的直接主管聯(lián)系。請分析上述兩組數(shù)據(jù)，看看其存在什么樣的問題？業(yè)務技能33編制任職資格平常這個崗位做哪些基本工作?為了實現(xiàn)相應的崗位目標，這個崗位需要做哪些工作?該崗位與別的崗位之間，通過什么樣的聯(lián)系展開工作；新員工入職、員工辭職（退）和員工調(diào)配手續(xù)辦理但是最近2年，企業(yè)老板明顯感覺到效率低下。通過能力評估決定工資水平技能工資確定的方法是，公司有嚴格的考試制度，通過考試，可以調(diào)整一個等級的技能工資。內(nèi)部公平還是外部公平；崗位評估是指通過一些方法來確定企業(yè)內(nèi)部工作與工作之間的相對價值。職位評估的流程--成立并培訓評估小組一個動物實驗所引起的思考；同行業(yè)，還是不同行業(yè)；設置評估組，檢驗組，兩組分數(shù)對照；外部因素對獎金設計的影響總收入＝固定收入+變動收入＝（福利+工資）+（年度績效獎勵+長期激勵）。準備招聘廣告，落實廣告代理商，報上級批準后在媒體發(fā)布招聘信息同行業(yè)，還是不同行業(yè)；總收入＝固定收入+變動收入＝（福利+工資）+（年度績效獎勵+長期激勵）。問題討論某家電企業(yè)，隨著銷售規(guī)模逐漸增加，人數(shù)也迅速膨脹，公司只有10個億銷售規(guī)模的時候，人員只有1500人，但是，現(xiàn)在銷售規(guī)模達到了20億，人員已經(jīng)達到了3700人，HR經(jīng)理正在為如何確定編制頭痛，這里有幾個問題特別需要關注：總體編制如何控制？營銷部門、生產(chǎn)部門、職能部門的編制如何控制？如果崗位說明書的描述不夠充分，我們需要與崗位任職者的直接主管定編的方法業(yè)務數(shù)據(jù)分析法勞動效率定編比例定編預算控制法定編的方法目錄薪酬設計的框架崗位分析職位評估薪酬調(diào)查薪酬結構技能薪酬績效薪酬薪酬管理目錄薪酬設計的框架內(nèi)部公平性問題一只獅子與九只狼一個動物實驗所引起的思考；公平理論

Qp/Ip=Qo/IoQp代表一個人對他所獲報酬的感覺。Ip代表一個人對他所做投入的感覺。Qo代表這個人對某比較對象所獲報酬的感覺。Io代表這個人對比較對象所做投入的感覺。采購部門的員工更重要還是銷售管理部門的員工更重要？內(nèi)部公平性問題一只獅子與九只狼職參考管理專業(yè)職級點數(shù)職技術職研發(fā)職資訊職業(yè)務職行政職1511-600處長一2431-510處長二總工程師總工程師3371-439經(jīng)理一主辦工程師一正研究員一高級系統(tǒng)分析師一高級業(yè)務員一高級XX專員一4311-370經(jīng)理二主辦工程師二正研究員二高級系統(tǒng)分析師二高級業(yè)務員二高級XX專員二5251-310主任一高級工程師一副研究員一系統(tǒng)分析師一業(yè)務專員一XX專員一6211-250主任二高級工程師二副研究員二系統(tǒng)分析師二業(yè)務專員二XX專員一7181-250班長一工程師一工程師一程序設計師一高級業(yè)務代表高級事務員8151-180班長二工程師二工程師二程序設計師二業(yè)務代表事務員9131-150技術員10111-130助理技術員崗位評估是指通過一些方法來確定企業(yè)內(nèi)部工作與工作之間的相對價值。職參考管理專業(yè)職級點數(shù)職技術職研發(fā)職資訊職業(yè)務職行政職151崗位評估的主要方法崗位評估方法排列法元素比較法崗位價值評估以工作分析為基礎；崗位評估的主要方法崗位評估方法排列法元素比較法崗位價值評估以職位評估是不是對比性的判斷性的層次分明的以工作為中心的絕對的科學的無層次的以人為中心的職位評估是不是對比性的絕對的職位評估的流程——選擇模型選擇或者設計職位評估模型企業(yè)行業(yè)特點，戰(zhàn)略重點，企業(yè)文化職位評估的流程——選擇模型選擇或者設計職位評估模型職位評估模型設計的要素解決問題（過程）知能應負責任（產(chǎn)出）投入職位評估模型設計的要素解決問題（過程）知能應負責任（產(chǎn)出）投職位評估的點數(shù)劃分職位評估的點數(shù)劃分同時，還可以吸引更多的優(yōu)秀人才申請加入。但是最近2年，企業(yè)老板明顯感覺到效率低下。由中點開始(或標準工資)崗位評估是指通過一些方法來確定企業(yè)內(nèi)部工作與工作之間的相對價值。崗位價值評估以工作分析為基礎；陳納德的發(fā)獎金的故事如果崗位說明書的描述不夠充分，我們需要與崗位任職者的直接主管聯(lián)系。能力要求——任職資格協(xié)助制訂公司涂料和施工技術短、中、長期發(fā)展規(guī)劃，并協(xié)助制訂組織實施方案；這個崗位需要處理多大的工作量?縱向分工——集權與分權；公司現(xiàn)有的薪酬結構是，基本工資+績效工資，績效工資完全與鋁的產(chǎn)量掛鉤，由于設備是新設備，員工是新員工，經(jīng)常出現(xiàn)設備故障，某個人的失誤，就會導致設備停機。同時，還可以吸引更多的優(yōu)秀人才申請加入。運用職能矩陣分解職能定位職位職責代表公司利益，而不是某個部門的利益。職位評估模型設計的要素資本屬性（民營、國有、外資）明確部門職責培訓事務等人力資源開發(fā)管理按照排名發(fā)，還是按照分數(shù)發(fā)；職位評估的流程--成立并培訓評估小組選擇標準職位；評估小組的構成；外部專家高層管理者各部門經(jīng)理員工代表專業(yè)組與評審組評估小組的規(guī)則代表公司利益，而不是某個部門的利益。您評估的是崗位而不是該崗位的任職者。崗位評估是基于對崗位的了解，所以您須以崗位說明書為基礎。如果崗位說明書的描述不夠充分，我們需要與崗位任職者的直接主管聯(lián)系。同時，還可以吸引更多的優(yōu)秀人才申請加入。職位評估的流程--成職位評估的流程——評估階段評估的組織模式集體討論，形成一致的意見后打分；集體研討，分頭打分；自由討論，分別打分；設置評估組，檢驗組，兩組分數(shù)對照；（組內(nèi)可以采用前三種方式）職位評估的流程——評估階段評估的組織模式目錄薪酬設計的框架崗位分析職位評估薪酬調(diào)查薪酬結構技能薪酬績效薪酬薪酬管理目錄薪酬設計的框架外部公平性問題招聘不到好的管家怎么辦？人都跑到別的企業(yè)去了，怎么辦？外部公平性問題招聘不到好的管家怎么辦？什么是薪酬調(diào)查

薪酬調(diào)查就是通過各種正常的手段，來獲取相關企業(yè)各職務的薪酬水平及相關信息。對薪酬調(diào)查的結果進行統(tǒng)計和分析，就會成為企業(yè)的薪酬管理決策的有效依據(jù)。什么是薪酬調(diào)查薪酬調(diào)查就是通過各種正常的手段薪酬調(diào)查的渠道企業(yè)自己調(diào)查——應聘人員中了解——系統(tǒng)的調(diào)查外部資料

——通過參加同業(yè)俱樂部或各種協(xié)會、學會，實現(xiàn)同行之間的定期交流?！嘘P部門的統(tǒng)計資料及某些定期工資調(diào)查報告；——通過工資服務咨詢機構了解企業(yè)想了解的情況；——委托專門的調(diào)查機構調(diào)查有關職位的報酬情況。薪酬調(diào)查的渠道企業(yè)自己調(diào)查市場的界定區(qū)域市場，還是全國市場，還是國際市場同等規(guī)模，還是不同規(guī)模資本屬性（民營、國有、外資）同行業(yè)，還是不同行業(yè)；業(yè)績水平；職位類型；市場的界定區(qū)域市場，還是全國市場，還是國際市場市場界定

職位市場人力資源專員財務經(jīng)理。。。。。。。。。區(qū)域國內(nèi)國際民營外資國有類似規(guī)模更大規(guī)模市場界定職位人力資源專員財務經(jīng)理。。。。。。進行調(diào)查調(diào)查的內(nèi)容：

職位基本信息；

工作年限；

學歷；

工作職責；

技能要求；工資結構；進行調(diào)查調(diào)查的內(nèi)容：統(tǒng)計分析樣本數(shù)：100計算公式：1.先將樣本由小到大排列2.樣本數(shù)*X%=a

將a進位成整數(shù)A

則第A個位置的數(shù)字就是PX百分位數(shù)統(tǒng)計分析樣本數(shù)：100計算公式：最高工資=最低工資*（1+幅度）外部因素對獎金設計的影響=93%其工作水平為技能工資確定的方法是，公司有嚴格的考試制度，通過考試，可以調(diào)整一個等級的技能工資。提成制——A的收入＝固定發(fā)放的部分＋業(yè)績提成業(yè)績提成＝銷售收入×1%編制任職資格按照現(xiàn)有的薪酬模式，工人的工資普遍偏低，這就導致一個問題，技能強的員工，就會離職，而剩下的都是技能水平低的員工，由此，就導致一個惡性循環(huán)。先將樣本由小到大排列客戶滿意度可以作為一個標準嗎？（17）常規(guī)人事任免管理能力模型在薪酬設計中的應用怕獎金的規(guī)則不好設計，引起不必要的麻煩；設計薪酬重疊度的假設前提是：在下一個薪酬等級上技能較強、績效突出的員工對企業(yè)的貢獻比再上一個薪酬等級低位員工（比如新晉級員工）對企業(yè)的貢獻相對更大代表公司利益，而不是某個部門的利益。崗位評估是基于對崗位的了解，所以您須以崗位說明書為基礎。新員工入職、員工辭職（退）和員工調(diào)配手續(xù)辦理準備招聘廣告，落實廣告代理商，報上級批準后在媒體發(fā)布招聘信息（16）人力資源庫管理因事設崗原則與因人設崗；崗位評估是指通過一些方法來確定企業(yè)內(nèi)部工作與工作之間的相對價值。104薪酬調(diào)查報告樣本分位值；中位置；平均值；職位匹配；最高工資=最低工資*（1+幅度）37薪酬調(diào)查報告樣本分位值；回歸分析回歸分析薪酬的外部均衡薪酬外部失衡高于外部平均水平企業(yè)的薪酬水平高于外部平均水平，將會對員工產(chǎn)生激勵作用，促使員工更好的進行工作，提高工作效率；穩(wěn)定員工，降低企業(yè)員工流失率；同時，還可以吸引更多的優(yōu)秀人才申請加入。但是如果企業(yè)的薪酬水平過高，無疑會加大企業(yè)的人力資源成本，另外，如果沒有與HR體系良好的結合，將會導致公司很難輸入新鮮血液。低于外部平均水平企業(yè)的薪酬水平低于外部平均水平時，降低了企業(yè)的人力資源成本。但是，它會使員工失去工作的熱情和主動性，降低了工作效率；另外，薪酬水平較低會增加企業(yè)員工流失率。薪酬的外部均衡薪酬外部失衡高于外部平均水平企業(yè)的薪酬水平高于薪酬策略要和企業(yè)的競爭策略相配合！層級薪酬薪酬曲線市場平均水平市場領先水平低于市場平均水平競爭策略；企業(yè)生命周期；工作可替代性；行業(yè)特點；創(chuàng)新與利潤水平；薪酬漲速的三種處理策略；薪酬策略要和企業(yè)的競爭策略相配合！層級薪酬薪酬曲線市場平均水目錄薪酬設計的框架崗位分析職位評估薪酬調(diào)查薪酬結構技能薪酬績效薪酬薪酬管理目錄薪酬設計的框架制定薪酬幅度 由中點開始(或標準工資)

決定幅度

最低工資=標準工資/(1+幅度/2)

最高工資=最低工資*（1+幅度）

幅度遞增設計；制定薪酬幅度 由中點開始(或標準工資)幅度重疊

1,2001,0008001,8001,5001,2001,8002,2502,700職位級別1,2001,0008001,3501,1259001,0001,2501,500職位級別1,2001,0008001,5001,2501,0001,2501,5631,875職位級別沒有重疊大部分重疊適度重疊薪酬重疊度＝(下一級高位薪酬－上一級低位薪酬)÷下一級薪酬幅度×100%幅度重疊

1,2001,0008001,8001,5001,重疊幅度設計的原則設計薪酬重疊度的假設前提是：在下一個薪酬等級上技能較強、績效突出的員工對企業(yè)的貢獻比再上一個薪酬等級低位員工（比如新晉級員工）對企業(yè)的貢獻相對更大重疊幅度設計的原則設計薪酬重疊度的假設前提是：在下一個薪酬等等級寬級設計寬帶結構薪資的寬帶設計等級寬級設計寬帶結構薪資的寬帶設計寬帶薪酬的優(yōu)缺點寬帶的優(yōu)勢：減少等級觀念引導員工重視技能提升容易進行職位輪換薪酬的晉升通道延長缺點職位的晉升困難成本高寬帶薪酬的優(yōu)缺點寬帶的優(yōu)勢：技能工資確定的方法是，公司有嚴格的考試制度，通過考試，可以調(diào)整一個等級的技能工資。薪酬重疊度＝(下一級高位薪酬－上一級低位薪酬)÷下一級薪酬幅度×100%企業(yè)的薪酬水平高于外部平均水平，將會對員工產(chǎn)生激勵作用，促使員工更好的進行工作，提高工作效率；韓信彭越為什么不如期而至？陳納德的發(fā)獎金的故事最近，A公司推行績效管理，自然，績效如何與薪酬掛鉤也成了一個重要的問題。能力模型在薪酬設計中的應用（16）人力資源庫管理一個動物實驗所引起的思考；通過能力評估決定工資水平（組內(nèi)可以采用前三種方式）部門職責分解與流程分析法；但是，它會使員工失去工作的熱情和主動性，降低了工作效率；代表公司利益，而不是某個部門的利益。薪酬漲速的三種處理策略；企業(yè)行業(yè)特點，戰(zhàn)略重點，企業(yè)文化某家電企業(yè)，隨著銷售規(guī)模逐漸增加，人數(shù)也迅速膨脹，公司只有10個億銷售規(guī)模的時候，人員只有1500人，但是，現(xiàn)在銷售規(guī)模達到了20億，人員已經(jīng)達到了3700人，HR經(jīng)理正在為如何確定編制頭痛，這里有幾個問題特別需要關注：總體編制如何控制？營銷部門、生產(chǎn)部門、職能部門的編制如何控制？——通過工資服務咨詢機構了解企業(yè)想了解的情況；薪酬調(diào)查就是通過各種正常的手段，來獲取相關企業(yè)各職務的薪酬水平及相關信息。企業(yè)的薪酬水平高于外部平均水平，將會對員工產(chǎn)生激勵作用，促使員工更好的進行工作，提高工作效率；技能工資確定的方法是，公司有嚴格的考試制度，通過考試，可以調(diào)確定薪酬結構薪酬經(jīng)濟性薪酬非經(jīng)濟性薪酬固定工資月度獎金年度獎金現(xiàn)金補貼保險福利帶薪休假利潤分享持股``````工作認可挑戰(zhàn)性工作工作環(huán)境工作氛圍發(fā)展、晉升機會能力提高職業(yè)安全``````總收入＝固定收入+變動收入＝（福利+工資）+（年度績效獎勵+長期激勵）。確定薪酬結構薪酬經(jīng)濟性薪酬非經(jīng)濟性薪酬固定工資工作認可總收目錄薪酬設計的框架崗位分析職位評估薪酬調(diào)查薪酬結構技能薪酬績效薪酬薪酬管理目錄薪酬設計的框架能力薪酬的考慮某公司正在為員工薪酬苦惱，公司成立不久，所使用的設備是特種設備，行業(yè)內(nèi)別的公司，基本都沒有這樣的設備，所以，員工進入公司來之后，就需要花費大量時間來進行培養(yǎng)。生產(chǎn)以班組為核心進行生產(chǎn)，也就是說，沒法單獨給每個人計算產(chǎn)量。公司現(xiàn)有的薪酬結構是，基本工資+績效工資，績效工資完全與鋁的產(chǎn)量掛鉤，由于設備是新設備，員工是新員工，經(jīng)常出現(xiàn)設備故障，某個人的失誤，就會導致設備停機。按照現(xiàn)有的薪酬模式，工人的工資普遍偏低，這就導致一個問題，技能強的員工，就會離職，而剩下的都是技能水平低的員工，由此，就導致一個惡性循環(huán)。如何您是公司的HR經(jīng)理，您如何解決這個問題？能力薪酬的考慮某公司正在為員工薪酬苦惱，公司成立不久，所使用什么時候需要設計能力工資？某鞋楦制造業(yè)企業(yè)，在其薪酬體系中，所有職位都實行了技能工資，包括現(xiàn)場的操作工人。技能工資確定的方法是，公司有嚴格的考試制度，通過考試，可以調(diào)整一個等級的技能工資。這個制度幾年前開始運行，一直問題不大。但是最近2年，企業(yè)老板明顯感覺到效率低下。年產(chǎn)量與人數(shù)對比如下：年年加權產(chǎn)量年平均在職人數(shù)年工資總額200680萬雙350840萬元2007100萬雙4501188.8萬元2008103萬雙5001320萬元200990萬雙4881454萬元201080萬雙4741365萬元201183萬雙4801498萬元什么時候需要設計能力工資？某鞋楦制造業(yè)企業(yè)，在其薪酬體系中，什么時候需要設計能力工資？公司的hr對機加工生產(chǎn)線的員工的產(chǎn)量作了分析，數(shù)據(jù)如下：作業(yè)者基本工資技能工資入職時間工齡工資加權產(chǎn)量a15001001年5010872雙b15007005年2507002雙c15006004年20011023雙d150004768雙e15001001年5012321雙f15006004年2006504雙請分析上述兩組數(shù)據(jù)，看看其存在什么樣的問題？什么時候需要設計能力工資？公司的hr對機加工生產(chǎn)線的員工的產(chǎn)薪酬管理——薪酬與能力能力=業(yè)績？能力=工作態(tài)度嗎？能力=工作年限嗎？能力=學歷嗎？薪酬管理——薪酬與能力能力=業(yè)績？能力素質(zhì)模型在薪酬管理中的運用薪點、職等薪酬薪酬的政策線能力高于平均水平能力低于平均水平大材小用小才大用能力素質(zhì)模型在薪酬管理中的運用薪點、職等薪酬薪酬的政策線能力

能力模型在薪酬設計中的應用通過能力評估決定工資水平能力標準評估結果以客戶為導向32團對協(xié)作3