管理心理學(xué)知識點(diǎn)總結(jié)

管理心理學(xué)知識點(diǎn)總結(jié)管理心理學(xué)知識點(diǎn)總結(jié)管理心理學(xué)知識點(diǎn)總結(jié)xxx公司管理心理學(xué)知識點(diǎn)總結(jié)文件編號：文件日期：修訂次數(shù)：第1.0次更改批準(zhǔn)審核制定方案設(shè)計，管理制度管理心理學(xué)資料第一章1.管理心理學(xué)：是研究組織管理活動中人的行為規(guī)律及其潛在的心理機(jī)制，并用科學(xué)的方法改進(jìn)管理工作，不斷提高工作效率與規(guī)律效能，最終實現(xiàn)組織目標(biāo)與個人全面發(fā)展的一門學(xué)科。2.管理心理學(xué)的研究內(nèi)容：動機(jī)管理，動機(jī)是人類一切心理活動的起點(diǎn)和前提；認(rèn)知管理，認(rèn)知是人們獲得或應(yīng)用知識的過程；情緒管理，情緒的勞動與管理、應(yīng)激管理、員工卷入等；行為管理，良好的行為是一切心理管理的最終目標(biāo)；組織管理，包括組織概述、組織士氣和氣氛、組織變革與發(fā)展等。3.管理心理學(xué)與組織行為學(xué)的區(qū)別：1）研究的側(cè)重點(diǎn)不同管理心理學(xué)著重研究行為背后潛在的心理活動規(guī)律，而組織行為學(xué)重點(diǎn)探討行為特點(diǎn)和規(guī)律本身，把人的外顯行為作為研究對象，已達(dá)到預(yù)測和控制行為的目的。管理心理學(xué)側(cè)重于本源學(xué)的研究，而組織行為學(xué)則側(cè)重于現(xiàn)象學(xué)的研究2）理論基礎(chǔ)不同管理心理學(xué)作為心理學(xué)的一個重要分支學(xué)科，其理論源泉主要是心理學(xué)；組織行為學(xué)作為行為科學(xué)的一個分支，來源更加多樣化，如心理學(xué)、管理學(xué)、社會學(xué)、人類學(xué)、政治學(xué)、經(jīng)濟(jì)學(xué)等3）形成的背景不同管理心理學(xué)：1912，美籍德國的閔斯特伯格出版《心理學(xué)與工作效率》，首先正式把心理學(xué)應(yīng)用到工業(yè)管理中；1958，美國的利維特正式提出“管理心理學(xué)”這一術(shù)語，使管理心理學(xué)成為一門獨(dú)立的科學(xué)組織行為學(xué)：由行為科學(xué)發(fā)展而來，是行為科學(xué)與組織管理相結(jié)合而形成的分支學(xué)科。20世紀(jì)60年代，形成跨眾多學(xué)科的研究領(lǐng)域。4.管理心理學(xué)與組織行為學(xué)的聯(lián)系1）心理與行為密切相關(guān)：一方面，行為是心理的外在表現(xiàn)，組織行為學(xué)在研究人的行為時，必然會涉及行為背后的潛在心理機(jī)制；另一方面，心里是一種內(nèi)隱的活動，管理心理學(xué)在探索人的心理活動規(guī)律時，也需要通過觀察人的外部行為來達(dá)到推斷內(nèi)部過程的目的。2）研究內(nèi)容上的聯(lián)系，二者在研究的總體框架上無大地差別，其基本內(nèi)容皆為組織管理活動中的個體、群體、領(lǐng)導(dǎo)、組織等方面的心理和行為規(guī)律，只是對同一問題的研究視角和出發(fā)點(diǎn)不同而已。3.研究目的上的聯(lián)系：目的基本相同，通過對組織管理活動中的人的行為規(guī)律及其潛在心理機(jī)制的探索，揭示有個規(guī)律，不斷促進(jìn)管理工作的科學(xué)化，持續(xù)提高工作績效與管理效能，最終實現(xiàn)組織好人的全面發(fā)展。4.管理心理學(xué)需要考慮的幾個問題（需要解決的問題）1）個體關(guān)懷和宏觀關(guān)心——探索人的心理與行為規(guī)律時應(yīng)表現(xiàn)出個體關(guān)懷的特征。2)是什么或為什么——發(fā)揮心理學(xué)的優(yōu)勢，不僅回答“是什么”或“怎么做”的問題，還要彌補(bǔ)組織行為學(xué)在回答“為什么”問題方面的不足。3）務(wù)實或理論——強(qiáng)調(diào)系統(tǒng)的掌握理論知識4）行為或意識——強(qiáng)調(diào)提高或改變員工的意識或覺悟水平。5.研究方法觀察法：實驗法、問卷法、訪談法、測驗法、個案調(diào)查法第二章1.管理心理學(xué)產(chǎn)生的理論背景1）心理技術(shù)學(xué)：德國斯騰1903年提出。最早研究的是馮特的學(xué)生閔斯特伯格，1912出版《心理學(xué)與工作效率》，被稱為工業(yè)心理學(xué)之父。研究人-機(jī)關(guān)系問題，與發(fā)展心理學(xué)研究方向一致，但是缺少社會學(xué)、人類學(xué)的觀點(diǎn)和論據(jù)。后來由梅奧領(lǐng)導(dǎo)的霍桑試驗增加了工業(yè)心理學(xué)的廣度和深度。2）人群關(guān)系理論：源于霍桑實驗，提高工作效率的決定因素是職工與管理人員間融洽的關(guān)系和企業(yè)內(nèi)良好的人際氛圍。3）群體動力理論：德國勒溫提出，又稱場理論。外部環(huán)境看成是外在的心理場，把人未獲得滿足時的需要看成是內(nèi)部力場。B=f(P,E)4）需要層次理論5）社會測量學(xué)：莫雷諾，根據(jù)好惡感對伙伴進(jìn)行選擇，以便對群體中各成員之間的關(guān)系進(jìn)行評價。2.管理心理學(xué)的發(fā)展階段1）古典管理心理學(xué)階段：形成于20C初-20C20年代，代表人物泰勒、法約爾、厄威克、敏斯特伯格等，以工作效率為中心，人被忽視，經(jīng)濟(jì)人假說。2）行為管理心理學(xué)階段：形成于20C20年代-40年代，代表人物馬斯洛、梅奧等。以人的行為為中心，研究重點(diǎn)為如何滿足人的需求、調(diào)整人的行為、改善人際關(guān)系來人的創(chuàng)造性、主動性，管理者的人性觀是社會人假說。3）現(xiàn)代管理心理學(xué)階段：形成于20C50年代，以人為研究中心，管理者的人性觀經(jīng)歷了從自我實現(xiàn)人-復(fù)雜人-文化人-決策人的變化，對人的理解開始從多角度入手。專業(yè)研究人員迅速增加、研究課題日益廣泛深入、研究方法更加科學(xué)3.管理心理學(xué)面臨的挑戰(zhàn)(P22)1)經(jīng)濟(jì)全球化（globalization)2)勞動力的改變--多樣化3)新型的雇傭關(guān)系4)信息技術(shù)與知識經(jīng)濟(jì)5)團(tuán)隊化6)商業(yè)倫理變化4.我國管理心理學(xué)存在的問題1）管理心理學(xué)理論的西方化2）管理心理學(xué)理論的學(xué)院化3）管理心理學(xué)發(fā)展的滯后化4）管理心理學(xué)理論的抽象化5.后現(xiàn)代思潮對管理心理學(xué)的影響1）后現(xiàn)代思潮已經(jīng)引起并將繼續(xù)推動管理心理學(xué)研究主題、范式和方法的轉(zhuǎn)變a.主題轉(zhuǎn)變：主要體現(xiàn)在研究者將注意力從過去聚焦于凝固、穩(wěn)定的管理狀態(tài)轉(zhuǎn)向面對靈活、可變狀態(tài)。b.研究范式和學(xué)術(shù)規(guī)范的轉(zhuǎn)變：改變追求統(tǒng)一范式的做法，強(qiáng)調(diào)個人的創(chuàng)造性和批判性，扭轉(zhuǎn)少數(shù)學(xué)術(shù)精英的控制局面，強(qiáng)調(diào)矛盾、諷刺、兼收并蓄和多元化因素等。c.方法的轉(zhuǎn)變：由大范圍、大樣本到案例性分析的轉(zhuǎn)變。2)后現(xiàn)代思潮對管理心理學(xué)傳統(tǒng)理論產(chǎn)生了沖擊—后現(xiàn)代思潮批判和解構(gòu)的思想，對傳統(tǒng)管理心理學(xué)的經(jīng)典理論提出挑戰(zhàn)和質(zhì)疑。3）后現(xiàn)代思潮將會促進(jìn)管理心理學(xué)向多元化的方向發(fā)展。第三章1.管理心理學(xué)人性論的主要觀點(diǎn)、措施及其評價1)經(jīng)濟(jì)人假設(shè)與X理論經(jīng)濟(jì)人也叫“理性經(jīng)濟(jì)人”，又稱“實利人”，此理論來源于享樂主義和亞當(dāng)斯密關(guān)于勞動交換的經(jīng)濟(jì)學(xué)理論。經(jīng)紀(jì)人假設(shè)認(rèn)為人的本性是追求自身利益的最大化，其工作動機(jī)就是為了獲得經(jīng)濟(jì)報酬。人性假設(shè)對應(yīng)X理論，基本觀點(diǎn)為：第一，多數(shù)人天生的懶惰的第二，多數(shù)人胸?zé)o大志第三，多數(shù)人個人目標(biāo)與組織目標(biāo)矛盾第四，多數(shù)人干工作是為了滿足基本的生理需要和安全需要，只有金錢和其他物質(zhì)利益能夠激勵他們努力工作第五，人大致分為兩類，即被管理者和管理者。管理措施第一，采用任務(wù)管理方式第二，管理只是少數(shù)人的事情計劃只能和執(zhí)行職能應(yīng)該分開。第三，實施明確的獎懲制度評價：局限性：首先，不能夠激發(fā)勞動者主人翁精神和主動性、創(chuàng)造性。其次，將管理者與被管理者對立起來，不符合管理的本質(zhì)；第三，該假設(shè)理論對工人漠不關(guān)心，不能最大限度的激發(fā)勞動者的工作動機(jī)。合理性：在特定的歷史背景下，生產(chǎn)力不發(fā)達(dá)、物資較匱乏，勞資矛盾的主要原因是工資待遇低下，因此，管理者主要考慮人性的自然層面，對于緩和勞資矛盾、提高生產(chǎn)效率，提供了可操作的理論基礎(chǔ)。同時，在欠發(fā)達(dá)的國家或中小企業(yè)仍起作用。2）社會人假設(shè)和人群關(guān)系理論社會人假設(shè)認(rèn)為，人的最大動機(jī)是社會需求，只有滿足了人的社會需求，才能對人有最大的激勵作用。良好的人際關(guān)系是調(diào)動人的生產(chǎn)積極性的決定因素，人們在工作中得到的物質(zhì)利益對于調(diào)動生產(chǎn)積極性只有次要意義。社會人假設(shè)的基本觀點(diǎn)（梅奧提出）：人是社會的人；第二，以人際關(guān)系為中心的管理；重視非正式群體；第四，建立新型領(lǐng)導(dǎo)方式的必要性。措施第一，關(guān)心人、滿足人的需要上；第二，關(guān)注職工之間的人際關(guān)系；第三，實施集體獎勵而不主張個人獎勵；第四，參與管理的新型管理方式評價：局限性：忽視了工作任務(wù)、工作本身對人的重要作用。合理性：第一，加深了對人的認(rèn)識；第二，豐富了激勵理論；第三，改變管理重心，開創(chuàng)了以人為本的管理模式，促進(jìn)了管理水平和生產(chǎn)效率的提高。3）自我實現(xiàn)人假設(shè)與Y理論該人性假設(shè)認(rèn)為，人們力求最大限度地發(fā)揮自己的潛能，表現(xiàn)出自己的才華，才能獲得最大地滿足?；居^點(diǎn)：第一，一般人都是勤奮的第二，限制和懲罰不是事先組織目標(biāo)的唯一方法第三，一般人在適當(dāng)?shù)臈l件下能接受任務(wù)、最求社會責(zé)任感第四，普遍存在高度想象力和創(chuàng)造性第五，人的智力只得到部分的發(fā)揮措施第一，管理重點(diǎn)改變——更加重視人的因素、人的價值和尊嚴(yán)，把工作安排的富有意義、具有挑戰(zhàn)性，使職工通過工作過程和工作業(yè)績得到滿足、發(fā)展。第二，激勵方式的改變——強(qiáng)調(diào)內(nèi)在獎勵才能滿足人的自尊和自我實現(xiàn)的需要。第三，管理制度的改變——主張下放管理權(quán)限，建立決策參與制度、提案制度、勞資會議制度，以及制定發(fā)展計劃，讓職工自己選擇工作。第四，管理者職能的變化——從自我實現(xiàn)人假設(shè)出發(fā)，管理者的主要任務(wù)在于盡可能為人們充分發(fā)揮自己的聰明才智床在適宜條件，減少和消除職工在自我實現(xiàn)過程中所遇到的障礙。3.評價局限性：從理論上看，僅僅把管理建立在人們自我實現(xiàn)的潛能和勤奮向善的本性基礎(chǔ)上是其靠不住的。合理性：強(qiáng)調(diào)為為職工創(chuàng)造學(xué)習(xí)和深造的機(jī)會和條件，以充分發(fā)揮其聰明才智，主張給職工以挑戰(zhàn)性的工作，讓他們在自己工作的成就中得到樂趣和滿足，提供建立決策參與制度、提案制度等，對于管理實踐具有重要參考價值。4）復(fù)雜人假設(shè)與超Y理論主要內(nèi)容第一，人的需要是多樣的，每個人的需要各不相同第二，人在同一時間內(nèi)有各種需要和動機(jī)----復(fù)雜動機(jī)模式第三，動機(jī)模式是內(nèi)部需要與外部環(huán)境相互作用的結(jié)果第四，不同環(huán)境產(chǎn)生不同的需要第五，沒有一套適合任何時代、任何組織的行之有效的管理方法措施第一，管理者要有權(quán)變論的觀點(diǎn)第二，管理者的管理策略與措施不能簡單和一般化----靈活多樣第三，采取不同的組織形式提高工作效率注重個體的差異性評價局限性：只強(qiáng)調(diào)人的差異性的一面，忽視了共性，不利于發(fā)現(xiàn)和尋找管理的一般規(guī)律合理性：包含了辯證法的因素，強(qiáng)調(diào)針對不同的具體情況和不同的人采取靈活的管理方式。5）文化人假設(shè)與Z理論主要觀點(diǎn)第一，人是文化的產(chǎn)物第二，同一文化的人有相同的行為模式第三，人格塑造最核心的是對人的價值觀、行為方式的培養(yǎng)和訓(xùn)練第四，群體或企業(yè)的效率主要依賴于群體成員是否具有共同的價值觀和行為準(zhǔn)則措施第一，長期雇傭制第二，集體決策個人負(fù)責(zé)制第四，緩慢的評定和提升第五，適度專業(yè)化的職業(yè)道路第五，含蓄控制和明確控制相結(jié)合第六，整體關(guān)心，包括對職工家庭的關(guān)心評價：提出了新的視角，認(rèn)識到了企業(yè)文化對企業(yè)的重要作用；提出了新的管理模式，使管理者透過企業(yè)管理的理性層面挖掘出內(nèi)在的、無法用理性加以涵蓋的文化層面，即職工的文化素養(yǎng)6）決策人假設(shè)主要觀點(diǎn)第一，每個人都是自主決策的行為主體第二，決策前提的引入既與決策者本身素質(zhì)有關(guān)，也與決策者本身所處的環(huán)境有關(guān)第三，組織并不代替?zhèn)€人做決策，但是可以影響其決策評價局限性：忽視了個人在工作中的創(chuàng)造性合理性：把人的行為放在特定的組織背景下，不對人的活動目的及相應(yīng)手段作永恒不變的先驗設(shè)定，而是看成可以調(diào)節(jié)的變量；決策人假設(shè)的著眼點(diǎn)不是單個人的工作積極性，而是群體群體合理決策中的行為協(xié)調(diào)，強(qiáng)調(diào)了激發(fā)工作能動性的重要意義和可能途徑3.博弈論的含義及其要素、納什均衡理論1）含義：每個人采取特定行動能夠得到什么好處，不僅取決于自己的行動，也取決于其他人對這個人特定行動的反應(yīng)，即在一個交互式的行動環(huán)境中。人們的利益是相互依存于對方的行動的。2）博弈論本身包含三個基本的要素：局中人、策略、支付。博弈均衡是一種狀態(tài)，在這種狀態(tài)下，沒有任何一個參與人能夠通過偏離這種狀態(tài)獲得更大的好處。博弈論的一個基礎(chǔ)概念是納什均衡。納什均衡，又稱為非合作博弈均衡，是博弈論的一個重要術(shù)語，以約翰·納什命名。定義：假設(shè)有n個局中人參與博弈，給定其他人策略的條件下，每個局中人選擇自己的納什均衡。納什均衡指的是這樣一種戰(zhàn)略組合——這種策略組合由所有參與人最優(yōu)策略組成。即在給定別人策略的情況下，沒有人有足夠理由打破這種均衡。納什均衡，從實質(zhì)上說，是一種非合作博弈狀態(tài)。納什均衡達(dá)成時，并不意味著博弈雙方都處于不動的狀態(tài)，在順序博弈中這個均衡是在博弈者連續(xù)的動作與反應(yīng)中達(dá)成的。納什均衡也不意味著博弈雙方達(dá)到了一個整體的最優(yōu)狀態(tài)。（囚徒困境與價格策略，智豬策略與中小企業(yè)搭便車）第四章1.動機(jī)：是由目標(biāo)引導(dǎo)、激發(fā)和維持個體活動的內(nèi)在心理過程或內(nèi)部動力系統(tǒng)。2.動機(jī)與工作效率——耶克斯和多德森定律：動機(jī)的最佳水平隨著任務(wù)的難度和性質(zhì)不同而不同。在比較容易的任務(wù)上，工作效率隨動機(jī)水平的提高而上升，總體上需要的最佳動機(jī)水平較高；在難易適中的任務(wù)上，中等水平的動機(jī)可以使工作效率達(dá)到最佳；隨著任務(wù)難度的增加，所需要的動機(jī)水平有逐漸下降的趨勢，即在困難和復(fù)雜的任務(wù)上，價低的動機(jī)水平最有利于任務(wù)的完成。3.歸因的三個維度：部位、穩(wěn)定性、可控性。歸因規(guī)律：1）把失敗歸于穩(wěn)定、外部、不可控，會弱化進(jìn)一步活動的動機(jī)；否則相反。把成功歸于穩(wěn)定、內(nèi)部、可控，強(qiáng)化進(jìn)一步活動的動機(jī)，否則相反。4.自我效能感理論，是班杜拉提出的，指個體對有效控制自己生活各方面的能力的知覺或信心。自我效能感高的人在有關(guān)的活動中行為積極性高，樂于付出努力和采取策略來應(yīng)付遇到的問題、解決面臨的困難，而當(dāng)問題和困難得到解決和客服的時候，他當(dāng)初的效能感就得到了證實，這就維持了動機(jī)。自我效能感低的人在有關(guān)的活動上行為積極性低，不愿付出過多的努力和采取相應(yīng)的策略應(yīng)付困難、解決問題，這必然導(dǎo)致活動結(jié)構(gòu)不盡如人意，反過來又降低了其效能感。自我效能感不僅來源于經(jīng)歷和處境，更取決于對遭遇和處境的認(rèn)知，特別是歸因。5.習(xí)得無助理論，由塞里格曼提出的。老鼠放在有電擊的區(qū)域。是關(guān)于電擊減弱或缺失的一種理論。當(dāng)人們做出種種努力都無法改變某種行為的結(jié)果時習(xí)得的一種行為與結(jié)果不相倚的信念，這種信念就讓人失去了對結(jié)果的控制感，一旦固定下來，后來遇到此類問題時，也會由于內(nèi)心的無助感而放棄任何努力。習(xí)得無助理論是關(guān)于動機(jī)減弱或缺失的一種理論。6.動機(jī)的激發(fā)包含哪些內(nèi)容1)激發(fā)動機(jī)的內(nèi)在起因（了解并激發(fā)主導(dǎo)動機(jī)，及時滿足員工的合理需要，使員工自己的行為目標(biāo)）2)設(shè)置與運(yùn)用動機(jī)的外在誘因3)利用員工的自我調(diào)節(jié)能力4)對員工進(jìn)行歸因訓(xùn)練7.動機(jī)的調(diào)試有哪些動機(jī)方向的調(diào)試動機(jī)強(qiáng)度的調(diào)試動機(jī)穩(wěn)定性的調(diào)試動機(jī)清晰度的調(diào)試8.社會性動機(jī)包括成就動機(jī)和權(quán)利動機(jī)成就動機(jī)：是驅(qū)動人在社會活動的特定領(lǐng)域力求獲得成就的內(nèi)部力量，在行為上它表現(xiàn)為一個人對自己認(rèn)為有價值的、重要的社會或生活目標(biāo)的刻意追求。權(quán)力動機(jī)：指人們支配和影響他人及環(huán)境的內(nèi)在驅(qū)力。在權(quán)利動機(jī)支配下，人們表現(xiàn)出積極主動地參與精神并有有成為某一群體領(lǐng)導(dǎo)者的愿望。第5章1.雙因素理論的基本內(nèi)容赫茨伯格提出了雙因素理論，把企業(yè)中影響人的因素分為兩類：激勵因素導(dǎo)致滿意的因素，往往與工作內(nèi)容、成果有關(guān)。保健因素是導(dǎo)致不滿意的因素，往往與工作環(huán)境或外在因素有關(guān)。雙因素理論對管理的啟示：在管理實踐中，不能僅僅限于改善企業(yè)的物質(zhì)條件或工作環(huán)境等保健因素，更為重要的改善激勵因素，為員工提供發(fā)揮才能的機(jī)會，增強(qiáng)他們的成就感和責(zé)任心，讓他們感到有前途有奔頭。但是要考慮不同的文化背景對雙因素劃分的差異性。每個個體也有差異。2.目標(biāo)設(shè)置理論的基本內(nèi)容：管理者不需要直接控制員工的行為，而通過設(shè)定為員工所接受和認(rèn)同的目標(biāo)來引導(dǎo)其行為，可以事半功倍，因為目標(biāo)本身具有內(nèi)在激勵價值。管理人員通過反饋使目標(biāo)更為有效的激勵因子。在管理中的應(yīng)用首先，應(yīng)及時了解員工的目標(biāo)設(shè)置狀況其次，采取一定的措施引導(dǎo)員工的目標(biāo)設(shè)置，目標(biāo)管理就是從這個角度出發(fā)目標(biāo)管理（managementbyobjectives)簡稱MBO,是一種管理技術(shù)，創(chuàng)始人是德魯克。目標(biāo)管理是指管理者和員工為工作績效、團(tuán)隊何個人發(fā)展共同設(shè)置目標(biāo)，定期對員工在實現(xiàn)目標(biāo)過程中的進(jìn)步進(jìn)行評價，并對個體、團(tuán)隊、部門和組織的目標(biāo)進(jìn)行整合。3.期望理論的基本內(nèi)容：該理論認(rèn)為，只有當(dāng)人們認(rèn)為實現(xiàn)預(yù)定目標(biāo)的可能性很大，并且實現(xiàn)這種目標(biāo)又具有很重要的價值時，該目標(biāo)才會對人產(chǎn)生最大的激勵作用。激勵的程度由期望值與效價的乘積決定。激勵程度（M)=期望值（E)×效價（V)激烈程度是指調(diào)動人的積極性、激發(fā)人內(nèi)部潛力的強(qiáng)度。期望值是指人們根據(jù)自己的經(jīng)驗判斷一定的行為能夠?qū)е履撤N結(jié)果、滿足需要的概率。效價是指達(dá)到目標(biāo)對滿足個人需要的價值。弗魯姆提出的人的期望模式：個人努力----個人績效----組織獎賞----個人需要弗洛姆認(rèn)為，有效激發(fā)員工的工作動機(jī)，需處理好三個關(guān)系：努力與績效的關(guān)系；績效與獎勵的關(guān)系；獎勵與滿足個人需要的關(guān)系。期望理論對管理的啟示：1）確定每個員工所應(yīng)得的報酬2）采用可觀察、可計量的術(shù)語對員工進(jìn)行等級界定3）設(shè)置目標(biāo)是通過努力可以達(dá)到的4）業(yè)績要求與員工渴望的工作報酬直接掛鉤獎勵應(yīng)是有效的，才具有激勵價值4.強(qiáng)化理論對管理的啟示：（哈姆納六項行為規(guī)則）1）不能以同樣的方式獎勵所有的人2）無反應(yīng)本身具有強(qiáng)化的效果3）怎樣做才能得到獎勵4）正在做的哪些事是錯誤的5）懲罰員工不要當(dāng)著其同事的面6）使結(jié)果和行為相一致5.公平理論1）基本內(nèi)容：員工首先考慮自己所得與付出的比率，然后選擇與自己年齡、資歷等方面相仿的人作為參照對象，進(jìn)行比較。2）員工感到不公平時采取的做法采取行動改變自己付出與所得采取行動改變別人付出與所得在心理上重新評價自己與他人的付出與所得選擇另一個參照對象進(jìn)行比較辭職3）公平理論的實踐意義：建立獎罰分明的制度發(fā)展員工的參與制度加強(qiáng)組織溝通做好員工的心理疏導(dǎo)工作第六章）薪酬：員工因向所在組織提供勞動或完成任務(wù)而獲得的各種形式的酬勞或酬謝。薪酬可分為經(jīng)濟(jì)性薪酬和非經(jīng)濟(jì)性薪酬；其中經(jīng)濟(jì)薪酬十一物質(zhì)形態(tài)存在的各種薪酬，又分為直接薪酬和間接薪酬兩部分。非經(jīng)濟(jì)薪酬是指員工由工作本身帶來的滿足感，包括參與決策，較大的工作自主權(quán)等。2)薪酬的激勵作用作用：對員工：滿足個體及家人的物質(zhì)需要，同時是員工自身價值的體現(xiàn)；對組織：薪酬是人力資源管理手段之一，將經(jīng)濟(jì)性與非經(jīng)濟(jì)性薪酬有機(jī)結(jié)合可以影響員工工作績效和滿意度，起到良好的激勵效果3）薪酬對員工實施激勵是，應(yīng)遵循的原則：薪酬激勵的公平性原則：外部公平和內(nèi)部公平薪酬激勵的個性化原則：激勵的優(yōu)化組合原則：2.組織公民行為：指員工自覺自愿的表現(xiàn)出來的、非直接或明顯的、不被正式的報酬系統(tǒng)所認(rèn)可的、能夠沖整體上提高組織效能的個體行為。組織公民行為的作用：1）提高員工的生產(chǎn)力2）提高管理效能3）可以釋放更多的資源，投入到生產(chǎn)性活動中。4）能夠有效協(xié)調(diào)團(tuán)隊成員和工作群體之間的活動。5）能夠創(chuàng)造良好的企業(yè)文化6）能夠提高組織的穩(wěn)定性6）能夠提高組織適應(yīng)環(huán)境變化的能力第七章1.社會知覺的障礙1）第一印象及第一印象錯誤2）暈輪效應(yīng)：當(dāng)個體建立了對某知覺對象某方面的正面印象時，就傾向于認(rèn)為該人的所有方面都是好的，當(dāng)形成對某人某方面的負(fù)面印象時，就傾向于認(rèn)為該人的所有方面都是不好的。3）選擇性知覺，選擇性知覺可能會造成我們的知覺偏差。4）自我實現(xiàn)的預(yù)言，信念會影響感覺和行動，并最終變成現(xiàn)實。羅伯特·默頓將其定義為自我實現(xiàn)的預(yù)言。羅森塔爾和雅各布森的皮革馬利翁效應(yīng)。5）刻板印象：人們對某個特定群體的成員共有的特征所持有的固定觀點(diǎn)。人們對某個群體的刻板印象往往并不準(zhǔn)確，過于泛化，忽略了個體之間的巨大的差異。如何克服社會知覺障礙：識別和面對刻板印象、根據(jù)客觀因素評價他人、避免匆忙做判斷第八章1.組織學(xué)習(xí)中的智障：1）結(jié)構(gòu)智障，是指由于組織結(jié)構(gòu)弊端而引起的組織學(xué)習(xí)障礙。文化智障，該文化主要指企業(yè)組織文化。組織文化的障礙首先表現(xiàn)為對企業(yè)員工缺乏約束力；其次，文化智障表現(xiàn)為企業(yè)凝聚力差；再次，不完善的激勵機(jī)制是組織文化障礙的重要表現(xiàn)。管理智障，具體表現(xiàn)為管理的觀念落后、責(zé)權(quán)利不明確、領(lǐng)導(dǎo)的授權(quán)不足等，以及從眾效應(yīng)、習(xí)慣性防御、共同悲劇等都可能造成管理障礙。心智智障，具體體現(xiàn)在局部思考、專注于個別事件、利己主義歸因、消極思維、經(jīng)驗思考的錯覺。執(zhí)行智障，它是阻礙組織學(xué)習(xí)活動順利開展的特殊障礙，具體表現(xiàn)為：組織領(lǐng)導(dǎo)力差、組織學(xué)習(xí)的戰(zhàn)略流程的不到位、人力資源配置不合理、學(xué)習(xí)的運(yùn)營渠道不暢通等。組織遺忘，是指組織遺失或忘記組織知識的過程。組織遺忘主要有組織無意遺忘和組織定向遺忘。第九章1.決策的基本步驟（過程）1）問題識別2）定義目標(biāo)3）進(jìn)行決策4）開發(fā)備選方案5）評估備選方案6）做出選擇7）執(zhí)行選擇8）追蹤調(diào)查2.個體決策的偏差證真性偏差證真性偏差是知覺選擇性的特定形式，指人們尋求能證實自己過去選擇的信息，忽視那些與自己做出的判斷和決策相抵觸的信息。2）過度自信，它帶來的潛在破壞性很大3）易得性偏差，決策者往往會根據(jù)一些容易想起的典型事例來做出判斷和決策。4）代表性偏差代表性啟發(fā)式是指根據(jù)當(dāng)前刺激或事件與已有范疇或者概念的相似程度來進(jìn)行判斷或決策。5）錨定偏差錨定偏差是指固著于作為起點(diǎn)的初始信息的傾向。6.事后通偏差事后通偏差是指在時間發(fā)生之后，錯誤地認(rèn)為自己早已經(jīng)準(zhǔn)確地預(yù)見到這一時間的傾向。7）隨機(jī)性錯誤多數(shù)人認(rèn)為自己可以控制自己的世界和命運(yùn)。對隨機(jī)性的知覺常見的問題是相關(guān)錯覺和控制錯覺。8）承諾升級即使有清楚地證據(jù)證實一項決策是錯誤的，仍然固守該承諾。9）框架效應(yīng)問題呈現(xiàn)方式的不同會導(dǎo)致人們做出不同的決策第十～～十二章1.情（10）2.心理契約在組織中每個成員和不同的管理者，以及其他人之間，在任何時候都存在的沒有明文規(guī)定的一整套期望。（第12章）3.組織承諾：最早由貝克1960年提出的。組織承諾是指員工隨著對組織單方面承諾的增加，而產(chǎn)生的一種心甘情愿的參與組織各種活動的情感，是一個人對組織的認(rèn)同和投入程度。組織承諾的因素包括組織因素和個人因素兩類。（第12章）4.工作滿意度：是指個體對工作的認(rèn)知、情感和評價性反應(yīng)。（第12章）P217第十三章1.領(lǐng)導(dǎo)行為四分圖模式：以“關(guān)心人”和“抓工作組織”兩個行為為量綱低“抓工作組織”與高“關(guān)心人”高“抓工作組織”與高“關(guān)心人”低“抓工作組織”與低“關(guān)心人”高“抓工作組織”與低“關(guān)心人”2.管理方格理論，該理論認(rèn)為有效的領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該是一位既關(guān)心工作有關(guān)心員工的人。該理論以對生產(chǎn)的關(guān)心和對員工的關(guān)心兩個維度為橫縱坐標(biāo)，，并將著兩個坐標(biāo)軸都劃分為九個刻度，便形成了81中領(lǐng)導(dǎo)方式的管理方格，要評價某個管理人員，可在9點(diǎn)評分量表上對其關(guān)心員工和關(guān)心工作生產(chǎn)的程度分別進(jìn)行量化積分，然后在管理方格圖上找到兩個分?jǐn)?shù)對應(yīng)的交叉點(diǎn)，確定其領(lǐng)導(dǎo)方式或管理方式。1）9·1型管理者，又稱任務(wù)型管理者。非常關(guān)心生產(chǎn)，但不關(guān)心人2）1·9型管理者，又稱鄉(xiāng)村俱樂部型管理者。只強(qiáng)調(diào)關(guān)心員工而不關(guān)心生產(chǎn)。3）1·1型管理者，又稱貧乏型管理者，既不管心員工，又不關(guān)心生產(chǎn)。4）5·5型管理者，又稱中庸型管理者，既要完成必要的管理任務(wù)，又要保持必要的士氣，推崇對問題的折衷處理，追求平衡式的解決方案，在追求目標(biāo)上尋求員工和生產(chǎn)可妥協(xié)的解決的辦法。5）9·9型管理者，又稱團(tuán)隊型管理者。既常關(guān)心生產(chǎn)，有關(guān)心員工，把員工的愉快和舒適與達(dá)到工作目標(biāo)放在同等重要程度來關(guān)注。領(lǐng)導(dǎo)行為理論由日本大阪大學(xué)的三隅二不二于1958年提出。P型領(lǐng)導(dǎo)：（performancedirected)是以績效為導(dǎo)向的領(lǐng)導(dǎo)方式。特征是：將組織成員的注意力引向目標(biāo)，是問題明確化，擬定工作程序，運(yùn)用專業(yè)的評價標(biāo)準(zhǔn)來評定工作成果。M型領(lǐng)導(dǎo)：（maintenancedirected)是以維持群體關(guān)系為導(dǎo)向的領(lǐng)導(dǎo)方式。特征是：位置和睦的人際關(guān)系，調(diào)解成員之間的糾紛，為群體成員提供發(fā)言的機(jī)會，促進(jìn)成員的自覺性與自主性，增進(jìn)成員之間的相互了解與交流。根據(jù)PM兩種行為特征的得分分布，可以領(lǐng)導(dǎo)行為分為四種類型：PM型、P型、M型、pm型4.卡門的生命周期理論俄亥俄州立大學(xué)的卡門教授提出的。他認(rèn)為：領(lǐng)導(dǎo)者的行為要與被領(lǐng)導(dǎo)者的成熟度相適應(yīng)，即隨著被領(lǐng)導(dǎo)者的成熟度的不斷提高，領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)方式也應(yīng)做相應(yīng)的改變。被