人力資源管理咨詢項(xiàng)目-績(jī)效考核指標(biāo)制定義課件

人力資源管理咨詢項(xiàng)目績(jī)效考核指標(biāo)制定培訓(xùn)人力資源管理咨詢項(xiàng)目目錄一、績(jī)效考核概述二、KPI指標(biāo)體系建立思路三、基于平衡計(jì)分卡的年度KPI分解方法四、有關(guān)表格填寫說明目錄一、績(jī)效考核概述什么是績(jī)效考核？績(jī)效考核對(duì)企業(yè)有什么意義？什么是績(jī)效考核？績(jī)效考核是對(duì)被考核者在一個(gè)既定時(shí)期內(nèi)對(duì)組織的貢獻(xiàn)做出評(píng)價(jià)的過程。績(jī)效考核應(yīng)該具有引導(dǎo)、反映、激勵(lì)和改進(jìn)的作用績(jī)效考核的作用引導(dǎo)反映激勵(lì)改進(jìn)績(jī)效考核是對(duì)被考核者在一個(gè)既定時(shí)期內(nèi)對(duì)組織的貢獻(xiàn)做出評(píng)價(jià)的過首先，績(jī)效考核反映了公司戰(zhàn)略對(duì)員工的要求和管理者對(duì)員工工作業(yè)績(jī)的期望，從而起到引導(dǎo)和塑造員工行為的作用管理者明確向員工傳遞對(duì)其工作和業(yè)績(jī)的期望使員工日常工作的開展有了方向和目標(biāo)從公司整體角度

從管理者角度績(jī)效考核的引導(dǎo)作用公司需要將戰(zhàn)略目標(biāo)有效地分解給各個(gè)部門和每個(gè)員工，將公司的經(jīng)營(yíng)壓力層層向下傳遞使員工的日常工作都指向公司戰(zhàn)略目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略制導(dǎo)首先，績(jī)效考核反映了公司戰(zhàn)略對(duì)員工的要求和管理者對(duì)員工工作業(yè)其次，公平公正的績(jī)效考核應(yīng)能夠客觀地反映員工的工作完成情況，從而區(qū)分出不同員工對(duì)公司的不同價(jià)值貢獻(xiàn)價(jià)值創(chuàng)造價(jià)值評(píng)價(jià)價(jià)值分配價(jià)值實(shí)現(xiàn)與價(jià)值增值價(jià)值分配就是根據(jù)員工對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)合理進(jìn)行價(jià)值分配，包括職權(quán)、機(jī)會(huì)、工資、獎(jiǎng)金、福利、股權(quán)的分配等。

價(jià)值分配要能夠有效地激勵(lì)員工，從而使得員工為企業(yè)創(chuàng)造更多的價(jià)值。人力資源價(jià)值鏈管理:價(jià)值創(chuàng)造對(duì)人力資源管理工作的要求是關(guān)注那些能夠?yàn)槠髽I(yè)創(chuàng)造價(jià)值的人。注重形成企業(yè)的核心層、中堅(jiān)層、骨干層員工隊(duì)伍，同時(shí)實(shí)現(xiàn)企業(yè)人力資源的分層分類管理模式。價(jià)值評(píng)價(jià)問題是人力資源管理的核心問題，就是指要通過價(jià)值評(píng)價(jià)體系及評(píng)價(jià)機(jī)制的確定，使人才的貢獻(xiàn)得到承認(rèn)，使真正優(yōu)秀的、為企業(yè)所需的人才脫穎而出，使企業(yè)形成憑能力和業(yè)績(jī)吃飯的績(jī)效文化。誰在創(chuàng)造價(jià)值?創(chuàng)造了多少價(jià)值?如何進(jìn)行價(jià)值分配?其次，公平公正的績(jī)效考核應(yīng)能夠客觀地反映員工的工作完成情況，第三，通過對(duì)績(jī)效考核結(jié)果合理的運(yùn)用，使公司的價(jià)值分配真正向?yàn)楣緞?chuàng)造價(jià)值的員工傾斜，起到“激勵(lì)先進(jìn)、鞭策后進(jìn)”的作用績(jī)效考核結(jié)果月/季度績(jī)效獎(jiǎng)金年終獎(jiǎng)薪酬級(jí)別調(diào)整培訓(xùn)晉升崗位調(diào)整第三，通過對(duì)績(jī)效考核結(jié)果合理的運(yùn)用，使公司的價(jià)值分配真正向?yàn)槿绻?jī)效考核不公平，就會(huì)導(dǎo)致不合理的價(jià)值分配，其最終的必然結(jié)果是組織中的偷懶者和打工者越來越多，貢獻(xiàn)者越來越少，組織走進(jìn)惡性循環(huán)打工者貢獻(xiàn)者偷懶者不公平的績(jī)效考核和不合理的價(jià)值分配打工者貢獻(xiàn)者偷懶者打工者貢獻(xiàn)者偷懶者惡性循環(huán)流出流入轉(zhuǎn)化轉(zhuǎn)化如果績(jī)效考核不公平，就會(huì)導(dǎo)致不合理的價(jià)值分配，其最終的必然結(jié)在公平的績(jī)效考核和合理的價(jià)值分配下，組織的價(jià)值分配向真正為組織創(chuàng)造價(jià)值的人員傾斜，激發(fā)其工作積極性和熱情。其結(jié)果是貢獻(xiàn)者越來越多，偷懶者和打工者越來越少，組織走向良性循環(huán)打工者貢獻(xiàn)者偷懶者打工者貢獻(xiàn)者偷懶者打工者貢獻(xiàn)者偷懶者良性循環(huán)公平的績(jī)效考核和合理的價(jià)值分配流入流出轉(zhuǎn)化轉(zhuǎn)化在公平的績(jī)效考核和合理的價(jià)值分配下，組織的價(jià)值分配向真正為組第四，通過績(jī)效考核能夠發(fā)現(xiàn)公司期望與員工實(shí)際業(yè)績(jī)之間的差距，通過員工績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃，幫助員工改進(jìn)工作，不斷提升工作能力，進(jìn)而持續(xù)提高公司業(yè)績(jī)水平不斷提高員工的能力和改進(jìn)工作績(jī)效隨著員工整體工作能力的提升，對(duì)員工的工作要求也進(jìn)一步提高促進(jìn)員工績(jī)效水平的提高，進(jìn)而提升整個(gè)企業(yè)的業(yè)績(jī)水平績(jī)效考核考核的根本目的通過考核發(fā)現(xiàn)員工存在的問題，并不斷改進(jìn)或解決問題第四，通過績(jī)效考核能夠發(fā)現(xiàn)公司期望與員工實(shí)際業(yè)績(jī)之間的差距，目錄一、績(jī)效考核概述二、KPI指標(biāo)體系建立思路三、基于平衡計(jì)分卡的年度KPI分解方法四、有關(guān)表格填寫說明目錄一、績(jī)效考核概述KPI指標(biāo)體系建立思路關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPI）KPI的制定方法KPI考核標(biāo)準(zhǔn)的制定方法KPI指標(biāo)體系建立思路關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPI）KPI的定義關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)是：關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)能：應(yīng)體現(xiàn)公司戰(zhàn)略的要求，來自公司戰(zhàn)略目標(biāo)的分解，反映被考核者對(duì)實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略最有意義的工作成果KPI反映被考核者的關(guān)鍵工作成果的完成情況，而非考核員工工作的全部KPI是具體的，可以被衡量的由考核雙方達(dá)成一致、共同認(rèn)同的引導(dǎo)員工的工作重點(diǎn)指向能夠有效驅(qū)動(dòng)公司戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的關(guān)鍵因素，引導(dǎo)員工行為同公司的整體戰(zhàn)略目標(biāo)保持一致，實(shí)現(xiàn)員工行為的“戰(zhàn)略導(dǎo)向”通過KPI及其考核標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)定，使員工明確工作的標(biāo)準(zhǔn)和要求使管理者清晰了解對(duì)實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略最關(guān)鍵領(lǐng)域的運(yùn)行的情況，能及時(shí)診斷問題并采取行動(dòng)為績(jī)效管理和上下級(jí)的交流溝通提供一個(gè)客觀基礎(chǔ)KPI關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)（KeyPerformanceIndicators，簡(jiǎn)稱KPI）是反映被考核者關(guān)鍵工作成果完成情況的指標(biāo)，體現(xiàn)了被考核者對(duì)公司貢獻(xiàn)的方面及貢獻(xiàn)的程度。KPI的定義關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)是：關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)能：應(yīng)體現(xiàn)公司戰(zhàn)略的KPI可分為定量KPI和定性KPI兩大類定量KPI定性KPI反映被考核者業(yè)績(jī)的結(jié)果性指標(biāo)能夠被量化衡量；如：收入、利潤(rùn)、產(chǎn)量、收率等反映被考核者在達(dá)成最終的經(jīng)營(yíng)成果過程中的一些重要工作或任務(wù)，或者是一些重要管理工作或任務(wù)被考核者投入大量時(shí)間和精力，或者是上級(jí)要強(qiáng)調(diào)和引導(dǎo)的一般不能用單一指標(biāo)量化考核如：編寫質(zhì)量手冊(cè)工作評(píng)價(jià)、績(jī)效管理推行工作評(píng)價(jià)、制定投資管理辦法工作評(píng)價(jià)KPI可分為定量KPI和定性KPI兩大類定量KPI定性KPI人員類別定量指標(biāo)定性指標(biāo)市場(chǎng)部經(jīng)理70%30%人力資源部經(jīng)理30%70%財(cái)務(wù)部經(jīng)理30%70%綜合部經(jīng)理30%70%不同層次、不同類別的人員，定量指標(biāo)和定性指標(biāo)的比例也不同某公司中層管理干部考核指標(biāo)示意人員類別定量指標(biāo)定性指標(biāo)市場(chǎng)部經(jīng)理70%30%人力資源部經(jīng)理KPI指標(biāo)體系建立思路關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPI）KPI的制定方法KPI考核標(biāo)準(zhǔn)的制定方法KPI指標(biāo)體系建立思路關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPI）KPI指標(biāo)體系建立思路關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPI）KPI的制定方法KPI制定的來源和原則基于工作計(jì)劃的KPI制定基于崗位職責(zé)的KPI制定KPI考核標(biāo)準(zhǔn)的制定方法KPI指標(biāo)體系建立思路關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPI）由于崗位工作的特點(diǎn)不同，導(dǎo)致KPI制定的來源也不同示例人力資源部經(jīng)理生產(chǎn)部文員由于崗位工作的特點(diǎn)不同，導(dǎo)致KPI制定的來源也不同示例人力資KPI制定的兩種來源方式關(guān)鍵工作成果80%工作成果工作計(jì)劃公司戰(zhàn)略崗位職責(zé)員工KPI指標(biāo)階段性工作重點(diǎn)低員工工作內(nèi)容例行或重復(fù)的程度高基于工作計(jì)劃的KPI制定方法基于崗位職責(zé)的KPI制定方法KPI制定的兩種來源方式關(guān)鍵工作成果工作成果工作計(jì)劃公司戰(zhàn)略由于員工崗位工作的性質(zhì)不同，KPI制定方法可分為兩類：基于工作計(jì)劃的KPI制定方法的和基于崗位職責(zé)的KPI制定方法基于工作計(jì)劃的KPI制定方法基于崗位職責(zé)的KPI制定方法適用情況：崗位工作為非例行或重復(fù)的工作，工作內(nèi)容的不確定性強(qiáng)；被考核者需要通過工作計(jì)劃明確其工作的目標(biāo)和成果；被考核者主要從事企業(yè)中層次較高的復(fù)雜性工作。適用情況：崗位工作為例行或重復(fù)的工作；被考核者主要是依據(jù)崗位職責(zé)來完成工作；被考核者主要從事企業(yè)中的基礎(chǔ)性工作。由于員工崗位工作的性質(zhì)不同，KPI制定方法可分為兩類：基于工KPI的制定原則少而精原則KPI的制定應(yīng)體現(xiàn)20/80原則，即：KPI總和應(yīng)能反映被考核者80%以上的工作成果被考核者的KPI最好不超過8個(gè)結(jié)果導(dǎo)向原則KPI主要側(cè)重于對(duì)被考核者工作成果的考核可衡量性原則KPI應(yīng)具備可衡量性，應(yīng)當(dāng)有明確可行的考核方法和考核標(biāo)準(zhǔn)可控性原則KPI均應(yīng)是被考核者可控制的或能夠產(chǎn)生重大影響的指標(biāo)戰(zhàn)略一致性原則KPI與公司戰(zhàn)略目標(biāo)保持一致，其實(shí)現(xiàn)有助于公司的戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)KPI的制定原則KPI的制定原則少而精原則KPI的制定原則確定KPI后，還要通過考核雙方的溝通，根據(jù)各KPI的重要性程度設(shè)置各項(xiàng)KPI的權(quán)重特別說明：5%≤KPI的權(quán)重≤40%，否則該KPI由于權(quán)重太高或太低，失去考核意義為了簡(jiǎn)化計(jì)算，各KPI權(quán)重最好為5％的倍數(shù)確定KPI后，還要通過考核雙方的溝通，根據(jù)各KPI的重要性程KPI指標(biāo)體系建立思路關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPI）KPI的制定方法KPI制定的來源和原則基于工作計(jì)劃的KPI制定基于崗位職責(zé)的KPI制定KPI考核標(biāo)準(zhǔn)的制定方法KPI指標(biāo)體系建立思路關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPI）基于工作計(jì)劃的KPI制定流程根據(jù)公司的戰(zhàn)略、部門的重點(diǎn)工作，被考核者明確在考核期內(nèi)的工作重點(diǎn)被考核者圍繞工作重點(diǎn)，制定工作計(jì)劃被考核者同其直接上級(jí)通過面談確定其工作計(jì)劃針對(duì)關(guān)鍵工作成果，制定KPI、權(quán)重以及相應(yīng)的考核標(biāo)準(zhǔn)考核者和被考核者通過溝通，對(duì)KPI、權(quán)重、考核標(biāo)準(zhǔn)等達(dá)成一致考核雙方在考核表上簽字確認(rèn)根據(jù)工作計(jì)劃，確定被考核者的關(guān)鍵工作成果基于工作計(jì)劃的KPI制定流程根據(jù)公司的戰(zhàn)略、部門的重點(diǎn)工作，以某公司企改辦經(jīng)理年度KPI制定為例，該經(jīng)理首先根據(jù)部門年度的工作重點(diǎn)，制定年度工作計(jì)劃，報(bào)直接上級(jí)（總經(jīng)理）批準(zhǔn)舉例工作計(jì)劃表以某公司企改辦經(jīng)理年度KPI制定為例，該經(jīng)理首先根據(jù)部門年度然后，根據(jù)年度工作計(jì)劃，該經(jīng)理在和其直接上級(jí)（總經(jīng)理）充分溝通的基礎(chǔ)上，最終確定KPI和相應(yīng)的考核標(biāo)準(zhǔn)。最后，填寫個(gè)人年度KPI考核表，并且雙方簽字確認(rèn)舉例KPI考核表然后，根據(jù)年度工作計(jì)劃，該經(jīng)理在和其直接上級(jí)（總經(jīng)理）充分溝企改辦部門經(jīng)理KPI考核表（續(xù)）舉例企改辦部門經(jīng)理KPI考核表（續(xù)）舉例KPI指標(biāo)體系建立思路關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPI）KPI的制定方法KPI制定的來源和原則基于工作計(jì)劃的KPI制定基于崗位職責(zé)的KPI制定KPI考核標(biāo)準(zhǔn)的制定方法KPI指標(biāo)體系建立思路關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPI）基于崗位職責(zé)的KPI制定流程根據(jù)被考核者崗位說明書界定的工作職責(zé)，明確其工作關(guān)鍵成果針對(duì)關(guān)鍵工作成果，制定KPI并設(shè)定權(quán)重針對(duì)每一項(xiàng)KPI制定相應(yīng)的考核標(biāo)準(zhǔn)考核者和被考核者通過溝通，對(duì)KPI、權(quán)重、考核標(biāo)準(zhǔn)等達(dá)成一致考核雙方在考核表上簽字確認(rèn)基于崗位職責(zé)的KPI制定流程根據(jù)被考核者崗位說明書界定的工作以某企業(yè)行政部秘書崗位的KPI制定過程為例崗位職責(zé)關(guān)鍵工作成果KPI、KPI權(quán)重及其考核標(biāo)準(zhǔn)承擔(dān)文件錄入和打印工作…錄入和打印完成的文件起草本部門公文本部門的公文草稿文件錄入打印的正確性和及時(shí)性（分級(jí)描述法）會(huì)議準(zhǔn)備充分，順利召開承擔(dān)本部門會(huì)議準(zhǔn)備工作會(huì)議準(zhǔn)備充分性（分級(jí)描述法）日常公文的草稿及時(shí)性和質(zhì)量（分級(jí)描述法）文件錄入和打印情況評(píng)估公文起草情況評(píng)估會(huì)議安排情況評(píng)估40%30%20%從時(shí)間、數(shù)量、質(zhì)量、成本等角度設(shè)定KPI考核標(biāo)準(zhǔn)，盡量要有詳細(xì)的數(shù)據(jù)或行為描述………以某企業(yè)行政部秘書崗位的KPI制定過程為例崗位職責(zé)關(guān)鍵工作成某企業(yè)行政部秘書的KPI考核表舉例某企業(yè)行政部秘書的KPI考核表舉例KPI指標(biāo)體系建立思路關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPI）KPI的制定方法KPI考核標(biāo)準(zhǔn)的制定方法定量KPI考核標(biāo)準(zhǔn)的制定方法定性KPI考核標(biāo)準(zhǔn)的制定方法KPI指標(biāo)體系建立思路關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPI）無論定量KPI還是定性KPI，考核標(biāo)準(zhǔn)的確定都是制定KPI的關(guān)鍵內(nèi)容。確定KPI的名稱只是反映了要考核哪些方面，而確定KPI的考核標(biāo)準(zhǔn)才使得KPI完全符合“SMART”原則SMART原則Specific：明確的、具體的Measurable：可衡量的，可評(píng)估的Attainable：可實(shí)現(xiàn)的Relevant:相關(guān)的Time-bound：有時(shí)限的KPI名稱KPI考核標(biāo)準(zhǔn)明確考核什么方面明確做到什么程度無論定量KPI還是定性KPI，考核標(biāo)準(zhǔn)的確定都是制定KPI的KPI指標(biāo)體系建立思路關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPI）KPI的制定方法KPI考核標(biāo)準(zhǔn)的制定方法定量KPI考核標(biāo)準(zhǔn)的制定方法定性KPI考核標(biāo)準(zhǔn)的制定方法KPI指標(biāo)體系建立思路關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPI）定量KPI的考核標(biāo)準(zhǔn)的制定辦法之一：精確計(jì)分法底限值優(yōu)秀值卓越值0分85分100分當(dāng)實(shí)際完成值≤

底限值時(shí)，考核得分＝0；當(dāng)實(shí)際完成值≥卓越值時(shí)，考核得分＝100；當(dāng)?shù)紫拗?/p>

<實(shí)際完成值≤優(yōu)秀值時(shí)，考核得分＝85×(實(shí)際完成值－底限值)/(優(yōu)秀值－底限值);當(dāng)優(yōu)秀值

<實(shí)際完成值<

卓越值時(shí)，考核得分＝85＋（15×(實(shí)際完成值－優(yōu)秀值)/(卓越值－優(yōu)秀值)）

具體的考核辦法為：對(duì)于定量的KPI建議設(shè)立底限值、優(yōu)秀值和卓越值三個(gè)考核標(biāo)準(zhǔn)，具體數(shù)據(jù)可以參照歷史數(shù)據(jù)或標(biāo)桿企業(yè)數(shù)據(jù)，三個(gè)考核標(biāo)準(zhǔn)同考核分?jǐn)?shù)的對(duì)應(yīng)關(guān)系如下圖所示：評(píng)價(jià)分?jǐn)?shù)0通過確定優(yōu)秀值、卓越值影響分?jǐn)?shù)變化的幅度超過卓越值的封頂分?jǐn)?shù)為100分低于底限值的分?jǐn)?shù)為0底限值良好值優(yōu)秀值通過確定底限值、優(yōu)秀影響分?jǐn)?shù)變化的幅度85100示意定量KPI的考核標(biāo)準(zhǔn)的制定辦法之一：精確計(jì)分法底限值優(yōu)秀值卓計(jì)算舉例若實(shí)際銷售收入＝110萬，則考核得分＝85×(110－80)/(120－80)

＝64

分定量KPI底限值(0分)優(yōu)秀值（85分）卓越值（100分）銷售收入80萬120萬150萬例如：若實(shí)際銷售收入＝130萬，則考核得分＝85＋[15×(130－120)/(150－120)]＝90

分計(jì)算舉例若實(shí)際銷售收入＝110萬，定量KPI底限值(0分)優(yōu)定量KPI的考核標(biāo)準(zhǔn)的制定辦法之二：分檔計(jì)分法。分等級(jí)設(shè)置不同的指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)，不同等級(jí)對(duì)應(yīng)不同的分值定量KPI卓越值（100分）優(yōu)秀值（85分）良好值（75分）合格值（60分）不合格值（0分/x分）實(shí)際染菌率(X)X≤6%6%<X≤8%8%<X≤10%10%<X≤15%X>15%例如：某車間大罐染菌率考核標(biāo)準(zhǔn)定量KPI的考核標(biāo)準(zhǔn)的制定辦法之二：分檔計(jì)分法。分等級(jí)設(shè)置不KPI指標(biāo)體系建立思路關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPI）KPI的制定方法KPI考核標(biāo)準(zhǔn)的制定方法定量KPI考核標(biāo)準(zhǔn)的制定方法定性KPI考核標(biāo)準(zhǔn)的制定方法KPI指標(biāo)體系建立思路關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPI）定性KPI考核標(biāo)準(zhǔn)的制定時(shí)可以考慮的角度

3、數(shù)量

2、質(zhì)量

1、時(shí)間

4、成本通常采用個(gè)數(shù)、次數(shù)、人數(shù)、項(xiàng)數(shù)、額度等通常采用關(guān)鍵事件、典型行為、關(guān)鍵成果的評(píng)價(jià)結(jié)果、檢查結(jié)果、投訴情況、滿意度、準(zhǔn)確性、達(dá)成率、完成情況、合格率、周轉(zhuǎn)次數(shù)、比率、效果等通常采用計(jì)劃完成率、時(shí)限、及時(shí)性、完成時(shí)間、批準(zhǔn)時(shí)間、開始時(shí)間、結(jié)束時(shí)間等確定定性KPI考核標(biāo)準(zhǔn)可以考慮的角度：通常采用費(fèi)用額、預(yù)算控制等

5、風(fēng)險(xiǎn)通常采用出錯(cuò)率、失誤次數(shù)、事故次數(shù)等定性KPI考核標(biāo)準(zhǔn)的制定時(shí)可以考慮的角度

3、數(shù)量

2、質(zhì)量定性KPI考核標(biāo)準(zhǔn)制定方法之一：五級(jí)描述法操作方法適用范圍五級(jí)描述法是根據(jù)考核要求，將KPI的完成情況分為五級(jí)：卓越、優(yōu)秀、良好、合格、不合格；對(duì)各級(jí)別的考核標(biāo)準(zhǔn)用數(shù)據(jù)、典型行為、關(guān)鍵事件等分別進(jìn)行詳細(xì)描述，以盡量減少主觀打分的誤差。重復(fù)發(fā)生或例行的工作，能夠很清楚的描述出各個(gè)級(jí)別的特征；有足夠的數(shù)據(jù)和信息的支持定性KPI考核標(biāo)準(zhǔn)制定方法之一：五級(jí)描述法操作方法適用范圍五五級(jí)描述法舉例：KPI權(quán)重考核標(biāo)準(zhǔn)不合格60分以下合格60－69分良好70－79分優(yōu)秀80－89分卓越90－100分客戶服務(wù)質(zhì)量30%對(duì)服務(wù)規(guī)范的執(zhí)行較差，一個(gè)月內(nèi)公司組織的明察暗訪和本班組組織的自查中，被發(fā)現(xiàn)不符合服務(wù)規(guī)范要求的事項(xiàng)在5次以上；或出現(xiàn)客戶惡性投訴事件且被認(rèn)定為本人責(zé)任?；灸軌虬凑辗?wù)規(guī)范的要求為客戶提供服務(wù)，一個(gè)月內(nèi)公司組織的明察暗訪和本班組組織的自查中，被發(fā)現(xiàn)不符合服務(wù)規(guī)范要求的事項(xiàng)不超過5次。較好地執(zhí)行服務(wù)規(guī)范，一個(gè)月內(nèi)公司組織的明察暗訪和本班組組織的自查中，被發(fā)現(xiàn)不符合服務(wù)規(guī)范的事項(xiàng)不超過3次。良好地執(zhí)行了服務(wù)規(guī)范的各項(xiàng)要求，一個(gè)月內(nèi)在公司組織的明察暗訪和本班組組織的自查中，未被發(fā)現(xiàn)不符合規(guī)范要求的事項(xiàng)。服務(wù)規(guī)范執(zhí)行的標(biāo)兵；能夠及時(shí)指出和幫助同事糾正不合規(guī)的行為；能夠站在客戶角度提出服務(wù)規(guī)范改進(jìn)建議，并至少被采納1次。舉例五級(jí)描述法舉例：KPI權(quán)重考核標(biāo)準(zhǔn)不合格合格良好優(yōu)秀卓定性KPI考核標(biāo)準(zhǔn)制定方法之二：兩級(jí)描述法操作方法適用范圍對(duì)于一些經(jīng)常發(fā)生的工作，由于數(shù)據(jù)或信息不夠全面，無法準(zhǔn)確定義出五個(gè)級(jí)別的標(biāo)準(zhǔn)，但能夠清晰定義出“優(yōu)秀”和“合格”兩個(gè)級(jí)別的標(biāo)準(zhǔn)和要求；對(duì)一些不經(jīng)常發(fā)生或少有先例的工作，上級(jí)能夠清晰提出“優(yōu)秀”和“合格”兩個(gè)級(jí)別的標(biāo)準(zhǔn)和要求。兩級(jí)描述法是根據(jù)考核要求，將KPI的完成情況分為五級(jí)：卓越、優(yōu)秀、良好、合格、不合格；但只對(duì)其中的“優(yōu)秀”和“合格”級(jí)別的考核標(biāo)準(zhǔn)用數(shù)據(jù)、典型行為、關(guān)鍵事件等分別進(jìn)行詳細(xì)描述；考核者根據(jù)被考核者KPI的實(shí)際完成情況，對(duì)比上述兩個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，歸入五個(gè)級(jí)別中的相應(yīng)級(jí)別。定性KPI考核標(biāo)準(zhǔn)制定方法之二：兩級(jí)描述法操作方法適用范圍對(duì)兩級(jí)描述法舉例：KPI權(quán)重考核標(biāo)準(zhǔn)宣傳計(jì)劃評(píng)價(jià)30％不合格60分以下合格60－69分良好70－79分優(yōu)秀80－89分優(yōu)秀90－100分合格標(biāo)準(zhǔn):

能基本按時(shí)制定工作計(jì)劃，但計(jì)劃中存在一定問題，因計(jì)劃不周出現(xiàn)失誤的次數(shù)在2次以內(nèi)優(yōu)秀標(biāo)準(zhǔn)：能按時(shí)制定工作計(jì)劃，計(jì)劃周密詳細(xì)，并且具有很強(qiáng)的可操作性，宣傳輿論工作順利開展，沒有因?yàn)橛?jì)劃不周出現(xiàn)任何風(fēng)險(xiǎn)。對(duì)外宣傳評(píng)價(jià)40％不合格60分以下合格60－69分良好70－79分優(yōu)秀80－89分卓越90－100分合格標(biāo)準(zhǔn):報(bào)紙、廣播、電視中刊播的新聞及文章中出現(xiàn)重大差錯(cuò)累計(jì)在4次以下；全年累計(jì)在市級(jí)及行業(yè)內(nèi)大型報(bào)刊雜志上發(fā)表對(duì)外宣傳稿件數(shù)量12篇。優(yōu)秀標(biāo)準(zhǔn)：報(bào)紙、廣播、電視中刊播的新聞及文章中出現(xiàn)重大差錯(cuò)累計(jì)在2次以下；全年累計(jì)在市級(jí)及行業(yè)內(nèi)大型報(bào)刊雜志上發(fā)表對(duì)外宣傳稿件數(shù)量達(dá)到24篇?！e例盡量用數(shù)據(jù)或事實(shí)明確考核標(biāo)準(zhǔn)，減少打分的主觀性兩級(jí)描述法舉例：KPI權(quán)重考核標(biāo)準(zhǔn)宣傳計(jì)劃評(píng)價(jià)30％不定性KPI考核標(biāo)準(zhǔn)制定方法之三：預(yù)期描述法操作方法適用范圍預(yù)期描述法是根據(jù)預(yù)先設(shè)定的工作要求，對(duì)KPI完成情況設(shè)立不同的等級(jí)，來考核完成情況的方法新的工作任務(wù)，沒有或很少有先例可循缺乏數(shù)據(jù)和信息的支持KPI工作要求考核等級(jí)研發(fā)管理體系建立情況評(píng)價(jià)6月30日前完成《研發(fā)管理制度》及相關(guān)的流程。要求：規(guī)范、合理、考慮全面、可操作性強(qiáng)，無重大紕漏，達(dá)到試行的標(biāo)準(zhǔn)。遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于預(yù)期60分以下低于預(yù)期60－69分達(dá)到預(yù)期70－79分超出預(yù)期80－89分遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出預(yù)期90－100分舉例定性KPI考核標(biāo)準(zhǔn)制定方法之三：預(yù)期描述法操作方法適用范圍預(yù)定性KPI考核標(biāo)準(zhǔn)的制定一直是績(jī)效考核中的難點(diǎn)。它的關(guān)鍵在于:管理者首先要明確制定考核標(biāo)準(zhǔn)的根本目的是什么，其次要和下級(jí)進(jìn)行充分的溝通從管理的角度講，應(yīng)該使下屬明確對(duì)自己工作的要求；從考核的角度講，盡量減少考核中的主觀因素，制定相對(duì)客觀的考核標(biāo)準(zhǔn)和考核辦法；企業(yè)規(guī)范化管理的要求，對(duì)各項(xiàng)重要工作都提出了明確、具體可衡量的要求。五級(jí)描述法兩級(jí)描述法預(yù)期描述法管理者在實(shí)踐中創(chuàng)造的方法管理者明確制定考核標(biāo)準(zhǔn)的根本目的：上下級(jí)之間通過充分的溝通達(dá)成一致意見定性KPI考核標(biāo)準(zhǔn)的制定的關(guān)鍵定性KPI考核標(biāo)準(zhǔn)的制定一直是績(jī)效考核中的難點(diǎn)。它的關(guān)鍵在于由于被考核者的絕對(duì)工作不可比較，而所有被考核者最后的考核成績(jī)又要放在一起比，那能夠比較的只能是“被考核者對(duì)公司的貢獻(xiàn)或職責(zé)履行的程度”，或者說“對(duì)于給其設(shè)立的目標(biāo)，被考核者完成得怎么樣？”，因此合理制定考核標(biāo)準(zhǔn)就非常重要0分100分85分60分卓越值優(yōu)秀值底限值良好值合格值“跳起來才能達(dá)到”“履行了職責(zé)基本都能達(dá)到”定量考核指標(biāo)的考核標(biāo)準(zhǔn)定性考核指標(biāo)的考核標(biāo)準(zhǔn)75分卓越標(biāo)準(zhǔn)優(yōu)秀標(biāo)準(zhǔn)不合格標(biāo)準(zhǔn)良好標(biāo)準(zhǔn)合格標(biāo)準(zhǔn)不合格值<60分90-100分80-89分60-69分70-79分由于被考核者的絕對(duì)工作不可比較，而所有被考核者最后的考核成績(jī)考核結(jié)果同個(gè)人薪酬掛鉤個(gè)人月度考核成績(jī)80分以上60-80分60分以下個(gè)人月度績(jī)效考核等級(jí)A類B類C類人員比例20%70%10%個(gè)人月度績(jī)效考核系數(shù)1.210.8浮動(dòng)部分固定部分員工個(gè)人薪酬總額薪酬總額確定因素：崗位價(jià)值評(píng)估外部行業(yè)薪酬數(shù)據(jù)固浮比例的確定依據(jù)：不同崗位的工作性質(zhì)和共組特點(diǎn)例如：某員工月薪酬總額為3000元，浮動(dòng)部分為8：2，則其月度固定工資=3000×80%=2400元若其月度績(jī)效考核等級(jí)為A類，則月獎(jiǎng)金=3000×20%×1.2=720元若其月度績(jī)效考核等級(jí)為B類，則月獎(jiǎng)金=3000×20%×1=600元若其月度績(jī)效考核等級(jí)為B類，則月獎(jiǎng)金=3000×20%×0.8=480元掛鉤考核結(jié)果同個(gè)人薪酬掛鉤個(gè)人月度考核成績(jī)80分60-80分60KPI考核標(biāo)準(zhǔn)的制定依據(jù)KPI考核標(biāo)準(zhǔn)制定的依據(jù)，主要來自：歷史數(shù)據(jù)的積累；標(biāo)竿企業(yè)的數(shù)據(jù)；內(nèi)部專家的經(jīng)驗(yàn)判斷；上級(jí)的要求；對(duì)優(yōu)秀員工行為的觀察。KPI考核標(biāo)準(zhǔn)的制定依據(jù)KPI考核標(biāo)準(zhǔn)制定的依據(jù)，主要來自：目錄一、績(jī)效考核概述二、KPI指標(biāo)體系建立思路三、基于平衡計(jì)分卡的年度KPI分解方法四、有關(guān)表格填寫說明目錄一、績(jī)效考核概述基于平衡計(jì)分卡的年度KPI分解方法平衡計(jì)分卡（BSC）介紹基于平衡計(jì)分卡的制定年度KPI的實(shí)例基于平衡計(jì)分卡的年度KPI分解方法基于平衡計(jì)分卡的KPI指標(biāo)分解體系1992年，由Dr.RoberKaplan與Dr.DavidNorton在對(duì)美國(guó)12家績(jī)效管理成績(jī)卓著的公司進(jìn)行一年的研究之后總結(jié)其經(jīng)驗(yàn)提出的據(jù)Gartner研究集團(tuán)研究表明，到2000年為止，全球財(cái)富1000強(qiáng)中40%的公司在管理體系中運(yùn)用了平衡計(jì)分卡的方法公司戰(zhàn)略學(xué)習(xí)發(fā)展類指標(biāo)客戶類指標(biāo)流程類指標(biāo)財(cái)務(wù)類指標(biāo)平衡計(jì)分卡BSC(balanceScoreCard)基于平衡計(jì)分卡的KPI指標(biāo)分解體系1992年，由Dr.Ro平衡計(jì)分卡的內(nèi)在邏輯戰(zhàn)略如果我們成功，我們呈現(xiàn)給股東的是什么？財(cái)務(wù)方面為實(shí)現(xiàn)我們的愿景，我們必須呈現(xiàn)給客戶什么？客戶方面為滿足客戶，我們必須在哪些流程上追求卓越？?jī)?nèi)部流程為實(shí)現(xiàn)我們的遠(yuǎn)景，我們的組織必須如何學(xué)習(xí)和改進(jìn)？學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)平衡計(jì)分卡的內(nèi)在邏輯戰(zhàn)略如果我們成功，我們呈現(xiàn)給股東的是平衡計(jì)分卡是一個(gè)相互聯(lián)系的指標(biāo)所形成的網(wǎng)絡(luò)，四個(gè)方面存在一定的因果關(guān)系，構(gòu)成了一張戰(zhàn)略地圖，公司戰(zhàn)略據(jù)此得到傳遞和落實(shí)提升公司文化員工培訓(xùn)提高員工能力提高員工凝聚力鼓勵(lì)創(chuàng)新縮短生產(chǎn)周期提高產(chǎn)品質(zhì)量提高客戶滿意度提高市場(chǎng)占有率增加收入降低成本費(fèi)用提高利潤(rùn)率提高資產(chǎn)收益率提高管理效率提高服務(wù)水平提高生產(chǎn)效率提高資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率財(cái)務(wù)方面客戶方面內(nèi)部流程方面學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)方面舉例平衡計(jì)分卡是一個(gè)相互聯(lián)系的指標(biāo)所形成的網(wǎng)絡(luò)，四個(gè)方面存在一定平衡計(jì)分卡的特點(diǎn)平衡計(jì)分卡具備“平衡”的特點(diǎn)即：財(cái)務(wù)和非財(cái)務(wù)之間的平衡財(cái)務(wù)：利潤(rùn)率、投資回報(bào)率非財(cái)務(wù)：市場(chǎng)占有率、品牌認(rèn)知度外部衡量和內(nèi)部衡量之間的平衡外部：客戶和股東內(nèi)部：流程和員工所要求的成果和成果的執(zhí)行動(dòng)因之間的平衡成果：利潤(rùn)、市場(chǎng)占有率動(dòng)因：新產(chǎn)品研發(fā)投資、渠道管理和控制等短期目標(biāo)和長(zhǎng)期目標(biāo)之間的平衡短期：利潤(rùn)、市場(chǎng)占有率長(zhǎng)期：客戶忠誠(chéng)度、新產(chǎn)品研發(fā)成本、員工培訓(xùn)成本和次數(shù)平衡計(jì)分卡的特點(diǎn)平衡計(jì)分卡具備“平衡”的特點(diǎn)即：平衡計(jì)分卡－財(cái)務(wù)類指標(biāo)設(shè)定財(cái)務(wù)類指標(biāo)即從財(cái)務(wù)角度來看：對(duì)公司股東來說哪些財(cái)務(wù)目標(biāo)是最重要的？哪些財(cái)務(wù)目標(biāo)最符合公司的戰(zhàn)略？財(cái)務(wù)類指標(biāo)能夠全面衡量經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的經(jīng)營(yíng)成果，是體現(xiàn)公司價(jià)值創(chuàng)造成果的最直接的指標(biāo)，它具有雙重角色：既體現(xiàn)了戰(zhàn)略目標(biāo)對(duì)財(cái)務(wù)績(jī)效的要求也是平衡計(jì)分卡其他方面指標(biāo)綜合要達(dá)到的最終結(jié)果財(cái)務(wù)指標(biāo)可以分為：增加收入：例如：公司總營(yíng)業(yè)額、人均創(chuàng)收、每產(chǎn)品/服務(wù)單位的創(chuàng)收、公司或特定類別的毛利或凈利潤(rùn)提高生產(chǎn)效率和控制成本：例如：總成本、某產(chǎn)品或某類產(chǎn)品（服務(wù)）的總單位成本、費(fèi)用降低率提高資本利用效率例如：投資回報(bào)率（ROI）、資產(chǎn)回報(bào)率（ROE）、占用資本回報(bào)率（ROCE）、現(xiàn)金流、債務(wù)、資產(chǎn)負(fù)債率、應(yīng)付賬款周轉(zhuǎn)期、庫存周期、應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)期平衡計(jì)分卡－財(cái)務(wù)類指標(biāo)設(shè)定財(cái)務(wù)類指標(biāo)即從財(cái)務(wù)角度來看：平衡計(jì)分卡－客戶類指標(biāo)設(shè)定客戶類指標(biāo)即從客戶角度來思考：如何細(xì)分市場(chǎng)（客戶類型、地域、產(chǎn)品種類等），哪一些應(yīng)作為目標(biāo)市場(chǎng)？我們對(duì)目標(biāo)市場(chǎng)提供的價(jià)值定位是什么？公司及產(chǎn)品或服務(wù)如何體現(xiàn)出競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，以贏得目標(biāo)市場(chǎng)（及客戶的消費(fèi)份額）？客戶類指標(biāo)可包括：目標(biāo)市場(chǎng)占有率、關(guān)鍵客戶占有率及客戶利潤(rùn)率；收入；每個(gè)客戶帶來的收入；每個(gè)分銷商和分銷渠道帶來的收入；新客戶帶來的收入比例；目標(biāo)市場(chǎng)新客戶帶來的收入比例。客戶開發(fā)；目標(biāo)市場(chǎng)內(nèi)獲得的新客戶；目標(biāo)客戶占總目標(biāo)市場(chǎng)潛在客戶的比例；已購(gòu)買一次以上的客戶占全部潛在客戶的比例；被采納的建議書占全部建議書的比例?？蛻舯Ａ袈?；客戶利潤(rùn)率；目標(biāo)市場(chǎng)利潤(rùn)率；廣告費(fèi)用占銷售收入的比例；品牌認(rèn)知度（基于市場(chǎng)調(diào)查）；客戶服務(wù)費(fèi)用占銷售收入的比例；平均客戶服務(wù)費(fèi)用；客戶投訴;

客戶投訴頻率；投訴訂單占訂單總數(shù)的比例；投訴類型（嚴(yán)重性）；投訴處理周期；投訴處理周期超過規(guī)定期的比例。平衡計(jì)分卡－客戶類指標(biāo)設(shè)定客戶類指標(biāo)即從客戶角度來思考：目標(biāo)平衡計(jì)分卡－流程類指標(biāo)設(shè)定流程類指標(biāo)即從內(nèi)部流程角度思考：我們要在哪些流程上表現(xiàn)優(yōu)異才能成功實(shí)施企業(yè)戰(zhàn)略？我們要在哪些流程上表現(xiàn)優(yōu)異才能實(shí)現(xiàn)關(guān)鍵的財(cái)務(wù)和客戶目標(biāo)？設(shè)置流程類指標(biāo)其旨在找出企業(yè)必須做好的方面和需要提高競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的方面，制定相應(yīng)的指標(biāo)，督促這些方面越做越好，從而保證客戶類指標(biāo)和財(cái)務(wù)類指標(biāo)的實(shí)現(xiàn)流程類指標(biāo)可分為：運(yùn)營(yíng)管理流程：例如：采購(gòu)成本占比、交貨及時(shí)率、單位產(chǎn)品成本、產(chǎn)品合格率、周轉(zhuǎn)期、存貨周轉(zhuǎn)率客戶管理流程：例如：品牌認(rèn)知度、獲得每個(gè)新客戶的成本、優(yōu)質(zhì)客戶數(shù)量、客戶份額、客戶保持率創(chuàng)新流程例如：項(xiàng)目成功率、項(xiàng)目研發(fā)費(fèi)用、新產(chǎn)品的開發(fā)周期、新產(chǎn)品上市后12個(gè)月的銷售額法規(guī)和環(huán)境例如：污水排放、廢氣排放、安全事故、職業(yè)病發(fā)生率、社區(qū)關(guān)系維護(hù)平衡計(jì)分卡－流程類指標(biāo)設(shè)定流程類指標(biāo)即從內(nèi)部流程角度思考：平衡計(jì)分卡－學(xué)習(xí)與發(fā)展類指標(biāo)設(shè)定學(xué)習(xí)與發(fā)展類指標(biāo)即從企業(yè)的學(xué)習(xí)和發(fā)展角度思考：公司要提高哪些關(guān)鍵能力才能改進(jìn)核心流程，達(dá)到客戶和財(cái)務(wù)目標(biāo)從而成功執(zhí)行企業(yè)戰(zhàn)略？公司如何能夠持續(xù)提升并創(chuàng)造價(jià)值？其設(shè)立的意義在于：企業(yè)在追求短期的效益的同時(shí)，是否為公司的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展培養(yǎng)和維持組織中的人員競(jìng)爭(zhēng)能力，是否建立了順暢的信息傳遞和溝通渠道，是否營(yíng)造了積極健康的工作環(huán)境和企業(yè)文化。學(xué)習(xí)與發(fā)展類指標(biāo)主要體現(xiàn)在企業(yè)需要培育以下方面的核心能力：人力資本：?jiǎn)T工技能、才干和知識(shí)信息資本：數(shù)據(jù)庫、信息系統(tǒng)、網(wǎng)絡(luò)和技術(shù)基礎(chǔ)設(shè)施組織資本：企業(yè)文化、領(lǐng)導(dǎo)力、團(tuán)隊(duì)工作、知識(shí)管理學(xué)習(xí)與發(fā)展類指標(biāo)舉例：人均培訓(xùn)時(shí)數(shù)員工建議被采納率骨干員工流失率申請(qǐng)專利數(shù)員工滿意度信息系統(tǒng)評(píng)估企業(yè)文化體系評(píng)估……平衡計(jì)分卡－學(xué)習(xí)與發(fā)展類指標(biāo)設(shè)定學(xué)習(xí)與發(fā)展類指標(biāo)即從企業(yè)的學(xué)基于平衡計(jì)分卡的年度KPI分解方法平衡計(jì)分卡（BSC）介紹基于平衡計(jì)分卡的制定年度KPI的實(shí)例基于平衡計(jì)分卡的年度KPI分解方法一個(gè)完整的例子：

以某公司質(zhì)量保證部主任年度KPI制定為例一個(gè)完整的例子：

以某公司質(zhì)量保證部主任年度KP公司高層首先利用平衡計(jì)分卡繪制公司下一年度的戰(zhàn)略地圖年度戰(zhàn)略地圖示意公司高層首先利用平衡計(jì)分卡繪制公司下一年度的戰(zhàn)略地圖年度戰(zhàn)略并通過高層和中層的討論，編制下一年度公司的戰(zhàn)略分解矩陣，明確各部門年度的工作重點(diǎn)年度戰(zhàn)略分解矩陣☆主要責(zé)任△次要責(zé)任○參與部門示意并通過高層和中層的討論，編制下一年度公司的戰(zhàn)略分解矩陣，明確各部門根據(jù)部門年度的工作重點(diǎn)，結(jié)合本部門的實(shí)際情況，制定下一年度本部門的工作計(jì)劃，并同公司高層或直接上級(jí)達(dá)成一致示意各部門根據(jù)部門年度的工作重點(diǎn)，結(jié)合本部門的實(shí)際情況，制定下一根據(jù)年度工作計(jì)劃，各部門負(fù)責(zé)人和其直接上級(jí)充分溝通，最終確定各部門的KPI和相應(yīng)的考核標(biāo)準(zhǔn)。在各部門KPI分解的基礎(chǔ)上，結(jié)合各崗位的工作職責(zé)，通過上下級(jí)充分的溝通，制定各崗位人員的KPI及考核標(biāo)準(zhǔn)根據(jù)年度工作計(jì)劃，各部門負(fù)責(zé)人和其直接上級(jí)充分溝通，最終確定目錄一、績(jī)效考核概述二、KPI指標(biāo)體系建立思路三、基于平衡計(jì)分卡的年度KPI分解方法四、有關(guān)表格填寫說明目錄一、績(jī)效考核概述有關(guān)表格填寫說明戰(zhàn)略分解矩陣表填寫說明工作計(jì)劃表的填寫說明KPI表的填寫說明有關(guān)表格填寫說明集團(tuán)總部各部門負(fù)責(zé)人和產(chǎn)業(yè)公司負(fù)責(zé)人根據(jù)本部門的職能定位，確定自己能夠驅(qū)動(dòng)的集團(tuán)戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的關(guān)鍵成功因素，并在戰(zhàn)略分解矩陣中進(jìn)行標(biāo)注，從而明確本部門或產(chǎn)業(yè)公司的年度工作重點(diǎn)☆主要責(zé)任△次要責(zé)任○參與部門集團(tuán)總部各部門負(fù)責(zé)人和產(chǎn)業(yè)公司負(fù)責(zé)人根據(jù)本部門的職能定位，確有關(guān)表格填寫說明戰(zhàn)略分解矩陣表填寫說明工作計(jì)劃表的填寫說明KPI表的填寫說明有關(guān)表格填寫說明工作計(jì)劃表工作計(jì)劃表高低高低緊急危機(jī)緊急的問題有限期的任務(wù)/會(huì)議/準(zhǔn)備事項(xiàng)準(zhǔn)備工作預(yù)防工作價(jià)值觀的澄清計(jì)劃關(guān)系的建立授權(quán)/自主管理干擾一些信件/報(bào)告緊急事件湊熱鬧的活動(dòng)細(xì)瑣/忙碌的工作一些電話浪費(fèi)時(shí)間的事“逃避性”活動(dòng)無關(guān)緊要的信件看電視重要管理人員時(shí)間管理矩陣圖ⅠⅡⅣⅢ高低高低緊急危機(jī)準(zhǔn)備工作干擾細(xì)瑣/忙碌的工作重管理人員時(shí)間高低緊急危機(jī)緊急的問題有限期的任務(wù)/會(huì)議/準(zhǔn)備事項(xiàng)準(zhǔn)備工作預(yù)防工作價(jià)值觀的澄清計(jì)劃關(guān)系的建立授權(quán)/自主管理干擾一些信件/報(bào)告緊急事件湊熱鬧的活動(dòng)細(xì)瑣/忙碌的工作一些電話浪費(fèi)時(shí)間的事“逃避性”活動(dòng)無關(guān)緊要的信件看電視管理人員時(shí)間管理矩陣圖>60%20%15%<1%ⅠⅡⅣⅢ高低重要高低緊急危機(jī)準(zhǔn)備工作干擾細(xì)瑣/忙碌的工作管理人員時(shí)間管理矩工作計(jì)劃表－工作任務(wù)工作任務(wù)：列出計(jì)劃期內(nèi)重要工作任務(wù)的名稱，并依照重要性程度依次排列。工作任務(wù)要盡量詳細(xì)和明確，不要過于籠統(tǒng)或概括。工作任務(wù)制定的來源：年度的重點(diǎn)工作；計(jì)劃期內(nèi)的重點(diǎn)工作；花費(fèi)大量時(shí)間和精力的日常工作。工作計(jì)劃表－工作任務(wù)工作任務(wù)：工作計(jì)劃表－時(shí)間進(jìn)度及具體措施時(shí)間進(jìn)度及具體措施：列出完成每一項(xiàng)工作任務(wù)的步驟、措施和時(shí)間進(jìn)度表（開始時(shí)間、關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)完成時(shí)間、結(jié)束時(shí)間等）。時(shí)間進(jìn)度要盡可能詳細(xì)具體，好處：事先對(duì)工作任務(wù)如何完成進(jìn)行了仔細(xì)的安排和考慮，提高了工作效率，降低了工作風(fēng)險(xiǎn)。有利于控制任務(wù)的時(shí)間進(jìn)度，防止拖期。有助于計(jì)劃者統(tǒng)籌考慮和合理安排在各項(xiàng)工作任務(wù)上的時(shí)間分配。工作計(jì)劃表－時(shí)間進(jìn)度及具體措施時(shí)間進(jìn)度及具體措施：工作計(jì)劃表－預(yù)計(jì)成果描述預(yù)計(jì)成果描述：列出完成每一項(xiàng)工作任務(wù)的預(yù)期成果。包括：關(guān)鍵成果、效果、質(zhì)量、目標(biāo)等，并盡可能地加以詳細(xì)描述和具體定義，以明確每項(xiàng)工作任務(wù)最終要達(dá)到的目標(biāo)。“預(yù)期成果描述”是提取KPI的重要來源，因此要盡可能詳細(xì)具體。工作計(jì)劃表－預(yù)計(jì)成果描述預(yù)計(jì)成果描述：工作計(jì)劃表－所需資源支持所需資源支持：列出完成每一項(xiàng)工作任務(wù)所需要公司提供的資源支持，包括：人、財(cái)、物、信息、需要領(lǐng)導(dǎo)出面進(jìn)行的協(xié)調(diào)或支持等。是計(jì)劃者向上級(jí)提出的要求，是完成任務(wù)的前提條件，因此要盡量明確具體。如果沒有，填寫“無”。工作計(jì)劃表－所需資源支持所需資源支持：工作計(jì)劃表－可能出現(xiàn)的風(fēng)險(xiǎn)及應(yīng)對(duì)措施可能出現(xiàn)的風(fēng)險(xiǎn)及應(yīng)對(duì)措施：列出可能導(dǎo)致任務(wù)不能完成或完成不好的因素，以及為了盡量避免這種風(fēng)險(xiǎn)的出現(xiàn)，應(yīng)采取什么樣的應(yīng)對(duì)或預(yù)防措施。提前列明完成工作任務(wù)中可能存在的風(fēng)險(xiǎn)，可以提請(qǐng)領(lǐng)導(dǎo)關(guān)注并有助于降低風(fēng)險(xiǎn)。如果沒有，填寫“無”。工作計(jì)劃表－可能出現(xiàn)的風(fēng)險(xiǎn)及應(yīng)對(duì)措施可能出現(xiàn)的風(fēng)險(xiǎn)及應(yīng)對(duì)措施工作計(jì)劃表－執(zhí)行者執(zhí)行者：列出每一項(xiàng)工作任務(wù)的承擔(dān)者或主要責(zé)任人的姓名。有利于提前安排人員，責(zé)任到人，確保任務(wù)完成。工作計(jì)劃表－執(zhí)行者執(zhí)行者：工作計(jì)劃表－相關(guān)支持者相關(guān)支持者：列出完成每一項(xiàng)工作任務(wù)需要哪些部門和崗位提供支持或輔助。提前向上級(jí)說明或提出要求，便于上級(jí)協(xié)調(diào)安排。如果沒有，填寫“無”。工作計(jì)劃表－相關(guān)支持者相關(guān)支持者：有關(guān)表格填寫說明戰(zhàn)略分解矩陣表填寫說明工作計(jì)劃表的填寫說明KPI表的填寫說明有關(guān)表格填寫說明KPI考核表KPI考核表KPI考核表－KPIKPI：填寫KPI名稱。KPI應(yīng)能夠有效反映被考核者在考核期內(nèi)的關(guān)鍵工作成果，充分反映被考核者對(duì)公司的貢獻(xiàn)。KPI也應(yīng)充分體現(xiàn)上級(jí)對(duì)下級(jí)工作目標(biāo)和方向的引導(dǎo)。KPI原則上不超過8項(xiàng)。KPI考核表－KPIKPI：KPI考核表－KPI權(quán)重KPI權(quán)重：填寫各個(gè)KPI的權(quán)重。KPI的權(quán)重應(yīng)能夠使被考核者明確工作重點(diǎn)，引導(dǎo)被考核者在完成各項(xiàng)KPI的過程中合理分配時(shí)間和精力。為方便計(jì)算，建議各項(xiàng)KPI的權(quán)重最好是5％的倍數(shù)。5%≤KPI的權(quán)重≤40%。KPI考核表－KPI權(quán)重KPI權(quán)重：KPI考核表－考核標(biāo)準(zhǔn)或考核辦法指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)或考核辦法：對(duì)定量KPI應(yīng)清楚列明定義公式或計(jì)算方法。對(duì)于定性KPI指標(biāo)的考核要注意用分級(jí)描述法用數(shù)據(jù)、事實(shí)和典型行為明確定義考核等級(jí)，盡量減少打分的主觀性。指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)制定的依據(jù)，主要包括：歷史數(shù)據(jù)的積累；標(biāo)竿企業(yè)的數(shù)據(jù)；內(nèi)部專家的經(jīng)驗(yàn)判斷；上級(jí)的要求；對(duì)優(yōu)秀員工行為的觀察。建議以百分制為基礎(chǔ)設(shè)定指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)或考核辦法。指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)或考核辦法應(yīng)該是上下級(jí)對(duì)每一項(xiàng)KPI完成情況達(dá)成一致的結(jié)果。對(duì)上級(jí)（考核者）而言，通過對(duì)考核標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)置，使下級(jí)明確對(duì)其工作的要求。對(duì)下級(jí)（被考核者）而言，一方面，明確了上級(jí)對(duì)自己工作的要求；另一方面，限制了上級(jí)在考核時(shí)打分的隨意性。KPI考核表－考核標(biāo)準(zhǔn)或考核辦法指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)或考核辦法：KPI考核表－信息來源信息來源：信息來源是KPI考核表的一項(xiàng)重要內(nèi)容，考核者主要依據(jù)“信息來源”提供的信息對(duì)被考核者的KPI完成情況進(jìn)行打分；為避免考核時(shí)出現(xiàn)爭(zhēng)議，雙方必須就信息來源達(dá)成一致。信息來源應(yīng)注明：信息提供者：部門名稱、崗位名稱或外部信息提供者名稱等信息形式：報(bào)告、總結(jié)、報(bào)表或數(shù)據(jù)等。信息提供的周期：年、半年、月、日、不定期等。KPI考核表－信息來源信息來源：KPI考核表－評(píng)分評(píng)分：考核期末，考核者對(duì)被考核者的KPI完成情況進(jìn)行打分。打分以百分制的形式進(jìn)行。KPI考核表－評(píng)分評(píng)分：KPI考核表－得分得分：用考核者對(duì)每項(xiàng)KPI的打分乘以相應(yīng)的權(quán)重，得到各項(xiàng)KPI的得分。將各項(xiàng)KPI的得分匯總，就得出被考核者在考核期內(nèi)的最終得分。KPI考核表－得分得分：在對(duì)KPI考核表進(jìn)行簽字前，考核雙方應(yīng)對(duì)KPI考核表的內(nèi)容進(jìn)行最后的檢查和確認(rèn)有無遺漏的KPI指標(biāo)？

KPI指標(biāo)是否充分體現(xiàn)對(duì)公司戰(zhàn)略或部門重點(diǎn)工作的要求？

KPI指標(biāo)是否能夠充分反映被考核者對(duì)公司的貢獻(xiàn)？有無重疊或交叉的KPI指標(biāo)？有無被考核者不可控的KPI指標(biāo)？KPI指標(biāo)權(quán)重的設(shè)置是否恰當(dāng)體現(xiàn)了各KPI的重要程度？KPI指標(biāo)的考核標(biāo)準(zhǔn)或考核辦法是否恰當(dāng)？考核標(biāo)準(zhǔn)或考核辦法是否清晰明確？考核標(biāo)準(zhǔn)或考核辦法是否合理？考核標(biāo)準(zhǔn)或考核辦法是否具有可操作性？考核標(biāo)準(zhǔn)或考核數(shù)據(jù)能否被低成本獲得?信息來源是否能夠充分和客觀地反映被考核者的工作業(yè)績(jī)？考核雙方簽字前，應(yīng)該對(duì)KPI考核表進(jìn)行最后的檢查和確認(rèn)，內(nèi)容包括：在對(duì)KPI考核表進(jìn)行簽字前，考核雙方應(yīng)對(duì)KPI考核表的內(nèi)容進(jìn)人力資源管理咨詢項(xiàng)目績(jī)效考核指標(biāo)制定培訓(xùn)人力資源管理咨詢項(xiàng)目目錄一、績(jī)效考核概述二、KPI指標(biāo)體系建立思路三、基于平衡計(jì)分卡的年度KPI分解方法四、有關(guān)表格填寫說明目錄一、績(jī)效考核概述什么是績(jī)效考核？績(jī)效考核對(duì)企業(yè)有什么意義？什么是績(jī)效考核？績(jī)效考核是對(duì)被考核者在一個(gè)既定時(shí)期內(nèi)對(duì)組織的貢獻(xiàn)做出評(píng)價(jià)的過程?？?jī)效考核應(yīng)該具有引導(dǎo)、反映、激勵(lì)和改進(jìn)的作用績(jī)效考核的作用引導(dǎo)反映激勵(lì)改進(jìn)績(jī)效考核是對(duì)被考核者在一個(gè)既定時(shí)期內(nèi)對(duì)組織的貢獻(xiàn)做出評(píng)價(jià)的過首先，績(jī)效考核反映了公司戰(zhàn)略對(duì)員工的要求和管理者對(duì)員工工作業(yè)績(jī)的期望，從而起到引導(dǎo)和塑造員工行為的作用管理者明確向員工傳遞對(duì)其工作和業(yè)績(jī)的期望使員工日常工作的開展有了方向和目標(biāo)從公司整體角度

從管理者角度績(jī)效考核的引導(dǎo)作用公司需要將戰(zhàn)略目標(biāo)有效地分解給各個(gè)部門和每個(gè)員工，將公司的經(jīng)營(yíng)壓力層層向下傳遞使員工的日常工作都指向公司戰(zhàn)略目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略制導(dǎo)首先，績(jī)效考核反映了公司戰(zhàn)略對(duì)員工的要求和管理者對(duì)員工工作業(yè)其次，公平公正的績(jī)效考核應(yīng)能夠客觀地反映員工的工作完成情況，從而區(qū)分出不同員工對(duì)公司的不同價(jià)值貢獻(xiàn)價(jià)值創(chuàng)造價(jià)值評(píng)價(jià)價(jià)值分配價(jià)值實(shí)現(xiàn)與價(jià)值增值價(jià)值分配就是根據(jù)員工對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)合理進(jìn)行價(jià)值分配，包括職權(quán)、機(jī)會(huì)、工資、獎(jiǎng)金、福利、股權(quán)的分配等。

價(jià)值分配要能夠有效地激勵(lì)員工，從而使得員工為企業(yè)創(chuàng)造更多的價(jià)值。人力資源價(jià)值鏈管理:價(jià)值創(chuàng)造對(duì)人力資源管理工作的要求是關(guān)注那些能夠?yàn)槠髽I(yè)創(chuàng)造價(jià)值的人。注重形成企業(yè)的核心層、中堅(jiān)層、骨干層員工隊(duì)伍，同時(shí)實(shí)現(xiàn)企業(yè)人力資源的分層分類管理模式。價(jià)值評(píng)價(jià)問題是人力資源管理的核心問題，就是指要通過價(jià)值評(píng)價(jià)體系及評(píng)價(jià)機(jī)制的確定，使人才的貢獻(xiàn)得到承認(rèn)，使真正優(yōu)秀的、為企業(yè)所需的人才脫穎而出，使企業(yè)形成憑能力和業(yè)績(jī)吃飯的績(jī)效文化。誰在創(chuàng)造價(jià)值?創(chuàng)造了多少價(jià)值?如何進(jìn)行價(jià)值分配?其次，公平公正的績(jī)效考核應(yīng)能夠客觀地反映員工的工作完成情況，第三，通過對(duì)績(jī)效考核結(jié)果合理的運(yùn)用，使公司的價(jià)值分配真正向?yàn)楣緞?chuàng)造價(jià)值的員工傾斜，起到“激勵(lì)先進(jìn)、鞭策后進(jìn)”的作用績(jī)效考核結(jié)果月/季度績(jī)效獎(jiǎng)金年終獎(jiǎng)薪酬級(jí)別調(diào)整培訓(xùn)晉升崗位調(diào)整第三，通過對(duì)績(jī)效考核結(jié)果合理的運(yùn)用，使公司的價(jià)值分配真正向?yàn)槿绻?jī)效考核不公平，就會(huì)導(dǎo)致不合理的價(jià)值分配，其最終的必然結(jié)果是組織中的偷懶者和打工者越來越多，貢獻(xiàn)者越來越少，組織走進(jìn)惡性循環(huán)打工者貢獻(xiàn)者偷懶者不公平的績(jī)效考核和不合理的價(jià)值分配打工者貢獻(xiàn)者偷懶者打工者貢獻(xiàn)者偷懶者惡性循環(huán)流出流入轉(zhuǎn)化轉(zhuǎn)化如果績(jī)效考核不公平，就會(huì)導(dǎo)致不合理的價(jià)值分配，其最終的必然結(jié)在公平的績(jī)效考核和合理的價(jià)值分配下，組織的價(jià)值分配向真正為組織創(chuàng)造價(jià)值的人員傾斜，激發(fā)其工作積極性和熱情。其結(jié)果是貢獻(xiàn)者越來越多，偷懶者和打工者越來越少，組織走向良性循環(huán)打工者貢獻(xiàn)者偷懶者打工者貢獻(xiàn)者偷懶者打工者貢獻(xiàn)者偷懶者良性循環(huán)公平的績(jī)效考核和合理的價(jià)值分配流入流出轉(zhuǎn)化轉(zhuǎn)化在公平的績(jī)效考核和合理的價(jià)值分配下，組織的價(jià)值分配向真正為組第四，通過績(jī)效考核能夠發(fā)現(xiàn)公司期望與員工實(shí)際業(yè)績(jī)之間的差距，通過員工績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃，幫助員工改進(jìn)工作，不斷提升工作能力，進(jìn)而持續(xù)提高公司業(yè)績(jī)水平不斷提高員工的能力和改進(jìn)工作績(jī)效隨著員工整體工作能力的提升，對(duì)員工的工作要求也進(jìn)一步提高促進(jìn)員工績(jī)效水平的提高，進(jìn)而提升整個(gè)企業(yè)的業(yè)績(jī)水平績(jī)效考核考核的根本目的通過考核發(fā)現(xiàn)員工存在的問題，并不斷改進(jìn)或解決問題第四，通過績(jī)效考核能夠發(fā)現(xiàn)公司期望與員工實(shí)際業(yè)績(jī)之間的差距，目錄一、績(jī)效考核概述二、KPI指標(biāo)體系建立思路三、基于平衡計(jì)分卡的年度KPI分解方法四、有關(guān)表格填寫說明目錄一、績(jī)效考核概述KPI指標(biāo)體系建立思路關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPI）KPI的制定方法KPI考核標(biāo)準(zhǔn)的制定方法KPI指標(biāo)體系建立思路關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPI）KPI的定義關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)是：關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)能：應(yīng)體現(xiàn)公司戰(zhàn)略的要求，來自公司戰(zhàn)略目標(biāo)的分解，反映被考核者對(duì)實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略最有意義的工作成果KPI反映被考核者的關(guān)鍵工作成果的完成情況，而非考核員工工作的全部KPI是具體的，可以被衡量的由考核雙方達(dá)成一致、共同認(rèn)同的引導(dǎo)員工的工作重點(diǎn)指向能夠有效驅(qū)動(dòng)公司戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的關(guān)鍵因素，引導(dǎo)員工行為同公司的整體戰(zhàn)略目標(biāo)保持一致，實(shí)現(xiàn)員工行為的“戰(zhàn)略導(dǎo)向”通過KPI及其考核標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)定，使員工明確工作的標(biāo)準(zhǔn)和要求使管理者清晰了解對(duì)實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略最關(guān)鍵領(lǐng)域的運(yùn)行的情況，能及時(shí)診斷問題并采取行動(dòng)為績(jī)效管理和上下級(jí)的交流溝通提供一個(gè)客觀基礎(chǔ)KPI關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)（KeyPerformanceIndicators，簡(jiǎn)稱KPI）是反映被考核者關(guān)鍵工作成果完成情況的指標(biāo)，體現(xiàn)了被考核者對(duì)公司貢獻(xiàn)的方面及貢獻(xiàn)的程度。KPI的定義關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)是：關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)能：應(yīng)體現(xiàn)公司戰(zhàn)略的KPI可分為定量KPI和定性KPI兩大類定量KPI定性KPI反映被考核者業(yè)績(jī)的結(jié)果性指標(biāo)能夠被量化衡量；如：收入、利潤(rùn)、產(chǎn)量、收率等反映被考核者在達(dá)成最終的經(jīng)營(yíng)成果過程中的一些重要工作或任務(wù)，或者是一些重要管理工作或任務(wù)被考核者投入大量時(shí)間和精力，或者是上級(jí)要強(qiáng)調(diào)和引導(dǎo)的一般不能用單一指標(biāo)量化考核如：編寫質(zhì)量手冊(cè)工作評(píng)價(jià)、績(jī)效管理推行工作評(píng)價(jià)、制定投資管理辦法工作評(píng)價(jià)KPI可分為定量KPI和定性KPI兩大類定量KPI定性KPI人員類別定量指標(biāo)定性指標(biāo)市場(chǎng)部經(jīng)理70%30%人力資源部經(jīng)理30%70%財(cái)務(wù)部經(jīng)理30%70%綜合部經(jīng)理30%70%不同層次、不同類別的人員，定量指標(biāo)和定性指標(biāo)的比例也不同某公司中層管理干部考核指標(biāo)示意人員類別定量指標(biāo)定性指標(biāo)市場(chǎng)部經(jīng)理70%30%人力資源部經(jīng)理KPI指標(biāo)體系建立思路關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPI）KPI的制定方法KPI考核標(biāo)準(zhǔn)的制定方法KPI指標(biāo)體系建立思路關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPI）KPI指標(biāo)體系建立思路關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPI）KPI的制定方法KPI制定的來源和原則基于工作計(jì)劃的KPI制定基于崗位職責(zé)的KPI制定KPI考核標(biāo)準(zhǔn)的制定方法KPI指標(biāo)體系建立思路關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPI）由于崗位工作的特點(diǎn)不同，導(dǎo)致KPI制定的來源也不同示例人力資源部經(jīng)理生產(chǎn)部文員由于崗位工作的特點(diǎn)不同，導(dǎo)致KPI制定的來源也不同示例人力資KPI制定的兩種來源方式關(guān)鍵工作成果80%工作成果工作計(jì)劃公司戰(zhàn)略崗位職責(zé)員工KPI指標(biāo)階段性工作重點(diǎn)低員工工作內(nèi)容例行或重復(fù)的程度高基于工作計(jì)劃的KPI制定方法基于崗位職責(zé)的KPI制定方法KPI制定的兩種來源方式關(guān)鍵工作成果工作成果工作計(jì)劃公司戰(zhàn)略由于員工崗位工作的性質(zhì)不同，KPI制定方法可分為兩類：基于工作計(jì)劃的KPI制定方法的和基于崗位職責(zé)的KPI制定方法基于工作計(jì)劃的KPI制定方法基于崗位職責(zé)的KPI制定方法適用情況：崗位工作為非例行或重復(fù)的工作，工作內(nèi)容的不確定性強(qiáng)；被考核者需要通過工作計(jì)劃明確其工作的目標(biāo)和成果；被考核者主要從事企業(yè)中層次較高的復(fù)雜性工作。適用情況：崗位工作為例行或重復(fù)的工作；被考核者主要是依據(jù)崗位職責(zé)來完成工作；被考核者主要從事企業(yè)中的基礎(chǔ)性工作。由于員工崗位工作的性質(zhì)不同，KPI制定方法可分為兩類：基于工KPI的制定原則少而精原則KPI的制定應(yīng)體現(xiàn)20/80原則，即：KPI總和應(yīng)能反映被考核者80%以上的工作成果被考核者的KPI最好不超過8個(gè)結(jié)果導(dǎo)向原則KPI主要側(cè)重于對(duì)被考核者工作成果的考核可衡量性原則KPI應(yīng)具備可衡量性，應(yīng)當(dāng)有明確可行的考核方法和考核標(biāo)準(zhǔn)可控性原則KPI均應(yīng)是被考核者可控制的或能夠產(chǎn)生重大影響的指標(biāo)戰(zhàn)略一致性原則KPI與公司戰(zhàn)略目標(biāo)保持一致，其實(shí)現(xiàn)有助于公司的戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)KPI的制定原則KPI的制定原則少而精原則KPI的制定原則確定KPI后，還要通過考核雙方的溝通，根據(jù)各KPI的重要性程度設(shè)置各項(xiàng)KPI的權(quán)重特別說明：5%≤KPI的權(quán)重≤40%，否則該KPI由于權(quán)重太高或太低，失去考核意義為了簡(jiǎn)化計(jì)算，各KPI權(quán)重最好為5％的倍數(shù)確定KPI后，還要通過考核雙方的溝通，根據(jù)各KPI的重要性程KPI指標(biāo)體系建立思路關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPI）KPI的制定方法KPI制定的來源和原則基于工作計(jì)劃的KPI制定基于崗位職責(zé)的KPI制定KPI考核標(biāo)準(zhǔn)的制定方法KPI指標(biāo)體系建立思路關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPI）基于工作計(jì)劃的KPI制定流程根據(jù)公司的戰(zhàn)略、部門的重點(diǎn)工作，被考核者明確在考核期內(nèi)的工作重點(diǎn)被考核者圍繞工作重點(diǎn)，制定工作計(jì)劃被考核者同其直接上級(jí)通過面談確定其工作計(jì)劃針對(duì)關(guān)鍵工作成果，制定KPI、權(quán)重以及相應(yīng)的考核標(biāo)準(zhǔn)考核者和被考核者通過溝通，對(duì)KPI、權(quán)重、考核標(biāo)準(zhǔn)等達(dá)成一致考核雙方在考核表上簽字確認(rèn)根據(jù)工作計(jì)劃，確定被考核者的關(guān)鍵工作成果基于工作計(jì)劃的KPI制定流程根據(jù)公司的戰(zhàn)略、部門的重點(diǎn)工作，以某公司企改辦經(jīng)理年度KPI制定為例，該經(jīng)理首先根據(jù)部門年度的工作重點(diǎn)，制定年度工作計(jì)劃，報(bào)直接上級(jí)（總經(jīng)理）批準(zhǔn)舉例工作計(jì)劃表以某公司企改辦經(jīng)理年度KPI制定為例，該經(jīng)理首先根據(jù)部門年度然后，根據(jù)年度工作計(jì)劃，該經(jīng)理在和其直接上級(jí)（總經(jīng)理）充分溝通的基礎(chǔ)上，最終確定KPI和相應(yīng)的考核標(biāo)準(zhǔn)。最后，填寫個(gè)人年度KPI考核表，并且雙方簽字確認(rèn)舉例KPI考核表然后，根據(jù)年度工作計(jì)劃，該經(jīng)理在和其直接上級(jí)（總經(jīng)理）充分溝企改辦部門經(jīng)理KPI考核表（續(xù)）舉例企改辦部門經(jīng)理KPI考核表（續(xù)）舉例KPI指標(biāo)體系建立思路關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPI）KPI的制定方法KPI制定的來源和原則基于工作計(jì)劃的KPI制定基于崗位職責(zé)的KPI制定KPI考核標(biāo)準(zhǔn)的制定方法KPI指標(biāo)體系建立思路關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPI）基于崗位職責(zé)的KPI制定流程根據(jù)被考核者崗位說明書界定的工作職責(zé)，明確其工作關(guān)鍵成果針對(duì)關(guān)鍵工作成果，制定KPI并設(shè)定權(quán)重針對(duì)每一項(xiàng)KPI制定相應(yīng)的考核標(biāo)準(zhǔn)考核者和被考核者通過溝通，對(duì)KPI、權(quán)重、考核標(biāo)準(zhǔn)等達(dá)成一致考核雙方在考核表上簽字確認(rèn)基于崗位職責(zé)的KPI制定流程根據(jù)被考核者崗位說明書界定的工作以某企業(yè)行政部秘書崗位的KPI制定過程為例崗位職責(zé)關(guān)鍵工作成果KPI、KPI權(quán)重及其考核標(biāo)準(zhǔn)承擔(dān)文件錄入和打印工作…錄入和打印完成的文件起草本部門公文本部門的公文草稿文件錄入打印的正確性和及時(shí)性（分級(jí)描述法）會(huì)議準(zhǔn)備充分，順利召開承擔(dān)本部門會(huì)議準(zhǔn)備工作會(huì)議準(zhǔn)備充分性（分級(jí)描述法）日常公文的草稿及時(shí)性和質(zhì)量（分級(jí)描述法）文件錄入和打印情況評(píng)估公文起草情況評(píng)估會(huì)議安排情況評(píng)估40%30%20%從時(shí)間、數(shù)量、質(zhì)量、成本等角度設(shè)定KPI考核標(biāo)準(zhǔn)，盡量要有詳細(xì)的數(shù)據(jù)或行為描述………以某企業(yè)行政部秘書崗位的KPI制定過程為例崗位職責(zé)關(guān)鍵工作成某企業(yè)行政部秘書的KPI考核表舉例某企業(yè)行政部秘書的KPI考核表舉例KPI指標(biāo)體系建立思路關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPI）KPI的制定方法KPI考核標(biāo)準(zhǔn)的制定方法定量KPI考核標(biāo)準(zhǔn)的制定方法定性KPI考核標(biāo)準(zhǔn)的制定方法KPI指標(biāo)體系建立思路關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPI）無論定量KPI還是定性KPI，考核標(biāo)準(zhǔn)的確定都是制定KPI的關(guān)鍵內(nèi)容。確定KPI的名稱只是反映了要考核哪些方面，而確定KPI的考核標(biāo)準(zhǔn)才使得KPI完全符合“SMART”原則SMART原則Specific：明確的、具體的Measurable：可衡量的，可評(píng)估的Attainable：可實(shí)現(xiàn)的Relevant:相關(guān)的Time-bound：有時(shí)限的KPI名稱KPI考核標(biāo)準(zhǔn)明確考核什么方面明確做到什么程度無論定量KPI還是定性KPI，考核標(biāo)準(zhǔn)的確定都是制定KPI的KPI指標(biāo)體系建立思路關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPI）KPI的制定方法KPI考核標(biāo)準(zhǔn)的制定方法定量KPI考核標(biāo)準(zhǔn)的制定方法定性KPI考核標(biāo)準(zhǔn)的制定方法KPI指標(biāo)體系建立思路關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPI）定量KPI的考核標(biāo)準(zhǔn)的制定辦法之一：精確計(jì)分法底限值優(yōu)秀值卓越值0分85分100分當(dāng)實(shí)際完成值≤

底限值時(shí)，考核得分＝0；當(dāng)實(shí)際完成值≥卓越值時(shí)，考核得分＝100；當(dāng)?shù)紫拗?/p>

<實(shí)際完成值≤優(yōu)秀值時(shí)，考核得分＝85×(實(shí)際完成值－底限值)/(優(yōu)秀值－底限值);當(dāng)優(yōu)秀值

<實(shí)際完成值<

卓越值時(shí)，考核得分＝85＋（15×(實(shí)際完成值－優(yōu)秀值)/(卓越值－優(yōu)秀值)）

具體的考核辦法為：對(duì)于定量的KPI建議設(shè)立底限值、優(yōu)秀值和卓越值三個(gè)考核標(biāo)準(zhǔn)，具體數(shù)據(jù)可以參照歷史數(shù)據(jù)或標(biāo)桿企業(yè)數(shù)據(jù)，三個(gè)考核標(biāo)準(zhǔn)同考核分?jǐn)?shù)的對(duì)應(yīng)關(guān)系如下圖所示：評(píng)價(jià)分?jǐn)?shù)0通過確定優(yōu)秀值、卓越值影響分?jǐn)?shù)變化的幅度超過卓越值的封頂分?jǐn)?shù)為100分低于底限值的分?jǐn)?shù)為0底限值良好值優(yōu)秀值通過確定底限值、優(yōu)秀影響分?jǐn)?shù)變化的幅度85100示意定量KPI的考核標(biāo)準(zhǔn)的制定辦法之一：精確計(jì)分法底限值優(yōu)秀值卓計(jì)算舉例若實(shí)際銷售收入＝110萬，則考核得分＝85×(110－80)/(120－80)

＝64

分定量KPI底限值(0分)優(yōu)秀值（85分）卓越值（100分）銷售收入80萬120萬150萬例如：若實(shí)際銷售收入＝130萬，則考核得分＝85＋[15×(130－120)/(150－120)]＝90

分計(jì)算舉例若實(shí)際銷售收入＝110萬，定量KPI底限值(0分)優(yōu)定量KPI的考核標(biāo)準(zhǔn)的制定辦法之二：分檔計(jì)分法。分等級(jí)設(shè)置不同的指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)，不同等級(jí)對(duì)應(yīng)不同的分值定量KPI卓越值（100分）優(yōu)秀值（85分）良好值（75分）合格值（60分）不合格值（0分/x分）實(shí)際染菌率(X)X≤6%6%<X≤8%8%<X≤10%10%<X≤15%X>15%例如：某車間大罐染菌率考核標(biāo)準(zhǔn)定量KPI的考核標(biāo)準(zhǔn)的制定辦法之二：分檔計(jì)分法。分等級(jí)設(shè)置不KPI指標(biāo)體系建立思路關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPI）KPI的制定方法KPI考核標(biāo)準(zhǔn)的制定方法定量KPI考核標(biāo)準(zhǔn)的制定方法定性KPI考核標(biāo)準(zhǔn)的制定方法KPI指標(biāo)體系建立思路關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPI）定性KPI考核標(biāo)準(zhǔn)的制定時(shí)可以考慮的角度

3、數(shù)量

2、質(zhì)量

1、時(shí)間

4、成本通常采用個(gè)數(shù)、次數(shù)、人數(shù)、項(xiàng)數(shù)、額度等通常采用關(guān)鍵事件、典型行為、關(guān)鍵成果的評(píng)價(jià)結(jié)果、檢查結(jié)果、投訴情況、滿意度、準(zhǔn)確性、達(dá)成率、完成情況、合格率、周轉(zhuǎn)次數(shù)、比率、效果等通常采用計(jì)劃完成率、時(shí)限、及時(shí)性、完成時(shí)間、批準(zhǔn)時(shí)間、開始時(shí)間、結(jié)束時(shí)間等確定定性KPI考核標(biāo)準(zhǔn)可以考慮的角度：通常采用費(fèi)用額、預(yù)算控制等

5、風(fēng)險(xiǎn)通常采用出錯(cuò)率、失誤次數(shù)、事故次數(shù)等定性KPI考核標(biāo)準(zhǔn)的制定時(shí)可以考慮的角度

3、數(shù)量

2、質(zhì)量定性KPI考核標(biāo)準(zhǔn)制定方法之一：五級(jí)描述法操作方法適用范圍五級(jí)描述法是根據(jù)考核要求，將KPI的完成情況分為五級(jí)：卓越、優(yōu)秀、良好、合格、不合格；對(duì)各級(jí)別的考核標(biāo)準(zhǔn)用數(shù)據(jù)、典型行為、關(guān)鍵事件等分別進(jìn)行詳細(xì)描述，以盡量減少主觀打分的誤差。重復(fù)發(fā)生或例行的工作，能夠很清楚的描述出各個(gè)級(jí)別的特征；有足夠的數(shù)據(jù)和信息的支持定性KPI考核標(biāo)準(zhǔn)制定方法之一：五級(jí)描述法操作方法適用范圍五五級(jí)描述法舉例：KPI權(quán)重考核標(biāo)準(zhǔn)不合格60分以下合格60－69分良好70－79分優(yōu)秀80－89分卓越90－100分客戶服務(wù)質(zhì)量30%對(duì)服務(wù)規(guī)范的執(zhí)行較差，一個(gè)月內(nèi)公司組織的明察暗訪和本班組組織的自查中，被發(fā)現(xiàn)不符合服務(wù)規(guī)范要求的事項(xiàng)在5次以上；或出現(xiàn)客戶惡性投訴事件且被認(rèn)定為本人責(zé)任?；灸軌虬凑辗?wù)規(guī)范的要求為客戶提供服務(wù)，一個(gè)月內(nèi)公司組織的明察暗訪和本班組組織的自查中，被發(fā)現(xiàn)不符合服務(wù)規(guī)范要求的事項(xiàng)不超過5次。較好地執(zhí)行服務(wù)規(guī)范，一個(gè)月內(nèi)公司組織的明察暗訪和本班組組織的自查中，被發(fā)現(xiàn)不符合服務(wù)規(guī)范的事項(xiàng)不超過3次。良好地執(zhí)行了服務(wù)規(guī)范的各項(xiàng)要求，一個(gè)月內(nèi)在公司組織的明察暗訪和本班組組織的自查中，未被發(fā)現(xiàn)不符合規(guī)范要求的事項(xiàng)。服務(wù)規(guī)范執(zhí)行的標(biāo)兵；能夠及時(shí)指出和幫助同事糾正不合規(guī)的行為；能夠站在客戶角度提出服務(wù)規(guī)范改進(jìn)建議，并至少被采納1次。舉例五級(jí)描述法舉例：KPI權(quán)重考核標(biāo)準(zhǔn)不合格合格良好優(yōu)秀卓定性KPI考核標(biāo)準(zhǔn)制定方法之二：兩級(jí)描述法操作方法適用范圍對(duì)于一些經(jīng)常發(fā)生的工作，由于數(shù)據(jù)或信息不夠全面，無法準(zhǔn)確定義出五個(gè)級(jí)別的標(biāo)準(zhǔn)，但能夠清晰定義出“優(yōu)秀”和“合格”兩個(gè)級(jí)別的標(biāo)準(zhǔn)和要求；對(duì)一些不經(jīng)常發(fā)生或少有先例的工作，上級(jí)能夠清晰提出“優(yōu)秀”和“合格”兩個(gè)級(jí)別的標(biāo)準(zhǔn)和要求。兩級(jí)描述法是根據(jù)考核要求，將KPI的完成情況分為五級(jí)：卓越、優(yōu)秀、良好、合格、不合格；但只對(duì)其中的“優(yōu)秀”和“合格”級(jí)別的考核標(biāo)準(zhǔn)用數(shù)據(jù)、典型行為、關(guān)鍵事件等分別進(jìn)行詳細(xì)描述；考核者根據(jù)被考核者KPI的實(shí)際完成情況，對(duì)比上述兩個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，歸入五個(gè)級(jí)別中的相應(yīng)級(jí)別。定性KPI考核標(biāo)準(zhǔn)制定方法之二：兩級(jí)描述法操作方法適用范圍對(duì)兩級(jí)描述法舉例：KPI權(quán)重考核標(biāo)準(zhǔn)宣傳計(jì)劃評(píng)價(jià)30％不合格60分以下合格60－69分良好70－79分優(yōu)秀80－89分優(yōu)秀90－100分合格標(biāo)準(zhǔn):

能基本按時(shí)制定工作計(jì)劃，但計(jì)劃中存在一定問題，因計(jì)劃不周出現(xiàn)失誤的次數(shù)在2次以內(nèi)優(yōu)秀標(biāo)準(zhǔn)：能按時(shí)制定工作計(jì)劃，計(jì)劃周密詳細(xì)，并且具有很強(qiáng)的可操作性，宣傳輿論工作順利開展，沒有因?yàn)橛?jì)劃不周出現(xiàn)任何風(fēng)險(xiǎn)。對(duì)外宣傳評(píng)價(jià)40％不合格60分以下合格60－69分良好70－79分優(yōu)秀80－89分卓越90－100分合格標(biāo)準(zhǔn):報(bào)紙、廣播、電視中刊播的新聞及文章中出現(xiàn)重大差錯(cuò)累計(jì)在4次以下；全年累計(jì)在市級(jí)及行業(yè)內(nèi)大型報(bào)刊雜志上發(fā)表對(duì)外宣傳稿件數(shù)量12篇。優(yōu)秀標(biāo)準(zhǔn)：報(bào)紙、廣播、電視中刊播的新聞及文章中出現(xiàn)重大差錯(cuò)累計(jì)在2次以下；全年累計(jì)在市級(jí)及行業(yè)內(nèi)大型報(bào)刊雜志上發(fā)表對(duì)外宣傳稿件數(shù)量達(dá)到24篇?！e例盡量用數(shù)據(jù)或事實(shí)明確考核標(biāo)準(zhǔn)，減少打分的主觀性兩級(jí)描述法舉例：KPI權(quán)重考核標(biāo)準(zhǔn)宣傳計(jì)劃評(píng)價(jià)30％不定性KPI考核標(biāo)準(zhǔn)制定方法之三：預(yù)期描述法操作方法適用范圍預(yù)期描述法是根據(jù)預(yù)先設(shè)定的工作要求，對(duì)KPI完成情況設(shè)立不同的等級(jí)，來考核完成情況的方法新的工作任務(wù)，沒有或很少有先例可循缺乏數(shù)據(jù)和信息的支持KPI工作要求考核等級(jí)研發(fā)管理體系建立情況評(píng)價(jià)6月30日前完成《研發(fā)管理制度》及相關(guān)的流程。要求：規(guī)范、合理、考慮全面、可操作性強(qiáng)，無重大紕漏，達(dá)到試行的標(biāo)準(zhǔn)。遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于預(yù)期60分以下低于預(yù)期60－69分達(dá)到預(yù)期70－79分超出預(yù)期80－89分遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出預(yù)期90－100分舉例定性KPI考核標(biāo)準(zhǔn)制定方法之三：預(yù)期描述法操作方法適用范圍預(yù)定性KPI考核標(biāo)準(zhǔn)的制定一直是績(jī)效考核中的難點(diǎn)。它的關(guān)鍵在于:管理者首先要明確制定考核標(biāo)準(zhǔn)的根本目的是什么，其次要和下級(jí)進(jìn)行充分的溝通從管理的角度講，應(yīng)該使下屬明確對(duì)自己工作的要求；從考核的角度講，盡量減少考核中的主觀因素，制定相對(duì)客觀的考核標(biāo)準(zhǔn)和考核辦法；企業(yè)規(guī)范化管理的要求，對(duì)各項(xiàng)重要工作都提出了明確、具體可衡量的要求。五級(jí)描述法兩級(jí)描述法預(yù)期描述法管理者在實(shí)踐中創(chuàng)造的方法管理者明確制定考核標(biāo)準(zhǔn)的根本目的：上下級(jí)之間通過充分的溝通達(dá)成一致意見定性KPI考核標(biāo)準(zhǔn)的制定的關(guān)鍵定性KPI考核標(biāo)準(zhǔn)的制定一直是績(jī)效考核中的難點(diǎn)。它的關(guān)鍵在于由于被考核者的絕對(duì)工作不可比較，而所有被考核者最后的考核成績(jī)又要放在一起比，那能夠比較的只能是“被考核者對(duì)公司的貢獻(xiàn)或職責(zé)履行的程度”，或者說“對(duì)于給其設(shè)立的目標(biāo)，被考核者完成得怎么樣？”，因此合理制定考核標(biāo)準(zhǔn)就非常重要0分100分85分60分卓越值優(yōu)秀值底限值良好值合格值“跳起來才能達(dá)到”“履行了職責(zé)基本都能達(dá)到”定量考核指標(biāo)的考核標(biāo)準(zhǔn)定性考核指標(biāo)的考核標(biāo)準(zhǔn)75分卓越標(biāo)準(zhǔn)優(yōu)秀標(biāo)準(zhǔn)不合格標(biāo)準(zhǔn)良好標(biāo)準(zhǔn)合格標(biāo)準(zhǔn)不合格值<60分90-100分80-89分60-69分70-79分由于被考核者的絕對(duì)工作不可比較，而所有被考核者最后的考核成績(jī)考核結(jié)果同個(gè)人薪酬掛鉤個(gè)人月度考核成績(jī)80分以上60-80分60分以下個(gè)人月度績(jī)效考核等級(jí)A類B類C類人員比例20%70%10%個(gè)人月度績(jī)效考核系數(shù)1.210.8浮動(dòng)部分固定部分員工個(gè)人薪酬總額薪酬總額確定因素：崗位價(jià)值評(píng)估外部行業(yè)薪酬數(shù)據(jù)固浮比例的確定依據(jù)：不同崗位的工作性質(zhì)和共組特點(diǎn)例如：某員工月薪酬總額為3000元，浮動(dòng)部分為8：2，則其月度固定工資=3000×80%=2400元若其月度績(jī)效考核等級(jí)為A類，則月獎(jiǎng)金=3000×20%×1.2=720元若其月度績(jī)效考核等級(jí)為B類，則月獎(jiǎng)金=3000×20%×1=600元若其月度績(jī)效考核等級(jí)為B類，則月獎(jiǎng)金=3000×20%×0.8=480元掛鉤考核結(jié)果同個(gè)人薪酬掛鉤個(gè)人月度考核成績(jī)80分60-80分60KPI考核標(biāo)準(zhǔn)的制定依據(jù)KPI考核標(biāo)準(zhǔn)制定的依據(jù)，主要來自：歷史數(shù)據(jù)的積累；標(biāo)竿企業(yè)的數(shù)據(jù)；內(nèi)部專家的經(jīng)驗(yàn)判斷；上級(jí)的要求；對(duì)優(yōu)秀員工行為的觀察。KPI考核標(biāo)準(zhǔn)的制定依據(jù)KPI考核標(biāo)準(zhǔn)制定的依據(jù)，主要來自：目錄一、績(jī)效考核概述二、KPI指標(biāo)體系建立思路三、基于平衡計(jì)分卡的年度KPI分解方法四、有關(guān)表格填寫說明目錄一、績(jī)效考核概述基于平衡計(jì)分卡的年度KPI分解方法平衡計(jì)分卡（BSC）介紹基于平衡計(jì)分卡的制定年度KPI的實(shí)例基于平衡計(jì)分卡的年度KPI分解方法基于平衡計(jì)分卡的KPI指標(biāo)分解體系1992年，由Dr.RoberKaplan與Dr.DavidNorton在對(duì)美國(guó)12家績(jī)效管理成績(jī)卓著的公司進(jìn)行一年的研究之后總結(jié)其經(jīng)驗(yàn)提出的據(jù)Gartner研究集團(tuán)研究表明，到2000年為止，全球財(cái)富1000強(qiáng)中40%的公司在管理體系中運(yùn)用了平衡計(jì)分卡的方法公司戰(zhàn)略學(xué)習(xí)發(fā)展類指標(biāo)客戶類指標(biāo)流程類指標(biāo)財(cái)務(wù)類指標(biāo)平衡計(jì)分卡BSC(balanceScoreCard)基于平衡計(jì)分卡的KPI指標(biāo)分解體系1992年，由Dr.Ro平衡計(jì)分卡的內(nèi)在邏輯戰(zhàn)略如果我們成功，我們呈現(xiàn)給股東的是什么？財(cái)務(wù)方面為實(shí)現(xiàn)我們的愿景，我們必須呈現(xiàn)給客戶什么？客戶方面為滿足客戶，我們必須在哪些流程上追求卓越？?jī)?nèi)部流程為實(shí)現(xiàn)我們的遠(yuǎn)景，我們的組織必須如何學(xué)習(xí)和改進(jìn)？學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)平衡計(jì)分卡的內(nèi)在邏輯戰(zhàn)略如果我們成功，我們呈現(xiàn)給股東的是平衡計(jì)分卡是一個(gè)相互聯(lián)系的指標(biāo)所形成的網(wǎng)絡(luò)，四個(gè)方面存在一定的因果關(guān)系，構(gòu)成了一張戰(zhàn)略地圖，公司戰(zhàn)略據(jù)此得到傳遞和落實(shí)提升公司文化員工培訓(xùn)提高員工能力提高員工凝聚力鼓勵(lì)創(chuàng)新縮短生產(chǎn)周期提高產(chǎn)品質(zhì)量提高客戶滿意度提高市場(chǎng)占有率增加收入降低成本費(fèi)用提高利潤(rùn)率提高資產(chǎn)收益率提高管理效率提高服務(wù)水平提高生產(chǎn)效率提高資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率財(cái)務(wù)方面客戶方面內(nèi)部流程方面學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)方面舉例平衡計(jì)分卡是一個(gè)相互聯(lián)系的指標(biāo)所形成的網(wǎng)絡(luò)，四個(gè)方面存在一定平衡計(jì)分卡的特點(diǎn)平衡計(jì)分卡具備“平衡”的特點(diǎn)即：財(cái)務(wù)和非財(cái)務(wù)之間的平衡財(cái)務(wù)：利潤(rùn)率、投資回報(bào)率非財(cái)務(wù)：市場(chǎng)占有率、品牌認(rèn)知度外部衡量和內(nèi)部衡量之間的平衡外部：客戶和股東內(nèi)部：流程和員工所要求的成果和成果的執(zhí)行動(dòng)因之間的平衡成果：利潤(rùn)、市場(chǎng)占有率動(dòng)因：新產(chǎn)品研發(fā)投資、渠道管理和控制等短期目標(biāo)和長(zhǎng)期目標(biāo)之間的平衡短期：利潤(rùn)、市場(chǎng)占有率長(zhǎng)期：客戶忠誠(chéng)度、新產(chǎn)品研發(fā)成本、員工培訓(xùn)成本和次數(shù)平衡計(jì)分卡的特點(diǎn)平衡計(jì)分卡具備“平衡”的特點(diǎn)即：平衡計(jì)分卡－財(cái)務(wù)類指標(biāo)設(shè)定財(cái)務(wù)類指標(biāo)即從財(cái)務(wù)角度來看：對(duì)公司股東來說哪些財(cái)務(wù)目標(biāo)是最重要的？哪些財(cái)務(wù)目標(biāo)最符合公司的戰(zhàn)略？財(cái)務(wù)類指標(biāo)能夠全面衡量經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的經(jīng)營(yíng)成果，是體現(xiàn)公司價(jià)值創(chuàng)造成果的最直接的指標(biāo)，它具有雙重角色：既體現(xiàn)了戰(zhàn)略目標(biāo)對(duì)財(cái)務(wù)績(jī)效的要求也是平衡計(jì)分卡其他方面指標(biāo)綜合要達(dá)到的最終結(jié)果財(cái)務(wù)指標(biāo)可以分為：增加收入：例如：公司總營(yíng)業(yè)額、人均創(chuàng)收、每產(chǎn)品/服務(wù)單位的創(chuàng)收、公司或特定類別的毛利或凈利潤(rùn)