員工單位心態(tài)分析

160/160職員單位心態(tài)分析：走出單位明凡雅于2007-5-28摘自《新浪讀書》整理北京出版社出版作者：栗陸莎定價(jià)：32.00元所謂“單位”，是一種興起于二十世紀(jì)五十年代、衰落于二十世紀(jì)八九十年代的社會(huì)組織形式，其間有我們熟悉的話語(yǔ)體系、做事方式和思維適應(yīng)。盡管“單位”逐漸在社會(huì)組織中被其他名稱所代替，然而單位制教化下的一代又一代人依舊受到這一制度的強(qiáng)烈阻礙，甚至那些從來沒有在傳統(tǒng)“單位”中待過一天的人，身上也有“單位制”的烙印。清理“單位制”給我們?cè)斐傻淖璧K，是一個(gè)轉(zhuǎn)型社會(huì)、轉(zhuǎn)型政府進(jìn)展所需要的最深刻也是最艱巨的一個(gè)轉(zhuǎn)型——人的轉(zhuǎn)型。第一章自序 中國(guó)的經(jīng)濟(jì)正在崛起，這是二十多年來改制的結(jié)果。中國(guó)的政治和文化能否隨之崛起，現(xiàn)在依舊個(gè)未知數(shù)，這取決于另一個(gè)我們尚未真正開始的努力，即改人?！蹲叱鰡挝弧分荚谔接懭绾纬絾挝恢茖?duì)我們的思想力和行動(dòng)力的約束，建設(shè)和提高領(lǐng)導(dǎo)力。超越制度的領(lǐng)導(dǎo)力第二章本地雇員的領(lǐng)導(dǎo)地位 大型跨國(guó)公司在中國(guó)也有二十多年的歷史了，但沒有在本地雇員中培養(yǎng)出公司的領(lǐng)導(dǎo)者。即使在競(jìng)爭(zhēng)激烈、人員變動(dòng)頻繁、不講究論資排輩、人員本地化程度也最高的IT業(yè)和電信業(yè)，本地雇員也只做到中層治理位置，最高領(lǐng)導(dǎo)者盡管差不多上華人面孔，也講著流利的一般話，但差不多上外籍雇員。而在傳統(tǒng)行業(yè)，比如能源、機(jī)械制造等，本地雇員甚至還沒有做到中層?，F(xiàn)狀與以后領(lǐng)導(dǎo)地位之謎群體肌無力？阻礙本地雇員成為領(lǐng)導(dǎo)者的因素以后：領(lǐng)導(dǎo)力會(huì)自然產(chǎn)生嗎？第三章本地雇員的領(lǐng)導(dǎo)力分析 跨國(guó)公司經(jīng)理人的職責(zé)有兩個(gè)：一是為公司實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)目標(biāo)，二是為公司培養(yǎng)職員。在日常工作中，一個(gè)部門經(jīng)理的工作內(nèi)容大致有五類：提供解決方案并解決問題，提供執(zhí)行方案并實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，職員培養(yǎng)和團(tuán)隊(duì)建設(shè)，協(xié)調(diào)內(nèi)外多方合作實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)或共同解決問題，制造新的可能性。我想就本地雇員在這五方面的表現(xiàn)來分析一下本地雇員的領(lǐng)導(dǎo)力。提供解決方案并解決問題提供執(zhí)行方案并實(shí)現(xiàn)目標(biāo)職員培養(yǎng)和團(tuán)隊(duì)建設(shè)內(nèi)外部協(xié)調(diào)合作與解決問題制造新的可能性第四章本地雇員的職業(yè)選擇問題阻礙本地雇員領(lǐng)導(dǎo)力的因素有多種，比如后面將要討論的中國(guó)單位體制、跨國(guó)公司的身份類分制等因素，還有雇員的職業(yè)水平和實(shí)現(xiàn)工作—生活平衡的能力等個(gè)人因素，但首要的和最差不多的因素是雇員的職業(yè)選擇。在錯(cuò)誤的崗位上工作的人不可能勝任自己的工作，因此也就談不上表現(xiàn)卓越或發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)力。當(dāng)這種因素存在時(shí)，討論其他因素是沒有意義的，因?yàn)椴还苋绾螛优?，這部分本地雇員差不多上沒有前途的。那個(gè)推斷是殘酷的，也是合理的。職業(yè)選擇是個(gè)至關(guān)重要的問題，差不多有許多書籍可供參考，本書不做具體闡述。我想就目前存在的突出問題做簡(jiǎn)要的探討，以便為后面的討論確定前提。?在錯(cuò)誤的崗位上發(fā)揮競(jìng)爭(zhēng)劣勢(shì)?不明白自己要什么或不要什么職業(yè)進(jìn)展的目的企業(yè)家與職業(yè)經(jīng)理人第五章單位與跨國(guó)公司 要解決本地雇員的領(lǐng)導(dǎo)力與領(lǐng)導(dǎo)地位問題，我們還需要對(duì)本地雇員的觀念和行為進(jìn)一步探討，看看大伙兒的群體觀念體系和群體行為模式究竟是如何樣與跨國(guó)公司相矛盾和相沖突的。我希望對(duì)單位制的遺產(chǎn)及其對(duì)我們職業(yè)進(jìn)展的負(fù)面阻礙做一次清理。跨國(guó)公司職員意見調(diào)查苦悶的緣由意見和價(jià)值為何不被認(rèn)同抱怨是如何樣產(chǎn)生的什么緣故外籍雇員不以為然單位制培養(yǎng)了我們什么什么緣故不能以我們的方式什么緣故不爭(zhēng)取自己的權(quán)益跨國(guó)公司文化單位與跨國(guó)公司文化行為沖突本地雇員群體行為模式本地雇員的職業(yè)作風(fēng)和職業(yè)技能第六章體制適應(yīng) 一種生活，兩種體制環(huán)境，這確實(shí)是跨國(guó)公司本地雇員的跨體制生存。本地雇員穿梭于公司內(nèi)外的兩種體制之間，在兩種組織結(jié)構(gòu)和兩種體制中協(xié)商、合作，努力辦成同一件事，幾乎每天都會(huì)遇到來自兩種體制的程度不同的阻礙，其中既有單位體制的阻礙，也有跨國(guó)公司體制的阻礙。單位體制的阻礙要緊在于它的運(yùn)行機(jī)制和辦事程序?qū)ξ覀児ぷ鞯挠行援a(chǎn)生不利阻礙，假如對(duì)它理解不深，就可能出現(xiàn)溝通、協(xié)調(diào)不利，阻礙工作的成效。然而，本地雇職員作和生活在體制外，利益上與單位不相關(guān)，因此單位體制對(duì)我們沒有情緒或心理上的阻礙，我們能夠平和地同意它的一切。因此，單位體制對(duì)我們的領(lǐng)導(dǎo)力建設(shè)和職業(yè)進(jìn)展不具有本質(zhì)的阻礙。身份類分制中外雇員關(guān)系心結(jié)心解中外雇員比較“老外Power”制度規(guī)定與個(gè)人選擇雇員本地化行為規(guī)范：沖突與整合第七章行為整合 單位經(jīng)驗(yàn)和文化傳承使得本地雇員同時(shí)承載著跨國(guó)公司和單位兩種文化價(jià)值觀和行為規(guī)范。由于缺少整合，兩種體系分割并存，相互阻截。跨國(guó)公司體系的制度性愛護(hù)和單位體系的適應(yīng)性勢(shì)力勢(shì)均力敵，一方不可能消除另一方，沖突便像拉鋸戰(zhàn)，互有輸贏，其結(jié)果是總有一種或另一種體系臨時(shí)失效。這便是跨國(guó)公司里文化沖突的由來和差不多狀態(tài)。這種沖突有兩種表現(xiàn)形式：一種是本地雇員跟外籍雇員之間的行為沖突，另一種是本地雇員因行為上的自相矛盾而產(chǎn)生的自我沖突。由于中外雇員雙方都有意識(shí)地規(guī)避沖突，使得前一種沖突日益減少，但后一種沖突卻難以規(guī)避，因而更為普遍。平凡生卓越重塑自我的恐懼轉(zhuǎn)型談判像單位的跨國(guó)公司探究新自我第八章成為國(guó)際經(jīng)理人 走進(jìn)國(guó)際經(jīng)理人市場(chǎng)是跨國(guó)公司本地雇員的職業(yè)進(jìn)展的另一個(gè)方向。它能夠是一個(gè)更高的時(shí)期，也能夠不是，能夠是在中國(guó)分公司職業(yè)進(jìn)展的自然結(jié)果，也能夠不是，但它確信是另一個(gè)方向和另一種可能性。許多差不多和正在中國(guó)分公司擔(dān)任決策領(lǐng)導(dǎo)人的亞裔和華裔經(jīng)理人差不多上在其他亞洲國(guó)家的分公司成長(zhǎng)起來的，并曾輪調(diào)到公司總部工作數(shù)年。他們?cè)诜止镜淖吭綐I(yè)績(jī)?yōu)樽约黑A得了總部的贊譽(yù)和著力培養(yǎng)，同時(shí)也為自己贏得了更大的舞臺(tái)和更多的可能性。國(guó)際經(jīng)理人的品質(zhì)國(guó)際經(jīng)理人的作用國(guó)際經(jīng)理人的能力中國(guó)能否輸出職業(yè)經(jīng)理人正文自序 中國(guó)的經(jīng)濟(jì)正在崛起，這是二十多年來改制的結(jié)果。中國(guó)的政治和文化能否隨之崛起，現(xiàn)在依舊個(gè)未知數(shù)，這取決于另一個(gè)我們尚未真正開始的努力，即改人?！蹲叱鰡挝弧分荚谔接懭绾纬絾挝恢茖?duì)我們的思想力和行動(dòng)力的約束，建設(shè)和提高領(lǐng)導(dǎo)力。第一節(jié)超越制度的領(lǐng)導(dǎo)力中國(guó)的經(jīng)濟(jì)正在崛起，這是二十多年來改制的結(jié)果。中國(guó)的政治和文化能否隨之崛起，現(xiàn)在依舊個(gè)未知數(shù)，這取決于另一個(gè)我們尚未真正開始的努力，即改人。二十多年來，我們成功地改變了中國(guó)的經(jīng)濟(jì)體制，盡管新的體制尚未建立完善，但舊的體制的確正開始解體。只是，人依舊原來的人，沒有變。如此講一定有人認(rèn)為不公正，因?yàn)轶w制怎么講是我們自己改的，沒有外人強(qiáng)迫。看看我們今天所做的事，所取得的成就，看看我們的個(gè)人面貌和精神氣質(zhì)，考察一下我們的觀念，哪一樣差不多上有不于二十年前的。但我堅(jiān)持認(rèn)為，我們差不多上都依舊單位人，沒有變。那些與過去的差異是表面上的，差不多無意識(shí)，最多也只是下意識(shí)。有意識(shí)的改變尚未發(fā)生，因?yàn)槲覀冞€沒有開始清理單位制的遺產(chǎn)。這產(chǎn)生一個(gè)不行的結(jié)果，確實(shí)是在中國(guó)經(jīng)濟(jì)總量差不多開始對(duì)世界經(jīng)濟(jì)產(chǎn)生阻礙的時(shí)候，中國(guó)并未產(chǎn)生相應(yīng)的經(jīng)濟(jì)領(lǐng)導(dǎo)力，其中最顯著的缺失是參與制定市場(chǎng)規(guī)則的能力，而中國(guó)的購(gòu)買力至少差不多足夠讓我們制定新的產(chǎn)品和技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)。我們?nèi)匀煌Ａ粼诒粍?dòng)購(gòu)買，滿足于使用他人提供的商品，仿效他人的經(jīng)濟(jì)行為。我們經(jīng)?？吹降氖亲缘糜谑艿桨l(fā)達(dá)國(guó)家的確信和贊揚(yáng)，并不斷追求得到更多如此的確信和贊揚(yáng)，方才安心。中國(guó)獨(dú)立自主了半個(gè)多世紀(jì)了，但我們的內(nèi)心始終缺乏真正的獨(dú)立和自信。我們什么時(shí)候才能真正領(lǐng)導(dǎo)自己呢？我相信，那一天到來的時(shí)候確實(shí)是中國(guó)開始在世界范圍內(nèi)產(chǎn)生領(lǐng)導(dǎo)性阻礙的時(shí)候。這不是民族主義的野心，而是中國(guó)經(jīng)濟(jì)崛起后中國(guó)人應(yīng)當(dāng)承擔(dān)的義務(wù)。這一天的到來因此還十分不確定，它取決于我們能否做好如此幾件事：第一，克服中國(guó)式的自卑。我們有同等的驕傲和自卑。我們要重新成為世界領(lǐng)導(dǎo)者、為世人所尊敬的愿望如此強(qiáng)烈，以至于我們常常為自己還不能做到這一點(diǎn)而感到慚愧和自責(zé)。這損害了我們的客觀評(píng)價(jià)能力和推斷力，常常產(chǎn)生莫名的自卑感，因此為了掩飾這種自卑或維護(hù)自尊心而表現(xiàn)自負(fù)或不易相處的過度慎重，導(dǎo)致行為的不入流。事實(shí)上，我們對(duì)自己和對(duì)他人都需要有平常心。中國(guó)一定得成為世界第一嗎？第二、第三有什么不行嗎？第五、第十就一定不可同意嗎？我們的目標(biāo)應(yīng)該是幸福社會(huì)。幸福不能用數(shù)字來衡量，但令多數(shù)人感到幸福的社會(huì)一定是先進(jìn)的社會(huì)。（令多數(shù)人都感到優(yōu)質(zhì)的企業(yè)一定是優(yōu)秀的企業(yè)）。第二，相信自己。爭(zhēng)做第一和最好并不講明我們對(duì)自己有信心，恰恰相反，這種愿望越是強(qiáng)烈，講明我們的自卑感就越重，對(duì)自己越?jīng)]有信心。幸福社會(huì)的建設(shè)不可能是一場(chǎng)有始有終的競(jìng)賽，而必須是一種為全體社會(huì)成員—至少是大部分社會(huì)成員所共有的信念和生活方式。單位社會(huì)培養(yǎng)了我們獨(dú)特的行為規(guī)范和行為方式。這一套規(guī)范和方式只適用于單位環(huán)境，同時(shí)與我們正在建設(shè)的市場(chǎng)和民主制度的規(guī)范和方式相沖突。但我們所繼承的不只是這些，還有五千年的文明和文化。即使我們不能從五千年的傳承中獲得直接可用的東西，至少我們能夠獲得信念和力量，這是無窮的遺產(chǎn)，剩下的只是時(shí)刻和過程。第三，糾正單位制的改造。新中國(guó)成立后的半個(gè)世紀(jì)里，中國(guó)建立和完善了單位制。單位制對(duì)中國(guó)都市社會(huì)進(jìn)行了完全的改造，這種改造如此完全，以致我們總是下意識(shí)地重復(fù)單位方式，難以找到其他方式。然而，單位制的改造削弱了我們的行動(dòng)力和領(lǐng)導(dǎo)力，讓我們變得不敢推斷自己的對(duì)錯(cuò)，而是適應(yīng)性地尋求他人的指導(dǎo)和確信。第四，領(lǐng)導(dǎo)自己。我們還只是在嘗試獲得公民權(quán)利和自治能力。以后公民社會(huì)的建設(shè)是我們培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)力、履行領(lǐng)導(dǎo)義務(wù)的基礎(chǔ)。然而，不斷獲得公民權(quán)利和培養(yǎng)公民自治能力與公民社會(huì)建設(shè)是同一個(gè)過程，這要求我們充分利用現(xiàn)實(shí)社會(huì)所提供的一切機(jī)會(huì)和可能性。本書旨在討論如何超越單位制對(duì)我們的思想力和行動(dòng)力的約束，建設(shè)和提高領(lǐng)導(dǎo)力。在我們蹣跚走向世界的今天，我們需要看看背包里有些什么樣的遺產(chǎn)，這些遺產(chǎn)又是如何樣消耗著我們的行動(dòng)力。從哪里開始呢？我選擇在華跨國(guó)公司作為具體場(chǎng)景?？鐕?guó)公司的典型性在于，它的外部是中國(guó)正開始弱化的單位環(huán)境，內(nèi)部是以在單位體制下成長(zhǎng)起來的本地雇員為主體的雇員群體，而跨國(guó)公司體制夾在兩者之間，其中的矛盾、沖撞、妥協(xié)和融合，代表了中國(guó)社會(huì)轉(zhuǎn)型過程中的典型現(xiàn)象。本地雇員在跨國(guó)公司里建設(shè)領(lǐng)導(dǎo)力、實(shí)現(xiàn)職業(yè)進(jìn)展、發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)作用，其間的掙扎與困惑、沖突與矛盾、成功與失敗都具有總結(jié)價(jià)值和借鑒意義。這本書要緊是討論本地雇員的缺點(diǎn)的。本地雇員的眾多優(yōu)點(diǎn)使他們有可能在跨國(guó)公司里生存下來并獲得一定程度的職業(yè)進(jìn)展，但他們中的優(yōu)秀者卻遇到了進(jìn)展的瓶頸。這種瓶頸是同質(zhì)的，既不是性不卑視，也不是種族天花板，但他們不明白是什么。我想告訴他們，那個(gè)瓶頸確實(shí)是單位制的遺產(chǎn)，不卸載它就無法突破制約他們前行的阻礙。其他阻礙也是有的，比如跨國(guó)公司的身份類分制所導(dǎo)致的外籍雇員與本地雇員的不平等競(jìng)爭(zhēng)，但這是能夠克服的，因?yàn)槿藛T本地化不僅是一種認(rèn)知，更是一種現(xiàn)實(shí)。只是這種現(xiàn)實(shí)還有另一面—在領(lǐng)導(dǎo)者職位上，少有適合的本地雇員勝任。我明白，我剛講的是可能犯眾怒而且十二分不中聽的話。忠言逆耳，我唯一的建議是吞下這顆堅(jiān)果，細(xì)讀后面的論述，看看能否以你的認(rèn)同化解它。這本書差不多上沒有對(duì)跨國(guó)公司的外籍雇員進(jìn)行討論和評(píng)論，只是在有助于對(duì)本地雇員的討論時(shí)才涉及。這并不是講外籍雇員沒有問題—他們的問題也多得專門，但他們不是我關(guān)切的對(duì)象。對(duì)典型環(huán)境的選擇卻并不意味著對(duì)典型人群的選擇。這本書是寫給轉(zhuǎn)型過程中的單位人的，而不只是跨國(guó)公司的本地雇員。即使是從未在國(guó)有單位里工作過的人，其早期的社會(huì)化（包括家庭、幼兒園和學(xué)校的教育）也一定是在單位里完成的。從那個(gè)意義上講，中國(guó)都市社會(huì)中的每一個(gè)成員差不多上單位人。單位人共有一種困惑，確實(shí)是在與跨國(guó)公司體制共處或共事時(shí)，總感到有什么地點(diǎn)不接軌、不著勁兒，但想不出究竟是哪里。這種困惑預(yù)示著一種危險(xiǎn)：想不出哪里不對(duì)，便認(rèn)為沒有什么不對(duì)，一切行為依舊，而行為依舊的結(jié)果是對(duì)組織的商業(yè)利益或國(guó)際化進(jìn)程的損害。本書中“跨國(guó)公司”要緊指在中國(guó)已有巨額投資、雇用眾多本地雇員的大型跨國(guó)企業(yè)，“本地雇員”概指中國(guó)大陸公民，不包括香港、臺(tái)灣或外籍的華人，而“外籍雇員”概指本地雇員以外的雇員。因?yàn)槲乙彩潜镜毓蛦T，因此書中也常以“我們”來代指本地雇員。本書中對(duì)跨國(guó)公司雇員群體的分類是依照跨國(guó)公司的現(xiàn)行薪酬—福利結(jié)構(gòu)劃分的，符合跨國(guó)公司內(nèi)部對(duì)職員的分類方法。第二章本地雇員的領(lǐng)導(dǎo)地位 大型跨國(guó)公司在中國(guó)也有二十多年的歷史了，但沒有在本地雇員中培養(yǎng)出公司的領(lǐng)導(dǎo)者。即使在競(jìng)爭(zhēng)激烈、人員變動(dòng)頻繁、不講究論資排輩、人員本地化程度也最高的IT業(yè)和電信業(yè)，本地雇員也只做到中層治理位置，最高領(lǐng)導(dǎo)者盡管差不多上華人面孔，也講著流利的一般話，但差不多上外籍雇員。而在傳統(tǒng)行業(yè)，比如能源、機(jī)械制造等，本地雇員甚至還沒有做到中層。第一節(jié)、現(xiàn)狀與以后大型跨國(guó)公司在中國(guó)也有二十多年的歷史了，但沒有在本地雇員中培養(yǎng)出公司的領(lǐng)導(dǎo)者。即使在競(jìng)爭(zhēng)激烈、人員變動(dòng)頻繁、不講究論資排輩、人員本地化程度也最高的IT業(yè)和電信業(yè)，本地雇員也只做到中層治理位置，最高領(lǐng)導(dǎo)者盡管差不多上華人面孔，也講著流利的一般話，但差不多上外籍雇員。而在傳統(tǒng)行業(yè)，比如能源、機(jī)械制造等，本地雇員甚至還沒有做到中層。這大概并不能給人某種緊迫感，但有一種對(duì)比會(huì)讓我們感到一點(diǎn)緊張的。1993年，有兩位分不移民到美國(guó)和加拿大的港臺(tái)人士先后來到北京工作，在同一個(gè)部門里擔(dān)任不同團(tuán)隊(duì)的經(jīng)理。十年后，他們分不擔(dān)任了一流IT公司和一流電信公司的中國(guó)區(qū)或大中華區(qū)總裁，而當(dāng)年與他們職位相當(dāng)，甚至角色更為重要的本地雇員，還沒有一個(gè)人到達(dá)他們今天如此的領(lǐng)導(dǎo)地位?？鐕?guó)公司的最高治理層總是強(qiáng)調(diào)，希望有一天公司能夠?qū)崿F(xiàn)治理本地化，并實(shí)施了一些培養(yǎng)方案。但包括本地化候選人在內(nèi)的本地雇員都在內(nèi)心問如此一個(gè)問題：如何才能實(shí)現(xiàn)呢？我如何才能從候選人變成當(dāng)選人呢？我們?cè)?jīng)有過吳士宏，但專門快就失去了。從她的《逆風(fēng)飛》一書中，我們能夠看出她有一些典型的、不適合跨國(guó)公司體制的單位方式和作風(fēng)。從中國(guó)大陸出去后再返鄉(xiāng)的人，在擔(dān)當(dāng)中國(guó)分公司領(lǐng)導(dǎo)職責(zé)期間，也有程度不同的此類問題。二十多年來，我們眼看著跨國(guó)公司在中國(guó)的治理人員走馬燈似的變換，多數(shù)空出的高級(jí)職位都與本地雇員不相干，而我們能做的確實(shí)是一遍又一遍地對(duì)新來的老總解釋中國(guó)的國(guó)務(wù)院是什么樣的機(jī)構(gòu)，什么緣故中國(guó)的客戶和消費(fèi)者喜愛如此而不是那樣，什么緣故某件事要如此處理而不能那樣處理，什么緣故某個(gè)地區(qū)市場(chǎng)要以這種方式進(jìn)入而不能以另一種方式……假如老總是個(gè)聰慧人，一講就明白，一教就會(huì)，我們會(huì)感到十分慶幸。但多數(shù)時(shí)候，我們沒有那么幸運(yùn)，因此就常常抱怨外籍老總的笨拙和對(duì)中國(guó)的無知，感嘆跨國(guó)公司正變成港臺(tái)公司、新加坡公司或馬來西亞公司（來自這些國(guó)家和地區(qū)的人正在接管在華大型跨國(guó)公司）。與感嘆和抱怨相比，也許我們更應(yīng)該自問，這些跨國(guó)公司什么緣故不是正在變成中國(guó)公司，由本地雇員接管？本地雇員的成長(zhǎng)也是十分明顯的：從開始的低級(jí)辦公室職員到高級(jí)職員，從低層經(jīng)理到中層經(jīng)理，從被動(dòng)執(zhí)行和輔助執(zhí)行角色到核心執(zhí)行角色。二十多年里，我們付出了不平常的努力，有些人甚至累壞了軀體。我們學(xué)會(huì)了在跨國(guó)公司的體制內(nèi)做事，也熟悉了它的組織結(jié)構(gòu)和運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)，但沒能培養(yǎng)出跨國(guó)公司所要求的領(lǐng)導(dǎo)力。第二節(jié)、領(lǐng)導(dǎo)地位之謎這真像一個(gè)謎。既然我們清晰地明白每一件事的處理方法，甚至比我們的外籍老總明白得更多、更透徹，什么緣故總是外籍雇員領(lǐng)導(dǎo)本地雇員而不是相反？究竟是什么因素在起決定作用？我們先來考察一下大型跨國(guó)公司選擇領(lǐng)導(dǎo)者的標(biāo)準(zhǔn)：業(yè)務(wù)水平包括市場(chǎng)經(jīng)驗(yàn)和過往業(yè)績(jī)，這對(duì)本地雇員不是問題。二十多年來，我們的中國(guó)經(jīng)驗(yàn)和業(yè)績(jī)無人能比。對(duì)公司的了解和熟悉程度對(duì)許多本地雇員來講這也不是問題，我們中的一些人差不多在同一家公司工作了十幾年。專業(yè)水平包括專業(yè)經(jīng)驗(yàn)和對(duì)專業(yè)領(lǐng)域以及行業(yè)領(lǐng)域的了解和熟悉程度，這一點(diǎn)上優(yōu)秀的本地雇員與外籍雇員相當(dāng)，但多數(shù)本地雇員占下風(fēng)。我們中的許多人在二十多年的時(shí)刻里忙于受訓(xùn)、進(jìn)修、跳槽等個(gè)人經(jīng)營(yíng)事宜，未能在一個(gè)相對(duì)確定的專業(yè)和行業(yè)領(lǐng)域里深化專長(zhǎng)并橫向積存區(qū)域性工作經(jīng)驗(yàn)，同時(shí)越是優(yōu)秀的人越可能如此：在一個(gè)專業(yè)化人力資源奇缺的市場(chǎng)內(nèi)，他們是大公司追逐的對(duì)象，而其趨利行為使他們?cè)诼殬I(yè)進(jìn)展的過程中不斷改變職業(yè)方向，使自己始終是個(gè)新手。還有一些人盡管多年在同一個(gè)領(lǐng)域甚至同一家公司做同樣的事，但長(zhǎng)期滿足于能夠應(yīng)對(duì)日常工作的需要，而沒有在專業(yè)領(lǐng)域內(nèi)獲得專家認(rèn)知，更沒能積存區(qū)域性工作經(jīng)驗(yàn)。職業(yè)水平包括職業(yè)素養(yǎng)和職業(yè)技能。這一點(diǎn)上本地雇員明顯處下風(fēng)。職業(yè)水平是職業(yè)經(jīng)理人的要素品質(zhì)和工作水準(zhǔn)，包括職業(yè)態(tài)度、工作態(tài)度、職業(yè)道德、行為方式和行為準(zhǔn)則、職業(yè)技能、治理能力、團(tuán)隊(duì)建設(shè)能力、職員培養(yǎng)能力、溝通能力，等等。多數(shù)情況下，本地雇員不是在專業(yè)水平或業(yè)務(wù)水平上輸給外籍雇員，而是在職業(yè)水平上。（輸在職業(yè)水平上。）領(lǐng)導(dǎo)力包括企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃、實(shí)施打算、業(yè)務(wù)進(jìn)展方向和策略、競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略和手段、企業(yè)的能力和資源分析。這確信不是用做MBA作業(yè)的方式能做出來的，它需要以智慧提煉和總結(jié)多年的經(jīng)驗(yàn)與專長(zhǎng)，再加上勇氣、信心、使命感和良好的直覺，這是本地雇員還不具備的。信任這是一個(gè)決定性的因素。信任以了解為基礎(chǔ)，本地雇員的職業(yè)關(guān)系網(wǎng)專門小，社交圈在公司決策者的圈子之外，這是個(gè)不利因素。信心這是另一個(gè)決定性的因素。假如信任是針對(duì)品行的確信態(tài)度，那么，信心則是對(duì)行為素養(yǎng)的確信態(tài)度。少數(shù)被選為領(lǐng)導(dǎo)者的本地雇員沒能保持決策者的信心是令人遺憾的失誤。下面我們來討論時(shí)刻的問題。二十年究竟夠不夠使一部分本地雇員成長(zhǎng)為大型跨國(guó)公司在中國(guó)的領(lǐng)導(dǎo)者？假如僅僅考察時(shí)刻，答案是確信的，因?yàn)樵S多今天的外籍領(lǐng)導(dǎo)者二十年前，甚至十幾年前，也是剛剛起步。假如考察職業(yè)起點(diǎn)，答案也差不多上是確信的。中外雇員的職業(yè)起點(diǎn)差不不大，有些本地雇員的職業(yè)起點(diǎn)更高些（想想那些在單位里差不多獲得資深經(jīng)驗(yàn)和地位的人），專業(yè)水準(zhǔn)也難分伯仲。假如考察職業(yè)進(jìn)展規(guī)劃和路徑，答案差不多上是否定的。本地雇員的進(jìn)展是無意識(shí)或下意識(shí)的，在有意摸索和無意游蕩之間白費(fèi)了許多時(shí)刻和機(jī)會(huì)。我們中的許多人在誕生之前確實(shí)是打算經(jīng)濟(jì)的產(chǎn)物，從誕生到生育下一代，始終是作為單位里的一員同意打算經(jīng)濟(jì)的治理，一切在我們存在往常就預(yù)定好了，變數(shù)十分有限。我們按部就班地上幼兒園、小學(xué)、中學(xué)，有些人被安排上山下鄉(xiāng)，有些人沒有趕上，但變化差不多上從考大學(xué)開始。不管是往屆依舊應(yīng)屆考生，我們幸運(yùn)地趕上了自己選擇以后的機(jī)會(huì)，同意了良好的教育和培訓(xùn)，在獲得越來越多的自我選擇機(jī)會(huì)的同時(shí)，還獲得了不斷選擇的能力，而這種能力又使我們獲得更多的機(jī)會(huì)。但我們的早期選擇缺少理性的規(guī)劃，多半是憑直覺甚或是漫無目的的。這有多個(gè)客觀緣故：首先，中國(guó)的改革開放是漸進(jìn)的，我們能獲得的選擇權(quán)和機(jī)會(huì)也是逐漸增多的。這一方面限制了我們的空間和眼界，一方面阻礙了我們做出及時(shí)有效的推斷，因?yàn)楦闹扑鶐淼淖兓３Ｄ：磺?、前景不明，等到一切明朗起來，機(jī)會(huì)差不多溜走。其次，單位體制從未給我們自主選擇的權(quán)利和機(jī)會(huì)，也不同意我們?nèi)绱俗觥Ｎ覀兊囊磺胁畈欢嗌媳话才藕玫?，即使通過各種關(guān)系實(shí)現(xiàn)的調(diào)動(dòng)也只是是獲得一次重新安排，并不由自己做主。這導(dǎo)致我們?nèi)鄙龠m時(shí)、有效地選擇的能力，對(duì)機(jī)會(huì)也缺少洞察力。再次，跨國(guó)公司新進(jìn)中國(guó)，其規(guī)模和業(yè)務(wù)的完整性是在最近十年里逐漸形成的。這一方面限制了本地雇員對(duì)公司全球網(wǎng)絡(luò)、整體業(yè)務(wù)，特不是人員構(gòu)成的了解和熟悉，另一方面，由于中國(guó)業(yè)務(wù)量小，高級(jí)職位數(shù)量少，新增職位出現(xiàn)緩慢，也限制了本地雇員的進(jìn)展機(jī)會(huì)。同時(shí)也有主觀緣故：首先，最核心的緣故是我們因?yàn)檫m應(yīng)于被安排而培養(yǎng)的適應(yīng)性依靠，即被動(dòng)性。這有不于懶惰。我們都專門勤奮地學(xué)習(xí)和工作，但只是被動(dòng)地等待或同意機(jī)會(huì)的選擇，缺少主動(dòng)的查找和規(guī)劃。其次，另一個(gè)緣故是我們?cè)趩挝焕锱囵B(yǎng)的高高在上的優(yōu)越感，放不下清高的架子，認(rèn)為被選擇比主動(dòng)查找機(jī)會(huì)更有面子。不是常有人講“差不多上客戶自己找上門來”或者“差不多上用人公司來找的我”，以被動(dòng)為榮。再次，第三個(gè)緣故是我們?cè)趯ｉT長(zhǎng)時(shí)刻里沒有把在跨國(guó)公司的工作看做自己職業(yè)進(jìn)展的連續(xù)或新起點(diǎn)，而是當(dāng)做權(quán)宜之計(jì)，認(rèn)為自己只是是打工賺鈔票，哪家公司付鈔票多就在哪里做，這種短視行為損害了長(zhǎng)遠(yuǎn)的職業(yè)進(jìn)展。另有相當(dāng)一些人打算著今后時(shí)機(jī)合適就自己開公司，“做老總”，而沒有分清晰職業(yè)經(jīng)理人和企業(yè)家的界限，也就沒能對(duì)自己的職業(yè)角色做出清晰的界定。這些主客觀因素大大阻礙了本地雇員前十年的職業(yè)進(jìn)展進(jìn)程，到大伙兒明白過來時(shí)，一些重要的機(jī)會(huì)差不多錯(cuò)過。而在我們懵明白的時(shí)候，外籍華人緊緊地抓住了那些機(jī)會(huì)。這并不是講本地雇員做錯(cuò)了什么，我們專門難超越時(shí)代的安排。然而，假如我們?cè)诮裉煲磺卸家衙骼省⒁磺袟l件都已具備的時(shí)候，依舊懵明白或滿足現(xiàn)狀，那是不可原諒的，因?yàn)槲覀儠?huì)在以后專門長(zhǎng)的時(shí)刻里照舊依靠中國(guó)以外的人來領(lǐng)導(dǎo)我們，而不能承擔(dān)領(lǐng)導(dǎo)自己的責(zé)任和義務(wù)。第三節(jié)、群體肌無力？有一種觀看和比喻專門有味，認(rèn)為跨國(guó)公司的本地雇員普遍存在“輕度肌無力”的問題，對(duì)自己的業(yè)績(jī)和前途感到無能為力，也看不到積極主動(dòng)的工作能給自己提升多少價(jià)值。作為組織的雇員，我們需要了解——每一個(gè)組織都有自己的工作程序和行為規(guī)范，有些程序和規(guī)范是通則，在任何組織里都適用，有些則是特定組織所獨(dú)有。程序不對(duì)，方式不對(duì)，再好的愿望和初衷也會(huì)遇到阻礙。正確的事還要輔以正確的方法，才能事半功倍。簡(jiǎn)單地講，群體肌無力既是一種普遍的感受也是一種假象，真相是我們沒有找到正確用力的方法。第四節(jié)、阻礙本地雇員成為領(lǐng)導(dǎo)者的因素今天，是什么在阻礙本地雇員成為領(lǐng)導(dǎo)者呢？有如此幾個(gè)客觀因素：跨國(guó)公司的規(guī)模本地雇員中既明白技術(shù)又明白生產(chǎn)的專家特很多，同時(shí)又明白治理、英語(yǔ)流利的人就更少，獨(dú)立治理過現(xiàn)代化生產(chǎn)部門或生產(chǎn)設(shè)施的人幾乎沒有。生產(chǎn)治理者的缺乏要緊是客觀因素造成的，因?yàn)榇笮涂鐕?guó)公司在華大規(guī)模生產(chǎn)的歷史特不短，有些行業(yè)甚至還沒有開始，還來不及培養(yǎng)出成熟的本地領(lǐng)導(dǎo)者。這大大限制了本地雇員在看重生產(chǎn)治理經(jīng)驗(yàn)的公司里的進(jìn)展。許多人有過在海外重要生產(chǎn)基地同意培訓(xùn)的機(jī)會(huì)，但短期培訓(xùn)解決不了那個(gè)問題。不被決策者了解和信任本地雇員在公司總部的人際網(wǎng)絡(luò)要么有限，要么全然沒有，這使我們無法被總部的決策者了解，更談不上信任。沒有了解和信任，決策者可不能把中國(guó)的業(yè)務(wù)交給我們。如何讓他們了解和信任我們呢？方法有幾種：一種是查找到總部工作的機(jī)會(huì)；一種是利用決策者來華訪問的機(jī)會(huì)；另一種是獲得移民或永久居留身份，在總部加入公司。哪種方法最好呢？因此是最適合自己的那一種。身份類分制跨國(guó)公司的身份類分制把本地雇員和外籍雇員分割開來，結(jié)果是把本地雇員群體劃在了視線以外。身份類分制是指依據(jù)不同國(guó)籍和移民身份確定雇員薪酬待遇，而忽略雇員職位等級(jí)的制度安排，它常導(dǎo)致一個(gè)級(jí)不不高的外籍雇員享受比級(jí)不較高的本地雇員更高的薪水和更好的待遇，同級(jí)不的自不待講。這阻礙了本地雇員的生活圈和職業(yè)交往范圍，使其遠(yuǎn)離公司領(lǐng)導(dǎo)層和決策層。除上述客觀因素，中國(guó)公民在國(guó)外旅行、工作、居住的不便和客觀障礙，也使得雇用中國(guó)公民擔(dān)任區(qū)域性職位或在中國(guó)以外雇用中國(guó)公民十分不便，這實(shí)實(shí)在在地阻礙著本地雇員的區(qū)域性進(jìn)展。主觀因素則包括個(gè)運(yùn)氣質(zhì)和個(gè)人能力方面的問題：1、成為領(lǐng)導(dǎo)者的使命感本地雇員太情愿，也太適應(yīng)于附和外籍治理者的意見，看對(duì)方的臉色行事，對(duì)自己的頂頭上司尤其如此。這阻礙了我們對(duì)事物的主動(dòng)和積極考慮，阻礙了我們查找更好的解決方案的努力，從而白費(fèi)了我們的智力。我們有義務(wù)做自己的領(lǐng)導(dǎo)者，如此的認(rèn)識(shí)既是一種使命感也是一種心胸。我們有義務(wù)充分利用公司與社會(huì)的資源，實(shí)現(xiàn)商業(yè)和社會(huì)利益的最大化，這只有本地雇員能做到，因?yàn)槲覀儗?duì)跨國(guó)公司和中國(guó)社會(huì)都有深入的了解，并負(fù)有雙重的責(zé)任，我們不做，沒人能做。而在實(shí)現(xiàn)這種雙重利益最大化的過程中，我們獲得的是制造性的領(lǐng)導(dǎo)力。假如我們接著覺得這不是什么大不了的事，公司是股東的，誰(shuí)當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)都一樣，讓我做什么我就做什么，“不在其位，不謀其政”，那我們就永久無法領(lǐng)導(dǎo)自己。隨著中國(guó)經(jīng)濟(jì)的復(fù)興，中國(guó)人要做好擔(dān)當(dāng)國(guó)際社會(huì)領(lǐng)導(dǎo)職責(zé)的預(yù)備，并把它看做自己義不容辭的責(zé)任。如此的轉(zhuǎn)變因此要從微觀層面開始，從個(gè)體對(duì)角色的認(rèn)知轉(zhuǎn)變開始。但是公司的文化放在那個(gè)地點(diǎn)，“不在其位，不謀其政”。有時(shí)候我也會(huì)感到矛盾！2、理性而長(zhǎng)遠(yuǎn)的職業(yè)進(jìn)展規(guī)劃職業(yè)進(jìn)展規(guī)劃是一個(gè)操練個(gè)體理性和智力的過程，因此也是一個(gè)有味的過程。它需要眼界，需要有對(duì)經(jīng)驗(yàn)的深入理解和對(duì)以后方向的準(zhǔn)確預(yù)知。什么是職業(yè)進(jìn)展？多數(shù)本地雇員把自己的職業(yè)進(jìn)展看做不斷獲得職務(wù)升遷，也確實(shí)是晉級(jí)、漲工資。這是單位文化教給我們的認(rèn)知。我們?？吹街車腥藶榱藭x級(jí)、漲工資而同意自己不喜愛或不符合自己專長(zhǎng)的職位。這便是一本書中所稱的“聰慧人的絕癥”，確實(shí)是不拒絕升遷，直至到達(dá)自己力不勝任的位置，終結(jié)自己的職業(yè)進(jìn)展。對(duì)升遷機(jī)會(huì)不加選擇、來者不拒，是一種短視行為，次數(shù)越多，職業(yè)進(jìn)展終結(jié)得越快。在單位體制里沒有職業(yè)進(jìn)展那個(gè)概念，只有對(duì)行政職務(wù)，即所謂實(shí)權(quán)的追求，這體現(xiàn)了一種傳統(tǒng)的官本位和高度科層化體制相混合的制度安排，是典型的單位價(jià)值觀和利益訴求。在跨國(guó)公司體制里情況則不同，行政治理職務(wù)和專業(yè)治理職務(wù)是同等重要的，各有各的職能，相同的人能夠游走于兩者之間，而不阻礙個(gè)人的級(jí)不或阻礙力。那究竟什么是職業(yè)進(jìn)展呢？職業(yè)進(jìn)展確實(shí)是在自己選定的領(lǐng)域里，在自己能力所及的范圍內(nèi)，成為最好的專家。所謂專家并不一定是研究開發(fā)人員或技術(shù)顧問。專家是在某一領(lǐng)域有深入和廣泛的經(jīng)驗(yàn)，對(duì)該領(lǐng)域有深刻而獨(dú)到的認(rèn)知的人。至于行政治理能力、職員培養(yǎng)能力、團(tuán)隊(duì)建設(shè)能力、規(guī)劃和溝通能力等，是個(gè)體在職業(yè)進(jìn)展過程中必須培養(yǎng)的能力要素，它們是實(shí)現(xiàn)職業(yè)進(jìn)展的重要工具，但不是職業(yè)進(jìn)展的目標(biāo)。本地雇員中能同時(shí)具備專家知識(shí)與經(jīng)驗(yàn)和有效的行政治理與領(lǐng)導(dǎo)能力的人少之又少，盡管這并不講明外籍雇員中如此的人專門多。單位體制安排我們要么成為技術(shù)專家，要么成為行政領(lǐng)導(dǎo)或黨務(wù)領(lǐng)導(dǎo)，而不鼓舞人的全面進(jìn)展。盡管這一點(diǎn)正在受到關(guān)注，但具體制度安排仍然缺位。3、明確的價(jià)值觀和信守原則的勇氣人在一生中應(yīng)當(dāng)擁有并堅(jiān)持一定的價(jià)值觀，比如言行一致、老實(shí)和忠于職守。價(jià)值觀對(duì)我們的行為具有指引的作用，進(jìn)而演化出我們的一些行為準(zhǔn)則，比如信守承諾、講真話、承擔(dān)責(zé)任、不重復(fù)犯同樣的錯(cuò)誤等。這些一般的價(jià)值觀和原則對(duì)優(yōu)秀的本地雇員來講都不是問題，問題在于始終堅(jiān)持做正確的事并不遺余力地把它做成。對(duì)許多本地雇員來講，這是個(gè)致命的挑戰(zhàn)。我們對(duì)建設(shè)性沖突與對(duì)抗特不猶豫和畏懼，規(guī)避的方法常常是在原則上妥協(xié)。通過看這本書，能夠發(fā)覺自己一些致命的問題。當(dāng)外籍治理者們?cè)跁?huì)上就某個(gè)問題激烈爭(zhēng)論時(shí)，中國(guó)同事最常見的角色是旁觀者或促成妥協(xié)的調(diào)停者。許多外籍治理者在會(huì)上達(dá)不成一致或講服不了對(duì)方的時(shí)候，會(huì)議結(jié)束之后仍接著進(jìn)行游講和討論，想方法讓自己認(rèn)為正確的主張得到實(shí)施。他們?nèi)绱俗鲇袝r(shí)是為了公司或部門的利益，有時(shí)則沒有直接的利益目標(biāo)，只是為了個(gè)人價(jià)值的實(shí)現(xiàn)，因?yàn)閭€(gè)人價(jià)值實(shí)現(xiàn)得越多，個(gè)體對(duì)組織的貢獻(xiàn)和阻礙力就越大，個(gè)體的領(lǐng)導(dǎo)地位也就越重要。本地雇員不愿介入西方式的建設(shè)性對(duì)抗，大體有兩個(gè)緣故：一是中庸和氣的價(jià)值觀使我們不具有進(jìn)攻性，努力幸免沖突，為了追求和氣而妥協(xié)。這種行為與西方式的領(lǐng)導(dǎo)力相悖，因此被認(rèn)為是缺乏領(lǐng)導(dǎo)力的表現(xiàn)。另一個(gè)緣故是知識(shí)和語(yǔ)言障礙，即缺少雄辯的工具。我們得學(xué)會(huì)以對(duì)方之矛攻對(duì)方之盾，不管對(duì)方是外籍雇員依舊本地雇員。這便是文化與語(yǔ)言之矛。本地雇員的知識(shí)結(jié)構(gòu)比較單一，對(duì)西方社會(huì)和文化缺少系統(tǒng)或深入的了解。我們的外語(yǔ)（要緊是英語(yǔ)）水平足夠應(yīng)付一般性的溝通，對(duì)西方社會(huì)和文化的了解也足夠完成一般性的交談，但真要深入討論某個(gè)問題則明顯感到詞不達(dá)意和力不從心。盡管沒人要求我們外語(yǔ)講得跟母語(yǔ)一樣好，對(duì)西方社會(huì)和文化像對(duì)中國(guó)社會(huì)和文化一樣熟悉，但我們得要求自己擁有這件利器，讓自己的價(jià)值得到最大實(shí)現(xiàn)，阻礙力得到最大發(fā)揮，以便實(shí)現(xiàn)我們?cè)诮M織內(nèi)的領(lǐng)導(dǎo)力。因?yàn)橛⒄Z(yǔ)不行，我輸了幾次？4、規(guī)劃與決策能力幾乎所有的本地雇員都抱怨講自己在跨國(guó)公司里只扮演執(zhí)行的角色，既沒有決策權(quán)，也沒有自主權(quán)，因此做到哪兒差不多上個(gè)打工的—我專門不同意這種觀點(diǎn)?？鐕?guó)公司的全球/區(qū)域策略規(guī)劃因此不歸中國(guó)公司或任何一個(gè)在國(guó)家市場(chǎng)設(shè)立的分公司負(fù)責(zé)，然而這種策略規(guī)劃的形成過程是所有在國(guó)家市場(chǎng)設(shè)立的分公司都有機(jī)會(huì)參與的，而選擇參與或不參與，參與多少，全看各自的意愿和阻礙力。對(duì)那個(gè)過程的理解需要用一點(diǎn)辯證法。在國(guó)家市場(chǎng)設(shè)立的分公司有兩個(gè)差不多職能，即開拓新業(yè)務(wù)和貫徹執(zhí)行公司的全球/區(qū)域策略，而業(yè)務(wù)開拓的結(jié)果能對(duì)區(qū)域甚至全球的策略調(diào)整產(chǎn)生阻礙，有時(shí)是直接的阻礙?？床坏竭@一點(diǎn)，我們就無法看清自己工作的更廣泛的意義。同時(shí)，我們還要有意識(shí)地、恰當(dāng)?shù)剡\(yùn)用業(yè)務(wù)成就施加這種阻礙力，使總部的投資決策有利于中國(guó)分公司的運(yùn)營(yíng)和進(jìn)展。這是個(gè)游講的過程，也是參與規(guī)劃和決策的過程，它有時(shí)專門費(fèi)勁，但卻是民主的，要求我們運(yùn)用民主的方式和耐心。這正是本地雇員所不熟悉和不擅長(zhǎng)使用的。至于執(zhí)行，我們能夠選擇被動(dòng)執(zhí)行，也能夠選擇主動(dòng)執(zhí)行；能夠選擇不加選擇無條件地執(zhí)行，也能夠選擇制造性地執(zhí)行。事在人為，主動(dòng)和制造性地執(zhí)行總部的規(guī)劃和策略，能夠?qū)崿F(xiàn)業(yè)務(wù)的突破性進(jìn)展，當(dāng)業(yè)務(wù)成就大到足以構(gòu)成公司全球/區(qū)域業(yè)務(wù)的一個(gè)因素時(shí)，我們便有資格對(duì)總部的決策施加阻礙。5、分享的能力即與他人分享自己的方法、主張、策略、規(guī)劃，并講服他人認(rèn)同或同意的能力，從而獲得支持和自己需要的公司內(nèi)外資源。從另一個(gè)角度講，分享的能力也是游講的能力，本地雇員的這種能力特不欠缺。主觀上，我們有點(diǎn)不屑于費(fèi)那個(gè)工夫，也不認(rèn)為自己有義務(wù)討那個(gè)苦惱；客觀上，我們或者從未有機(jī)會(huì)培養(yǎng)如此的民主意識(shí)和能力，或者限于語(yǔ)言能力和溝通技巧而無法實(shí)現(xiàn)游講的目標(biāo)。6、施加阻礙力的能力其核心是資源配備能力。我們有一種誤解，以為調(diào)配資源一定需要絕對(duì)權(quán)力。事實(shí)上，在跨國(guó)公司體制內(nèi)，企業(yè)資源是共享的，誰(shuí)有能力有效地施加阻礙，誰(shuí)就能得到資源；阻礙力越大，獲得的資源就越多。如此做的前提是具備上述五種品質(zhì)和能力。第五節(jié)以后：領(lǐng)導(dǎo)力會(huì)自然產(chǎn)生嗎？有一種觀點(diǎn)認(rèn)為，二十多年來，跨國(guó)公司在中國(guó)的規(guī)模和形態(tài)一直在變化，從早期的辦事處和銷售代表處到注冊(cè)中國(guó)分公司、建立生產(chǎn)設(shè)施、設(shè)立地區(qū)總部乃至成立研發(fā)機(jī)構(gòu)。本地人才的成長(zhǎng)伴隨著那個(gè)過程不斷升級(jí)，而本地人才的成長(zhǎng)滯后于跨國(guó)公司的變化，只是因?yàn)橹袊?guó)的經(jīng)濟(jì)進(jìn)展太快，出現(xiàn)人才斷層而已，相信專門快會(huì)有新的一代續(xù)接上來。這種觀點(diǎn)有自相矛盾之處。本地人才的成長(zhǎng)滯后于跨國(guó)公司的變化導(dǎo)致一種結(jié)果，確實(shí)是由外籍雇員領(lǐng)導(dǎo)在華分公司；假如本地人才始終跟不上公司的進(jìn)展需要，外籍雇員就會(huì)始終占據(jù)領(lǐng)導(dǎo)地位。而講到中國(guó)經(jīng)濟(jì)進(jìn)展太快導(dǎo)致人才斷層，這跟跨國(guó)公司中本地領(lǐng)導(dǎo)人才匱乏是一個(gè)問題。真正的問題是，一個(gè)國(guó)家的領(lǐng)導(dǎo)階層是在不間斷的傳承和培養(yǎng)中產(chǎn)生依舊在社會(huì)進(jìn)展到某一時(shí)刻突然產(chǎn)生？反過來，一個(gè)缺少自己的領(lǐng)導(dǎo)階層的社會(huì)能進(jìn)展到什么樣的水平呢？人才斷層是一個(gè)進(jìn)展的過程問題，這一點(diǎn)我是同意的，但我不認(rèn)為那個(gè)問題會(huì)自動(dòng)消逝，而是需要我們有意識(shí)地努力解決。經(jīng)濟(jì)進(jìn)展并不直接導(dǎo)致國(guó)民領(lǐng)導(dǎo)力的提升，這是基于事實(shí)的推斷。并不是所有經(jīng)濟(jì)獲得成功的國(guó)家和地區(qū)的人們都同時(shí)獲得了相應(yīng)的領(lǐng)導(dǎo)力。臺(tái)灣獲得民主權(quán)利以來，差不多把民主制度建設(shè)到令人痛心的程度，并使島內(nèi)的政治格調(diào)淪為市井水平。日本是世界第二經(jīng)濟(jì)大國(guó)，但始終沒有獨(dú)立自主的外交政策。阿拉伯半島的多個(gè)國(guó)家由于大量的石油和天然氣儲(chǔ)備而迅速實(shí)現(xiàn)了經(jīng)濟(jì)繁榮，但他們始終不能解決內(nèi)部的各種矛盾和紛爭(zhēng)，無法協(xié)調(diào)各種不同的利益。我無法斷定以后本地雇員會(huì)有如何樣的領(lǐng)導(dǎo)地位，但我確信以后的領(lǐng)導(dǎo)地位取決于今天的努力和行動(dòng)。領(lǐng)導(dǎo)力需要積存和傳承，而不能憑空產(chǎn)生。本地雇員要做出如何樣的努力才能獲得領(lǐng)導(dǎo)力呢？我認(rèn)為首先應(yīng)該做好如此幾件事：研究和解決自己的問題二十多年來，我們一直執(zhí)著地向外看，研究不人的問題，研究不人如何解決問題，而忽略了研究自己的問題，特不是忽略了研究自己如何解決問題。只有當(dāng)我們開始以改革開放之初研究他人的熱情來研究自己的時(shí)候，我們才能開始獲得領(lǐng)導(dǎo)力。這并不是講我們要停止向外看，恰恰相反，我們必須保持對(duì)外界的強(qiáng)烈熱情。但二十多年來，我們對(duì)外部世界差不多有了差不多的了解，對(duì)有些方面的了解還專門深入，而我們自己的問題差不多由于快速的進(jìn)展而累積成恙，并正在成為我們前行的羈絆。毫無疑問，我們一直都在解決問題，只只是至今沒有找到戰(zhàn)略性的解決措施，只限于各種修修補(bǔ)補(bǔ)而已。關(guān)于本地雇員來講，只關(guān)注日復(fù)一日的小情況而不研究全然性的大問題，我們的職業(yè)以后將在相當(dāng)長(zhǎng)的時(shí)刻里持續(xù)渺茫。什么是本地雇員應(yīng)當(dāng)關(guān)注和解決的戰(zhàn)略性問題呢？許多跨國(guó)公司在中國(guó)市場(chǎng)玩的是一場(chǎng)“瞎子領(lǐng)瞎子”（Theblindleadingtheblind）的游戲。外籍領(lǐng)導(dǎo)者本是圈外人，把域外的經(jīng)驗(yàn)和游戲方法套用在中國(guó)，內(nèi)心希望自己的中國(guó)顧問能把它們制造性地本地化，而自視為中國(guó)問題專家的顧問們以職業(yè)的方式提出各種建議和主張，卻只是是頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳，不能解決全然問題，甚至有時(shí)醫(yī)頭醫(yī)腳的方法也不對(duì)。因此我們看到一種普遍的現(xiàn)象，確實(shí)是跨國(guó)公司在中國(guó)二十年有余，重金投入，但對(duì)產(chǎn)業(yè)和市場(chǎng)進(jìn)展依舊懵明白，在品牌、聲譽(yù)和公信力經(jīng)營(yíng)上日趨乏力。什么是戰(zhàn)略性的問題呢？產(chǎn)業(yè)政策趨勢(shì)對(duì)尚未完全開放的產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域是至關(guān)重要的?，F(xiàn)在的問題是，每個(gè)人都在玩拼圖游戲，試圖把從各方搜集來的碎片拼在一起，以便預(yù)知以后。但這是個(gè)無法完成的游戲，因?yàn)橛幸徊糠种匾钠醇o人提供，也沒有確定的形狀。時(shí)至今日尚未開放的產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域一定是較敏感的領(lǐng)域，在這些產(chǎn)業(yè)中經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)時(shí)，只考慮商業(yè)因素，而忽視非商業(yè)因素，如國(guó)防安全、社會(huì)穩(wěn)定、政治制度、外交策略等，難免不得要領(lǐng)。全面了解、綜合把握這些商業(yè)和非商業(yè)因素的能力，是本地雇員以后不可替代的領(lǐng)導(dǎo)力基石。市場(chǎng)需求趨勢(shì)對(duì)差不多完全開放或差不多開放的產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域是至關(guān)重要的。在開放的領(lǐng)域里，公平的商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)是受到廣泛認(rèn)同的通則，大伙兒的關(guān)注點(diǎn)差不多上市場(chǎng)中的消費(fèi)者。市場(chǎng)調(diào)查差不多專門流行，各種數(shù)據(jù)層出不窮。但認(rèn)真觀看，你會(huì)發(fā)覺，對(duì)市場(chǎng)和消費(fèi)者的研究方法沿用了對(duì)西方發(fā)達(dá)社會(huì)的研究方法，而未顧及中國(guó)社會(huì)轉(zhuǎn)型時(shí)期的具體特征。一個(gè)最突出的謬誤確實(shí)是對(duì)中國(guó)當(dāng)代的“中產(chǎn)階級(jí)”的定義。早在中國(guó)社會(huì)科學(xué)院發(fā)表《當(dāng)代中國(guó)社會(huì)階層研究報(bào)告》往常，跨國(guó)公司對(duì)中國(guó)新生“中產(chǎn)階級(jí)”消費(fèi)群體的商業(yè)研究就開始了。始作俑者多半是外籍雇員或境外市場(chǎng)研究人員，但本地雇員和市場(chǎng)研究人員卻對(duì)此毫無疑義地同意下來，也跟著談中國(guó)“中產(chǎn)階級(jí)”消費(fèi)群體云云。中國(guó)有西方意義上的中產(chǎn)階級(jí)嗎？中國(guó)在可預(yù)見的今后會(huì)產(chǎn)生西方意義上的中產(chǎn)階級(jí)嗎？中國(guó)新生的富裕群體是同質(zhì)的人群?jiǎn)?？既然是異質(zhì)人群，他們的消費(fèi)需求、消費(fèi)主張、消費(fèi)適應(yīng)、消費(fèi)場(chǎng)所會(huì)有如何樣的不同？什么因素導(dǎo)致這些差異？這些差異會(huì)在何種方向上接著演變？……本地雇員如能清晰地回答這些問題，就有了不可替代性和堅(jiān)實(shí)的領(lǐng)導(dǎo)力。二十年前，甚至是十年前，跨國(guó)公司的品牌、聲譽(yù)和公信力是完美的、無人質(zhì)疑的，但近年來由跨國(guó)公司產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量引發(fā)的消費(fèi)者不滿、抗議、官司一起接一起，2005年以來數(shù)家聞名食品供應(yīng)商的雙重標(biāo)準(zhǔn)問題更引發(fā)了消費(fèi)者對(duì)跨國(guó)公司誠(chéng)信的質(zhì)疑，進(jìn)一步損害了跨國(guó)公司的公信力。就品牌和企業(yè)聲譽(yù)而言，跨國(guó)公司在中國(guó)的蜜月期差不多結(jié)束，公眾差不多開始用懷疑的目光重新打量這些曾經(jīng)擁有完美光環(huán)的企業(yè)。從毫無保留的信任到留有余地的觀望，表明中國(guó)公眾對(duì)跨國(guó)公司的態(tài)度日益趨向客觀，這本身不是壞事，但我們需要了解，公眾對(duì)跨國(guó)公司的態(tài)度和認(rèn)知可不能向過去的方向演變，而只能向發(fā)達(dá)國(guó)家公眾的認(rèn)知和態(tài)度轉(zhuǎn)變，那便是質(zhì)疑和不信任。目前普遍存在的品牌、聲譽(yù)和公信力經(jīng)營(yíng)乏力的重要緣故是——企業(yè)沒有看到公眾態(tài)度的轉(zhuǎn)變，或沒有找到順應(yīng)這種轉(zhuǎn)變的有效方法。我的建議是，從建立信任入手，而不再把公眾的信任看做一種預(yù)設(shè)條件。信任由三個(gè)核心要素構(gòu)成，即商業(yè)原則、經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)和公信力。其中最重要的是公信力，確實(shí)是公眾對(duì)企業(yè)行為的信心。本地雇員假如能找到切實(shí)有效的方法增強(qiáng)公眾對(duì)企業(yè)的信任，從而為企業(yè)的品牌和聲譽(yù)增加可信度，就能擁有不可替代的領(lǐng)導(dǎo)力。提高組織能力組織能力是人作為個(gè)體或群體的核心能力，其全然內(nèi)容是對(duì)各種資源進(jìn)行有效配置和利用，通過正確的規(guī)劃和策劃，通過高效的執(zhí)行機(jī)構(gòu)和程序治理，協(xié)調(diào)有效地實(shí)現(xiàn)個(gè)體或群體目標(biāo)。既要保持秩序，又要保持競(jìng)爭(zhēng)力，這便是組織能力的要義。秩序是制度規(guī)則，是公司的差不多價(jià)值觀和商業(yè)原則，而競(jìng)爭(zhēng)力則是在制度規(guī)則之內(nèi)制造性地實(shí)現(xiàn)企業(yè)或部門的業(yè)務(wù)目標(biāo)。本地雇員繼承的是高度組織化而無競(jìng)爭(zhēng)力的單位體制。當(dāng)我們進(jìn)入跨國(guó)公司寬松的民主環(huán)境時(shí)，我們不是自然地培養(yǎng)起自己的組織能力，而是回歸到單位制往常的低度組織化的傳統(tǒng)形態(tài)，一下子散漫開來，被跨國(guó)公司強(qiáng)大的組織推動(dòng)力沖推到一邊，再到另一邊。一部分人專門排斥自己被推來推去，不斷抱怨掙扎；另一些人則干脆閉上眼睛，不死不傷就好。許多人有如此一個(gè)疑問，確實(shí)是級(jí)不相同的中外雇員能否有同等的權(quán)力去調(diào)動(dòng)資源來完成公司的任務(wù)和使命。那個(gè)疑問的提出是基于一個(gè)差不多推斷：本地雇員無法擁有和同級(jí)不的外籍雇員等值的企業(yè)資源。但這不是事實(shí)。本地雇員不僅在相同級(jí)不上，甚至在不同級(jí)不上也能擁有和外籍雇員同等的企業(yè)資源。而且，假如我們情愿，還能擁有更多的資源。講到底，這不是國(guó)籍身份問題，而是阻礙力問題。對(duì)資源的獲得和利用通常不是靠權(quán)力來實(shí)現(xiàn)的，而是靠阻礙力，也確實(shí)是我一直在討論的領(lǐng)導(dǎo)力。權(quán)力是有用的，它能夠讓我們支配組織規(guī)定的權(quán)屬資源，但假如我們不能充分而有效地使用這種資源，它就會(huì)在我們的權(quán)力不變的同時(shí)被削減，比如由于預(yù)算使用不當(dāng)或達(dá)不到工作目標(biāo)而導(dǎo)致預(yù)算減少甚至取消，如此的情況既發(fā)生在本地雇員身上，也發(fā)生在外籍雇員身上。而一旦擁有了領(lǐng)導(dǎo)力，我們的阻礙力會(huì)使我們獲得比自己的權(quán)屬資源更多的資源。有一位部門經(jīng)理就獲得了如此的阻礙力：他主持的項(xiàng)目因其制造性和卓越的業(yè)績(jī)而受到總部的認(rèn)同，因此從第二年開始，項(xiàng)目預(yù)算便增加了一倍多，而從第三年開始，他的團(tuán)隊(duì)差不多不需要再進(jìn)行預(yù)算申請(qǐng)，總部主動(dòng)給他們劃撥預(yù)算，而且主動(dòng)把項(xiàng)目的中國(guó)部分延長(zhǎng)一年。這在跨國(guó)公司里不常有，但的確做得到。而與此同時(shí)，另一位比該經(jīng)理級(jí)不高的外籍雇員由于其治下的項(xiàng)目收益不佳而遭至預(yù)算和編制縮減。建設(shè)創(chuàng)新能力制造性地解決問題是創(chuàng)新能力的全然體現(xiàn)。什么是制造性方法呢？不人沒用過的、效果更佳的方法確實(shí)是制造性方法。制造性方法的產(chǎn)生并不難，誰(shuí)都能想出一堆來，問題在于我們是否有主動(dòng)的意愿去嘗試，是否有能力去講服他人和我們一起去嘗試。我們的意愿和游講能力受制于我們的使命感和創(chuàng)新熱情，以及我們對(duì)工作質(zhì)量和生命質(zhì)量的追求。民間則有一種通俗的道理：做好也是做，做壞也是做，為必不做好一點(diǎn)兒呢？這是個(gè)人價(jià)值觀的問題。有人提醒我關(guān)注傳統(tǒng)文化的阻礙，這種提醒是有道理的。創(chuàng)新的意愿還受制于勇氣。從幼年起，父母就告誡我們“槍打出頭鳥”、“出頭的椽子先爛”，提醒我們要“隨大流”，遇事不挑頭兒，免得吃虧。這種教誨使我們不愿挑戰(zhàn)既定的思維和行為方式，不敢挑戰(zhàn)權(quán)威，可怕因此付出代價(jià)。而這種做法的真正代價(jià)是許多人還沒有認(rèn)識(shí)到的，那確實(shí)是平凡和領(lǐng)導(dǎo)力的喪失。中國(guó)人普遍有種自私的搭車心理，確實(shí)是自己不出頭但希望不人出頭。假如出頭的人達(dá)到目的或者受到獎(jiǎng)勵(lì)，自己便能跟著受益；假如達(dá)不到目的或受到責(zé)罰，自己也沒有損失。大伙兒都如此想，自然也就沒有人出面質(zhì)疑或挑戰(zhàn)既有現(xiàn)實(shí)，創(chuàng)新也就無從談起。這是制約本地雇員領(lǐng)導(dǎo)力建設(shè)的文化因素。不管在何種體制內(nèi)，質(zhì)疑和挑戰(zhàn)既有現(xiàn)實(shí)的人都可能不受當(dāng)權(quán)者歡迎，唯一的區(qū)不是：在單位體制內(nèi)確信不受歡迎并要受到責(zé)罰，而在跨國(guó)公司體制內(nèi)假如方法得當(dāng)，是有可能促成變化的，即使達(dá)不到目的，也不必受責(zé)罰。但要注意的是，方法要得當(dāng)。什么是得當(dāng)?shù)姆椒?？確實(shí)是理性的、建設(shè)性的和符合組織程序的方法。還要注意的是——挑戰(zhàn)的對(duì)象必須是清晰、具體的現(xiàn)實(shí)，同時(shí)一再被證明是無效或錯(cuò)誤的，為多數(shù)人所反對(duì)；與此同時(shí)，你提出的改變方法必須是具體和行之有效的，而不能是想因此的、實(shí)驗(yàn)性的、模糊或籠統(tǒng)的。你可能要講，這么費(fèi)勁的事，又可能得罪人，我何苦為之？能給我一個(gè)理由嗎？我能給出的理由只有一個(gè)：不糾正這種既有的現(xiàn)實(shí)就不足以實(shí)現(xiàn)工作的有效性，而失去有效性就全然談不上建設(shè)領(lǐng)導(dǎo)力。寫到那個(gè)地點(diǎn)，我不由得想講一句不中聽的話：不用認(rèn)真觀看你就能體會(huì)本地雇員群體工作時(shí)的沉悶狀態(tài)。但在缺少昂揚(yáng)向上的精神氣質(zhì)和氛圍的同時(shí)，本地雇員又專門吵鬧，經(jīng)常大聲嬉笑和談天，就像我們沉悶的生活中永不停歇的建筑和交通噪音。這些表面的熱情和活力掩蓋了內(nèi)心的冷漠和無動(dòng)于衷。而假如我們把制造力作為一個(gè)出口呢？——讓生命激情為現(xiàn)實(shí)增添更多的可能性，即使不能都成功，即使有時(shí)會(huì)受到一點(diǎn)責(zé)罰，會(huì)比忍受沉悶和百無聊賴代價(jià)更高嗎？提高在組織內(nèi)的阻礙力我們常聽單位里的人講：“會(huì)干的不如會(huì)講的”。在跨國(guó)公司里，“會(huì)干”是首要的，但“會(huì)講”同等重要。我們?cè)谥圃煨缘毓ぷ骱徒鉀Q問題之后，能否做出恰當(dāng)而充分的總結(jié)，讓組織內(nèi)的人了解我們工作和解決方法的重要性和對(duì)公司的意義，決定著我們?cè)诠緝?nèi)的阻礙力。一切皆為話語(yǔ)。我們所有的工作和成就最終都將化作話語(yǔ)上報(bào)，并在組織內(nèi)部傳播，形成組織內(nèi)對(duì)我們業(yè)績(jī)的評(píng)價(jià)。本地雇員的話語(yǔ)能力專門弱，一方面是因?yàn)檎Z(yǔ)言能力不夠好，另一方面也因?yàn)槲覀兂３Ｒ浴疤Α睘橛珊鲆晫?duì)自己工作的總結(jié)。普遍存在的是，本地雇員多做少講，甚至只做不講，默默地等待被發(fā)覺。這專門符合我們年少時(shí)同意的做無名英雄的教育，但它不符合跨國(guó)公司的游戲規(guī)則。溝通能力是話語(yǔ)能力的重要組成部分。常有人問，如何才能提高溝通能力？對(duì)那個(gè)問題我常常和提問者一樣茫然。溝通能力乃至話語(yǔ)能力的高低是先天限定的，不承認(rèn)這種差不是不客觀的，這是讓我找不到答案而感茫然的地點(diǎn)。然而，有些后天的努力是能夠在一定程度上奏效的，比如——嚴(yán)格遵守溝通程序保證該交流的情況得到及時(shí)而充分的交流保證該寫的報(bào)告及時(shí)完成并發(fā)送給每一位相關(guān)的同事保證每一份報(bào)告的完整性和準(zhǔn)確性……至于交流和報(bào)告的質(zhì)量和有效性，則取決于雇員個(gè)體語(yǔ)言能力的高低和表述方法的優(yōu)劣，這些是溝通的藝術(shù)成分，需要天分和長(zhǎng)時(shí)刻的揣摩與完善。以上是阻礙本地雇員以后領(lǐng)導(dǎo)地位的主觀因素。還有三種客觀因素同時(shí)阻礙著這種以后：一、中國(guó)經(jīng)濟(jì)的持續(xù)快速進(jìn)展和市場(chǎng)投資環(huán)境的持續(xù)優(yōu)化?？鐕?guó)公司投資、運(yùn)營(yíng)規(guī)模的擴(kuò)大將為本地雇員提供亟需的深入、完整的商業(yè)經(jīng)驗(yàn)。二、中國(guó)公民以后在海外旅行、居住、工作便利方面的改善，將為本地雇員迅速積存海外經(jīng)驗(yàn)提供重要的支持。三、社會(huì)整體環(huán)境的建設(shè)性改善，將成為本地雇員實(shí)現(xiàn)跨國(guó)公司內(nèi)的文化適應(yīng)和行為整合，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)跨體制并超越體制的職業(yè)進(jìn)展的重要條件。總之，本地雇員領(lǐng)導(dǎo)地位的以后取決于主觀因素和復(fù)雜的客觀因素，而所有客觀因素都會(huì)對(duì)主觀因素產(chǎn)生重要的阻礙。因此，還要取決于我們討論的是多遠(yuǎn)的以后。我對(duì)長(zhǎng)遠(yuǎn)的以后充滿信心，但它的現(xiàn)實(shí)意義不大。第三章本地雇員的領(lǐng)導(dǎo)力分析跨國(guó)公司經(jīng)理人的職責(zé)有兩個(gè)：一是為公司實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)目標(biāo)，二是為公司培養(yǎng)職員。在日常工作中，一個(gè)部門經(jīng)理的工作內(nèi)容大致有五類：提供解決方案并解決問題提供執(zhí)行方案并實(shí)現(xiàn)目標(biāo)職員培養(yǎng)和團(tuán)隊(duì)建設(shè)協(xié)調(diào)內(nèi)外多方合作實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)或共同解決問題制造新的可能性我想就本地雇員在這五方面的表現(xiàn)來分析一下本地雇員的領(lǐng)導(dǎo)力。第一節(jié)提供解決方案并解決問題我們遇到最多的是局限于中國(guó)的業(yè)務(wù)問題，還有一小部分是與總部或區(qū)域業(yè)務(wù)有連帶關(guān)系的問題。不管是哪一類問題都要求我們既有良好的中國(guó)認(rèn)知，也有良好的全局觀念。缺少良好的中國(guó)認(rèn)知無法妥善地解決問題，而缺少良好的全局觀念可能使一個(gè)中國(guó)問題變成更廣泛的問題。本地雇員始終在工作的最前沿，其優(yōu)勢(shì)在于發(fā)覺問題。這是個(gè)重要的優(yōu)勢(shì)，如能把它轉(zhuǎn)化為領(lǐng)導(dǎo)力，我們就能夠處于領(lǐng)先或優(yōu)勢(shì)地位。但我們還沒有把它變成自身領(lǐng)導(dǎo)力的一部分，因?yàn)橹两裎覀儗?duì)解決這些問題還沒有全然性的貢獻(xiàn)。發(fā)覺問題之后，我們應(yīng)當(dāng)通過調(diào)查、取證和團(tuán)隊(duì)討論進(jìn)一步研究問題，了解其全貌，然后提出解決方案，并將問題描述、分析和解決方案一并提交更高治理層做決策參考。假如是突發(fā)性或危機(jī)性問題，發(fā)覺之后應(yīng)立即上報(bào)，同時(shí)進(jìn)行上述工作。經(jīng)更高治理層討論確認(rèn)的解決方案付諸實(shí)施后，我們應(yīng)當(dāng)嚴(yán)格監(jiān)督執(zhí)行，假如發(fā)覺有需要調(diào)整的地點(diǎn)，重復(fù)上述程序，然后執(zhí)行調(diào)整后的方案，直至問題妥善解決。在分析問題和提供解決方案時(shí)，有一個(gè)需要特不注意的問題—從公司的商業(yè)利益動(dòng)身，從商業(yè)規(guī)范和商業(yè)規(guī)律動(dòng)身，“Thinkbusiness”。一位有著豐富的企業(yè)并購(gòu)和業(yè)務(wù)整合經(jīng)驗(yàn)的經(jīng)理人曾講，他目睹了許多合作和并購(gòu)的失敗，緣故差不多上雙方無法取得商業(yè)價(jià)值的共識(shí)。在現(xiàn)實(shí)工作中，本地雇員做得最多的是發(fā)覺問題或經(jīng)初步調(diào)查后上交，或直接上交，等待更高治理層提出解決方案，然后去執(zhí)行；執(zhí)行中發(fā)覺問題再匯報(bào)，等待解決方法，再執(zhí)行調(diào)整后的方案，直至更高治理層宣布問題解決了。在整個(gè)過程中，本地雇員通常只是提供一些意見，進(jìn)行協(xié)調(diào)性溝通，但差不多不參與方案制定和決策，這種領(lǐng)導(dǎo)角色缺位通常是主動(dòng)的而不是被動(dòng)的。什么緣故要選擇主動(dòng)缺位呢？首先，我想依舊個(gè)使命感的問題—本地雇員不把自己看做領(lǐng)導(dǎo)者。其次，在單位體制里，決定都由領(lǐng)導(dǎo)做出，責(zé)任都由領(lǐng)導(dǎo)承擔(dān)，與非領(lǐng)導(dǎo)者無關(guān)，這是本地雇員所熟知和適應(yīng)的。不做決定，錯(cuò)了也不用承擔(dān)責(zé)任。再次，缺少對(duì)公司的責(zé)任感，認(rèn)為問題是公司的，公司是不人的，決定是老總們做的，結(jié)果如何與個(gè)人何干？缺少責(zé)任感的根源還在于缺少認(rèn)同感，大伙兒認(rèn)為公司除了提供就業(yè)和薪水以外與個(gè)人無關(guān)。第四個(gè)緣故是，一些公司或部門的領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)中國(guó)問題認(rèn)識(shí)有限，又不善于學(xué)習(xí)，不善于傾聽或采納下屬的好建議，這使本地雇員喪失了參與決策的興趣，并在情感上遠(yuǎn)離公司。本地雇員在決策過程中的角色缺位使其喪失了一個(gè)重要機(jī)會(huì)，確實(shí)是對(duì)全局情況的了解和把握，不僅是中國(guó)業(yè)務(wù)的全局，還包括公司區(qū)域或世界業(yè)務(wù)的全局—這類情況通常差不多上在討論和制定解決方案的過程中才能了解的。角色缺位是個(gè)重要的職業(yè)進(jìn)展問題。講本地雇員完全不關(guān)懷公司狀況是不對(duì)的，但大伙兒把注意力放在了人事問題上，關(guān)注各方人事變化，打聽和議論同事—特不是與自己的工作有關(guān)的同事—的各種情況，努力結(jié)識(shí)和了解他們，而對(duì)公司的進(jìn)展戰(zhàn)略及進(jìn)展理念、整體治理狀況、項(xiàng)目進(jìn)展、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力、內(nèi)外部環(huán)境等問題卻專門少花時(shí)刻了解，更談不上研究，因此在參與決策和制定解決方案時(shí)也會(huì)感到力不從心。這也是典型的單位作風(fēng)。第二節(jié)提供執(zhí)行方案并實(shí)現(xiàn)目標(biāo)我們幾乎每年都要執(zhí)行一兩個(gè)總部下達(dá)的全球/區(qū)域打算。有時(shí)總部主動(dòng)授權(quán)我們施行本地化方案，有時(shí)則不主動(dòng)授權(quán)。但不管如何樣，本地化實(shí)施關(guān)于打算的成功差不多上必要的。本地雇員的本地化實(shí)施能力專門強(qiáng)，方案也常常新穎獨(dú)特，但前提是總部主動(dòng)給予本地化授權(quán)或把本地化實(shí)施當(dāng)做一項(xiàng)打算要求下達(dá)。在相反的情況下，我們要么機(jī)械執(zhí)行，要么在詢問過本地化可能性之后，因沒有得到確信或明確的答復(fù)而機(jī)械執(zhí)行，全不顧效果如何，交差了事。如此執(zhí)行獲得的結(jié)果大多差強(qiáng)人意。我認(rèn)為這是令人遺憾的，因?yàn)槲覀儼踪M(fèi)了寶貴的資源，即時(shí)刻、人力和預(yù)算，也白費(fèi)了獲得和操練領(lǐng)導(dǎo)力的機(jī)會(huì)，即以跨國(guó)公司的理念、方式、人力和財(cái)力資源關(guān)心建設(shè)中國(guó)市場(chǎng)。我們同時(shí)還白費(fèi)了另一個(gè)機(jī)會(huì)，確實(shí)是通過制造性地實(shí)施總部打算并取得卓越的成績(jī)來確立我們的自我領(lǐng)導(dǎo)地位和提高我們?cè)诠鞠到y(tǒng)內(nèi)的阻礙力。執(zhí)行者的價(jià)值永久低于領(lǐng)導(dǎo)者。我們應(yīng)該如何樣做呢？*認(rèn)真研究總部的打算，考察打算出臺(tái)的背景、初衷和目標(biāo)，了解打算在公司全球/區(qū)域業(yè)務(wù)進(jìn)展和運(yùn)營(yíng)治理中所占的位置及作用。同時(shí)，考察打算對(duì)中國(guó)分公司的意義和作用。*理解打算的專業(yè)內(nèi)涵和設(shè)計(jì)思路，理解設(shè)計(jì)者的專業(yè)考慮，看是否有新穎獨(dú)到之處，哪些地點(diǎn)與中國(guó)的環(huán)境相吻合，哪些地點(diǎn)需要調(diào)整。*討論和起草最佳本地化方案。這是個(gè)制造性的工作過程，我們盡管不是打算的原創(chuàng)者，但能夠是一項(xiàng)打算最具獨(dú)創(chuàng)性的實(shí)施者，而且歸根結(jié)底，打算的好壞完全取決于實(shí)施的好壞（Aplanisonlyasgoodasitsimplementation）。*要求并獲得本地化實(shí)施授權(quán)，假如總部沒有明確這項(xiàng)授權(quán)，我們必須索要。在我們做了前面的功課以后，能否獲得授權(quán)就看我們的游講能力了。第三節(jié)職員培養(yǎng)和團(tuán)隊(duì)建設(shè)這是本地雇員最不擅長(zhǎng)的工作之一。我們?cè)趩挝惑w制里培養(yǎng)的最重要的能力之一是處理同事和上下級(jí)關(guān)系，但在跨國(guó)公司里，由于關(guān)系性質(zhì)的不同，這種能力并不是我們的長(zhǎng)處。我們需要學(xué)會(huì)把這種能力與跨國(guó)公司的職員和團(tuán)隊(duì)理念相結(jié)合。職員培養(yǎng)既是組織行為，又是個(gè)人行為。經(jīng)理的職責(zé)是鼓舞職員不斷學(xué)習(xí)，提供必要的培訓(xùn)機(jī)會(huì)，在日常工作中邀請(qǐng)職員盡可能多地參與團(tuán)隊(duì)工作，盡可能多地提供實(shí)踐機(jī)會(huì)并給予適當(dāng)?shù)氖跈?quán)，同時(shí)擔(dān)當(dāng)職員的輔導(dǎo)員，在具體工作中給予充分的指導(dǎo)。許多職員認(rèn)為，經(jīng)理們的日常輔導(dǎo)和指點(diǎn)是最有效的學(xué)習(xí)途徑。在職員培養(yǎng)方面，本地雇員做得專門不夠。一部分人沒有職員培養(yǎng)意識(shí)，凡事親歷親為，不給職員授權(quán)；或“鞭打快牛”，使優(yōu)秀職員不堪重負(fù)，失去進(jìn)一步進(jìn)展的余地；更多的人是“授之以魚而不授之以漁”，不培養(yǎng)、不輔導(dǎo)、不教不帶，以免培養(yǎng)潛在的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，而關(guān)于差不多具備良好職業(yè)品質(zhì)和能力的職員，則采取不授權(quán)、不予重任的冷處理方式，甚至將其排擠出局。職員培養(yǎng)問題不是本地雇員的能力問題，而是觀念問題。在單位體制里，干部被稱為領(lǐng)導(dǎo)，職員被稱為手下，干部與職員是領(lǐng)導(dǎo)與被領(lǐng)導(dǎo)的從屬關(guān)系，干部對(duì)職員的需要和期待只是同意和執(zhí)行命令，關(guān)心自己完成上級(jí)交給的任務(wù)，因此職員更像是干部的工具或軀體以外的手，而其多寡是一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)力標(biāo)志。這種關(guān)系定位決定了干部對(duì)職員的態(tài)度和方法，即干部是管人的，職員是被管和聽命令的，干部講做什么，職員就要不遺余力地做什么，職員越聽話就越容易受到干部的賞識(shí)，也就越有可能得到擢升，而與職員的職業(yè)前途緊密相關(guān)的組織內(nèi)稀缺資源，則由干部決定分配的方式和個(gè)體職員獲得的多寡。領(lǐng)導(dǎo)決定哪個(gè)職員需要什么或不需要什么，而不由職員講了算。領(lǐng)導(dǎo)決定把機(jī)會(huì)或資源給誰(shuí)便是對(duì)那個(gè)人的恩惠，對(duì)方是要“明白得領(lǐng)情”的。職員假如想主動(dòng)得到某個(gè)機(jī)會(huì)或某種資源，就得開動(dòng)腦筋想方法，以私人方式而不是組織方式來獲得。另一方面，單位里的職業(yè)進(jìn)展機(jī)會(huì)屬于極度稀缺資源，只有少數(shù)人能夠獲得，因此，人們多年來得到的認(rèn)知是，只有先讓他人出局自己才有可能中選，而先出局的人越多，自己中選的機(jī)會(huì)就越大。反過來，培養(yǎng)下屬無異于培養(yǎng)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，結(jié)果可能確實(shí)是俗話講的“教會(huì)徒弟，餓死師傅”?？鐕?guó)公司的職員理念則完全不同。職員是重要的組織資源和財(cái)寶，是組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)者。培養(yǎng)職員是經(jīng)理們的責(zé)任和義務(wù)，職員職業(yè)進(jìn)展的好壞是經(jīng)理們業(yè)績(jī)的一部分，假如停滯不前首先是經(jīng)理的失敗。職員享有均等的職業(yè)進(jìn)展機(jī)會(huì)，這并不是講所有的職員要享有同樣的機(jī)會(huì)，而是講所有職員都享有符合其業(yè)績(jī)、能力和進(jìn)展愿望的機(jī)會(huì)，為職員查找和提供如此的機(jī)會(huì)是經(jīng)理們工作的一部分。職員沒有好壞之分，只有業(yè)績(jī)和能力高下之分；沒有聽話與不聽話之分，只有貢獻(xiàn)大小之分。職員的貢獻(xiàn)在于有效地實(shí)施打算和方案，也在于以不同的觀點(diǎn)豐富、質(zhì)疑或挑戰(zhàn)既定的打算、方案或主張。職員應(yīng)受到鼓舞，充分參與團(tuán)隊(duì)事務(wù)，發(fā)表意見和看法，提出解決方案。職員應(yīng)得到適合其能力的授權(quán)，以便充分發(fā)揮主觀能動(dòng)性和制造性。職員不是被動(dòng)服從命令的人，假如某件事與他們的信仰、價(jià)值觀或原則相沖突，他們有權(quán)選擇不做這件事。而假如他們因?yàn)橐陨侠碛删芙^，經(jīng)理們沒有權(quán)力強(qiáng)迫，或指責(zé)他們的工作態(tài)度不行，或在業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)時(shí)降低他們的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)分—假如有經(jīng)理如此做了，職員有權(quán)利向人力資源部門或更高治理層投訴。一定有人會(huì)反駁講，外籍雇員在職員培養(yǎng)方面并不比本地雇員做得好，他們也利用職權(quán)限制有競(jìng)爭(zhēng)力的本地雇員的進(jìn)展，以愛護(hù)自己的工作安全。我不否認(rèn)那個(gè)事實(shí)，有些外籍雇員的確是如此做的，但假如認(rèn)真觀看，你會(huì)發(fā)覺中外雇員間是有差不的：如此做的外籍雇員比例要低于本地雇員比例；外籍雇員通常明白自己如此做不對(duì)，本地雇員通常不覺得自己有什么不對(duì)；假如你對(duì)其職員培養(yǎng)方式提出異議，外籍雇員通常會(huì)認(rèn)賬、道歉并有所改進(jìn)，本地雇員通常會(huì)為自己辯解并在內(nèi)心排斥提意見的職員。這種差異是耐人尋味的，它事實(shí)上是兩類雇員群體背后的制度、環(huán)境差異所導(dǎo)致的認(rèn)知差異。人都有自我愛護(hù)的本能沖動(dòng)，當(dāng)明白自己無法在能力上輕易勝出時(shí)，遏制他人以幸免自己被淘汰是多數(shù)人的本能反應(yīng)?？鐕?guó)公司的價(jià)值觀告訴雇員，如此的行為是不對(duì)的，但雇員的本能沖動(dòng)差不多總是強(qiáng)過公司價(jià)值觀的約束，因此會(huì)有外籍雇員明知不對(duì)而為之，但在內(nèi)心也會(huì)產(chǎn)生自責(zé)。單位體制的價(jià)值觀告訴雇員，如此做是生存的必須，不如此做確實(shí)是傻瓜。有沒有專門惡劣的外籍雇員呢？有的，但跟惡劣的本地雇員一樣，差不多上極少數(shù)，假如公司出于某種考慮而容忍他們的存在，你唯一能做的確實(shí)是對(duì)其敬而遠(yuǎn)之。這些個(gè)不情況不屬于本書的關(guān)注范疇。關(guān)于團(tuán)隊(duì)建設(shè)，單位與跨國(guó)公司有更加本質(zhì)的不同。單位里有“部門”、“辦公室”和“小組”，但沒有“團(tuán)隊(duì)”。名稱不同，理念不同，內(nèi)容也不同。團(tuán)隊(duì)不一定是確定的組織機(jī)構(gòu)，它隨工作的需要擴(kuò)大和縮小、改編和調(diào)整，團(tuán)隊(duì)成員能夠是同一個(gè)部門的人，也能夠來自多個(gè)部門。即使一個(gè)團(tuán)隊(duì)只是狹義上的一個(gè)或大或小的部門，其成員也會(huì)經(jīng)常變換，流進(jìn)流出，上下級(jí)關(guān)系和行政歸屬關(guān)系的界定也經(jīng)常變換。這種高度流淌性的組織方式是跨國(guó)公司的組織常態(tài)，在單位里卻是特不態(tài)，而單位里多年不變的組織建制系統(tǒng)在跨國(guó)公司里則屬特不態(tài)。團(tuán)隊(duì)建構(gòu)是對(duì)本地雇員的專門大挑戰(zhàn)。大伙兒不適應(yīng)頻繁的變化，最不適應(yīng)的是在調(diào)整過程中自己的職位出現(xiàn)不確定、對(duì)職員的行政權(quán)力被削弱和多頭領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系等情況。這種不確定性常常讓人心煩意亂，不明白自己目前該做什么，調(diào)整后會(huì)有什么樣的位置，誰(shuí)是自己最直接的老總，究竟該聽命于誰(shuí)，對(duì)同時(shí)也同意他人領(lǐng)導(dǎo)的職員如何進(jìn)行治理，等等。而更大的挑戰(zhàn)在于建設(shè)這種流淌中的團(tuán)隊(duì)，培養(yǎng)流淌中的職員。本地雇員的典型反應(yīng)是盡快在不確定性中理出一點(diǎn)確定性，哪怕是一點(diǎn)點(diǎn)，然后抓住它，讓自己“安頓”下來，比如劃定自己的具體工作職責(zé)，辨認(rèn)出誰(shuí)是自己最重要的老總，確認(rèn)自己對(duì)每一個(gè)職員的行政權(quán)力在哪里、有多大。這阻礙了我們工作的有效性和在團(tuán)隊(duì)里發(fā)揮重要的作用。而關(guān)于負(fù)有治理責(zé)任的人來講，在自己“安頓”下來往常差不多談不上治理職能的發(fā)揮，更談不上團(tuán)隊(duì)建設(shè)和職員培養(yǎng)。團(tuán)隊(duì)建設(shè)指的是團(tuán)隊(duì)成員的個(gè)人能力建設(shè)和最佳配置、團(tuán)隊(duì)工作程序的優(yōu)化、目標(biāo)的確立和標(biāo)準(zhǔn)的制定，以及團(tuán)隊(duì)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。團(tuán)隊(duì)建設(shè)的目的是提高工作的有效性，最大限度地發(fā)揮職員的制造性，從而提高公司的競(jìng)爭(zhēng)力。團(tuán)隊(duì)建設(shè)的實(shí)現(xiàn)需要遵循公司不變的原則和價(jià)值觀，它們是跨國(guó)公司所擁有的確定性。而所謂不確定性，只存在于微觀操作層面。我們要做的是把這種確定性不斷地、正確地融入日常工作的不確定性里，為后者提供一個(gè)框架和依據(jù)。我把這看做公司對(duì)職員的最大授權(quán)。團(tuán)隊(duì)建設(shè)需要良好的、建設(shè)性的成員關(guān)系。本地雇員追求同事關(guān)系的和諧，努力幸免沖突或不快，這是好的，有利于營(yíng)造愉快和建設(shè)性的工作環(huán)境。但我們常常把這當(dāng)成一個(gè)目標(biāo)去實(shí)現(xiàn)，同事有錯(cuò)也不明確指出來，在工作原則上彼此妥協(xié)，這是錯(cuò)誤的，不僅阻礙了工作目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，還損害了團(tuán)隊(duì)能力建設(shè)，長(zhǎng)此以往反而會(huì)導(dǎo)致成員間實(shí)質(zhì)關(guān)系不睦。第四節(jié)內(nèi)外部協(xié)調(diào)合作與解決問題在主持或執(zhí)行項(xiàng)目的過程中，我們經(jīng)常需要與公司內(nèi)外的相關(guān)各方合作并協(xié)調(diào)解決問題，那個(gè)過程對(duì)我們的組織能力要求專門高，對(duì)那個(gè)過程治理得越好，項(xiàng)目的質(zhì)量就越高，項(xiàng)目的結(jié)果就會(huì)越好。一個(gè)項(xiàng)目涉及的參與方和利益方越多，協(xié)調(diào)工作就越重要，工作量也就越大。我們需要清晰地了解各方的利益和關(guān)切所在，各方的決策程序和工作方法，各方團(tuán)隊(duì)的成員構(gòu)成、職責(zé)和對(duì)該項(xiàng)目的態(tài)度，以及各方對(duì)該項(xiàng)目的最高和最低期望值。在此基礎(chǔ)上，我們還需要了解各方參與者的工作風(fēng)格、適應(yīng)、效率，以及是否攙雜有私人目的。然后，一切都依靠于我們的組織和協(xié)調(diào)能力及效率。本地雇員了解多方合作與協(xié)調(diào)的差不多工作方式和程序，但工作方法存在問題，因此工作的有效性不高。其工作方法要緊有以下五個(gè)問題：過度遵守程序—以致拘謹(jǐn)、教條，導(dǎo)致拖延。程序是人定的，不管合作方或參與方是誰(shuí)，其內(nèi)部程序都有程度不同的靈活性。因此，假如哪一個(gè)程序阻礙了項(xiàng)目的實(shí)施，我們應(yīng)當(dāng)堅(jiān)決果斷地想方法以正當(dāng)?shù)姆绞浇鉀Q或避開它。不主動(dòng)協(xié)調(diào)—坐等他人來找自己，特不是當(dāng)項(xiàng)目執(zhí)行因合作方內(nèi)部出現(xiàn)的問題而受到拖延時(shí)，坐等他方自己解決問題，而不能積極主動(dòng)地想方法關(guān)心解決，或提供可能而必要的支持促成問題的解決。在項(xiàng)目合作中，任何一方的內(nèi)部問題假如得不到解決，項(xiàng)目的進(jìn)程或結(jié)果就會(huì)受阻礙，因此，所有的問題差不多上我們的問題，都需要我們主動(dòng)地想方法解決。忽視不確定性—面對(duì)經(jīng)常出現(xiàn)的不確定性，或者不做推斷，不采取行動(dòng)，等待不人把情況搞清晰，或者只憑已有的確定性做推斷和采取行動(dòng)。一件情況在得到確認(rèn)之前并非不存在，其不確定性要求我們對(duì)得到確認(rèn)的可能性做出評(píng)估和推斷，并依據(jù)這種推斷采取相應(yīng)的最有效的行動(dòng)。而推斷力的獲得依靠我們對(duì)項(xiàng)目的深刻理解和對(duì)項(xiàng)目全局的把握，特不是對(duì)項(xiàng)目各方的利益、關(guān)注點(diǎn)、項(xiàng)目目標(biāo)以及對(duì)項(xiàng)目的態(tài)度的準(zhǔn)確了解。遇到瓶頸問題就趕忙避開或上交—不能調(diào)動(dòng)各方資源和力量打通關(guān)節(jié)，解決問題。事實(shí)上，假如我們能利用各方資源把瓶頸問題分解，那么那個(gè)問題就容易解決，而不必因?yàn)樯辖诲e(cuò)過發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)力的機(jī)會(huì)，或因?yàn)榛乇芏璧K項(xiàng)目的進(jìn)展。一忙就亂—陷于具體事務(wù)細(xì)節(jié)，而忽略或遺忘最關(guān)鍵的環(huán)節(jié)或核心事務(wù)，導(dǎo)致嚴(yán)峻問題的發(fā)生，因此，為了解決這些嚴(yán)峻問題就愈加忙亂，忙碌不堪，錯(cuò)誤頻出，事倍功半。這種工作狀態(tài)及其結(jié)果的產(chǎn)生，要緊是缺少把握全局的能力，具體表現(xiàn)是，要么陷入細(xì)節(jié)中，不記得全局；要么忽略了重要細(xì)節(jié)，讓具體事務(wù)阻礙整個(gè)項(xiàng)目的進(jìn)展。事實(shí)上，我們只要花一些時(shí)刻讓自己靜下來，把項(xiàng)目從頭到尾理一遍，找出關(guān)鍵環(huán)節(jié)并在項(xiàng)目實(shí)施的全過程中把它們緊緊操縱住，就可不能出現(xiàn)問題或淹沒在其他細(xì)節(jié)里。而這一切的全然癥結(jié)在哪兒呢？我想是單位體制所培養(yǎng)的被動(dòng)性的遺存以及擁有感的缺失。在單位體制里，我們不擁有任何東西，甚至不擁有自己，因?yàn)槲覀儫o法把握自己的以后。我們的一切所需都被分配和被給予，唯一能做的確實(shí)是等待。因此我們也不必為組織的無效、過錯(cuò)或失敗負(fù)任何責(zé)任，它的成功、榮譽(yù)或進(jìn)展也不歸我們分享。我們能不能在跨國(guó)公司體制里把被動(dòng)性轉(zhuǎn)換為主動(dòng)性，并培養(yǎng)出對(duì)工作的擁有感呢？我相信在糾正了單位認(rèn)知之后，我們就能做得到。第五節(jié)制造新的可能性進(jìn)步是新的可能性出現(xiàn)的結(jié)果。商業(yè)進(jìn)步也是通過制造新的可能性來實(shí)現(xiàn)的。我們能夠選擇三種工作方式，即主動(dòng)方式、被動(dòng)方式和制造性方式，而制造性方式是產(chǎn)生新的可能性的前提。制造可能性是多數(shù)人都有可能做到的事，差不只在于可能性的大小與多寡。新的可能性并非無中生有，而是通過制造性的構(gòu)思對(duì)現(xiàn)有資源和條件進(jìn)行特不規(guī)組合和利用，在更高的層次上生成新資源和新條件。這就像蓋房子，即使每個(gè)人都擁有同樣的建筑材料，不同的人蓋出的房子可能相同也可能不同，而房子的好壞和價(jià)值高低全看設(shè)計(jì)創(chuàng)意和施工過程中的質(zhì)量操縱。資源、條件相同，結(jié)果各異。本地雇員中的優(yōu)秀者常常有制造性的項(xiàng)目構(gòu)思，但能實(shí)現(xiàn)構(gòu)思的人不多，其中的要緊緣故除了我在前面差不多討論過的與領(lǐng)導(dǎo)力相關(guān)的問題以外，還有下面兩個(gè)問題：輕易放棄—在與必要的合作伙伴探討實(shí)現(xiàn)的可能性時(shí)，對(duì)方常常感興趣，甚至專門有興趣，但毫無預(yù)備，而且并不具備立即開始合作的條件或可能性。此后，假如對(duì)方不再主動(dòng)提起，本地雇員往往就放棄了那個(gè)創(chuàng)意。這特不惋惜。事實(shí)上我們能夠有另一種做法，確實(shí)是通過關(guān)心對(duì)方解決阻礙合作的問題或啟發(fā)對(duì)方的思路使他想出制造性的解決方法，來關(guān)心他具備合作的條件或制造出合作的可能性。勢(shì)利眼方式—必要的合作伙伴可能處于強(qiáng)勢(shì)，也可能處于弱勢(shì)?；锇殛P(guān)系的實(shí)現(xiàn)和合作的成功進(jìn)行要求我們以恰當(dāng)?shù)姆绞脚c對(duì)方溝通和交流，這便是尊敬、平等、誠(chéng)意的方式。本地雇員往往把握不行如此的分寸，對(duì)弱勢(shì)者氣粗怠慢，對(duì)強(qiáng)勢(shì)者屈尊奉迎。而不管是哪種方式，都會(huì)損害對(duì)方對(duì)我們的信心，降低實(shí)現(xiàn)合作的可能性。即使實(shí)現(xiàn)了合作，這種勢(shì)利眼的方式也會(huì)損害合作者的項(xiàng)目忠誠(chéng)，使項(xiàng)目結(jié)果大打折扣。除此之外，我們還需要了解，制造新的可能性不是簡(jiǎn)單地把既有資源和條件拼湊在一起就能實(shí)現(xiàn)的，而是必須設(shè)計(jì)一張嚴(yán)密的金字塔形編織圖，把已有資源和條件按類不和跨類不地逐級(jí)向上編織，每一級(jí)都為新的可能性的出現(xiàn)奠定條件，都更接近它的產(chǎn)生，直至它的出現(xiàn)。繪制這張圖需要我們對(duì)自己掌握的資源有充分的認(rèn)識(shí)和把握，對(duì)制造出新的可能性的條件準(zhǔn)確計(jì)算，而編織這張圖則要求我們以發(fā)自肺腑的忠誠(chéng)和愛戴，與合作者進(jìn)行溝通、交流和共處。制造可能性的整個(gè)過程都無情地檢驗(yàn)著我們做人和做事的胸懷。第四章本地雇員的職業(yè)選擇問題阻礙本地雇員領(lǐng)導(dǎo)力的因素有多種，比如后面將要討論的中國(guó)單位體制、跨國(guó)公司的身份類分制等因素，還有雇員的職業(yè)水平和實(shí)現(xiàn)工作—生活平衡的能力等個(gè)人因素，但首要的和最差不多的因素是雇員的職業(yè)選擇。在錯(cuò)誤的崗位上工作的人不可能勝任自己的工作，因此也就談不上表現(xiàn)卓越或發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)力。當(dāng)這種因素存在時(shí)，討論其他因素是沒有意義的，因?yàn)椴还苋绾螛优?，這部分本地雇員差不多上沒有前途的。那個(gè)推斷是殘酷的，也是合理的。職業(yè)選擇是個(gè)至關(guān)重要的問題，差不多有許多書籍可供參考，本書不做具體闡述。我想就目前存在的突出問題做簡(jiǎn)要的探討，以便為后面的討論確定前提。第一節(jié)在錯(cuò)誤的崗位上發(fā)揮競(jìng)爭(zhēng)劣勢(shì)20世紀(jì)80年代中期，上海一家出版社出過一套《五角叢書》，每?jī)?cè)五角鈔票。其中的一冊(cè)叫《聰慧人的絕癥》，其差不多觀點(diǎn)是，縱觀世界各個(gè)地點(diǎn)，你會(huì)發(fā)覺到處差不多上不稱職的人，緣故是人都不拒絕提升，直至被提升到自己不勝任的位置，不再獲得提升。作者講，越是聰慧的人越不明白得拒絕提升，這便是聰慧人的絕癥。我需要向作者道歉，因?yàn)槲依卫蔚赜涀×怂挠^點(diǎn)，卻沒有記得他的姓名。他的觀點(diǎn)對(duì)我的職業(yè)選擇產(chǎn)生了專門大阻礙，每一次面對(duì)選擇都記得問自己：我確實(shí)想要那份工作嗎？我能勝任有余嗎？我情愿付出相應(yīng)的代價(jià)嗎？假如答案差不多上確信的，我就同意，否則就不同意。如此的選擇方式能夠幸免后悔。然而，我發(fā)覺許多本地雇員不是如此選擇工作的，而且許多人都在做自己既不擅長(zhǎng)也不喜愛的工作。對(duì)那個(gè)事實(shí)，有些人自知，有些人不自知；自知的人中，有些在尋機(jī)調(diào)整，有些則麻木不仁。有三種情況導(dǎo)致許多本地雇員在錯(cuò)誤的崗位上工作：一種是治理層對(duì)雇員的能力推斷失誤，而雇員又不明白得拒絕提升的機(jī)會(huì)；另一種是雇員對(duì)自己的能力推斷失誤，未能揚(yáng)長(zhǎng)避短；第三種是雇員主動(dòng)選擇失誤，包括為了職業(yè)以外的緣故而遷就就業(yè)機(jī)會(huì)，因?yàn)楹慷患右赃x擇，或天真地挑戰(zhàn)自我，讓自己嘗試既沒受過專業(yè)訓(xùn)練也沒有任何認(rèn)知的工作領(lǐng)域。在錯(cuò)誤的崗位上工作有一些典型的癥狀，最突出的一點(diǎn)是困惑、茫然和對(duì)自己無能為力。比如，你清晰地意識(shí)到自己需要專門多培訓(xùn)，但講不出最需要哪些培訓(xùn)，只覺得什么培訓(xùn)都對(duì)自己有益；清晰地明白自己需要學(xué)習(xí)并總是提醒自己要多學(xué)習(xí)，卻不明白該學(xué)什么；清晰地意識(shí)到自己缺少進(jìn)展的機(jī)會(huì)，但不明白什么緣故機(jī)會(huì)總是與自己擦肩而過；清晰地明白自己如何努力都做不到最好，但想不出自己還能如何做才能有所提高。這些是危險(xiǎn)的信號(hào)，表明你正在自己不適合甚至是最不擅長(zhǎng)的領(lǐng)域工作。許多人為了進(jìn)跨國(guó)公司而遷就工作機(jī)會(huì)，理科畢業(yè)生做非產(chǎn)品部門的文職工作，文科畢業(yè)生在產(chǎn)品部門做銷售、市場(chǎng)或新業(yè)務(wù)開發(fā)工作。我不反對(duì)人們放棄在學(xué)校里的專業(yè)，但主張應(yīng)該在與專業(yè)有一定相關(guān)性的職業(yè)領(lǐng)域就業(yè)，以便借助自己的所長(zhǎng)。我也不反對(duì)在職業(yè)進(jìn)展到一定時(shí)期時(shí)，為了增強(qiáng)自己的綜合能力以便進(jìn)一步強(qiáng)化自己的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)而進(jìn)行短時(shí)刻的跨部門或跨領(lǐng)域的自我培養(yǎng)，但我反對(duì)不考慮自己的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)而盲目就業(yè)，讓自己在不適合甚至最不擅長(zhǎng)的工作領(lǐng)域內(nèi)掙扎求生。這是對(duì)自己的白費(fèi)和不負(fù)責(zé)任，也是對(duì)自己的殘忍。我的建議是，當(dāng)你明確明白自己對(duì)工作力不從心而又不明白如何彌補(bǔ)時(shí)，先問自己：我有可能勝任這份工作嗎？這是我真正擅長(zhǎng)的領(lǐng)域嗎？我最擅長(zhǎng)的是什么？回答這些問題專門重要。一個(gè)人的弱勢(shì)不可能在工作中通過努力變成自己的強(qiáng)勢(shì)。你需要先確定自己擅長(zhǎng)什么、在哪些方面最有競(jìng)爭(zhēng)力，然后再依照自己的職業(yè)興趣選擇其一。人在一生中可能要轉(zhuǎn)行幾次，這不是問題，問題在于每一次轉(zhuǎn)行是強(qiáng)化了自己的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)依舊相反。換句話講確實(shí)是，在查找自己最熱愛的職業(yè)、尋求職業(yè)進(jìn)展的過程中，我們是否始終運(yùn)用自己的所長(zhǎng)而不是所短。職業(yè)進(jìn)展的原則是不斷強(qiáng)化自己最擅長(zhǎng)的，使自己成為那個(gè)領(lǐng)域中最好的，而不是相反。許多本地雇員喜愛在自己的弱勢(shì)領(lǐng)域找工作，以便自己能在工作中通過學(xué)習(xí)來彌補(bǔ)自己的弱勢(shì)，這是一種耽擱自己的邏輯。每個(gè)人在離開自己同意過專門訓(xùn)練的領(lǐng)域時(shí)，都要對(duì)自己做一番認(rèn)確實(shí)考察。假如確信自己當(dāng)初選錯(cuò)了專業(yè)或職業(yè)，確信自己對(duì)另一個(gè)專業(yè)或職業(yè)感興趣同時(shí)擅長(zhǎng)，僅僅就業(yè)也依舊不夠的，還應(yīng)當(dāng)在那個(gè)領(lǐng)域里同意專業(yè)訓(xùn)練?？瓢喑錾硪馕吨?xùn)練有素，如此的競(jìng)爭(zhēng)基礎(chǔ)是半路出家、自學(xué)自通的人無法比擬的。第二節(jié)不明白自己要什么或不要什么