健康保險管理架構(gòu)體系完善項目服務(wù)需求應(yīng)答書

普華永道不僅是全球以及最大的會計師，也市場最領(lǐng)先的管理咨詢顧普華永道全方位的管理咨詢解決方

收購整合Booz&Co

者(KennedyVanguardLeader)人 建立效組創(chuàng) 企 融

Booz&Co是全球領(lǐng)先 和 與發(fā) 重財 應(yīng)用信 客 執(zhí) 促管 技 需 交 交信 人 成 并技 整風(fēng)風(fēng) 商管 估

法 業(yè)務(wù)模式創(chuàng)新等領(lǐng)鑒收 管理咨收購Diamond 業(yè)4普華永道在保險行業(yè)擁有驕人的業(yè)No.1擁有國內(nèi)最大的保No.1擁有國內(nèi)最大的保行業(yè)咨詢團(tuán)隊，包括200多位內(nèi)與風(fēng)險管理咨詢顧問，70+精要求和標(biāo)準(zhǔn)的術(shù)制定者：全球COSO內(nèi)控風(fēng)險理框架的設(shè)計者，亦深度參與內(nèi)企業(yè)控制和償二代風(fēng)險 理要 標(biāo)準(zhǔn)制定過程，對 管要求理解最為深 及超過400人的系統(tǒng)開發(fā)服務(wù)部No.1擁有最為廣泛的保險為15家國內(nèi)保險公為15家國內(nèi)保險公5普華永道擁有無可比擬的優(yōu)勢，是貴公司本次項目的最佳選我們擁有豐富的本土案例經(jīng)驗，能充分把領(lǐng)先保險公司 管理經(jīng) 給貴司 控制評估項外項目經(jīng)

安 全面風(fēng)險管理信息系統(tǒng)咨詢項泰康人 控制建設(shè)項域的者

普華永道 全面風(fēng)險管理(ERM)框架的設(shè)計者，該框架已經(jīng)成為全球范圍內(nèi) 普華永 目前擔(dān) “第二代償付能力標(biāo) ”委 普華永道高級經(jīng)理曾借 ，負(fù)責(zé)償二代項目群總體管理和協(xié)調(diào)，建立了良好 6普華永道豐富的定期物和，可在項目中與貴公司充 動，贊助 各類研究和開發(fā)活動，了大量有關(guān)風(fēng)險管理 控制、SolvencyII、償二代等方面的頗的書籍、文章 ，并經(jīng)常在國際國內(nèi)會議上進(jìn)行專

7普華永道對本項目的理8項目背公司不斷加強(qiáng)自身管理水平，進(jìn)行清理整頓，同時為應(yīng)對市場環(huán)境迅速變化、行業(yè)日趨嚴(yán)及風(fēng)險管理，公司需要完善管理架構(gòu)體系建設(shè)，以滿足公司業(yè)務(wù)發(fā)展的需求2.市場環(huán)合規(guī)經(jīng)保資產(chǎn)安經(jīng)營效財務(wù)報合規(guī)經(jīng)保資產(chǎn)安經(jīng)營效財務(wù)報4.風(fēng)險管理要9項目背景：管理自身要 司開展清理整頓工作，完

現(xiàn)梳理設(shè)計層面， 現(xiàn)相 相 貫

最終目 戰(zhàn)信息溝通及協(xié)

實施控 ， 項目背景：市場環(huán)機(jī)城鎮(zhèn)化進(jìn)中等收入崛人口轉(zhuǎn) 養(yǎng)老需收入分遞大病醫(yī)遺產(chǎn)

市場競爭加傳 經(jīng)營瓶險種結(jié)構(gòu)單一保費增長放退業(yè)務(wù)成增銷售誤中介亂

機(jī)投資政直投范圍放投資放拓寬受率市場

非標(biāo)投資急速擴(kuò)資產(chǎn)負(fù)債匹配限資本市剛性兌付風(fēng)項目背景：行 環(huán) 機(jī) 業(yè) 財 運 其

董

反洗 勞 《企 控

項目背景：風(fēng)險管理要代第一批指引征求，對公司有效全面風(fēng)險管理提出更高要求，而合理的治理架構(gòu) 有益于公開討論和決策的工作流風(fēng) 與交

建立獨立的審 確保風(fēng)險管理和化解流程的完整跨地區(qū)和部門的交流機(jī)制，例如，風(fēng)險、財務(wù)、操作、

董事會

風(fēng)險管理及治 審CRO加強(qiáng)風(fēng)險培項 風(fēng)除了正式的能之外，非正

風(fēng)險管理 特 保險風(fēng) 合法/合

合規(guī)評分 風(fēng)險問題的工

信用風(fēng) 財

風(fēng)險管 協(xié)

第二

第三

估相聯(lián)系高管及 業(yè)務(wù)業(yè)務(wù)

第一

目標(biāo)、以

記錄風(fēng)險衡量行為、決策以及數(shù)據(jù)項目思本項目將從昆侖健康保險全局出發(fā)，著重于滿足《保險公 控制基本準(zhǔn)則》以及其他相關(guān)要求幫助昆侖健康保險完善管理架構(gòu)體系。項目思路主要考慮以 面內(nèi)容結(jié)合昆侖健康保險的實際情公司以求生存為第一要務(wù)，需要通過管理架構(gòu)體系完善來做大業(yè)務(wù)規(guī)模。所以我們的控的建議會充分地‘接地氣’。同時也會考慮要求和行業(yè)最佳實踐，體現(xiàn)出咨詢意見的高和水平，為公司未來內(nèi)控管理優(yōu)化和為中長期發(fā)展打下良好基礎(chǔ)。項目成果將注重“實效”，避免文本化的傾向，提出可以、可以融入的管理建議關(guān)注關(guān)鍵領(lǐng)域和風(fēng)險入、創(chuàng)新、、費用管控等風(fēng)險和關(guān)鍵領(lǐng)域關(guān)鍵問題進(jìn)行深入的挖掘，系。通過內(nèi)控的差距分析，幫公司自下而上地打好基礎(chǔ)。知識轉(zhuǎn)移和人才培我們在項目中將穿插多次多種形式的培訓(xùn)。希望通過培訓(xùn)和共同工作，將我們的風(fēng)險管理部控制知識、經(jīng)驗傳授給貴公司；幫助貴公司培養(yǎng)自己的內(nèi)控骨干隊項目思路（續(xù)梳理各機(jī)構(gòu)（包括財政部、等）頒布的內(nèi)控管理相關(guān)的指引，以及同業(yè)實 控制》較 總解規(guī)則和分析同業(yè)實踐到公管理的相關(guān)環(huán)項目方案建項目總體建保司控建內(nèi)價與審方經(jīng)行業(yè)最佳實踐，從設(shè)計層面（包括組織架構(gòu)、制度建設(shè)、業(yè)務(wù)流程等）框架進(jìn)行1

5 、自評并開展，昆侖

6階段1，項目準(zhǔn)工作概普華永道項目昆侖健康項目階段成召開項制定項目具體計編制資料需求與訪談計組織開展項收料需求，安排訪談計項目具計劃階段1，項目準(zhǔn)備（續(xù)階段2，設(shè)計層面評估：內(nèi)控管理成熟度整體工作概普華永道項目昆侖健康項目階段成開展設(shè)計面評收集公司管理相關(guān)制度文檔，閱文結(jié)合查閱文檔及訪談結(jié)果，按內(nèi)控理成熟度對公司整體進(jìn)行評流程框階段2，設(shè)計層面評估：內(nèi)控管理成熟度整體評估（續(xù)按內(nèi)控管理成熟度評估標(biāo)準(zhǔn)，對公司整體的內(nèi)控領(lǐng)域的所處階段進(jìn)行評估，并據(jù)此結(jié)果作為設(shè)計層面理的依據(jù)I

II非正式 控制III標(biāo)準(zhǔn)化 控

控

V優(yōu)化 控 識內(nèi)控制度與流 分散、不成體內(nèi)控管理團(tuán) 依靠經(jīng)營團(tuán)隊律

非正式的傳達(dá) 對關(guān)鍵流程建立非正式的傳達(dá) 對關(guān)鍵流程建立 風(fēng)險評估與內(nèi)控自評動態(tài)更新的風(fēng)險控制與內(nèi)外部審計有效對庫，依賴系統(tǒng)預(yù)接，引入自動化的內(nèi)警風(fēng)險并提供決策支

制體系,根據(jù)與流 控進(jìn)展緩慢形成自主的風(fēng)風(fēng)險評估與內(nèi)控措施險內(nèi)控優(yōu)化機(jī)制，內(nèi)緊密配合，剩余風(fēng)險

階段2，設(shè)計層面評估：內(nèi)控管理成熟度整體評估（續(xù)階段2，設(shè)計層面評估：2.1部門/崗位設(shè)置及職責(zé)評工作概普華永道項目昆侖健康項目階段成開展設(shè)計面評收集公司管理相關(guān)制度文檔，閱部門/崗位設(shè)置及職責(zé)相關(guān)文與相關(guān)部門溝通初步發(fā)現(xiàn)的部門位設(shè)置及職責(zé)問階段2，設(shè)計層面評估：2.1部門/崗位設(shè)置及職責(zé)評估（續(xù)評估部門/崗位設(shè)置及職責(zé)，主要關(guān)注部門/崗位間的交叉地帶、灰色地帶、分層級管控，包括崗位編職責(zé)互斥及條線職責(zé)與邊界關(guān)注點崗位編崗位編制不理賠查財 控稽核與風(fēng)職責(zé)互續(xù)期與運銷售與運財務(wù)與行理賠的受與協(xié)采購與招評評標(biāo)與支核保與保條線職責(zé)與邊客戶群的劃機(jī)構(gòu)的管費用與業(yè)務(wù)的節(jié)業(yè)務(wù)品階段2，設(shè)計層面評估：2.1部門/崗位設(shè)置及職責(zé)評估（續(xù)銷 品階段2，設(shè)計層面評估：2.1部門/崗位設(shè)置及職責(zé)評估（續(xù) 階段2，設(shè)計層面評估：2.2制度建設(shè)評工作概普華永道項目昆侖健康項目階段成開展設(shè)計面評在普華永道項目組的指導(dǎo)下，閱相關(guān)制度文檔，編寫工作底1.工作底流階段2，設(shè)計層面評估：2.2制度建設(shè)評估（續(xù)流典型問題制度的建立和發(fā)布流程缺乏明確規(guī)常見重要制度的缺缺少對制度的檢查機(jī)缺少章程、制度、規(guī)范、指引、操作說明及通知度分層管理體制度發(fā)布、執(zhí)行、、監(jiān)督與問責(zé)無法形成閉進(jìn)一步思考，如何真正的避免政出多門以程如何實現(xiàn)有機(jī)的整合業(yè)務(wù)流決策階段2，設(shè)計層面評估：2.3業(yè)務(wù)流程評工作概普華永道項目昆侖健康項目階段成開展設(shè)計面評與部門相關(guān)崗位進(jìn)行訪談，獲與普華永道項目組溝通討論業(yè)流程評估發(fā)工作底流程階段2，設(shè)計層面評估：2.3業(yè)務(wù)流程評估（續(xù)按保險公司價值鏈，梳理業(yè)務(wù)流程，并評估業(yè)務(wù)流程設(shè)計層面

1、

2

3市

4

5 資產(chǎn)管理 精 理

安 控本團(tuán)隊近年的保險客 階段2，設(shè)計層面評估：2.3業(yè)務(wù)流程評估（續(xù)能遺漏檢查核保權(quán)限被核保權(quán)限被暫掛帳戶，入遺漏風(fēng)法法定文件不整或文件丟層面評估：2.3業(yè)務(wù)流程評估（續(xù)流流控職責(zé)階段3，控制執(zhí)行評工作概普華永道項目昆侖健康項目預(yù)期成開展控制執(zhí)評對各流程的執(zhí)行控制情況進(jìn)行評估包括觀察控制實際執(zhí)行情對于部分關(guān)鍵控制執(zhí)行重新計與相關(guān)部門溝通討論控制執(zhí)行的發(fā)問與普華永道項目組溝通討論評發(fā)現(xiàn)的問工作底階段3，控制執(zhí)行評估（續(xù)階段4，提出改進(jìn)建工作概 普華永道項目 昆侖健康項目 階段成

發(fā)現(xiàn)的問題結(jié)合要求和行/人力資源等角度提出初步改進(jìn)議

階段4，提出改進(jìn)建議（續(xù)對于發(fā)現(xiàn)的問題，協(xié)助公司分析問題根源、找出優(yōu)化思應(yīng)收保費管理環(huán)節(jié)的問題，包 ，賬 ，不及單證管理相關(guān)環(huán)環(huán)節(jié)的舞弊（包 費用變通 手續(xù)費支付不規(guī)數(shù)據(jù)不一致\數(shù)據(jù)干預(yù)（承保、理賠、 制度、流程設(shè)計缺乏相 度現(xiàn)有 制 決考核指標(biāo) 組織架構(gòu)問信息系統(tǒng)問系統(tǒng)功能存在缺人力資源問序問題根改進(jìn)建1制度設(shè)對于純粹的制度執(zhí)行問題，需要 制度執(zhí)行的精確程度，并提高制度 2組織架3制約機(jī)在確定業(yè)務(wù)條線 持續(xù)完善審計、稽核 強(qiáng)化客戶回訪 階段4，提出改進(jìn)建議（續(xù)XX征征階段5，、自評價及持續(xù)優(yōu)工作概 普華永道項目 昆侖健康項目 階段成制定跟進(jìn)情況析，持續(xù)優(yōu)

指導(dǎo)公司制定計劃（包括執(zhí)行部責(zé)人等），跟進(jìn)進(jìn)度，協(xié)助公司理組織架構(gòu)及工作職能持續(xù)檢查根據(jù)前階段成果，編制控制手

導(dǎo)相關(guān)部門制定計劃，跟進(jìn)并記錄進(jìn)度，協(xié)助相關(guān)部門及工作職能持續(xù)檢查評估

計進(jìn)自評價果評分控手階段5，、自評價及持續(xù)優(yōu)化（續(xù)階段5，、自評價及持續(xù)優(yōu)化（續(xù)階段5，、自評價及持續(xù)優(yōu)化（續(xù)階段5，、自評價及持續(xù)優(yōu)化（續(xù)階段6，項目匯報總工作概普華永道項目昆侖健康項目階段成項目匯報總1.根據(jù)項目前述步驟工作及成果，進(jìn)行1.與普華永道項目組溝通，共同根1.項目報階段6，項目匯報總結(jié)（續(xù)交付物一覽項目資新體系 試及有關(guān)后續(xù)調(diào)2. 階段34 、崗位以及流程的評測進(jìn)行量化值服務(wù)，針對我公司目前實際需求，某 項目計劃與增值培項目計

項目模 9月9啟動（1周設(shè)計層面評估（7周控制執(zhí)行評估（8周提出改進(jìn)建議（持續(xù)12周、自評價與持續(xù)改進(jìn)（6周持續(xù)的項目管理工作：如溝通、計劃、進(jìn)度、風(fēng)險等相關(guān)方面的控制與增值培我們采用不同方式，針對不同層面的對象，在不同階段進(jìn)行知識轉(zhuǎn)移與專題培訓(xùn)，確保貴公司充分理和掌握本項目提供的技術(shù)、方法和業(yè)務(wù)需序名主要內(nèi)對1 保險公 控制體系建設(shè)的方法和體2保險公 控制實務(wù)評價方法及工保險公 控制評價常見發(fā)現(xiàn)及建主要部門3自評結(jié)論及跟進(jìn)的實踐經(jīng)4《保險公司償付能力規(guī)則》背景介 5普華永道相關(guān)項目經(jīng)驗一相關(guān)項目經(jīng)項目性內(nèi)控體系建設(shè)項目（含資產(chǎn)管理公司內(nèi)控梳理與測試客戶背國內(nèi)居前五位的壽險公投資流程等管控流程，形成了一套涵蓋業(yè)務(wù)流程、投資業(yè)務(wù)、財務(wù)流程等方面的控制手冊?？刂剖謨詢?nèi)容涵蓋基本內(nèi)容：包括控制審閱的基本方法、作業(yè)要求和基本工作循環(huán)專項內(nèi)容：涵蓋了業(yè)務(wù)稽核、投資管務(wù)收支、信息系統(tǒng)等多個專項內(nèi)容其中，主要流程包括：管理流程、財務(wù)流程、風(fēng)險管理、運營管理、等在全面梳理基礎(chǔ)上，繼續(xù)縱向延伸（對、中心支公司）、橫向延伸（對子公司的控制流程進(jìn)行了梳理和項目具體情項目時間：2011年至2014（2014年相關(guān)項目經(jīng)項目性資產(chǎn)管理公司控制審客戶背國內(nèi)最大的壽險公司，在、和紐約證交所上市，普華永道從其上市之日起一直擔(dān)任其審計師普華永道在為該客戶提供年度審計過程中，對資產(chǎn)管理公司開展年度常規(guī)審計以及班斯法案（S404）控制審計、記錄了這些業(yè)務(wù)流程中所涉及的重要控制，并根據(jù)其集中程度和分布情況進(jìn)行了執(zhí)行層面測試。財務(wù)報表審計——根據(jù)該資產(chǎn)管理公司的資本配置情況，對資產(chǎn)管理公司的委托投資，金融資產(chǎn)分類和估值，資產(chǎn)財務(wù)報告執(zhí)行法定審計，同時包括對投資管理重要系統(tǒng)運行以及系統(tǒng)安全和控制各領(lǐng)域進(jìn)行審計。審計覆蓋了投資管理的投資流主要產(chǎn)品類型。項目具體情項目組成：大約10人的團(tuán)項目持續(xù)時間：2004-2012年，每年大約5個普華參與程度：普華全面負(fù)責(zé)執(zhí)行本項相關(guān)項目經(jīng)項目性運用專項審客戶背國內(nèi)某中型壽險公普華永道對客戶的資產(chǎn)開展運用審計，包括運用相關(guān)的控制控制、投資產(chǎn)品及系統(tǒng)審計?？刂茖徲嫛崂砹怂兄卮螽a(chǎn)品類型的業(yè)務(wù)流交易類型并進(jìn)行穿試，識別、記錄了這些業(yè)務(wù)流程中所涉及的重要控制，并對執(zhí)行層面進(jìn)行了測試。投資產(chǎn)品審計——根據(jù)該資產(chǎn)的投資情況，對委托投融資產(chǎn)分類和值等執(zhí)行審計投資系統(tǒng)審計——包括對投資管理重要系統(tǒng)運行、系統(tǒng)安全和控制各領(lǐng)域的審計項目具體情項目組成：大約10人的團(tuán)項目持續(xù)時間：2013年12月，約2個普華參與程度：普華全面負(fù)責(zé)執(zhí)行本項其他相關(guān)項目經(jīng)某大型 保險公

內(nèi)控體系建設(shè)項目，以《企業(yè)控制基》為契機(jī)，全面梳理企業(yè)流程與控制，進(jìn)行差距分析，并且進(jìn)行管理層自我評價。協(xié)助公司編寫《控制手冊》和《內(nèi)內(nèi)控審閱項目，梳理公