華為DSTE戰(zhàn)略管理體系完整版

華為DSTE戰(zhàn)略管理體系

——DSTE/BLM/五看三定/VDBD/BEM目錄1華為戰(zhàn)略管理概述2華為DSTE戰(zhàn)略管理體系3戰(zhàn)略規(guī)劃：BLM/五看三定/VDBD模型應(yīng)用4戰(zhàn)略解碼：BEM戰(zhàn)略解碼模型應(yīng)用5戰(zhàn)略執(zhí)行:通過運(yùn)營(yíng)管理保證戰(zhàn)略落地6戰(zhàn)略評(píng)估及復(fù)盤:讓組織缺陷自愈7戰(zhàn)略驅(qū)動(dòng)變革，變革保障落地華為戰(zhàn)略管理發(fā)展之旅2002年華為引入美世咨詢公司的VDBD(Value.DrivedBusinessDesign價(jià)值驅(qū)動(dòng)業(yè)務(wù)設(shè)計(jì))戰(zhàn)略模型開啟了戰(zhàn)略管理的變革之路2003年華為啟動(dòng)戰(zhàn)略規(guī)劃8012005年華為啟動(dòng)戰(zhàn)略規(guī)劃803，是華為第個(gè)真正意義上比較規(guī)范的戰(zhàn)略2009年華為在戰(zhàn)略規(guī)劃807中引入IBM的BLM(BusinessLeadershipModel，業(yè)務(wù)領(lǐng)先模型)作為戰(zhàn)略規(guī)劃的方法論，并且作為中高層戰(zhàn)略制定與執(zhí)行聯(lián)接的方法，直沿用至今2012年華為引進(jìn)戰(zhàn)略解碼BEM(BusinessExecutionModel，務(wù)執(zhí)行力模型)，經(jīng)過實(shí)踐中的不斷摸索形成了DSTE(DevelopStrategyToExecute)戰(zhàn)略管理體系華為戰(zhàn)略管理的特點(diǎn)華為認(rèn)為戰(zhàn)略管理是為實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)而以終為始的管理過程，是戰(zhàn)略解碼到組織和個(gè)人的績(jī)效管理，是持續(xù)鍛造與目標(biāo)匹配的強(qiáng)執(zhí)行力的過程。從華為的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型歷程和持續(xù)增長(zhǎng)的業(yè)績(jī)中，我們總結(jié)華為的戰(zhàn)略管理有如下特點(diǎn):華為戰(zhàn)略管理的特點(diǎn)特點(diǎn)一增長(zhǎng)是王道，敢于抓住戰(zhàn)略機(jī)會(huì)驅(qū)動(dòng)業(yè)務(wù)發(fā)展

特點(diǎn)二聚焦主航道，不在非戰(zhàn)略機(jī)會(huì)點(diǎn)上消耗戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)力量

特點(diǎn)三在堅(jiān)定不移的戰(zhàn)略方向上，采取靈活機(jī)動(dòng)的斬戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)

特點(diǎn)四組織充滿活力，高度激發(fā)內(nèi)驅(qū)力，利出一孔

戰(zhàn)略管理的兩大基本原則:以客戶為中心，以目標(biāo)為導(dǎo)向以客戶為中心以目標(biāo)為導(dǎo)向客戶服務(wù)是華為存在的唯一理由客戶需求是華為發(fā)展的原動(dòng)力以客戶為中心原則體現(xiàn)在三方面客戶界面的以客戶為中心流程界面的以客戶為中心文化界面的以客戶為中心以目標(biāo)為導(dǎo)向不是僅僅以銷售額的達(dá)成為目標(biāo)，要強(qiáng)調(diào)目標(biāo)的均衡性外部市場(chǎng)/客戶評(píng)價(jià)目標(biāo)和內(nèi)部目標(biāo)之間的平衡財(cái)務(wù)目標(biāo)和非財(cái)務(wù)部門之間的平衡短期和長(zhǎng)期發(fā)展目標(biāo)之間的平衡結(jié)果性目標(biāo)和過程性目標(biāo)之間的平衡以客戶為中心體現(xiàn)在三個(gè)層面客戶界面的以客戶為中心指華為客戶的成功才是華為的成功為客戶服條時(shí)華為存在的唯一理由要立足于客戶的業(yè)務(wù)場(chǎng)景，洞察和挖掘客戶痛點(diǎn)及需求，力求產(chǎn)品和解決方案切中客戶業(yè)務(wù)痛點(diǎn)組織優(yōu)化要朝著客戶方便和華為做生意的方向。組織在客戶界面要簡(jiǎn)潔，而不是越來越厚

流程界面的以客戶為中心以客戶為中心的流程管理追求的目標(biāo)是構(gòu)建"端到端”的流程，而非“段到段”的流程。華為非常重視通過流程管理來為客戶創(chuàng)造價(jià)值和提升運(yùn)營(yíng)效率，圍繞為客戶創(chuàng)造價(jià)值，構(gòu)建了三大端到端業(yè)務(wù)運(yùn)作流程(IPD、LTC、ITR)。端到端的流程倡導(dǎo)價(jià)值導(dǎo)向、客戶導(dǎo)向和全局最優(yōu)，關(guān)注流程最終創(chuàng)造的價(jià)值文化界面的以客戶為中心華為核心價(jià)值觀的第一條就是以客戶為中心。華為自成立以來對(duì)待客戶需求一直懷有敬畏之心，堅(jiān)持把對(duì)客戶的誠(chéng)信做到極致，以客戶為中心已經(jīng)融入華為員工的血液流程的客戶價(jià)值流程管理的專業(yè)角度看，流程的客戶價(jià)值就是解決客戶關(guān)心的四大問題:快速、正確、便宜、容易，因應(yīng)該站在客戶(流程輸出的對(duì)象)的角度來判斷一個(gè)流程是否優(yōu)秀快速(Fast)顧客需要及時(shí)得到所需的東西，即流程的周期要短正確(Right)流程的輸出應(yīng)是顧客所要的東西，并且滿足質(zhì)量要求便宜(Cheap)顧客需要企業(yè)少花些錢就能滿足他們的需求，即流程成本低容易(Easy)容易與之做生意或業(yè)務(wù)，即流程要有友好、簡(jiǎn)單的界面，并能應(yīng)對(duì)顧客需求的變化戰(zhàn)略規(guī)劃與戰(zhàn)略管理華為認(rèn)為，戰(zhàn)略規(guī)劃是實(shí)現(xiàn)企業(yè)愿景使命的謀劃，是基于全局和未來做出有限資源下的取舍，是不斷適配客戶變化去尋找自身的定位與抉擇。戰(zhàn)略管理是指確定愿景和使命后，通過戰(zhàn)略洞察識(shí)別發(fā)現(xiàn)和聚焦戰(zhàn)略機(jī)會(huì)制定戰(zhàn)略規(guī)劃(SP)和年度業(yè)務(wù)計(jì)劃(BP)，并配置資源推進(jìn)落地執(zhí)行，管理執(zhí)行和監(jiān)控目標(biāo)達(dá)成的動(dòng)態(tài)管理過程。戰(zhàn)略管理不是靜態(tài)的，而是主動(dòng)洞察市場(chǎng)變化和利用自身優(yōu)勢(shì)，進(jìn)而周而復(fù)始、持續(xù)提升管理水平的動(dòng)態(tài)管理過程戰(zhàn)略規(guī)劃愿景使命謀劃有限資源取舍企業(yè)自身定位戰(zhàn)略管理聚焦戰(zhàn)略機(jī)會(huì)制定戰(zhàn)略規(guī)劃(SP)制定年度業(yè)務(wù)規(guī)劃(BP)配置資源推進(jìn)落地執(zhí)行管理執(zhí)行和監(jiān)控目標(biāo)達(dá)成

企業(yè)運(yùn)作管理架構(gòu)從戰(zhàn)略到價(jià)值創(chuàng)造的閉環(huán)……………從客戶到客戶的閉環(huán)管理體系持續(xù)改進(jìn)和閉環(huán)業(yè)務(wù)流程承接客戶/利益相關(guān)方/商業(yè)環(huán)境對(duì)企業(yè)提出的需求與要求，企業(yè)通過IPD，LTC，ITR實(shí)現(xiàn)價(jià)值創(chuàng)造，提升客戶滿意度并獲得客戶反饋。這是"為客戶服務(wù)是華為存在的唯一理由”的價(jià)值觀的體現(xiàn)戰(zhàn)略與管控定義企業(yè)戰(zhàn)略方向、戰(zhàn)略目標(biāo)，以及如何管控。通過價(jià)值創(chuàng)造流程的運(yùn)作，最終將商業(yè)結(jié)果反饋到戰(zhàn)略與管控環(huán)節(jié)，實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的落地和持續(xù)改進(jìn)企業(yè)的組織、文化、變革和能力支撐業(yè)務(wù)流程的高效運(yùn)作，并通過業(yè)務(wù)流程的績(jī)效評(píng)價(jià)管理體系成效華為的流程框架1.0IPD(IdeatoMarket)集成產(chǎn)品開發(fā)(客戶需求到產(chǎn)品上市)2.0LTC(LeadtoCash)客戶購買意向到回款3.0ITR(IssuetoResolution)客戶問題到解決4.0DSTE(DevelopStrategyToExecute)開發(fā)戰(zhàn)略到執(zhí)行5.0MCR(ManageClientRelationship)客戶關(guān)系6.0SD(ServiceDelivery)服務(wù)交付7.0Supply(供應(yīng))8.0Procurement(采購)9.0MPR(ManagePartnerRelationships)合作伙伴10.0ManageHR(人力資源)支撐Supporting11.0MF(ManageFinances)(財(cái)經(jīng))12.0ManageBT&IT(變革與IT)13.0ManageBusiessSupport(業(yè)務(wù)支持)14.0MCI(ManageCapitalInvestment)資本運(yùn)作目錄1華為戰(zhàn)略管理概述2華為DSTE戰(zhàn)略管理體系3戰(zhàn)略規(guī)劃：BLM/五看三定/VBDB模型應(yīng)用4戰(zhàn)略解碼：BEM戰(zhàn)略解碼模型應(yīng)用5戰(zhàn)略執(zhí)行:通過運(yùn)營(yíng)管理保證戰(zhàn)略落地6戰(zhàn)略評(píng)估及復(fù)盤:讓組織缺陷自愈7戰(zhàn)略驅(qū)動(dòng)變革，變革保障落地華為的戰(zhàn)略管理分為SP和BP兩個(gè)階段——SP（Strategic

Planning）是中長(zhǎng)期發(fā)展規(guī)劃(5年)，BP（Business

Planning）是戰(zhàn)略解碼（1年）戰(zhàn)略全面預(yù)算戰(zhàn)略里程碑經(jīng)營(yíng)計(jì)劃戰(zhàn)略性運(yùn)營(yíng)性中長(zhǎng)期發(fā)展規(guī)劃SP（春季規(guī)劃）年度業(yè)務(wù)計(jì)劃和經(jīng)營(yíng)預(yù)算、績(jī)效激勵(lì)BP（秋季規(guī)劃）6個(gè)月12個(gè)月18個(gè)月2年5年中長(zhǎng)期發(fā)展規(guī)劃牽引戰(zhàn)略解碼時(shí)間跨度戰(zhàn)略里程碑和衡量指標(biāo)SP：BLMBP：BEMDSTE（Develop

Strategy

to

Execution）開發(fā)戰(zhàn)略到執(zhí)行系統(tǒng)簡(jiǎn)化示意第13頁市場(chǎng)洞察Input中長(zhǎng)期戰(zhàn)略規(guī)劃年度業(yè)務(wù)計(jì)劃年度全面預(yù)算年度重點(diǎn)工作組織KPI目標(biāo)高管績(jī)效目標(biāo)執(zhí)行與監(jiān)控報(bào)告Output戰(zhàn)略規(guī)劃（SP）年度業(yè)務(wù)規(guī)劃（BP）管理執(zhí)行與監(jiān)控業(yè)績(jī)管理與評(píng)估DSTE戰(zhàn)略管理的流程框架DSTEDSTE是制定戰(zhàn)略規(guī)劃、制定年度業(yè)務(wù)計(jì)劃與預(yù)算、實(shí)現(xiàn)BP執(zhí)行與監(jiān)控評(píng)估的統(tǒng)一流程框架和管理體系，保證公司及各業(yè)務(wù)單元的中長(zhǎng)期戰(zhàn)略目標(biāo)與年度計(jì)劃資源預(yù)算和滾動(dòng)計(jì)劃的一致性，確保各業(yè)務(wù)單元協(xié)調(diào)牽引公司建立穩(wěn)定和可持續(xù)發(fā)展的業(yè)務(wù)，管理公司及產(chǎn)業(yè)的投資組合，支撐公司戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)作為流程DSTE完整地澄清了一個(gè)組織戰(zhàn)略從制定到執(zhí)行的業(yè)務(wù)脈絡(luò)和管控視圖作為方法DSTE能夠幫助我們正確理解現(xiàn)狀，并基于此勾勒可實(shí)現(xiàn)的未更能幫助我們把未來的愿景變成當(dāng)下可執(zhí)行的任務(wù)作為文化華為BEM模型戰(zhàn)載的是企業(yè)管理持續(xù)追求發(fā)展、追求卓越的價(jià)值導(dǎo)向赤和遠(yuǎn)方，眼中有方向，腳下有選擇，再通過認(rèn)認(rèn)真、堅(jiān)定不移的執(zhí)行不斷延展我們腳下的路。戰(zhàn)略管理的流程框架DSTEDSTE是制定戰(zhàn)略規(guī)劃、制定年度業(yè)務(wù)計(jì)劃與預(yù)算、實(shí)現(xiàn)BP執(zhí)行與監(jiān)控評(píng)估的統(tǒng)一流程框架和管理體系，保證公司及各業(yè)務(wù)單元的中長(zhǎng)期戰(zhàn)略目標(biāo)與年度計(jì)劃資源預(yù)算和滾動(dòng)計(jì)劃的一致性，確保各業(yè)務(wù)單元協(xié)調(diào)牽引公司建立穩(wěn)定和可持續(xù)發(fā)展的業(yè)務(wù)，管理公司及產(chǎn)業(yè)的投資組合，支撐公司戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)作為流程DSTE完整地澄清了一個(gè)組織戰(zhàn)略從制定到執(zhí)行的業(yè)務(wù)脈絡(luò)和管控視圖作為方法DSTE能夠幫助我們正確理解現(xiàn)狀，并基于此勾勒可實(shí)現(xiàn)的未更能幫助我們把未來的愿景變成當(dāng)下可執(zhí)行的任務(wù)作為文化華為BEM模型戰(zhàn)載的是企業(yè)管理持續(xù)追求發(fā)展、追求卓越的價(jià)值導(dǎo)向赤和遠(yuǎn)方，眼中有方向，腳下有選擇，再通過認(rèn)認(rèn)真、堅(jiān)定不移的執(zhí)行不斷延展我們腳下的路。年度業(yè)務(wù)規(guī)劃BP戰(zhàn)略規(guī)劃

SP戰(zhàn)略制訂戰(zhàn)略執(zhí)行與監(jiān)控戰(zhàn)略方向業(yè)務(wù)戰(zhàn)略組織戰(zhàn)略戰(zhàn)略展開年度市場(chǎng)和銷售規(guī)劃年度訂貨預(yù)測(cè)和預(yù)算年度組織規(guī)劃年度人才規(guī)劃流程與IT規(guī)劃年度平臺(tái)與技術(shù)規(guī)劃年度產(chǎn)品與解決方案規(guī)劃集成產(chǎn)品開發(fā)平臺(tái)、技術(shù)開發(fā)與研究戰(zhàn)略評(píng)估人才戰(zhàn)略變革戰(zhàn)略項(xiàng)目績(jī)效審視市場(chǎng)和銷售管理業(yè)績(jī)與管理體系評(píng)估

團(tuán)隊(duì)與組織績(jī)效管理戰(zhàn)略與規(guī)劃不只是業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略與規(guī)劃，還包括組織、人才、流程及管理體系的變革戰(zhàn)略與規(guī)劃個(gè)人績(jī)效管理管理體系評(píng)估財(cái)務(wù)/人力核算與監(jiān)控組織優(yōu)化實(shí)施人才獲取與配置流程與IT管理職位與任職學(xué)習(xí)與發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃不只是業(yè)務(wù)，還包括組織、人才、流程及管理體系的變革戰(zhàn)略與規(guī)劃DSTE(DevelopStrategytoExecute)戰(zhàn)略管理流程框架：戰(zhàn)略讓變革成為常態(tài)：業(yè)務(wù)+預(yù)算+組織人才+流程ITBP執(zhí)行與監(jiān)控閉DSTE管理邏輯第17頁市場(chǎng)洞察確定戰(zhàn)略指引戰(zhàn)略規(guī)劃（BLM）戰(zhàn)略對(duì)標(biāo)戰(zhàn)略規(guī)劃批準(zhǔn)導(dǎo)出戰(zhàn)略衡量指標(biāo)簽署戰(zhàn)略歸檔文件制定KPI指標(biāo)方案戰(zhàn)略宣講與溝通機(jī)會(huì)點(diǎn)到訂貨制定BP解碼導(dǎo)出重點(diǎn)工作（BEM）制定全面預(yù)算制定人力預(yù)算制定KPI目標(biāo)值PBC溝通與簽署B(yǎng)P與述職管理滾動(dòng)業(yè)務(wù)計(jì)劃管理財(cái)務(wù)預(yù)算管理人力預(yù)算管理重點(diǎn)工作管理KPI管理運(yùn)營(yíng)績(jī)效管理戰(zhàn)略專題例行審視BP與預(yù)算半年審核跟蹤與閉環(huán)高管PBC績(jī)效輔導(dǎo)高管PBC績(jī)效評(píng)價(jià)4月

7月8月9月12月1月2月3月10月 11月識(shí)別戰(zhàn)略問題/戰(zhàn)略專題研究戰(zhàn)略規(guī)劃（SP）SP向BP輸入年度業(yè)務(wù)規(guī)劃（BP）管理執(zhí)行與監(jiān)控業(yè)績(jī)管理與評(píng)估AprilJulyAugSepOctNovDecJanMar市場(chǎng)洞察確定戰(zhàn)略指引戰(zhàn)略規(guī)劃（BLM模型）戰(zhàn)略規(guī)劃批準(zhǔn)確定戰(zhàn)略衡量指標(biāo)制定與簽署戰(zhàn)略歸檔件戰(zhàn)略宣講與溝通SP向BP輸入制定BP戰(zhàn)略解碼導(dǎo)出重點(diǎn)工作制定全面預(yù)算制定人力預(yù)算BP與述職PBC溝通與簽署管理KPI（含戰(zhàn)略目標(biāo)）管理運(yùn)營(yíng)績(jī)效管理戰(zhàn)略專題例行審視（戰(zhàn)略、經(jīng)營(yíng)審視）BP與預(yù)算半年審視跟蹤與閉環(huán)高管PBC績(jī)效輔導(dǎo)高管PBC績(jī)效評(píng)價(jià)戰(zhàn)略協(xié)同機(jī)會(huì)點(diǎn)到訂貨管理滾動(dòng)業(yè)務(wù)預(yù)測(cè)與計(jì)劃管理財(cái)務(wù)預(yù)算管理人力預(yù)算管理重點(diǎn)工作年度業(yè)務(wù)計(jì)劃與預(yù)算(BP)管理執(zhí)行與監(jiān)控戰(zhàn)略規(guī)劃(SP)識(shí)別戰(zhàn)略問題/戰(zhàn)略專題研究管理IBP制定與批準(zhǔn)KPI指標(biāo)方案制定KPI目標(biāo)值（含戰(zhàn)略目標(biāo)）戰(zhàn)略規(guī)劃輸出關(guān)鍵戰(zhàn)略舉措并明確3-5年目標(biāo)，并把戰(zhàn)略舉措及首年目標(biāo)輸入BP中1選擇重要的戰(zhàn)略舉措和目標(biāo)作為戰(zhàn)略目標(biāo)KPI，確定目標(biāo)值3重點(diǎn)工作按項(xiàng)目化運(yùn)作，按階段/里程碑進(jìn)行管理，確保戰(zhàn)略在重點(diǎn)工作中得到執(zhí)行落地4例行監(jiān)控戰(zhàn)略目標(biāo)，及時(shí)識(shí)別問題和風(fēng)險(xiǎn)5KPI結(jié)果評(píng)估（含戰(zhàn)略目標(biāo)）戰(zhàn)略審視戰(zhàn)略舉措落地執(zhí)行情況和里程碑目標(biāo)完成情況，同時(shí)在下一年的SP中回顧6戰(zhàn)略目標(biāo)KPI、重點(diǎn)工作評(píng)價(jià)結(jié)果通過KPI、PBC進(jìn)行績(jī)效評(píng)價(jià)7VoX分析對(duì)準(zhǔn)戰(zhàn)略舉措及首年目標(biāo)導(dǎo)出年度重點(diǎn)工作，并納入主管PBC2BP及執(zhí)行監(jiān)控：BEM戰(zhàn)略類運(yùn)營(yíng)類支撐類1.0戰(zhàn)略管理SP&BP（從戰(zhàn)略開發(fā)到執(zhí)行）2.0經(jīng)營(yíng)管理（從預(yù)算規(guī)劃到執(zhí)行）4.0組織績(jī)效管理3.0變革管理5.0資本運(yùn)作6.0銷售管理OTC（從機(jī)會(huì)點(diǎn)到回款）7.0產(chǎn)品開發(fā)管理（ODM/JDM）8.0新產(chǎn)品導(dǎo)入NPI（從立項(xiàng)到量產(chǎn)）9.0供應(yīng)鏈管理SC（從訂單到交付）13.0人力資源管理

14.0財(cái)務(wù)管理17.0管理基礎(chǔ)支持（行政、安全、工程基建等）15.0流程與信息技術(shù)

16.0風(fēng)險(xiǎn)與內(nèi)控管理使能類12.0采購管理STP（從尋源到付款）10.0合作關(guān)系管理11.0質(zhì)量管理戰(zhàn)略及其落地管控流程“以客戶為中心”的主要價(jià)值創(chuàng)造流程支撐運(yùn)營(yíng)流程高效運(yùn)轉(zhuǎn)，提升專業(yè)能力基礎(chǔ)性流程，為使公司持續(xù)高效、低風(fēng)險(xiǎn)運(yùn)作而存在戰(zhàn)略規(guī)劃華為的戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略管理過程1.0戰(zhàn)略管理SP&BP（從戰(zhàn)略開發(fā)到執(zhí)行）戰(zhàn)略規(guī)劃本身服務(wù)的對(duì)象(為誰做)：公司董事會(huì)、高層股東?戰(zhàn)略規(guī)劃本身責(zé)任人主體(誰來做或誰來驅(qū)動(dòng)做)：戰(zhàn)略辦戰(zhàn)略規(guī)劃的方法（怎么做）：方法、步驟+工具1.宏觀/行業(yè)趨勢(shì)2.市場(chǎng)/客戶/競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)3.自身能力和現(xiàn)狀4….1.業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)&戰(zhàn)略控制點(diǎn)2.目標(biāo)3.執(zhí)行策略成就客戶：為客戶創(chuàng)造價(jià)值成就組織目標(biāo)—實(shí)現(xiàn)XXX公司戰(zhàn)略意圖輸入輸出華為戰(zhàn)略管理的本質(zhì)華為戰(zhàn)略管理方法論到工具的運(yùn)用21方法內(nèi)容簡(jiǎn)介適用場(chǎng)景5F/3S/VC五力模型、定位論、價(jià)值鏈、通用競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略；由外而內(nèi)定位，由內(nèi)而外在產(chǎn)業(yè)鏈中建立競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)對(duì)產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈的分析以靜態(tài)分析為基礎(chǔ)，忽略了產(chǎn)業(yè)內(nèi)價(jià)值動(dòng)態(tài)轉(zhuǎn)移的規(guī)律。其更適用于產(chǎn)業(yè)價(jià)值轉(zhuǎn)移緩慢、產(chǎn)品生命周期長(zhǎng)、競(jìng)爭(zhēng)格局相對(duì)穩(wěn)定的環(huán)境VDBD基于價(jià)值轉(zhuǎn)移與贏得利潤(rùn)的思路，對(duì)業(yè)務(wù)進(jìn)行設(shè)計(jì)適用于環(huán)境快速改變、產(chǎn)品生命周期短、競(jìng)爭(zhēng)激烈的創(chuàng)新型企業(yè)，避免企業(yè)在“衰退行業(yè)爭(zhēng)第一”的局面。適用于企業(yè)從不規(guī)范走向規(guī)范管理的階段BLM將戰(zhàn)略制定與執(zhí)行進(jìn)行連結(jié)，并重視領(lǐng)導(dǎo)力、人的因素的作用適用于規(guī)范的企業(yè)走向更高效的管理階段BSC從戰(zhàn)略地圖、四維度指標(biāo)的平衡計(jì)分卡來溝通和分解戰(zhàn)略目標(biāo)、監(jiān)控和評(píng)估戰(zhàn)略執(zhí)行解釋戰(zhàn)略的邏輯，對(duì)戰(zhàn)略規(guī)劃沒有涉及，不能用于戰(zhàn)略制定，是戰(zhàn)略明確之后，對(duì)戰(zhàn)略進(jìn)行解碼的工具戰(zhàn)略規(guī)劃(SP)與年度業(yè)務(wù)計(jì)劃(BP)方法論與關(guān)鍵任務(wù)戰(zhàn)略計(jì)劃(SP)戰(zhàn)略規(guī)劃的主要方法論BLM從差距分析、市場(chǎng)洞察、戰(zhàn)略意圖、創(chuàng)新焦點(diǎn)及業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)來識(shí)別出關(guān)鍵任務(wù)及其依賴關(guān)系年度業(yè)務(wù)計(jì)劃(BP)年度業(yè)務(wù)計(jì)劃的主要方法論BEM通過關(guān)鍵成功因素等要素，找出關(guān)鍵任務(wù)，并確定項(xiàng)目里程碑等要求戰(zhàn)略規(guī)劃和年度業(yè)務(wù)計(jì)劃都需要確定關(guān)鍵任務(wù)關(guān)鍵任務(wù)最終要求支撐業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)及戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。在執(zhí)行上需要實(shí)施的關(guān)鍵任務(wù)，主要是指持續(xù)性的戰(zhàn)略舉措，包括業(yè)務(wù)增長(zhǎng)舉措和能力建設(shè)舉措，可從以下幾個(gè)方面進(jìn)行思考和研討：新機(jī)會(huì)孵化、精細(xì)化運(yùn)營(yíng)、市場(chǎng)增長(zhǎng)與布局、競(jìng)爭(zhēng)與合作策略、關(guān)鍵組織能力建設(shè)、解決方案關(guān)鍵技術(shù)、產(chǎn)品開發(fā)。戰(zhàn)略規(guī)劃子流程:SPSP(StrategyPlan，戰(zhàn)略規(guī)劃)，又稱為中長(zhǎng)期發(fā)展計(jì)劃，時(shí)間跨度為從下一年度開始的5年時(shí)間。公司的各產(chǎn)品線、地區(qū)部、全球技術(shù)服務(wù)部、供應(yīng)鏈每年春委必須開展SP的制定，并于年中通過EMT團(tuán)隊(duì)的評(píng)審.SP不只是業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略與規(guī)劃，還包括組織、人才、流程及管理體系的變革與規(guī)劃。SP圍繞的主題是中長(zhǎng)期資源分配的方向和重點(diǎn)。制定SP的目的如下:5SP能提高管理效率4SP是各部門重大行動(dòng)和決策的依據(jù)，是年度業(yè)務(wù)計(jì)劃的基礎(chǔ)，是各項(xiàng)工作的龍頭3SP保證各部門的戰(zhàn)略具有致性。通過SP制定過程中的協(xié)商和裁定，可保證公司各部門的戰(zhàn)略能協(xié)調(diào)以阿智，左右對(duì)齊2通過SP使各部門管理團(tuán)隊(duì)與公司EMT就部門發(fā)展的戰(zhàn)略里程碑達(dá)成一致，上下對(duì)齊，避免戰(zhàn)略偏差1SP是對(duì)各部門長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展目標(biāo)的清晰體系，是根據(jù)公司的愿景，把各部門的戰(zhàn)略正式化，其中包括唱情歌的戰(zhàn)略目標(biāo)和資源分配目錄1華為戰(zhàn)略管理概述2華為DSTE戰(zhàn)略管理體系3戰(zhàn)略規(guī)劃：BLM/五看三定/

VDBD模型應(yīng)用4戰(zhàn)略解碼：BEM戰(zhàn)略解碼模型應(yīng)用5戰(zhàn)略執(zhí)行:通過運(yùn)營(yíng)管理保證戰(zhàn)略落地6戰(zhàn)略評(píng)估及復(fù)盤:讓組織缺陷自愈7戰(zhàn)略驅(qū)動(dòng)變革，變革保障落地領(lǐng)導(dǎo)力HR關(guān)鍵任務(wù)依賴關(guān)系財(cái)經(jīng)質(zhì)量運(yùn)營(yíng)/流程IT市場(chǎng)結(jié)果價(jià)值觀市場(chǎng)洞察戰(zhàn)略意圖業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)創(chuàng)新焦點(diǎn)執(zhí)行戰(zhàn)略業(yè)績(jī)機(jī)會(huì)差距價(jià)值轉(zhuǎn)移競(jìng)爭(zhēng)分析客戶分析愿景近期目標(biāo)戰(zhàn)略目標(biāo)業(yè)務(wù)組合下一代資源利用客戶選擇價(jià)值主張價(jià)值獲取活動(dòng)范圍戰(zhàn)略控制點(diǎn)風(fēng)險(xiǎn)管理支持業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)的實(shí)現(xiàn)可衡量考慮依賴關(guān)系關(guān)鍵人才績(jī)效管理組織結(jié)構(gòu)流程IT質(zhì)量管理卓越運(yùn)營(yíng)12345675年財(cái)務(wù)預(yù)測(cè)環(huán)境分析戰(zhàn)略決定未來：對(duì)未來5-10年的行業(yè)、客戶、對(duì)手、環(huán)境、自己深度洞察：80%→95%，幾年后將天壤之別！戰(zhàn)略意圖：先縱向發(fā)展+后橫向擴(kuò)展，通過創(chuàng)新焦點(diǎn)構(gòu)筑戰(zhàn)略控制點(diǎn)：下一代技術(shù)關(guān)鍵任務(wù)：做過數(shù)學(xué)論證之后分解為子任務(wù)，項(xiàng)目化管理，HR/財(cái)經(jīng)/質(zhì)量運(yùn)營(yíng)支撐好組織充滿活力：設(shè)計(jì)好激勵(lì)機(jī)制，下一代的事業(yè)共同體；做好績(jī)效管理；培訓(xùn)好干部專家一把手戰(zhàn)略素養(yǎng)=洞察力+決斷力+執(zhí)行力，先見、先決、先行，除了No1無路可走，成為行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者！【DSTE】戰(zhàn)略到執(zhí)行：方向大致正確（BLM）+組織充滿活力（績(jī)效管理）；【領(lǐng)導(dǎo)力】眼界決定境界+定位決定地位+思路決定出路；看見+干掉+搞定BLM（Business

Leadership

Model）業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)力模型——強(qiáng)調(diào)從戰(zhàn)略制定到執(zhí)行的體系性管理第26頁戰(zhàn)略意圖市場(chǎng)洞察業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)關(guān)鍵任務(wù)人才創(chuàng)新聚焦 氛圍文化正式組織價(jià)值觀差距市場(chǎng)結(jié)果1 戰(zhàn)略制定3 戰(zhàn)略執(zhí)行戰(zhàn)略解碼24 戰(zhàn)略復(fù)盤迭代改進(jìn)領(lǐng)導(dǎo)力領(lǐng)導(dǎo)力氛圍/文化關(guān)鍵任務(wù)依賴關(guān)系正式組織人才價(jià)值觀市場(chǎng)洞察戰(zhàn)略意圖業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)創(chuàng)新焦點(diǎn)執(zhí)行戰(zhàn)略業(yè)績(jī)機(jī)會(huì)市場(chǎng)結(jié)果差距戰(zhàn)略的流程方法工具并不復(fù)雜，但戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)力難學(xué)：大量商業(yè)案例+實(shí)戰(zhàn)積累BLM模型之領(lǐng)導(dǎo)力：戰(zhàn)略取決于管理層的視野、定位和習(xí)慣公司及各部門領(lǐng)導(dǎo)不能被日常事物纏住，要投入時(shí)間進(jìn)行戰(zhàn)略思考，戰(zhàn)略不能變成戰(zhàn)略部的事情領(lǐng)導(dǎo)要給出戰(zhàn)略方向的指引，明確要解決的關(guān)鍵問題和矛盾的優(yōu)先級(jí)領(lǐng)導(dǎo)要培育出一種激勵(lì)人心的氛圍，要鼓勵(lì)專家和各業(yè)務(wù)部門的戰(zhàn)略思考戰(zhàn)略是由不滿意激發(fā)的，而不滿意是對(duì)現(xiàn)狀和期望業(yè)績(jī)之間差距的一種感知。差距分析其實(shí)是對(duì)上一年度戰(zhàn)略執(zhí)行的一個(gè)檢驗(yàn)，通過差距分析能更深入的了解自身。氛圍/文化關(guān)鍵任務(wù)正式組織人才執(zhí)行戰(zhàn)略目標(biāo)市場(chǎng)結(jié)果（業(yè)績(jī)）期望現(xiàn)實(shí)業(yè)績(jī)差距機(jī)會(huì)差距業(yè)績(jī)差距——是現(xiàn)有經(jīng)營(yíng)結(jié)果和期望值之間差距的一種量化的陳述機(jī)會(huì)差距——是現(xiàn)有經(jīng)營(yíng)結(jié)果和新的業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)所能帶來的經(jīng)營(yíng)結(jié)果之間差距的一種量化的評(píng)估業(yè)績(jī)差距常?？梢酝ㄟ^高效的執(zhí)行填補(bǔ)，并且不需要改變業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)。主要是要提高效率及運(yùn)營(yíng)水平填補(bǔ)一個(gè)機(jī)會(huì)差距卻需要有新的業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)如果只想做第2，最終很可能是第18，必須要有追求卓越的王者之氣！BLM模型之差距：三分天下→No1→霸主（重新定義三分天下）1市場(chǎng)洞察500頁了解客戶需求、競(jìng)爭(zhēng)者的動(dòng)向、技術(shù)的發(fā)展和市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)狀況以找到機(jī)遇和風(fēng)險(xiǎn)。目標(biāo)是解釋市場(chǎng)上正在發(fā)生什么，重點(diǎn)關(guān)注價(jià)值轉(zhuǎn)移趨勢(shì)，以及這些改變對(duì)公司來說意味著什么2戰(zhàn)略意圖5條組織機(jī)構(gòu)的方向和最終目標(biāo)，與公司的戰(zhàn)略重點(diǎn)相一致3創(chuàng)新焦點(diǎn)5條進(jìn)行與市場(chǎng)同步的探索與試驗(yàn)。從廣泛的資源中過濾想法，通過試點(diǎn)和深入市場(chǎng)的實(shí)驗(yàn)探索新想法，謹(jǐn)慎地進(jìn)行投資和處理資源，以應(yīng)對(duì)行業(yè)的變化4業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)1-10級(jí)對(duì)外部的深入理解，為利用內(nèi)部能力和持續(xù)增加價(jià)值探索的業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)提供了基礎(chǔ)。業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)涉及六要素：客戶選擇、價(jià)值主張、價(jià)值獲取、活動(dòng)范圍，戰(zhàn)略控制點(diǎn)和風(fēng)險(xiǎn)管理戰(zhàn)略：包括市場(chǎng)洞察、戰(zhàn)略意圖、創(chuàng)新焦點(diǎn)、業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)1.定義與啟動(dòng)1.確定洞察專題范圍2.建立團(tuán)隊(duì)，制定工作計(jì)劃3.與業(yè)務(wù)主管確認(rèn)2.分析與執(zhí)行4.完成假設(shè)5.收集與分析數(shù)據(jù)6.總結(jié)與評(píng)估完成情況3.溝通與跟蹤7.完成洞察結(jié)論與內(nèi)部溝通計(jì)劃8.與業(yè)務(wù)主管及相關(guān)團(tuán)隊(duì)研討9.對(duì)洞察結(jié)論的應(yīng)用1構(gòu)建起信息平臺(tái)外腦信息源：第三方信息、內(nèi)部信息、客戶第一手信息IT工具及IT系統(tǒng)（社交媒體聆聽、客戶滿意度傾聽、市場(chǎng)洞察信息平臺(tái)、外部分析師平臺(tái)）預(yù)算：要重視此部分的預(yù)算投入2專題洞察的項(xiàng)目過程及管理洞察管理：建立起信息源、IT系統(tǒng)及交付件管理，持續(xù)迭代SP(五看三定模型流程的四部分)第二部分戰(zhàn)略制定第一部分戰(zhàn)略洞察第三部分戰(zhàn)略解碼第四部分戰(zhàn)略執(zhí)行與評(píng)估1234通過“五看”的方式，輸出戰(zhàn)略機(jī)會(huì)點(diǎn)進(jìn)行業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)，制定3~5年的戰(zhàn)略規(guī)劃把戰(zhàn)略分解到組織和個(gè)人，并輸出相應(yīng)的年度計(jì)劃和執(zhí)行策略戰(zhàn)略復(fù)盤，評(píng)估戰(zhàn)略執(zhí)行情況華為早期的“五看三定戰(zhàn)略管理框架模型”，其核心理念是“以客戶為中心，以目標(biāo)為導(dǎo)向”戰(zhàn)略洞察（環(huán)境與價(jià)值分析）戰(zhàn)略制定（目標(biāo)和策略）戰(zhàn)略解碼（年度業(yè)務(wù)計(jì)劃）戰(zhàn)略執(zhí)行和評(píng)估看行業(yè)/趨勢(shì)看市場(chǎng)/客戶看競(jìng)爭(zhēng)看自己看機(jī)會(huì)輸出機(jī)會(huì)點(diǎn)：戰(zhàn)略機(jī)會(huì)點(diǎn)機(jī)會(huì)窗機(jī)會(huì)點(diǎn)定控制點(diǎn) 定目標(biāo) 定策略輸出機(jī)會(huì)點(diǎn)業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)：客戶選擇與價(jià)值定位利潤(rùn)模式、業(yè)務(wù)范圍、戰(zhàn)略控制點(diǎn)、組織輸出中長(zhǎng)期戰(zhàn)略規(guī)劃：三年戰(zhàn)略方向、三年

財(cái)務(wù)預(yù)測(cè)、客戶和市場(chǎng)戰(zhàn)略、解決方案戰(zhàn)略、技術(shù)與平臺(tái)戰(zhàn)略、質(zhì)量策略、成本策略、交

付策略等BP（年度業(yè)務(wù)計(jì)劃）戰(zhàn)略執(zhí)行、監(jiān)控、評(píng)估輸出年度業(yè)務(wù)計(jì)劃：體系的目標(biāo)、策略、行動(dòng)計(jì)劃?rùn)C(jī)會(huì)點(diǎn)到訂貨關(guān)鍵財(cái)務(wù)指標(biāo)、預(yù)算、組織KPI戰(zhàn)略洞察和戰(zhàn)略制定必須以客戶為中心，才能在大概率上保證正確的發(fā)展方向，從而做正確的事。以目標(biāo)為導(dǎo)向就是講如何把事情做正確，這個(gè)核心的縱軸就是目標(biāo)，首先是要把目標(biāo)確定好華為的目標(biāo)制定非常明確，要分解到產(chǎn)品線、行業(yè)或客戶銷售線，也一定要分解到各個(gè)部門，這個(gè)過程就是戰(zhàn)略解碼的過程。即把戰(zhàn)略目標(biāo)分解成不同的目標(biāo)，落地到各個(gè)組織，讓各個(gè)組織得以實(shí)現(xiàn)分析?

2019

IBM

Corporation自身看行業(yè)看市場(chǎng)看競(jìng)爭(zhēng)定控制點(diǎn)定目標(biāo)定策略看機(jī)會(huì)戰(zhàn)略洞察（五看）戰(zhàn)略制定（三定）PEST工具/5F分析/價(jià)值鏈/炒作曲線/SPAN矩陣/競(jìng)爭(zhēng)分析/SWOT模型/市場(chǎng)細(xì)分/客戶細(xì)分/購買行為分析…戰(zhàn)略規(guī)劃SP戰(zhàn)略規(guī)劃：五看三定，輸出公司未來3-5你愛你的發(fā)展戰(zhàn)略方向戰(zhàn)略規(guī)劃：五看概述外部機(jī)會(huì)和威脅內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)和劣勢(shì)通過SPAN圖明確戰(zhàn)略機(jī)會(huì)點(diǎn)看行業(yè)/趨勢(shì)價(jià)值轉(zhuǎn)移趨勢(shì)分析看競(jìng)爭(zhēng)主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手SP分析市場(chǎng)細(xì)分及需求；客戶SP看自己企業(yè)商業(yè)模式分析企業(yè)經(jīng)營(yíng)狀況分析內(nèi)部核心能力分析看市場(chǎng)/客戶識(shí)別利潤(rùn)區(qū)和發(fā)現(xiàn)利潤(rùn)區(qū)行業(yè)技術(shù)趨勢(shì)分析客戶購買行為分析（全價(jià)值鏈）競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手主流產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力分析客戶系統(tǒng)經(jīng)濟(jì)學(xué)市場(chǎng)洞察看機(jī)會(huì)自身看行業(yè)看市場(chǎng)看競(jìng)爭(zhēng)看行業(yè)環(huán)境變化看行業(yè)技術(shù)趨勢(shì)宏觀到微觀看行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)看行業(yè)價(jià)值鏈看行業(yè)/趨勢(shì)：從宏觀到微觀，由粗到細(xì)，找出宏觀環(huán)境給公司帶來的機(jī)遇和挑戰(zhàn)E—經(jīng)濟(jì)環(huán)境（EconomicFactors）

T—技術(shù)環(huán)境（TechnologicalFactors）GDP及其增長(zhǎng)率中國(guó)向工業(yè)經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)變貸款的可得性可支配收入水平居民消費(fèi)(儲(chǔ)蓄)傾向進(jìn)出口因素價(jià)格波動(dòng)貨幣與財(cái)政政策PEST

P—政治法律環(huán)境（PoliticalFactors）

S—社會(huì)文化環(huán)境（SocioculturalFators）執(zhí)政黨性質(zhì)政治體制經(jīng)濟(jì)體制政府的管制稅法的改變專利數(shù)量環(huán)境保護(hù)法投資政策對(duì)政府的信任度對(duì)道德的關(guān)切平均教育狀況對(duì)質(zhì)量的態(tài)度對(duì)服務(wù)的態(tài)度污染控制對(duì)能源的節(jié)約城市、城鎮(zhèn)和農(nóng)村的人口變化科學(xué)技術(shù)發(fā)展自然地理因素從宏觀的角度，包括怎么看待國(guó)家層面的政治、經(jīng)濟(jì)、文化、社會(huì)等等方面的變化與發(fā)展趨勢(shì)，這些趨勢(shì)將會(huì)為行業(yè)帶來什么樣的影響與變化？整個(gè)產(chǎn)業(yè)來來的技術(shù)發(fā)展趨勢(shì)是怎樣的？會(huì)發(fā)生哪些變化？戰(zhàn)略就是要“聞”到有錢味的地方。看行業(yè)環(huán)境變化：洞察國(guó)家層面宏觀環(huán)境，識(shí)別行業(yè)發(fā)展方向和趨勢(shì)（順勢(shì)而為）

看行業(yè)：外部環(huán)境的PEST工具政治和法律因素（politicalfactors）：例如知識(shí)產(chǎn)權(quán)97年開始中國(guó)政府轉(zhuǎn)變職能，一切工作以經(jīng)濟(jì)建設(shè)為中心。搞經(jīng)濟(jì)外交，促進(jìn)經(jīng)濟(jì)貿(mào)易發(fā)展和國(guó)際合作。華為很早就意識(shí)到，一個(gè)企業(yè)擁有專利的多少是市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的準(zhǔn)入門檻和游戲籌碼經(jīng)濟(jì)因素（economicfactors）：例如移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的普及歐洲、美洲和非洲有廣闊的電信市場(chǎng)可以拓展，尤其是非洲和拉美市場(chǎng)，電信領(lǐng)域正處于高速發(fā)展期。華為成熟的產(chǎn)品和解決方案，恰恰是這些地區(qū)運(yùn)營(yíng)商所需要的，華為正是看準(zhǔn)這個(gè)時(shí)機(jī)來開拓市場(chǎng)。給與我們以整網(wǎng)解決方案去封閉市場(chǎng)的可能社會(huì)和文化因素（socialfactors）：國(guó)家戰(zhàn)略協(xié)同隨著中國(guó)經(jīng)濟(jì)飛速發(fā)展，國(guó)際市場(chǎng)對(duì)中國(guó)高科技公司所知甚少，中國(guó)需要在世界樹立有影響力的品牌。華為的戰(zhàn)略與國(guó)家戰(zhàn)略協(xié)同起來技術(shù)因素（technologicalfactors）：要特別關(guān)注新技術(shù)帶來的風(fēng)險(xiǎn)和機(jī)會(huì)華為在全球建設(shè)了12個(gè)研發(fā)中心，在通訊領(lǐng)域占有30%的核心專利，產(chǎn)品研發(fā)、生產(chǎn)和售后不會(huì)受制于人技術(shù)的發(fā)展往往遵循一個(gè)可預(yù)期的模式，即先是萌芽，然后炒作，而后幻滅，接著才是技術(shù)成熟后的穩(wěn)步爬升，最后到達(dá)應(yīng)用高峰。看技術(shù)趨勢(shì)，確定公司技術(shù)投資機(jī)會(huì)點(diǎn)看行業(yè)技術(shù)趨勢(shì)：通過行業(yè)技術(shù)炒作曲線，看清楚未來技術(shù)走勢(shì)

供應(yīng)商制造商經(jīng)銷商消費(fèi)者（用戶）研發(fā)采購/物流制造/運(yùn)行營(yíng)銷及銷售分銷/分銷物流售后服務(wù)材料準(zhǔn)備功能轉(zhuǎn)變組裝成形品質(zhì)保證包裝行業(yè)價(jià)值鏈公司價(jià)值鏈運(yùn)營(yíng)作業(yè)鏈行業(yè)價(jià)值鏈中的定位行業(yè)的整合對(duì)企業(yè)機(jī)會(huì)和威脅利用價(jià)值鏈降低成本成本分析競(jìng)爭(zhēng)差異化分析…通過價(jià)值鏈分析，從而帶來新的市場(chǎng)機(jī)會(huì)。價(jià)值鏈的分解+找到核心競(jìng)爭(zhēng)力+培育核心競(jìng)爭(zhēng)力+價(jià)值鏈的整合流程再造成本分析競(jìng)爭(zhēng)差異化內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈看行業(yè)價(jià)值鏈：通過洞察行業(yè)價(jià)值鏈，確定公司行業(yè)定位和競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略

重組前的價(jià)值鏈分析（重組前）金屬礦供電廠供水廠批發(fā)零售消費(fèi)者購貨銷售（行業(yè)價(jià)值鏈）加工（內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈）峨眉鐵合金廠重組新形成的價(jià)值鏈（重組后）（1）資產(chǎn)重組后，嘉陽電廠成為川投峨眉鐵內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈的一環(huán)，形成了一條全新的煤、電、冶產(chǎn)業(yè)鏈金屬礦供水廠批發(fā)零售消費(fèi)者購貨銷售（行業(yè)價(jià)值鏈）加工（內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈）川投峨鐵嘉陽煤礦作為自備電廠注入峨鐵嘉陽電廠受電價(jià)上漲、供應(yīng)不足、質(zhì)量不好等因素的影響，企業(yè)長(zhǎng)期開工不足，以致年年虧損。問題所在：冶煉加工環(huán)節(jié)——供電銷售環(huán)節(jié)產(chǎn)品有市場(chǎng)，不存在銷售問題。加工活動(dòng)：起于材料采購，止于銷售購貨供應(yīng)系統(tǒng)實(shí)行競(jìng)標(biāo)定價(jià)和適時(shí)購貨。價(jià)值鏈條分析方法實(shí)例介紹

行業(yè)中存在著決定競(jìng)爭(zhēng)規(guī)模和程度的五種力量，這五種力量影響著產(chǎn)業(yè)的吸引力決定企業(yè)盈利能力首要的和根本的因素是產(chǎn)業(yè)的吸引力。五力模型蘊(yùn)涵著三類成功型戰(zhàn)略：總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略；差異化戰(zhàn)略；專一化戰(zhàn)略。購買者替代品的其他行業(yè)供應(yīng)商潛在的新進(jìn)入者銷售者之間的競(jìng)爭(zhēng)來自企業(yè)爭(zhēng)奪有利市場(chǎng)地位和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)波特五力模型與一般戰(zhàn)略關(guān)系行業(yè)內(nèi)的五種力量進(jìn)入障礙買房侃價(jià)能力供方侃價(jià)能力替代品的威脅行業(yè)內(nèi)對(duì)手的競(jìng)爭(zhēng)一般戰(zhàn)略成本領(lǐng)先戰(zhàn)略產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略專一化戰(zhàn)略具備殺價(jià)能力以阻止?jié)撛趯?duì)手的進(jìn)入具備向大買家出更低價(jià)格的能力更好的抑制大賣家的侃價(jià)能力能夠利用低價(jià)抵御替代品能更好的進(jìn)行價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)培育顧客忠誠(chéng)度以挫傷潛在進(jìn)入者的信心因?yàn)檫x擇范圍小而削弱了大買家的談判能力更好的將供方的漲給顧客方價(jià)部分轉(zhuǎn)嫁各科習(xí)慣于一種獨(dú)特的產(chǎn)品或服務(wù)因而降低了替代品的威脅品牌忠誠(chéng)度能使顧客不理睬你的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手通過集中戰(zhàn)略建立核心能力以阻止?jié)撛趯?duì)手的進(jìn)入因?yàn)闆]有選擇范圍使大買家喪失談判能力進(jìn)貨量低供方的侃價(jià)能力就高，但集中差異化的公司能更好地將供方的漲價(jià)部分轉(zhuǎn)嫁出去特殊的產(chǎn)品和核心能力能夠防止替代品的威脅競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手無法滿足集中差異化顧客的需求看行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)：從行業(yè)五種力量，分析行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)，確定公司競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略自身看行業(yè)看市場(chǎng)看競(jìng)爭(zhēng)看市場(chǎng)地圖看客戶購買行為看市場(chǎng)客戶需求由粗到細(xì)看市場(chǎng)/客戶：由粗到細(xì)，進(jìn)行市場(chǎng)細(xì)分，客戶細(xì)分，做出戰(zhàn)略取舍手機(jī)廠商手機(jī)設(shè)計(jì)（ID、材質(zhì)等）硬件采購和開發(fā)軟件開發(fā)手機(jī)代工/加工手機(jī)銷售（渠道、線上）手機(jī)維修是什么？客戶行為是什么？市場(chǎng)規(guī)模有多大？盈利性如何？競(jìng)爭(zhēng)者是誰？是什么？客戶行為是什么？市場(chǎng)規(guī)模有多大？盈利性如何？競(jìng)爭(zhēng)者是誰？是什么？客戶行為是什么？市場(chǎng)規(guī)模有多大？盈利性如何？競(jìng)爭(zhēng)者是誰？是什么？客戶行為是什么？市場(chǎng)規(guī)模有多大？盈利性如何？競(jìng)爭(zhēng)者是誰？是什么？客戶行為是什么？市場(chǎng)規(guī)模有多大？盈利性如何？競(jìng)爭(zhēng)者是誰？是什么？客戶行為是什么？市場(chǎng)規(guī)模有多大？盈利性如何？競(jìng)爭(zhēng)者是誰？基于行業(yè)定位，繪制公司市場(chǎng)地圖，并進(jìn)行市場(chǎng)/客戶細(xì)分基于購買行為描述每個(gè)細(xì)分市場(chǎng)特征、客戶需求、市場(chǎng)規(guī)模、盈利性、競(jìng)爭(zhēng)情況…。小米華為蘋果…手機(jī)手表網(wǎng)通…維度1維度2…銷售需要講清楚自己的市場(chǎng)地圖，要清楚：客戶是誰？客戶買什么？誰買？誰決定買？什么渠道買？看市場(chǎng)/客戶：基于戰(zhàn)略定位，確定述目標(biāo)市場(chǎng)地圖，分析目標(biāo)客戶購買行為

需求背后的訴求是什么？誰是需求的Owner？誰為需求買單？*“看客戶”更適合2B類的企業(yè)。變化的客戶、變化的需求都是特別有價(jià)值的。針對(duì)購買者，就是要考慮產(chǎn)品針對(duì)運(yùn)維者，考慮運(yùn)維降低成本針對(duì)CFO，要考慮資金成本對(duì)于CEO，要產(chǎn)生更多的銷售…你要去想誰是你的客戶，可能是采購主管，或者CFO看市場(chǎng)/客戶：基于客戶的系統(tǒng)經(jīng)濟(jì)學(xué)看客戶和需求，識(shí)別市場(chǎng)戰(zhàn)略機(jī)會(huì)點(diǎn)

愛立信設(shè)備阿爾卡特身設(shè)備北非無線客戶CEOCPOCFO運(yùn)維部采購行為打開需求分析設(shè)備壞了無法及時(shí)維修華為應(yīng)對(duì)策略戰(zhàn)略機(jī)會(huì)點(diǎn)設(shè)備維修免費(fèi)維修華為：2年免費(fèi)維修后，實(shí)現(xiàn)把華為產(chǎn)品送進(jìn)去逐步打開了北非無線設(shè)備市場(chǎng)在華為，每個(gè)銷售都需要講清楚自己的市場(chǎng)地圖，這是IBM推銷給華為的。所有銷售都需要清楚：客戶是誰？客戶買什么？誰買？誰決定買？什么渠道買？看市場(chǎng)/客戶：華為北非市場(chǎng)拓展案例1（分析客戶需求，實(shí)現(xiàn)從送設(shè)備到買設(shè)備）（2B）

案例說明：一個(gè)五六線城市的居民想買個(gè)手機(jī)，然后在各個(gè)店鋪一看，都在說OPPO手機(jī)好，最后他就會(huì)決定買OPPO。調(diào)研訪談：?jiǎn)柨蛻粲X得華為手機(jī)好，還是OPPO手機(jī)好？大部分回答：當(dāng)然是OPPO好，華為一看就很差，OPPO還是進(jìn)口，到處都是廣告。這段話很真實(shí)，反映了OPPO真正做好了5,6線城市的服務(wù)。案例分析：第一個(gè)問題：客戶購買的是什么，只是手機(jī)產(chǎn)品本身嗎？不是，所以O(shè)PPO、VIVO在第一個(gè)環(huán)節(jié)——廣告上做的很好，做了很多年，灌輸了很多理念。第二個(gè)問題：在哪里買？OPPO有很多店鋪，所以吸引了消費(fèi)者去那些場(chǎng)所和渠道。第三個(gè)問題：導(dǎo)購都推銷這手機(jī)。為什么不推俏華為或小米？因?yàn)樘岢上鄬?duì)高、激勵(lì)高。這些渠道相應(yīng)的裝修也是OPPO和VIVO支持的，他們綁定了一個(gè)利益共同體，這些渠道都是和OPPOVIVO一起成長(zhǎng)起來的。看市場(chǎng)/客戶：OPPO通過客戶行為分析，實(shí)現(xiàn)了5/6線城市的成功營(yíng)銷案例2（2C）分析主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的情況，（可以從18個(gè)競(jìng)爭(zhēng)情報(bào)要素選擇重點(diǎn)3-5個(gè)進(jìn)行）總體評(píng)估包括國(guó)家及地區(qū)現(xiàn)有和潛在的…當(dāng)前的OFFFER……戰(zhàn)略意圖與目的市場(chǎng)戰(zhàn)略產(chǎn)品包戰(zhàn)略…優(yōu)勢(shì)Strategiccontrolpoints……財(cái)務(wù)及KPI……現(xiàn)有市場(chǎng)覆蓋區(qū)域及份額主要客戶群...近期進(jìn)展…弱點(diǎn)……競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手真正的強(qiáng)大，不僅僅是產(chǎn)品強(qiáng)大，產(chǎn)品強(qiáng)大僅僅是結(jié)果，還有很多影響的因素?？锤?jìng)爭(zhēng)對(duì)手：基于18要素對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手進(jìn)行全面分析（知己知彼）基本信息：經(jīng)營(yíng)信息、員工人數(shù)、銷售額、市場(chǎng)份額等人力資源（包括人員的年齡、經(jīng)驗(yàn)、培訓(xùn)與教育、經(jīng)營(yíng)優(yōu)勢(shì)與弱點(diǎn)及其它有關(guān)信息）：總裁/業(yè)主、關(guān)鍵雇員、管理能力如表盤般清晰可見的信息看競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手：首先明確競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的基礎(chǔ)信息（外部特征）競(jìng)爭(zhēng)者的戰(zhàn)略：關(guān)鍵客戶、主要產(chǎn)品或服務(wù)、質(zhì)量、定價(jià)、形象、廣告主題、促銷/公關(guān)、供應(yīng)鏈如表內(nèi)復(fù)雜機(jī)械般獲取難度高的信息競(jìng)爭(zhēng)者的財(cái)務(wù)目標(biāo)、市場(chǎng)目標(biāo)、品牌目標(biāo)、產(chǎn)品規(guī)劃目標(biāo)等競(jìng)爭(zhēng)者的重大行動(dòng)競(jìng)爭(zhēng)者如何同我們競(jìng)爭(zhēng)價(jià)值鏈各環(huán)節(jié)的信息看競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手：明晰競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的戰(zhàn)略和目標(biāo)（內(nèi)部特征）SWOT分析優(yōu)勢(shì)-S

S1S2S3S4S5弱勢(shì)-WW1W2W3W4W5機(jī)會(huì)-OO1O2O3O4O5SO戰(zhàn)略：

利用機(jī)會(huì)發(fā)揮優(yōu)勢(shì)WO戰(zhàn)略：

利用機(jī)會(huì)規(guī)避劣勢(shì)威脅-T：T1T2T3T4T5ST戰(zhàn)略：利用優(yōu)勢(shì)減免威脅WT戰(zhàn)略：規(guī)避劣勢(shì)減免威脅看競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手：進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的SWOT分析（主要為內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)/劣勢(shì)分析）看競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手：進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的行為假設(shè)-1指標(biāo)內(nèi)容競(jìng)爭(zhēng)范圍

當(dāng)?shù)貐^(qū)域性全國(guó)范圍戰(zhàn)略意圖

成為市場(chǎng)上占統(tǒng)治地位的領(lǐng)導(dǎo)者；打敗現(xiàn)有領(lǐng)導(dǎo)者，取得行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)地位；成為行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的一員，如前5名；在行業(yè)中排名上升一兩個(gè)位置；打敗某個(gè)具體的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手；維持公司現(xiàn)有的地位；活下去就行。市場(chǎng)份額目標(biāo)

既通過購并又通過公司內(nèi)部的增長(zhǎng)來實(shí)現(xiàn)市場(chǎng)份額的擴(kuò)大；通過內(nèi)部增長(zhǎng)，從競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手那里攫取市場(chǎng)份額；通過保持和行業(yè)一樣的增長(zhǎng)速度，把持現(xiàn)有的市場(chǎng)份額；為了增加短期利潤(rùn)，放棄市場(chǎng)份額。指標(biāo)內(nèi)容競(jìng)爭(zhēng)地位/形勢(shì)

越來越強(qiáng)大；滿意并有能力維持目前的市場(chǎng)地位；在行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)廠商中處于中間位置；正試圖提升市場(chǎng)地位，從一個(gè)較弱的位置轉(zhuǎn)向更強(qiáng)的市場(chǎng)位置。重新定位一個(gè)公司自己可以防衛(wèi)的市場(chǎng)地位。戰(zhàn)略姿態(tài)

進(jìn)攻型防守型競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略

追求低成本領(lǐng)導(dǎo)地位；主要集中在某一個(gè)市場(chǎng)之上：高價(jià)位、低價(jià)位、有特殊需求的購買者；追求差別化：質(zhì)量、服務(wù)、技術(shù)卓越性、產(chǎn)品寬度、形象和聲譽(yù)等看競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手：進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的行為假設(shè)-2未來目標(biāo)現(xiàn)行戰(zhàn)略行為假設(shè)實(shí)力分析對(duì)比項(xiàng)目競(jìng)爭(zhēng)者的情況你公司的情況相對(duì)于競(jìng)爭(zhēng)者應(yīng)采取的超越/改善行動(dòng)優(yōu)勢(shì)弱點(diǎn)價(jià)格質(zhì)量服務(wù)……在下列方面我們須改善競(jìng)爭(zhēng)地位：…………在下列方面可以建立我們的優(yōu)勢(shì)：…………我們可以向競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手下列弱點(diǎn)進(jìn)攻：

…………新的競(jìng)爭(zhēng)策略位置、廣告、性能特色、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、可靠性、交貨、方便可用性、形象、聲譽(yù)、財(cái)務(wù)狀況、客戶忠誠(chéng)度、保修、技術(shù)卓越性、新產(chǎn)品革新、附加品、知識(shí)性、管理、員工培訓(xùn)看競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手：依據(jù)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手研究進(jìn)行關(guān)鍵競(jìng)爭(zhēng)因素對(duì)比，從而形成新的競(jìng)爭(zhēng)策略確定標(biāo)桿企業(yè)選擇原則和標(biāo)準(zhǔn)按照選擇原則和標(biāo)準(zhǔn)搜集相關(guān)企業(yè)信息進(jìn)行標(biāo)桿企業(yè)研究選擇

標(biāo)桿企業(yè)建立

指標(biāo)體系分析

當(dāng)前差距確定指標(biāo)體系的設(shè)計(jì)原則選擇進(jìn)行指標(biāo)體系設(shè)計(jì)的模型和工具分層進(jìn)行指標(biāo)體系設(shè)計(jì)按照指標(biāo)體系的指標(biāo)分類與標(biāo)桿企業(yè)進(jìn)行差距分析找到一些明顯差距的原因設(shè)計(jì)縮小差距的戰(zhàn)略措施123看競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手：另一種研究競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的架構(gòu)：標(biāo)桿Benchmark分析架構(gòu)（略）雷達(dá)圖是一種以二維形式展示多維數(shù)據(jù)的圖形。但是，它有一個(gè)局限，就是數(shù)據(jù)點(diǎn)最多6個(gè)，否則無法辨別，因此適用場(chǎng)合有限。通過這個(gè)雷達(dá)圖可以看出很多信息，比如:D1的外觀和屏幕都要優(yōu)于MXD1在拍照和性能上最差MX外觀最差看競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手：工具介紹---雷達(dá)圖：可以非常直觀分析出競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的優(yōu)劣勢(shì)【重要伙伴】供應(yīng)商、合作伙伴等【關(guān)鍵業(yè)務(wù)】實(shí)施商業(yè)模式必須的研發(fā)、生產(chǎn)、銷售等活動(dòng)【價(jià)值主張】我們能夠給目標(biāo)客戶提供什么？產(chǎn)品與服務(wù)為客戶帶來什么價(jià)值，或者為客戶解決什么痛點(diǎn)

我們特有的和優(yōu)勢(shì)性的價(jià)值定位是什么？【客戶關(guān)系】通過何種方式維系和增加與客戶的關(guān)系

【目標(biāo)客戶】高價(jià)值目標(biāo)客戶群我們選擇什么樣的客戶？什么公司？所處位置？什么樣的決策者？【核心資源】平臺(tái)/網(wǎng)絡(luò)、關(guān)鍵人才、客戶關(guān)系或關(guān)鍵設(shè)備等【渠道】如何找到客戶

【成本】制造成本銷售費(fèi)用研發(fā)費(fèi)用管理費(fèi)用【收入】盈利模式客戶價(jià)值銷售收入利潤(rùn)戰(zhàn)略控制點(diǎn)和組織商業(yè)模型畫布，分析公司短板。如果10框都非常好，那么業(yè)績(jī)就非常好；如果是10個(gè)框中大部分都比較差，那就需要掂量掂量自己有沒有能力做了。看自己：通過商業(yè)模型畫布，深入分析企業(yè)自身的優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)和差距XXX牌優(yōu)勢(shì)（Strength）中國(guó)產(chǎn)業(yè)領(lǐng)先品牌，有一定的世界影響有足夠的資源保證海外拓展劣勢(shì)（Weakness）產(chǎn)品缺乏研發(fā)無法跟上海外運(yùn)營(yíng)的團(tuán)隊(duì)不成熟不了解其他國(guó)家國(guó)家隊(duì)的贊助機(jī)會(huì)（Opportunity）市場(chǎng)存在空白第二集團(tuán)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手未來唱衰SO戰(zhàn)略對(duì)領(lǐng)先競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手進(jìn)行戰(zhàn)略收購（S2，S3，O3）WO戰(zhàn)略建立海外分公司（W1，W3，O1）建立同其他國(guó)家隊(duì)的贊助關(guān)系（W1，O1，3）利用發(fā)展速度放慢的機(jī)會(huì)加快新品研發(fā)同時(shí)強(qiáng)化產(chǎn)品的貼身服務(wù)（W1，W2，O1，O3）威脅（Threaten）中國(guó)品牌不被認(rèn)可經(jīng)銷商具有一定排他性ST戰(zhàn)略通過贊助中小學(xué)獲得品牌認(rèn)可（S1，T1）利用品牌在中國(guó)的影響力和經(jīng)銷商設(shè)立互惠條件（S1，T2）WT戰(zhàn)略對(duì)不盈利或者盈利能力差的市場(chǎng)進(jìn)行品牌授權(quán)或者關(guān)閉（W1,2,3，T1）看自己：分析機(jī)會(huì)和威脅、優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)，借助SWOT工具制定公司競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略市場(chǎng)吸引力：市場(chǎng)空間、增長(zhǎng)率、利潤(rùn)（或毛利率）公司競(jìng)爭(zhēng)地位：市場(chǎng)份額、控制點(diǎn)、競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)等市場(chǎng)吸引力（利潤(rùn)、增長(zhǎng)等）公司競(jìng)爭(zhēng)地位（市場(chǎng)份額、控制點(diǎn)、競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)等）低低高xTV無線·WTMAX無線3G網(wǎng)絡(luò)·IMS網(wǎng)絡(luò)·接入軟件終端市場(chǎng)空間$1億高金牛收割明星增長(zhǎng)/投資問題：需要技能或剝離瘦狗：退出/重新細(xì)分$5億看機(jī)會(huì)：SPAN圖---從兩個(gè)維度描述戰(zhàn)略機(jī)會(huì)點(diǎn)看機(jī)會(huì)：對(duì)市場(chǎng)進(jìn)行細(xì)分，形成戰(zhàn)略機(jī)會(huì)，大且可持續(xù)

細(xì)分市場(chǎng)主要從5個(gè)方面考慮：重要性、持久性、獨(dú)特性、可衡量性和可識(shí)別性重要性：這個(gè)細(xì)分市場(chǎng)要能達(dá)到一定的規(guī)模，這個(gè)規(guī)模能產(chǎn)生足夠的利潤(rùn)來進(jìn)行產(chǎn)品差異化、從事大型市場(chǎng)活動(dòng)或提供售后服務(wù)；持久性：最基本的要求是細(xì)分市場(chǎng)的存在至少要能夠持續(xù)到公司產(chǎn)生利潤(rùn)；獨(dú)特性：該細(xì)分市場(chǎng)是否要求成本優(yōu)勢(shì)、高的資本投入、滿足客戶獨(dú)特的需要、或者提供的產(chǎn)品要有足夠的差異化。并且為了滿足這些獨(dú)特性是否需要一定的進(jìn)入門檻；可衡量性：能夠衡量這個(gè)細(xì)分市場(chǎng)的市場(chǎng)銷量與增長(zhǎng)率；可識(shí)別性：能夠通過在這個(gè)細(xì)分市場(chǎng)中目標(biāo)明確的銷售與宣傳，高效覆蓋各個(gè)獨(dú)特的客戶群體。繪制SPAN圖市場(chǎng)洞察看行業(yè)／趨勢(shì)：核心是價(jià)值轉(zhuǎn)移的風(fēng)險(xiǎn)和機(jī)會(huì)/PEST工具/甘特炒作曲線看市場(chǎng)／客戶：對(duì)標(biāo)客戶SP（2B);客戶行為變化、爆款研究（2C)看競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手：全方位分析對(duì)手現(xiàn)狀和SP/18要素＋雷達(dá)圖看自己：商業(yè)模型畫布看機(jī)會(huì)：細(xì)分市場(chǎng)的5大原則研討1：給予市場(chǎng)洞察繪制SPAN圖戰(zhàn)略洞察總結(jié)：最終輸出就是繪制SPAN圖市場(chǎng)空間大，不是最好的選擇：比如說，傳統(tǒng)某個(gè)行業(yè)市場(chǎng)空間巨大無比，但沒有增長(zhǎng)速度。增長(zhǎng)速度越快越好，越有可能有變化，如華為總是找這種速度比較快的市場(chǎng)。利潤(rùn)低也不是很好的選擇：互聯(lián)網(wǎng)很多毛利率很低的情況，華為肯定沒法做。機(jī)會(huì)點(diǎn)主要來自于問題區(qū)域、明星區(qū)域。如華為終端（當(dāng)年華為沒產(chǎn)品、沒銷售、沒渠道）和無線。金牛區(qū)域，屬于老的業(yè)務(wù)，處于收割階段，以現(xiàn)金流為主，主要考核凈利潤(rùn)率如果所有業(yè)務(wù)都在金牛，那就比較危險(xiǎn)，說明公司雖然很大，但是不強(qiáng)，而且沒有未來的規(guī)劃。如：在華為，要求70％的業(yè)務(wù)收入要來自明星區(qū)域。戰(zhàn)略機(jī)會(huì)點(diǎn)在SPAN上的表現(xiàn)，就是戰(zhàn)略洞察的輸出。戰(zhàn)略洞察總結(jié)：要點(diǎn)總結(jié)戰(zhàn)略制定：戰(zhàn)略控制點(diǎn)舉例戰(zhàn)略目標(biāo)：5年收入目標(biāo)400億元①國(guó)內(nèi)辦公＃＃行業(yè)絕對(duì)領(lǐng)先，市場(chǎng)占有率達(dá)到4%（達(dá)205億元）②國(guó)際市場(chǎng)快速拓展，年均增長(zhǎng)率60%（達(dá)145億元）③發(fā)展國(guó)內(nèi)新興行業(yè)（醫(yī)療／教育）#＃市場(chǎng)，市場(chǎng)占有率達(dá)到4%(50億元）定立戰(zhàn)略目標(biāo)SPAN圖看機(jī)會(huì)：吃看碗里的＋看看鍋里的＋望看田里的業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)：定戰(zhàn)略控制點(diǎn)、范圍、價(jià)值定位、利潤(rùn)定戰(zhàn)略目標(biāo)：機(jī)會(huì)、能力、對(duì)手、環(huán)境的綜合考慮常見問題：沒有按產(chǎn)品、區(qū)域、客戶群打開研討3：根據(jù)SPAN圖確定戰(zhàn)略目標(biāo)戰(zhàn)略制定：基于SPAN戰(zhàn)略圖和業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)，制定戰(zhàn)略目標(biāo)關(guān)鍵策略制定業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)TO關(guān)鍵任務(wù)戰(zhàn)略解碼TO關(guān)鍵任務(wù)組織如何支持戰(zhàn)略執(zhí)行人才如何支持戰(zhàn)略執(zhí)行文化氛圍如何支持戰(zhàn)略執(zhí)行研討4：針對(duì)一個(gè)戰(zhàn)略控制點(diǎn)訂立關(guān)鍵任務(wù)序號(hào)關(guān)鍵任務(wù)負(fù)責(zé)人1建立具有##行業(yè)領(lǐng)先的#####顧問式營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)及有競(jìng)爭(zhēng)力的營(yíng)銷模式####2搭建全球領(lǐng)先的質(zhì)量管理體系，全面提升產(chǎn)品質(zhì)量管理水平，對(duì)標(biāo)企業(yè)飛利浦，2023年達(dá)到95分####3建立全球行業(yè)標(biāo)桿智慧工廠；交貨速度比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手快，成本比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手低20%，形成行業(yè)絕對(duì)優(yōu)勢(shì)####4建立組織發(fā)展的人才結(jié)構(gòu)及薪資鼓勵(lì)，股權(quán)分配體系；各層級(jí)嚴(yán)格執(zhí)行10%的干部末位淘汰####5引進(jìn)適合企業(yè)發(fā)展的全球頂尖人才，打造人才供應(yīng)鏈####6建設(shè)全球行業(yè)領(lǐng)先的信息化管理平臺(tái)，達(dá)到########的水平####7研發(fā)水平同步####和####，把智慧###服務(wù)作為戰(zhàn)略控制點(diǎn)####8建立達(dá)到##水平的全面預(yù)算管理體系和財(cái)經(jīng)體系####9推廣“###就是###”，成為國(guó)內(nèi)用戶知曉、海外核心市場(chǎng)認(rèn)可的國(guó)際化品牌####10實(shí)現(xiàn)####，總市值超過5000億；積極推進(jìn)優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)的收購兼并####11樹立“讓全球客戶感動(dòng)”的服務(wù)，服務(wù)額占總銷額1%####12建立全球行業(yè)領(lǐng)先的企業(yè)大學(xué)，達(dá)到華為大學(xué)水平####戰(zhàn)略制定：基于戰(zhàn)略目標(biāo)制定關(guān)鍵策略，形成關(guān)鍵任務(wù)輸出機(jī)會(huì)點(diǎn)業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)：客戶選擇與價(jià)值定位利潤(rùn)模式、業(yè)務(wù)范圍、戰(zhàn)略控制點(diǎn)、組織輸出中長(zhǎng)期規(guī)劃：三年戰(zhàn)略方向、三年財(cái)務(wù)預(yù)測(cè)、客戶和市場(chǎng)戰(zhàn)略、解決方案戰(zhàn)略、技術(shù)與平臺(tái)戰(zhàn)略、質(zhì)量策略、成本策略、交付策略等戰(zhàn)略制定總結(jié)：要點(diǎn)總結(jié)組織機(jī)構(gòu)的方向和最終目標(biāo)與公司的戰(zhàn)略重點(diǎn)相一致體現(xiàn)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)1愿景2戰(zhàn)略目標(biāo)3近期目標(biāo)BLM模型之戰(zhàn)略意圖1愿景：可持續(xù)的，占優(yōu)勢(shì)的業(yè)務(wù)領(lǐng)先地位，展示了長(zhǎng)期的，可持續(xù)的獲利能力綱領(lǐng)意義，感情契約，現(xiàn)實(shí)但有挑戰(zhàn)性，定位2戰(zhàn)略目標(biāo)：有效的，合理的，靈活的運(yùn)營(yíng)模式贏得現(xiàn)有市場(chǎng)的增長(zhǎng)機(jī)會(huì)，同時(shí)保持快速適應(yīng)市場(chǎng)變化的能力產(chǎn)品，服務(wù)，市場(chǎng)，客戶，技術(shù)及時(shí)機(jī)3近期目標(biāo)：業(yè)績(jī)可衡量的指標(biāo)利潤(rùn)，成長(zhǎng)率，市場(chǎng)份額，客戶滿意度及新產(chǎn)品戰(zhàn)略意圖：機(jī)會(huì)、能力、對(duì)手、環(huán)境的綜合考慮進(jìn)行與市場(chǎng)同步的探索與試驗(yàn)從廣泛的資源中過濾想法，通過試點(diǎn)和深入市場(chǎng)的實(shí)驗(yàn)探索新想法，謹(jǐn)慎地進(jìn)行投資和處理資源，以應(yīng)對(duì)行業(yè)的變化1未來業(yè)務(wù)組合2創(chuàng)新模式3資源利用BLM模型之創(chuàng)新焦點(diǎn)：創(chuàng)新冒險(xiǎn)，不創(chuàng)新是更大的冒險(xiǎn)定義與特征成熟業(yè)務(wù)，收入與利潤(rùn)的主要來源增長(zhǎng)業(yè)務(wù)，市場(chǎng)增長(zhǎng)和擴(kuò)張機(jī)會(huì)的來源產(chǎn)品/業(yè)務(wù)創(chuàng)新的組合，未來長(zhǎng)期增長(zhǎng)的機(jī)會(huì)點(diǎn)管理重點(diǎn)與指標(biāo)近期的利潤(rùn)表現(xiàn)與現(xiàn)金流-利潤(rùn)（收入/支出）-ROI-生產(chǎn)效率收入的増長(zhǎng)和投資回報(bào)-收入增長(zhǎng)-新客戶/關(guān)鍵客戶獲取-市場(chǎng)份額增長(zhǎng)-預(yù)期收益，凈現(xiàn)值回報(bào)的多少和成功的可能性-頂目進(jìn)展關(guān)鍵里程碑-機(jī)會(huì)點(diǎn)的數(shù)量和回報(bào)評(píng)估-從創(chuàng)意到商用的成功概率一定要建立起差異化的管理模式（研發(fā)、市場(chǎng)）：投入、考核、激勵(lì)碗里的鍋里的田里的1、量大、高增長(zhǎng)的鍋里業(yè)務(wù)飽和攻擊；2、碗里：饑餓性配置；3、田里：槍+炮業(yè)務(wù)組合策略：碗里的，鍋里的，田里的都要?jiǎng)?chuàng)新，重點(diǎn)不同分別是商業(yè)模式、產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力、標(biāo)準(zhǔn)專利。關(guān)注成長(zhǎng)關(guān)注成本產(chǎn)品、服務(wù)和市場(chǎng)創(chuàng)新 應(yīng)用于聚焦客戶和進(jìn)入 市場(chǎng)領(lǐng)域

發(fā)展和發(fā)行創(chuàng)新產(chǎn)品和服務(wù)進(jìn)入新市場(chǎng)，尋找新客戶推行新的渠道和交付路徑業(yè)務(wù)模式創(chuàng)新

創(chuàng)新用于重建和企業(yè)擴(kuò)張

發(fā)展業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)的新方式建立伙伴系快速響應(yīng)市場(chǎng)提升業(yè)務(wù)靈活性運(yùn)營(yíng)創(chuàng)新創(chuàng)新以改善核心職能領(lǐng)域的效能和效率 發(fā)展的最佳成本結(jié)構(gòu)優(yōu)化流程以改進(jìn)生產(chǎn)力核心職能再造（改組）以提高效率創(chuàng)新是常態(tài)：不創(chuàng)新反而是最大的風(fēng)險(xiǎn)，metoo沒有出路（人無我有/快，人有我優(yōu)/不斷學(xué)習(xí)、自我批判）反對(duì)盲目創(chuàng)新，創(chuàng)新要對(duì)準(zhǔn)客戶需求：到客戶現(xiàn)場(chǎng)、應(yīng)用場(chǎng)景、工程創(chuàng)新、TCO降低鮮花長(zhǎng)在牛糞上：利用現(xiàn)有的資源和切入點(diǎn)（客戶關(guān)系、客戶需求理解、銷售存量等）創(chuàng)新方向：1、對(duì)準(zhǔn)客戶需求；2、依托現(xiàn)有優(yōu)勢(shì)：鮮花長(zhǎng)在牛糞上細(xì)分市場(chǎng)，做好排序和競(jìng)合策略設(shè)計(jì)以對(duì)外部的深入理解為基礎(chǔ)，著眼于更好的利用內(nèi)部能力和持續(xù)改進(jìn)與變革探索可替代的業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)1客戶選擇2價(jià)值主張3價(jià)值獲得4活動(dòng)范圍5戰(zhàn)略控制點(diǎn)6風(fēng)險(xiǎn)管理BLM模型之業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)：核心是戰(zhàn)略控制點(diǎn)戰(zhàn)略制定：業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)（業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)的核心是戰(zhàn)略控制點(diǎn)的設(shè)計(jì)）業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)VBDB模型我可以為哪些客戶真正增加價(jià)值并獲得利潤(rùn)？不愿服務(wù)于哪些客戶？我可以為客戶提供哪些獨(dú)特的，有差異化優(yōu)勢(shì)的價(jià)值？如何為客戶創(chuàng)造價(jià)值，從而獲取其中的一部分作為我的利潤(rùn)？采用哪種利潤(rùn)模型？客戶為什么購買我們的產(chǎn)品？我方與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手為客戶提供的價(jià)值有何不同？我方的戰(zhàn)略控制點(diǎn)是什么？如何保護(hù)我方利潤(rùn)流？我方欲售出什么樣的產(chǎn)品、服務(wù)和方案？哪些活動(dòng)自己做？哪些通過合作完成？我的主要資產(chǎn)配置在哪里？客戶選擇誰是你的客戶？誰不是？在該細(xì)分市場(chǎng)下，客戶有哪些特定的需求？案例：榮耀；保時(shí)捷客戶選擇非常重要，決定了以后的所有投入：華為是能力有限的公司客戶選擇是戰(zhàn)略性的，也有階段性的戰(zhàn)術(shù)考慮：考慮自身能力及長(zhǎng)遠(yuǎn)優(yōu)質(zhì)資源向優(yōu)質(zhì)客戶傾斜：客戶分類和內(nèi)部各流程環(huán)節(jié)的投入對(duì)齊價(jià)值主張客戶為什么選擇我？是公司的產(chǎn)品/服務(wù)，相比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，給客戶帶來的獨(dú)特價(jià)值案例：京東，質(zhì)優(yōu)，到貨快客戶需求是否吻合？我們的產(chǎn)品和服務(wù)是否以客戶的最終需求為導(dǎo)向（早期，保姆式優(yōu)質(zhì)服務(wù)）獨(dú)特性和影響力：客戶是否真正認(rèn)可我們的產(chǎn)品和服務(wù)，是否能幫助客戶實(shí)現(xiàn)增值和收益價(jià)值獲取如何把產(chǎn)品賣出去？如何賺錢？有其他贏利模式嗎？案例：低門檻+存量經(jīng)營(yíng)模式如何計(jì)算我們的收入、利潤(rùn)和市場(chǎng)份額？我們依靠什么吸引客戶并獲取利潤(rùn)？活動(dòng)范圍經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中我們的角色和范圍，做什么，不做什么案例：只做核心控制點(diǎn)，設(shè)計(jì)部分，其余外包，高度聚焦在價(jià)值鏈中位置及合作伙伴的關(guān)系協(xié)作，哪些外包/外購？產(chǎn)品、價(jià)格、渠道、推銷戰(zhàn)略控制怎樣保證自己在價(jià)值鏈中持續(xù)有存在價(jià)值？核心競(jìng)爭(zhēng)力和戰(zhàn)略性控制點(diǎn)是什么？后面詳細(xì)展開是否踩準(zhǔn)客戶需求的轉(zhuǎn)移趨勢(shì)？如何保護(hù)利潤(rùn)？持續(xù)創(chuàng)新，快速響應(yīng)，有效控制成本，專利……客戶對(duì)我們的認(rèn)可度如何？風(fēng)險(xiǎn)管理有哪些潛在的風(fēng)險(xiǎn)？如何管理和應(yīng)對(duì)？案例：化風(fēng)險(xiǎn)為機(jī)會(huì)，后面展開不確定性和潛在風(fēng)險(xiǎn)：政策、市場(chǎng)、客戶、對(duì)手、技術(shù)、其他干系人全面視角：外部、內(nèi)部業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)關(guān)鍵6要素：基業(yè)長(zhǎng)青，持續(xù)有效增長(zhǎng)來自戰(zhàn)略控制點(diǎn)對(duì)市場(chǎng)的洞察力這個(gè)業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)所依賴的客戶角度和經(jīng)濟(jì)上的假設(shè)是什么？這些假設(shè)還成立嗎？什么可能使他們改變？客戶最優(yōu)先考慮的是什么？它們又是怎樣在改變？正在發(fā)生的技術(shù)轉(zhuǎn)變是什么？它們對(duì)公司業(yè)務(wù)的影響是什么？是什么將你和你競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)區(qū)分開來？戰(zhàn)略意圖這個(gè)業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)是否提升了公司的戰(zhàn)略重點(diǎn)？對(duì)能力的要求我們是否建立在現(xiàn)有能力上？能否獲得所要的新能力？我們有能力管理潛在的風(fēng)險(xiǎn)嗎？創(chuàng)新焦點(diǎn)新的業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)能否抓住新的價(jià)值來源？這種價(jià)值來源是可持續(xù)的嗎？客戶戰(zhàn)略重點(diǎn)的變化對(duì)你的業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)會(huì)有怎么的影響？有什么可替代的設(shè)計(jì)可以滿足下一輪的客戶重點(diǎn)？創(chuàng)新對(duì)于客戶以及公司的成功是否至關(guān)重要？現(xiàn)有業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)-客戶選擇-價(jià)值主張-價(jià)值獲取-活動(dòng)范圍-戰(zhàn)略控制-風(fēng)險(xiǎn)管理期望的業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)-客戶選擇-價(jià)值主張-價(jià)值獲取-活動(dòng)范圍-戰(zhàn)略控制-風(fēng)險(xiǎn)管理業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)是SP落腳點(diǎn)：戰(zhàn)略意圖+展開控制點(diǎn)+重點(diǎn)工作1支持業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)、尤其是價(jià)值定位的實(shí)現(xiàn)2可將關(guān)鍵運(yùn)作流程的設(shè)計(jì)與落實(shí)包括在內(nèi)3是連接戰(zhàn)略與執(zhí)行的軸心點(diǎn)4是執(zhí)行的其他部分的基礎(chǔ)BLM模型之關(guān)鍵任務(wù)及依賴關(guān)系支持業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)、尤其是價(jià)值主張的實(shí)現(xiàn)，是執(zhí)行的其它部分的基礎(chǔ)主要是指持續(xù)性的戰(zhàn)略舉措(ongoingactivity)，包括業(yè)務(wù)增長(zhǎng)舉措和能力建設(shè)舉措可以從以下幾個(gè)方而思考：客戶管理；產(chǎn)品營(yíng)銷；產(chǎn)品開發(fā)；交付；服務(wù)；風(fēng)險(xiǎn)管理和能力建設(shè)（含重要運(yùn)營(yíng)流程的變革與優(yōu)化）年度性的、可按季度跟蹤衡量并識(shí)別出這些關(guān)鍵任務(wù)之間的相互依賴關(guān)系，譬如資源、設(shè)施等戰(zhàn)略意圖業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)差距（根因）關(guān)鍵任務(wù)與依賴關(guān)系所需要的組織、人才、文化氛圍新戰(zhàn)略機(jī)會(huì)：XX規(guī)模增長(zhǎng)客滿改善管理改進(jìn)關(guān)鍵任務(wù)列表進(jìn)攻是最好的防御，戰(zhàn)略要優(yōu)先考慮的新業(yè)務(wù)；也包括金融危機(jī)時(shí)反向操作業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)to關(guān)鍵任務(wù)（KSF，主要矛盾、需要大力投資的）1.人才需求詳細(xì)定義2.獲得3.培養(yǎng)4.激勵(lì)5.留存6.關(guān)鍵人才如何獲取7.關(guān)鍵崗位人才模型8.人才與戰(zhàn)略匹配關(guān)鍵領(lǐng)域：挖人，但可以只用短期，符合價(jià)值觀的同心人留下，不符合的同路人怎么辦？BLM模型之人才：人力預(yù)算+關(guān)鍵人才>戰(zhàn)略，求賢若渴價(jià)值、信念態(tài)度、行為個(gè)人、團(tuán)體成功、失敗1.文化——行為規(guī)范2.組織氛圍——對(duì)工作環(huán)境的感知華為人血液中并沒有注入奮斗基因，主要是明確要求、獎(jiǎng)懲到位：揮金如土+殺人如麻BLM模型之氛圍與文化：個(gè)體奮斗+團(tuán)隊(duì)協(xié)作戰(zhàn)略規(guī)劃子流程:SP的主要輸出客戶選擇價(jià)值定位利潤(rùn)模式業(yè)務(wù)范圍戰(zhàn)略控制點(diǎn)組織

第一個(gè)主要輸出機(jī)會(huì)點(diǎn)業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)三年戰(zhàn)略方向三年財(cái)務(wù)預(yù)算客戶和市場(chǎng)戰(zhàn)略解決方案戰(zhàn)略技術(shù)與平臺(tái)戰(zhàn)略質(zhì)量策略成本策略交付策略第二個(gè)主要輸出長(zhǎng)期戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略輸出年度業(yè)務(wù)計(jì)劃與預(yù)算子流程:ABIABP(AnnualBusinessPlan)通常簡(jiǎn)稱BP，時(shí)間跨度為下一個(gè)財(cái)政年度。制定BP是各個(gè)產(chǎn)品線/部門的年度重點(diǎn)工作之一。通過BP的制定，公司相關(guān)部門的資源利用效率得到提高，產(chǎn)品的目標(biāo)更加明確，年度預(yù)算更加清晰。制定BP的目的如下:落實(shí)資金預(yù)算與人力部署在公司總體預(yù)算的綱領(lǐng)下，通過上周邊部門的協(xié)調(diào)溝通，結(jié)合SP的戰(zhàn)略安排，落實(shí)來年的資金預(yù)算和人力部署，同時(shí)對(duì)具體的重大市場(chǎng)機(jī)會(huì)詳細(xì)分析并推動(dòng)落實(shí)，保證行動(dòng)和策略的一致性捕捉市場(chǎng)機(jī)遇降低運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)BP的制定也是一次全面、系統(tǒng)的分析活動(dòng)，通過多個(gè)部門的交互，深入地挖掘各部門來年的機(jī)會(huì)和威脅，有利于各部門捕捉市場(chǎng)機(jī)遇和降低運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，保障戰(zhàn)略計(jì)劃的順利實(shí)制定績(jī)效考核的主要依據(jù)BP是各部門未來一年KPI(KevPerformanceIndicator，關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo))、PBC(PersonalBusinessCommitment，個(gè)人績(jī)歡承諾》等制定的主要依據(jù)，將逐步成為指引各部門的日常運(yùn)作的行動(dòng)綱領(lǐng)年度業(yè)務(wù)計(jì)劃與預(yù)算子流程:ABP的輸入與輸出SP的輸入SP市場(chǎng)空間/機(jī)會(huì)輸入機(jī)會(huì)點(diǎn)到訂貨目標(biāo)戰(zhàn)略優(yōu)先級(jí)指導(dǎo)投資組合戰(zhàn)略舉措導(dǎo)出年度重點(diǎn)工作戰(zhàn)略目標(biāo)落入年度KPI與PBCSP人力規(guī)劃導(dǎo)入BP人力預(yù)算SP預(yù)算導(dǎo)入BP全面預(yù)算BP的輸出體系的目標(biāo)、策略、行動(dòng)計(jì)劃?rùn)C(jī)會(huì)點(diǎn)到訂貨關(guān)鍵財(cái)務(wù)指標(biāo)，預(yù)算、組織KPISP與BP的關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)SP的關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)包含戰(zhàn)略洞察(類似于內(nèi)部外部環(huán)境分析)、戰(zhàn)略方向(產(chǎn)品與市場(chǎng)定位)、戰(zhàn)略機(jī)會(huì)點(diǎn)、業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)、戰(zhàn)略里程碑等，以大方向和大原則為未來指明去處。BP就是對(duì)應(yīng)SP之后的具體落地:機(jī)會(huì)點(diǎn)到訂貨市場(chǎng)目標(biāo)、對(duì)應(yīng)的策略和行動(dòng)計(jì)劃、關(guān)鍵財(cái)務(wù)指標(biāo)、財(cái)務(wù)預(yù)算和人力預(yù)算、組織KPI和個(gè)人PBC。這些環(huán)節(jié)要互相支撐、層層相扣，否則不會(huì)具有可執(zhí)行性，如下圖所示:SP戰(zhàn)略洞察、戰(zhàn)略方向、戰(zhàn)略機(jī)會(huì)點(diǎn)、業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)、戰(zhàn)略里程碑BP機(jī)會(huì)點(diǎn)到訂貨市場(chǎng)目標(biāo)、策略和行動(dòng)計(jì)劃、關(guān)鍵財(cái)務(wù)指標(biāo)、預(yù)算(財(cái)務(wù)和人力)、組織KPI個(gè)人PBCSP與BP的輸入輸出案例BP向SP的輸入該產(chǎn)品線的市場(chǎng)規(guī)模預(yù)估:產(chǎn)品線的市場(chǎng)空間，公司可以參與的機(jī)會(huì)點(diǎn)以及市場(chǎng)份額在產(chǎn)品線中，按照戰(zhàn)略優(yōu)先級(jí)進(jìn)行細(xì)分:哪些子產(chǎn)品是價(jià)值產(chǎn)品，哪些區(qū)域是價(jià)值區(qū)域，哪些客戶是價(jià)值客戶。所謂價(jià)值，是指有利于合同額、訂貨額和利潤(rùn)的導(dǎo)向旨在構(gòu)建公司長(zhǎng)遠(yuǎn)的核心競(jìng)爭(zhēng)力預(yù)算的預(yù)估:包含收入、利潤(rùn)等關(guān)鍵產(chǎn)品指標(biāo)，投入預(yù)計(jì)以及經(jīng)營(yíng)策略方向、人力預(yù)算等關(guān)鍵任務(wù)以及子任務(wù):關(guān)鍵舉措、任務(wù)清單、業(yè)務(wù)目標(biāo)以及關(guān)鍵業(yè)策略SP的輸出機(jī)會(huì)點(diǎn)到訂貨(華為的訂貨指的是鵑合同額)的落地分解產(chǎn)品的投資組合以及全面預(yù)算人力預(yù)算年度重點(diǎn)工作KPI/PBC管理執(zhí)行與監(jiān)控子流程管理IBP管理IBP主要包括管理各項(xiàng)業(yè)務(wù)滾動(dòng)計(jì)劃(含銷售、研發(fā)等)、管理財(cái)務(wù)預(yù)算和管理人力預(yù)算。通過計(jì)劃預(yù)算來牽引通過核算對(duì)計(jì)劃預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行評(píng)估和監(jiān)控。通過計(jì)劃預(yù)算核算實(shí)現(xiàn)閉環(huán)管理，實(shí)現(xiàn)對(duì)經(jīng)營(yíng)單元的有效管理管理重點(diǎn)工作管理重點(diǎn)工作是指統(tǒng)一管理和監(jiān)控支撐戰(zhàn)略規(guī)劃和年度業(yè)務(wù)計(jì)劃目標(biāo)達(dá)成的關(guān)鍵性工作，如新的產(chǎn)品和解決方案開發(fā)關(guān)鍵領(lǐng)域的變革項(xiàng)目、市場(chǎng)突破等管理KPI管理KPI是管理組織績(jī)效KPI指標(biāo)，確保戰(zhàn)略目標(biāo)納入組織績(jī)效目標(biāo)及高管PBC管理運(yùn)營(yíng)績(jī)效管理運(yùn)營(yíng)績(jī)效通過運(yùn)營(yíng)儀表盤，掌握SP/BP落地情況，并進(jìn)行閉環(huán)管理管理戰(zhàn)略專題管理戰(zhàn)略專題就是管理未來的關(guān)鍵戰(zhàn)略課題，需要將關(guān)鍵戰(zhàn)略課題提出來并做深度研究，弄清楚未來的趨勢(shì)、對(duì)公司的影響以及公司怎樣應(yīng)對(duì)管理執(zhí)行與監(jiān)控工作管理執(zhí)行與監(jiān)控是例行化的工作，通過經(jīng)營(yíng)分析會(huì)、BP與預(yù)算委度審視(或半年審視)進(jìn)行SP與BP的跟蹤與閉環(huán)，其中包括高管PBC績(jī)效輔導(dǎo)和績(jī)效評(píng)價(jià)等工作。通過績(jī)效的閉環(huán)管理(既包括組織績(jī)效的閉環(huán)，又包括管理者個(gè)人績(jī)效的閉環(huán))，最終將對(duì)SP和BP的執(zhí)行結(jié)果體現(xiàn)于組織團(tuán)隊(duì)、管理者的績(jī)效結(jié)果評(píng)定、獎(jiǎng)金分配、薪酬評(píng)定和個(gè)人晉升等方面，形成戰(zhàn)略到執(zhí)行的閉環(huán)經(jīng)營(yíng)分析會(huì)經(jīng)營(yíng)分析會(huì)是企業(yè)運(yùn)營(yíng)管理中的重要會(huì)議，按照一定的周期(如雙周、月度、季度等)對(duì)經(jīng)營(yíng)狀況進(jìn)行分析，圍繞目標(biāo)，發(fā)現(xiàn)差距，分析問題和解決問題。通過PDCA的閉環(huán)管理，使得年初制定的戰(zhàn)略和目標(biāo)能夠有效達(dá)成BP季度審視BP季度審視是在每個(gè)季度的財(cái)務(wù)指標(biāo)統(tǒng)計(jì)出來后，由各部門管理團(tuán)隊(duì)對(duì)部門上季度的主要運(yùn)營(yíng)指標(biāo)進(jìn)行回顧檢查的行為季度審視一般來講是較為短期的活動(dòng)，公司總部沒有安排各部門間溝通。各部門如認(rèn)為有么要進(jìn)行跨部門協(xié)商，可自行安排管理執(zhí)行與監(jiān)控工作在做季度審視時(shí)，需要注意的是，不同時(shí)間維度的規(guī)劃和審視關(guān)注問題的角度和方法會(huì)有不同，不能簡(jiǎn)單看待，特別是季度審視、年度刷新中對(duì)有關(guān)預(yù)測(cè)的偏差，不應(yīng)簡(jiǎn)單否定，也許和時(shí)間長(zhǎng)短、偶發(fā)事件等因素有關(guān)，需要仔細(xì)辨識(shí)。各部門季度審視的主要目的如下:第一個(gè)目的分析上季度各部門各項(xiàng)指標(biāo)的完成情況，對(duì)市場(chǎng)形式、目前面臨的問題進(jìn)行深入的研究，制定出相應(yīng)的措施，包括競(jìng)爭(zhēng)策略、季度預(yù)算人員安排等，以保證完成部門的年度任務(wù)第二個(gè)目的通過季度回顧，發(fā)現(xiàn)新的市場(chǎng)機(jī)會(huì)并且通過對(duì)各部門的資源調(diào)配來把握市場(chǎng)機(jī)會(huì)第三個(gè)目的通過季度回顧，反思SP、BP活動(dòng)中的-比遇見和假設(shè)的合理性和客觀性，改進(jìn)具和方法論，搜集深入研究的課題公司層面制SP定的三大階段第一階段制定公司愿景與戰(zhàn)略方向根據(jù)產(chǎn)品線、銷售線經(jīng)洞察所提供的預(yù)測(cè)數(shù)據(jù)，公司戰(zhàn)略部制定出企業(yè)價(jià)值轉(zhuǎn)移和競(jìng)爭(zhēng)地位初步意見并向EMII呈現(xiàn)在M1中，EMT論證華為企業(yè)戰(zhàn)略方向投資優(yōu)先排序、戰(zhàn)略關(guān)鍵問題、目標(biāo)假定及需破題深入研究的理念等的初步優(yōu)先排序公司戰(zhàn)略部在C-PMT(Corporation-PortfolioManagementTeam)會(huì)將EMIT決策總結(jié)傳達(dá)給產(chǎn)品線、地區(qū)和職能部門第二階段產(chǎn)品線/銷售線/職能SP主要活動(dòng)產(chǎn)品線、銷售線和職能部門制定自己的中長(zhǎng)期發(fā)展計(jì)劃，明確關(guān)鍵破局問題，并在C-PMT會(huì)議及EMT/IRB(InvestmentReviewBoard，投資評(píng)審委員會(huì))會(huì)議(M2和M3)上進(jìn)行討論公司戰(zhàn)略部為產(chǎn)品線、銷售線和職能部門制定其SP提供方法論和空間等支持公司戰(zhàn)略部建議是否執(zhí)行優(yōu)先級(jí)排序的深入破題研究第三階段CSP主要活動(dòng)產(chǎn)品線、銷售線和職能部門為自己的計(jì)劃制定一個(gè)執(zhí)行摘要，作為CSP的一部公司戰(zhàn)略部分將產(chǎn)品線、銷售線和職能部門的SP整合到CSP，制定出企業(yè)投資組合策略、企業(yè)資源需求與配置，明確關(guān)鍵任務(wù)和藍(lán)軍專題CSP經(jīng)C-PMT組織論證，并在EMTM4會(huì)議上審議通過CSP將是公司及各條線制定BP的指南BP與SP的關(guān)系BP是將戰(zhàn)略規(guī)劃語文題翻譯成年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃數(shù)學(xué)題，通過經(jīng)營(yíng)分析持續(xù)提升經(jīng)營(yíng)質(zhì)量，將經(jīng)營(yíng)目標(biāo)轉(zhuǎn)化為經(jīng)營(yíng)結(jié)果的管理過程和系統(tǒng)，如下圖所示:戰(zhàn)略全面預(yù)算戰(zhàn)略里程碑經(jīng)營(yíng)計(jì)劃戰(zhàn)略性運(yùn)營(yíng)性中長(zhǎng)期發(fā)展規(guī)劃SP（春季規(guī)劃）年度業(yè)務(wù)計(jì)劃和經(jīng)營(yíng)預(yù)算、績(jī)效激勵(lì)BP（秋季規(guī)劃）6個(gè)月12個(gè)月18個(gè)月2年5年中長(zhǎng)期發(fā)展規(guī)劃牽引戰(zhàn)略解碼時(shí)間跨度戰(zhàn)略里程碑和衡量指標(biāo)SP：BLMBP：BEMBP與SP對(duì)比SPBP理念規(guī)劃未來業(yè)績(jī)合同時(shí)間層面今后3~5年下一年計(jì)劃目標(biāo)戰(zhàn)略日標(biāo)(長(zhǎng)期及規(guī)劃期內(nèi))3~5年財(cái)條目標(biāo)戰(zhàn)略計(jì)劃的第一年目標(biāo)，可根據(jù)最新信息調(diào)整強(qiáng)調(diào)運(yùn)營(yíng)參數(shù)內(nèi)容確定何處改變、何時(shí)改變以及如何改變的選擇有更多具有前瞻性的價(jià)值轉(zhuǎn)移和業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)的思想。優(yōu)化投資和成本結(jié)構(gòu)，實(shí)現(xiàn)持續(xù)富回報(bào)，創(chuàng)造卓越價(jià)值從戰(zhàn)略舉措(戰(zhàn)略行動(dòng)計(jì)劃)著手6確定執(zhí)行這些舉措的詳細(xì)行動(dòng)步驟、所需資源和負(fù)責(zé)人員運(yùn)營(yíng)計(jì)劃的內(nèi)容是實(shí)際實(shí)施的方法、流程和業(yè)績(jī)指標(biāo)BP制定流程9月，BP與述職開始啟動(dòng)籌備，包括產(chǎn)業(yè)目錄及銷售目錄、投資組合與研發(fā)費(fèi)用口徑與原則，以及年度業(yè)務(wù)計(jì)劃與預(yù)算、經(jīng)營(yíng)管理規(guī)則9月底、10月初啟動(dòng)全面預(yù)算評(píng)審，SP向BP輸入，10-11月進(jìn)行機(jī)會(huì)點(diǎn)到訂貨分析、制定預(yù)算約束條件、制定人力預(yù)算管控條件，11-12月進(jìn)行機(jī)會(huì)點(diǎn)與訂貨目標(biāo)第一稿評(píng)審12月，根據(jù)機(jī)會(huì)點(diǎn)與訂貨目標(biāo)第一稿和SP的輸入，制定出BP，包括投資組合規(guī)劃，以及技術(shù)、品牌、營(yíng)銷、變革等業(yè)務(wù)規(guī)劃，并導(dǎo)出重點(diǎn)工作。結(jié)合預(yù)算約束條件，制定全面預(yù)算。結(jié)合人力預(yù)算管控要求制定人力預(yù)算次年1月，進(jìn)行投資組合與研發(fā)費(fèi)用、重點(diǎn)工作、全面預(yù)算、人力預(yù)算評(píng)審.方面輸出BP與述職報(bào)告，另一方面制定組織KPI目標(biāo)值和高管PBC次年3月，進(jìn)行KPI目標(biāo)值評(píng)審、BP與述職、PBC溝通簽訂目錄1華為戰(zhàn)略管理概述2華為DSTE戰(zhàn)略管理體系3戰(zhàn)略規(guī)劃：BLM/五看三定/VDBD模型應(yīng)用4戰(zhàn)略解碼：BEM戰(zhàn)略解碼模型應(yīng)用5戰(zhàn)略執(zhí)行:通過運(yùn)營(yíng)管理保證戰(zhàn)略落地6戰(zhàn)略評(píng)估及復(fù)盤:讓組織缺陷自愈7戰(zhàn)略驅(qū)動(dòng)變革，變革保障落地傳統(tǒng)戰(zhàn)略解碼框架戰(zhàn)略目標(biāo)KPIsMMIPDCRMISC

CSKPI指標(biāo)團(tuán)隊(duì)/組織Ｘ團(tuán)隊(duì)Ｘ部門客戶滿意度XX新產(chǎn)品銷售收入X市場(chǎng)準(zhǔn)入X產(chǎn)品故障率XX變革進(jìn)展測(cè)評(píng)XX勞動(dòng)投入產(chǎn)出率虛擬利潤(rùn)結(jié)果目標(biāo)承諾（Win）目標(biāo)權(quán)