項目管理9-風(fēng)險管理課件

9.1項目風(fēng)險管理概述9.2項目風(fēng)險識別9.3項目風(fēng)險的定性分析9.4項目風(fēng)險的定量評估9.5項目風(fēng)險計劃9.6項目風(fēng)險的跟蹤與控制第九章項目的風(fēng)險管理9.1項目風(fēng)險管理概述第九章項目的風(fēng)險管理大學(xué)畢業(yè)10年，小張奉同學(xué)之命組織一次老同學(xué)聚會。他進行了細致周密的謀劃，但他仍擔(dān)心完成不了大家托付他的任務(wù)。請幫他分析一下可能導(dǎo)致這個項目失敗的因素有那些？風(fēng)險的概念：是指對無法達到預(yù)定目標(biāo)的可能性和結(jié)果的一種測評。風(fēng)險是損失發(fā)生及其可能性的綜合評判1.事件發(fā)生所帶來的后果2.可能性風(fēng)險=f（可能性，影響）風(fēng)險管理概述大學(xué)畢業(yè)10年，小張奉同學(xué)之命組織一次老同學(xué)聚會。他進行了細風(fēng)險管理概述許多商業(yè)組織項目管理的最初階段，項目決策的重點都放在成本與進度上對技術(shù)風(fēng)險知之甚少對于一個工期短于1年的項目，我們通常假定環(huán)境是已知的和穩(wěn)定的，尤其是技術(shù)環(huán)境。計算機技術(shù)？工程技術(shù)？美國一家中西部的制造企業(yè)開始了長達8年的項目，目標(biāo)是設(shè)計未來的制造工廠，計劃于2000年開始運營技術(shù)發(fā)展預(yù)測常被視為企業(yè)信息資產(chǎn)的一部分，并被納入到公司的戰(zhàn)略計劃中風(fēng)險管理概述許多商業(yè)組織項目管理的最初階段，項目決策的重點都許多大型項目成本超標(biāo)、進度拖后項目之初所做的預(yù)算和進度計劃不足以應(yīng)付達到理想狀態(tài)的企業(yè)運作（如集成的復(fù)雜性）；項目的開發(fā)過程偏重于運營，不太重視成本和進度；完成了一項接近運營或集成復(fù)雜程度極限的設(shè)計；對成本、運營、進度及風(fēng)險之間的關(guān)系不甚明了就貿(mào)然制定主要項目設(shè)計的決策。許多大型項目成本超標(biāo)、進度拖后項目之初所做的預(yù)算和進度計劃不“與其共生”的態(tài)度管理風(fēng)險就定義而言，項目就是那些我們以前沒有做過，今后也絕不會再做的事情風(fēng)險管理就要成為一個連續(xù)的原則化的計劃、評估（識別及分析）、預(yù)算及成本控制的過程，就會極為容易對其他一些系統(tǒng)（如組織、計劃、預(yù)算及成本控制）加以補充。企業(yè)強調(diào)的重點已經(jīng)從被動反應(yīng)式的管理轉(zhuǎn)換到了主動預(yù)測式的管理。“與其共生”的態(tài)度管理風(fēng)險就定義而言，項目就是那些我們以前沒風(fēng)險管理概述風(fēng)險也意味著對未來某個事物的無知：機會與風(fēng)險風(fēng)險=f（危險，保險）風(fēng)險的類型純粹風(fēng)險、投機風(fēng)險自然風(fēng)險、人為風(fēng)險可管理風(fēng)險、不可管理風(fēng)險總體風(fēng)險、局部風(fēng)險不同承擔(dān)者的風(fēng)險風(fēng)險管理概述風(fēng)險也意味著對未來某個事物的無知：風(fēng)險的屬性普遍性：風(fēng)險是普遍存在的，特別是目前的組織普遍地處于內(nèi)外部的不確定環(huán)境下，風(fēng)險的存在就具有普遍性。隨機性：風(fēng)險的發(fā)生是偶然事件，發(fā)生的時間、地點、形式和內(nèi)容都是不可準確預(yù)知的。相對性：同一風(fēng)險對于不同的組織、不同的項目、不同的人，承受能力都是不同的?？勺冃裕涸诓煌慕M織和項目，對于風(fēng)險的承受能力、處置能力的不同，風(fēng)險就會發(fā)生變化。可管理性：風(fēng)險是可預(yù)測、可識別、可分析、可跟蹤和可管理的。風(fēng)險的屬性普遍性：風(fēng)險是普遍存在的，特別是目前的組織普遍地處面對風(fēng)險的主觀承受能力W（財富）U（效用值）風(fēng)險喜好風(fēng)險中庸風(fēng)險厭惡風(fēng)險管理具有正負二個方面。正面是使積極事件（機會）的概率和后果最大化，反之，負面的則使消極事件（損失、危害）的概率和后果最小化。面對風(fēng)險的主觀承受能力W（財富）U（效用值）風(fēng)險喜好風(fēng)險中庸風(fēng)險的屬性組織外部的不確定性目標(biāo)不確定；需求不確定；項目的外部干系人的影響和作用不確定；自然、政治、經(jīng)濟、法律、技術(shù)等環(huán)境的不確定性。組織內(nèi)部的不確定性目標(biāo)不確定管理不確定技術(shù)不確定變更不確定風(fēng)險的屬性組織外部的不確定性確定性、風(fēng)險與不確定性確定狀態(tài)下的決策，意味著我們能100%地把握了解事件的性態(tài)風(fēng)險狀態(tài)下的決策：某一確信限度上發(fā)生的事件的后果非確定性狀態(tài)下進行決策確定性、風(fēng)險與不確定性確定狀態(tài)下的決策，意味著我們能100%例：戰(zhàn)略性態(tài)市場需求大市場需求中市場需求小S15040-50S2505060S31008090戰(zhàn)略性態(tài)0.250.250.5S1504090S2505060S310080-50例：戰(zhàn)略性態(tài)市場需求大市場需求中市場需求小S15040-50防范風(fēng)險的重要性既然項目風(fēng)險確實是不可避免的，組織就必須了解：風(fēng)險來源、性質(zhì)和發(fā)生規(guī)律通過有組織、計劃的、有效的項目管理活動，抓住機會，邁向成功。如果把風(fēng)險防范和風(fēng)險管理，看成類似于一種“保險”的活動，我們就會以一種比較平和的心態(tài)，來面對風(fēng)險。風(fēng)險管理是指處理風(fēng)險的行為或?qū)嵺`活動，包括對風(fēng)險的計劃、評估（識別及分析）；提出應(yīng)對風(fēng)險的處理方法；對風(fēng)險的監(jiān)控（通常是用來發(fā)現(xiàn)風(fēng)險是如何變化的）。防范風(fēng)險的重要性既然項目風(fēng)險確實是不可避免的，組織就必須了解風(fēng)險管理的目的1.試圖系統(tǒng)化地瓦解不確定因素對項目計劃（質(zhì)量、預(yù)算、進度、資源分配等）的威脅2.通過風(fēng)險的管理，變被動的面對風(fēng)險（即消防狀態(tài)）為主動面對風(fēng)險3.知道什么是緊急事件，讓我們能夠依據(jù)FIRSTTHINGFIRST的原則處理緊急事件風(fēng)險管理的目的1.試圖系統(tǒng)化地瓦解不確定因素對項目計劃（質(zhì)量風(fēng)險大小損失概率（可能性）風(fēng)險增大高度風(fēng)險區(qū)中度風(fēng)險區(qū)低度風(fēng)險區(qū)風(fēng)險大小損失概率（可能性）風(fēng)險增大高度風(fēng)險區(qū)中度風(fēng)險區(qū)低度風(fēng)降低風(fēng)險的思路損失概率（可能性）風(fēng)險增大高度風(fēng)險區(qū)中度風(fēng)險區(qū)低度風(fēng)險區(qū)降低風(fēng)險的思路損失概率（可能性）風(fēng)險增大高度風(fēng)險區(qū)中度風(fēng)險區(qū)

PMBOK的風(fēng)險管理過程利用科學(xué)的方法去識別風(fēng)險、評價風(fēng)險并設(shè)計、實施有效的方法去控制風(fēng)險的過程，就是風(fēng)險管理過程。風(fēng)險計劃編制：決定如何采取和計劃一個項目的風(fēng)險管理活動。風(fēng)險識別：確認哪些風(fēng)險有可能會影響項目，并把這些風(fēng)險的特性整理成文檔。風(fēng)險定性分析：對項目風(fēng)險和條件進行定性分析，將它們對項目可能產(chǎn)生的影響進行排序。風(fēng)險定量分析：測量風(fēng)險出現(xiàn)的概率和結(jié)果，并評估它們對項目的影響。風(fēng)險應(yīng)對計劃編制：開發(fā)和制定一些程序和技術(shù)手段，用來提高實現(xiàn)項目目標(biāo)的機會和減少風(fēng)險對項目的目標(biāo)的威脅。風(fēng)險監(jiān)控：在項目的整個生命周期中，監(jiān)視殘余風(fēng)險、識別新風(fēng)險，執(zhí)行降低風(fēng)險計劃，以及評價這些工作的有效性。

PMBOK的風(fēng)險管理過程利用科學(xué)的方法去識別風(fēng)險、評價風(fēng)風(fēng)險管理過程是一個反復(fù)迭代的過程明確目標(biāo)風(fēng)險識別風(fēng)險分析與評估選擇策略、設(shè)計應(yīng)對方案實施方案評估與審核風(fēng)險管理過程是一個反復(fù)迭代的過程明確目標(biāo)風(fēng)險識別風(fēng)險分析與評風(fēng)險管理與項目管理的關(guān)系風(fēng)險管理與項目管理的關(guān)系9.1項目風(fēng)險管理概述9.2項目風(fēng)險識別9.3項目風(fēng)險的定性分析9.4項目風(fēng)險的定量評估9.5項目風(fēng)險計劃9.6項目風(fēng)險的跟蹤與控制第九章?目錄9.1項目風(fēng)險管理概述第九章?目錄項目風(fēng)險識別項目風(fēng)險：造成項目達不到預(yù)期目標(biāo)甚至失敗的可能性。IBM咨詢集團發(fā)現(xiàn)68%的顧客/服務(wù)器項目耗時太長、55%的項目成本超出預(yù)算?！敦敻弧饭汲^80%的負責(zé)人對企業(yè)業(yè)務(wù)流程再造（BPR）的工作感到失望。認識項目風(fēng)險的來源與產(chǎn)品有關(guān)的來源項目其他計劃的來源歷史記錄來源項目風(fēng)險識別項目風(fēng)險：造成項目達不到預(yù)期目標(biāo)甚至失敗的可能性風(fēng)險識別的依據(jù)風(fēng)險管理計劃項目計劃輸出風(fēng)險分類歷史資料文件審核信息收集手段檢查表假設(shè)分析圖解手段風(fēng)險識別方法風(fēng)險識別的依據(jù)風(fēng)險管理計劃文件審核風(fēng)險識別方法故障樹項目延誤（E）不能及時更換（B）設(shè)備損壞（A）與E=A·B故障樹項目延誤（E）不能及時更換（B）設(shè)備損壞（A）與E=A故障樹設(shè)備損壞（A）質(zhì)量問題（D）運輸時損壞（C）或A=C+D故障樹設(shè)備損壞（A）質(zhì)量問題（D）運輸時損壞（C）或A=C+項目風(fēng)險產(chǎn)生的來源產(chǎn)品定位——與要建造或要修改的軟件的總體規(guī)劃相關(guān)的風(fēng)險。商業(yè)影響——與管理或市場所加諸約束相關(guān)的風(fēng)險。客戶特性——與客戶的素質(zhì)以及開發(fā)者和客戶定期通信的能力相關(guān)的風(fēng)險。開發(fā)體系——與軟件過程被定義的程度以及它們被開發(fā)組織所遵守的程度相關(guān)的風(fēng)險。開發(fā)環(huán)境——與用以建造產(chǎn)品的工具的可用性及質(zhì)量相關(guān)的風(fēng)險。開發(fā)技術(shù)——與待開發(fā)軟件的復(fù)雜性以及系統(tǒng)所包含技術(shù)的“新奇性”相關(guān)的風(fēng)險。團隊狀況——與參與工作的開發(fā)人員的總體素質(zhì)及項目經(jīng)驗相關(guān)的風(fēng)險。項目風(fēng)險產(chǎn)生的來源產(chǎn)品定位——與要建造或要修改的軟件的總體規(guī)主要的項目風(fēng)險項目規(guī)模風(fēng)險需求風(fēng)險外部因素風(fēng)險內(nèi)部管理風(fēng)險技術(shù)風(fēng)險

風(fēng)險激發(fā)征兆對其他過程的輸入

風(fēng)險識別的輸出主要的項目風(fēng)險項目規(guī)模風(fēng)險風(fēng)險風(fēng)險識別的輸出9.1項目風(fēng)險管理概述9.2項目風(fēng)險識別9.3項目風(fēng)險的定性分析9.4項目風(fēng)險的定量評估9.5項目風(fēng)險計劃9.6項目風(fēng)險的跟蹤與控制第九章?目錄9.1項目風(fēng)險管理概述第九章?目錄風(fēng)險分析與評估

建立一個尺度，以反映風(fēng)險發(fā)生的可能性描述風(fēng)險的后果估算風(fēng)險對項目的影響確定風(fēng)險預(yù)測的整體精度，防止產(chǎn)生誤解風(fēng)險分析與評估建立一個尺度，以反映風(fēng)險發(fā)生的可能性風(fēng)險定性分析與評估風(fēng)險核對識別表風(fēng)險影響排序表綜合風(fēng)險評估表風(fēng)險分類表風(fēng)險概率排序表風(fēng)險產(chǎn)生條件產(chǎn)生結(jié)果可能性影響總體影響減輕影響跟蹤計劃負責(zé)人項目風(fēng)險表風(fēng)險定性分析與評估風(fēng)險核對識別表風(fēng)險影響排序表綜合風(fēng)險評估表初始階段可能的風(fēng)險事件概率影響在這個階段進行大部分需求分析、少部分設(shè)計（大部分業(yè)務(wù)建模和需求、少部分分析設(shè)計）1項目目標(biāo)不清2項目范圍不明確（范圍太大太小都不行）3用戶參與少或與用戶溝通少4對業(yè)務(wù)了解不夠5對需求了解不夠6沒有進行可行性研究設(shè)計階段可能的風(fēng)險事件在這個階段進行大部分設(shè)計、少部分編碼（大部分分析設(shè)計，部分實施及測試，開始考慮部署）1項目隊伍缺乏經(jīng)驗，如缺乏有經(jīng)驗的系統(tǒng)分析員2沒有變更控制計劃，以至于變更沒有依據(jù)，該變更的不變，不該變的也變，這樣得來的設(shè)計勢必會失敗或者偏離用戶需求3倉促計劃，可能帶來進度方面的風(fēng)險4漏項，由于設(shè)計人員的疏忽，使得某個功能沒有被考慮進去定性分析——軟件開發(fā)各階段的風(fēng)險初始階段可能的風(fēng)險事件概率影響在這個階段進行大部分需求分析、實施階段可能的風(fēng)險事件概率影響在這個階段進行大部分編碼和測試，也涉及到少部分設(shè)計（大部分實施及測試，部分部署），如：設(shè)計變更或補充設(shè)計。1開發(fā)環(huán)境沒有準備好2設(shè)計錯誤帶來的實施困難3程序員開發(fā)能力差，或程序員開發(fā)工具不熟4項目范圍改變（突然要增加或修改一些功能，需要重新考慮設(shè)計）5項目進度改變（要求提前完成任務(wù)等）6人員離開，在一個項目內(nèi)軟件開發(fā)工作有一定的連續(xù)性，需要移交和交接，有時人員離開對項目的影響會很大7開發(fā)團隊內(nèi)部溝通不夠，導(dǎo)致程序員對系統(tǒng)設(shè)計的理解上有偏差8沒有有效的備份方案9沒有切實可行的測試計劃10測試人員經(jīng)驗不足實施階段可能的風(fēng)險事件概率影響在這個階段進行大部分編碼和測試收尾階段

可能的風(fēng)險事件概率影響在這個階段進行安裝及維護（大部分部署）。

1質(zhì)量差

2客戶不滿意

3設(shè)備沒有按時到貨

4資金不能回收

收尾階段

可能的風(fēng)險事件概率影響在這個階段進行安裝及維護（大項目風(fēng)險衡量——風(fēng)險概率表

成功的標(biāo)準權(quán)重1用戶的參與192高層管理的支持163明確的需求說明書154適當(dāng)?shù)挠媱澗幹?15切合實際的預(yù)期106更小的項目里程碑97勝任的工作人員88所有權(quán)69清晰的前景和目標(biāo)310努力工作和專注的工作人員3

總計100項目風(fēng)險衡量——風(fēng)險概率表

成功的標(biāo)準權(quán)重1用戶的參與項目風(fēng)險衡量——問卷調(diào)查對于調(diào)查表格，設(shè)計了以下5個問題：（1）我有合適的用戶嗎？（2）我是否盡早并且經(jīng)常讓用戶參與？（3）我是否與用戶建立了良好的關(guān)系？（4）我是否方便了用戶的參與？（5）我是否發(fā)現(xiàn)了用戶需要什么？對這5個問題，每回答一個“是”，就給3.8分（總分之和為19分）。因此，檢查或自我檢查者可以很方便地進行檢查或自我評定。項目風(fēng)險衡量——問卷調(diào)查對于調(diào)查表格，設(shè)計了以下5個問題：項目風(fēng)險衡量——風(fēng)險影響表

風(fēng)險事件影響程度標(biāo)準評價值

評價結(jié)果1規(guī)模估計過低

<30%一般>60%嚴重

70%

嚴重2交付期限太緊張

<20%一般>40%嚴重50%

嚴重3用戶需求變化頻繁

<30%一般

>50%嚴重75%

嚴重4技術(shù)達不到預(yù)期效果

<30%一般>50%嚴重

20%

輕微5質(zhì)量保證體系的措施實施不利

<20%一般>40%嚴重30%

中等6軟件體系結(jié)構(gòu)設(shè)計不合理

<5%一般>30%嚴重

40%

嚴重7人員流動

<10%一般>20%嚴重30%

嚴重項目風(fēng)險衡量——風(fēng)險影響表

風(fēng)險事件影響程度標(biāo)準評價值

評價項目風(fēng)險衡量——風(fēng)險排序表

風(fēng)險類別概率影響1規(guī)模估算可能非常低ＰＳ60％２2用戶數(shù)量大大超出計劃ＰＳ30％

３3復(fù)用程度低于計劃ＰＳ70％

２4最終用戶抵制該計劃ＢＵ40％

３5交付期限將被緊縮ＢＵ50％

２6資金將回流失ＣＵ40％

１7用戶將改變需求ＰＳ80％

２8技術(shù)達不到預(yù)期的效果ＴＥ30％１9缺少對工具的培訓(xùn)ＤＥ80％３10人員缺乏經(jīng)驗

ＳＴ30％

２11人員流動頻繁ＳＴ60％

２項目風(fēng)險衡量——風(fēng)險排序表

風(fēng)險類別概率影響1規(guī)模估算可能非項目風(fēng)險衡量——風(fēng)險形勢評估項目風(fēng)險衡量——風(fēng)險形勢評估9.1項目風(fēng)險管理概述9.2項目風(fēng)險識別9.3項目風(fēng)險的定性分析9.4項目風(fēng)險的定量評估9.5項目風(fēng)險計劃9.6項目風(fēng)險的跟蹤與控制第九章?目錄9.1項目風(fēng)險管理概述第九章?目錄9.4風(fēng)險定量分析與評估風(fēng)險定量分析與評估的原則:（1）全面周詳?shù)脑瓌t（2）綜合考察的原則（3）量力而行的原則（4）科學(xué)和實事求是的原則（5）系統(tǒng)化、制度化、經(jīng)?；瓌t9.4風(fēng)險定量分析與評估風(fēng)險定量分析與評估的原則:風(fēng)險定量分析與評估定量分析的量化要素選擇（1）投資者對風(fēng)險的容忍度。一個高利潤高收益的公司也許愿意為一個10億美元的合同花費$500,000.00制作一計劃書，而一個收支相抵的公司則不會。一個組織也許認為15%的誤差機率是高風(fēng)險的，而其它組織卻認為這個機率風(fēng)險很低。（2）風(fēng)險因素（3）潛在風(fēng)險事件（4）成本評估：在成本管理中，我們討論的可能影響項目的成本因素，這些也是項目的風(fēng)險。（5）運作周期評估：我們討論過項目時間估計，既然是估計，它也是項目的時間風(fēng)險。風(fēng)險定量分析與評估定量分析的量化要素選擇定量分析的方法期望資金額法期望資金額是風(fēng)險的一個重要指標(biāo)，它是以下兩個值的函數(shù)。風(fēng)險事件的可能性：對一個假定風(fēng)險事件發(fā)生可能性的評估。風(fēng)險事件值：風(fēng)險事件發(fā)生時對所引起的盈利或損失值的評估。這個風(fēng)險事件值要以有形資產(chǎn)和無形資產(chǎn)形式反映。在相同情形下，如無法將無形資產(chǎn)計算在內(nèi)，則將高概率的小虧損同低概率的大虧損等同起來會產(chǎn)生巨大差異。如果說風(fēng)險事件會獨立發(fā)生也會集體發(fā)生，會并行發(fā)生也會順序發(fā)生，那么“預(yù)期資金總額”也總是被作為一種輸入值，以進一步做分析（如決策樹等）。定量分析的方法期望資金額法戰(zhàn)略狀態(tài)N1N2N30.250.250.5S1504090S2505060S310080-50例：戰(zhàn)略狀態(tài)N1N2N30.250.250.5S1504090S定量分析的方法模擬法：模擬法運用假定值或系統(tǒng)模型來分析系統(tǒng)行為或系統(tǒng)表現(xiàn)。較普通的模擬法模式是運用項目模型作為項目框架來制作項目日程表。大多數(shù)模擬項目日程表是建立在某種形式的“蒙特卡洛”分析基礎(chǔ)上的。這種技術(shù)往往由全局管理所采用，對項目“預(yù)演”多次以得出下表所示計算結(jié)果的數(shù)據(jù)統(tǒng)計分析。蒙特卡羅分析：是指對潛在風(fēng)險事件建立一系列概率分布，對這些分布進行隨機抽樣，再將這些數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)換成能反映現(xiàn)實世界中潛在風(fēng)險量化的有用信息。蒙特卡羅法的效果取決于參照點估算和相關(guān)聯(lián)的概率分布是否被結(jié)合到模擬過程中。定量分析的方法模擬法：

定量分析的方法定量分析的方法風(fēng)險定量分析與評估決策樹法：決策樹是一種便于決策者理解的，來說明不同決策之間和相關(guān)偶發(fā)事件之間的相互作用的圖表。決策樹的分支或代表決策（用方格表示）或代表可能事件（用圓圈表示）。例：甲公司正在考慮研制一種新的除臭劑。目前甲公司擁有30％的除臭劑市場，它的主要競爭對手乙公司擁有70％的市場。甲公司研究人員由于在化學(xué)配方上有技術(shù)突破，有80％的把握研制出這種新的除臭劑。如果成功，這種新產(chǎn)品將成為市場上一種新的競爭力量。估計乙公司將推出新產(chǎn)品進行對抗的可能性為0.6,在這種情況下，甲公司占有70％的市場份額的可能性為0.3,占50％的可能行為0.4，占40％的可能性為0.3；如果乙公司未開發(fā)新產(chǎn)品，甲占有80％市場的可能性為0.8,占有50％和40％的可能性都是0.1。甲至少占有50％市場的可能性是多少？風(fēng)險定量分析與評估決策樹法：練習(xí)題某產(chǎn)品你可以自己做，也可以轉(zhuǎn)包。若自己做，你需要付35000元買新設(shè)備。若市場情況好（概率為0.7），收益為80000元。若市場情況差，只有30000元收益，但不包括設(shè)備成本。如果你將工作轉(zhuǎn)包，那么合同管理成本為5000元，若市場情況好（概率為0.7），可盈利50000元，若市場情況差，只能賺15000元。請問該如何抉擇？練習(xí)題某產(chǎn)品你可以自己做，也可以轉(zhuǎn)包。若自己做，你需要付35風(fēng)險定量分析與評估技術(shù)評審法（PERT法）：PERT=（樂觀時間+4*最可能時間+悲觀時間）/6專家判斷法：專家判斷往往能夠代替或者附加在前面提到過的數(shù)學(xué)技巧。比如，風(fēng)險事件可以被專家描述為具有高、中、低三種發(fā)生機率，以及具有強烈、溫和、有限三種影響。

風(fēng)險定量分析與評估技術(shù)評審法（PERT法）：9.1項目風(fēng)險管理概述9.2項目風(fēng)險識別9.3項目風(fēng)險的定性分析9.4項目風(fēng)險的定量評估9.5項目風(fēng)險計劃9.6項目風(fēng)險的跟蹤與控制第九章?目錄9.1項目風(fēng)險管理概述第九章?目錄9.5風(fēng)險計劃制定風(fēng)險計劃的制定：研究風(fēng)險管理策略制定風(fēng)險管理方案確定風(fēng)險管理計劃制定風(fēng)險應(yīng)對計劃風(fēng)險策略：風(fēng)險避免風(fēng)險減輕風(fēng)險自擔(dān)風(fēng)險轉(zhuǎn)移風(fēng)險共擔(dān)風(fēng)險控制風(fēng)險接受9.5風(fēng)險計劃制定風(fēng)險計劃的制定：風(fēng)險策略：風(fēng)險控制風(fēng)險接項目風(fēng)險應(yīng)對選擇策略損失小損失大

概率大概率小

ABCD項目風(fēng)險應(yīng)對選擇策略損失小風(fēng)險管理計劃制定項目管理計劃重點放在整個項目過程全范圍的風(fēng)險管理，它至少應(yīng)包括：（1）確定項目的風(fēng)險管理目標(biāo)：（2）確定項目的風(fēng)險管理策略：（3）定義項目的風(fēng)險管理程序：（4）提煉項目的風(fēng)險應(yīng)對計劃要點：（5）提供項目的風(fēng)險應(yīng)對計劃模板：（6）定義項目的風(fēng)險管理驗證標(biāo)準：（7）明確項目管理措施的實施主體和責(zé)任人：（8）指明項目風(fēng)險措施的資源來源與獲得方式：（9）明確項目風(fēng)險過程信息記錄的獲得和管理機制：風(fēng)險管理計劃制定項目管理計劃重點放在整個項目過程全范圍的風(fēng)險風(fēng)險管理計劃制定Ⅰ.引言文檔的范圍和目的主要風(fēng)險綜述責(zé)任：a.管理者、b.技術(shù)人員Ⅱ.項目風(fēng)險表對項目組而言的項目終驗前所有風(fēng)險的描述影響概率及影響的因素Ⅲ.風(fēng)險緩解、監(jiān)控和管理緩解、一般策略、緩解風(fēng)險的特定步驟監(jiān)控、被監(jiān)控的因素、監(jiān)控辦法管理風(fēng)險事件應(yīng)對計劃特殊的考慮Ⅳ.風(fēng)險管理計劃的迭代時間安排表Ⅴ總結(jié)風(fēng)險管理計劃制定Ⅰ.引言軟件項目風(fēng)險應(yīng)對計劃（1）在項目計劃和項目進度中，標(biāo)識出可能的延誤風(fēng)險。（2）在建立項目需求定義的過程中，標(biāo)識出需求不確定或不足的風(fēng)險，并建立補救措施計劃文檔，此計劃將貫穿整個項目軟件生命周期。補救措施計劃應(yīng)包括以下方面的工作：對需求的可選項識別、可選項影響度評估、可選項的技術(shù)可行性，和可選項使用時機的決定標(biāo)準。（3）在軟件發(fā)行最初版本和主要的修訂版時，標(biāo)識可能的缺陷風(fēng)險，在項目審查、確認階段，要經(jīng)過同行評審后才可發(fā)行。（4）在有選擇的項目里程碑處、在指定的風(fēng)險檢查階段點、和在對軟件項目有影響的計劃重大變更過程中，都應(yīng)對軟件風(fēng)險進行跟蹤、再評估，和重新計劃。（5）當(dāng)軟件風(fēng)險逐漸顯著并需要被跟蹤時，應(yīng)在每周、每月或其它定期工作報告中加入風(fēng)險跟蹤表，以便跟蹤。（6）在每次檢查和評審后，項目經(jīng)理要檢討并修正風(fēng)險級別。同時，在平時，應(yīng)利用風(fēng)險監(jiān)控所獲得的信息，進一步精化風(fēng)險評估和軟件計劃。軟件項目風(fēng)險應(yīng)對計劃（1）在項目計劃和項目進度中，標(biāo)識出可能9.1項目風(fēng)險管理概述9.2項目風(fēng)險識別9.3項目風(fēng)險的定性分析9.4項目風(fēng)險的定量評估9.5項目風(fēng)險計劃9.6項目風(fēng)險的跟蹤與控制第九章?目錄9.1項目風(fēng)險管理概述第九章?目錄9.6項目風(fēng)險的跟蹤控制

管理目標(biāo)系統(tǒng)方法管理組織風(fēng)險信息項目文化9.6項目風(fēng)險的跟蹤控制管理目標(biāo)系統(tǒng)方法管理組織風(fēng)險信息項項目風(fēng)險的跟蹤控制1.不斷的識別新的風(fēng)險

2.不斷的分析風(fēng)險的產(chǎn)生概率

3.不斷的整理風(fēng)險表

4.不斷的規(guī)避優(yōu)先級別最高的風(fēng)險直到風(fēng)險消亡！項目風(fēng)險的跟蹤控制1.不斷的識別新的風(fēng)險

2.不斷的分析風(fēng)險項目風(fēng)險的跟蹤控制風(fēng)險控制主動的風(fēng)險緩解方法是進行風(fēng)險控制的最有效方法！例如：人員流動風(fēng)險的控制分析外在和內(nèi)在兩種方法的使用項目風(fēng)險的跟蹤控制風(fēng)險控制主動的風(fēng)險緩解方法例如：人員流動風(fēng)1.識別風(fēng)險跟蹤控制的基本原理風(fēng)險陳述2.分析3.計劃4.跟蹤風(fēng)險Top105.控制風(fēng)險消除整個過程的核心依據(jù)是需要一個不斷優(yōu)化更新的風(fēng)險管理計劃1.識別風(fēng)險跟蹤控制的基本原理風(fēng)險2.分析3.計劃4.9.1項目風(fēng)險管理概述9.2項目風(fēng)險識別9.3項目風(fēng)險的定性分析9.4項目風(fēng)險的定量評估9.5項目風(fēng)險計劃9.6項目風(fēng)險的跟蹤與控制第九章項目的風(fēng)險管理9.1項目風(fēng)險管理概述第九章項目的風(fēng)險管理大學(xué)畢業(yè)10年，小張奉同學(xué)之命組織一次老同學(xué)聚會。他進行了細致周密的謀劃，但他仍擔(dān)心完成不了大家托付他的任務(wù)。請幫他分析一下可能導(dǎo)致這個項目失敗的因素有那些？風(fēng)險的概念：是指對無法達到預(yù)定目標(biāo)的可能性和結(jié)果的一種測評。風(fēng)險是損失發(fā)生及其可能性的綜合評判1.事件發(fā)生所帶來的后果2.可能性風(fēng)險=f（可能性，影響）風(fēng)險管理概述大學(xué)畢業(yè)10年，小張奉同學(xué)之命組織一次老同學(xué)聚會。他進行了細風(fēng)險管理概述許多商業(yè)組織項目管理的最初階段，項目決策的重點都放在成本與進度上對技術(shù)風(fēng)險知之甚少對于一個工期短于1年的項目，我們通常假定環(huán)境是已知的和穩(wěn)定的，尤其是技術(shù)環(huán)境。計算機技術(shù)？工程技術(shù)？美國一家中西部的制造企業(yè)開始了長達8年的項目，目標(biāo)是設(shè)計未來的制造工廠，計劃于2000年開始運營技術(shù)發(fā)展預(yù)測常被視為企業(yè)信息資產(chǎn)的一部分，并被納入到公司的戰(zhàn)略計劃中風(fēng)險管理概述許多商業(yè)組織項目管理的最初階段，項目決策的重點都許多大型項目成本超標(biāo)、進度拖后項目之初所做的預(yù)算和進度計劃不足以應(yīng)付達到理想狀態(tài)的企業(yè)運作（如集成的復(fù)雜性）；項目的開發(fā)過程偏重于運營，不太重視成本和進度；完成了一項接近運營或集成復(fù)雜程度極限的設(shè)計；對成本、運營、進度及風(fēng)險之間的關(guān)系不甚明了就貿(mào)然制定主要項目設(shè)計的決策。許多大型項目成本超標(biāo)、進度拖后項目之初所做的預(yù)算和進度計劃不“與其共生”的態(tài)度管理風(fēng)險就定義而言，項目就是那些我們以前沒有做過，今后也絕不會再做的事情風(fēng)險管理就要成為一個連續(xù)的原則化的計劃、評估（識別及分析）、預(yù)算及成本控制的過程，就會極為容易對其他一些系統(tǒng)（如組織、計劃、預(yù)算及成本控制）加以補充。企業(yè)強調(diào)的重點已經(jīng)從被動反應(yīng)式的管理轉(zhuǎn)換到了主動預(yù)測式的管理?！芭c其共生”的態(tài)度管理風(fēng)險就定義而言，項目就是那些我們以前沒風(fēng)險管理概述風(fēng)險也意味著對未來某個事物的無知：機會與風(fēng)險風(fēng)險=f（危險，保險）風(fēng)險的類型純粹風(fēng)險、投機風(fēng)險自然風(fēng)險、人為風(fēng)險可管理風(fēng)險、不可管理風(fēng)險總體風(fēng)險、局部風(fēng)險不同承擔(dān)者的風(fēng)險風(fēng)險管理概述風(fēng)險也意味著對未來某個事物的無知：風(fēng)險的屬性普遍性：風(fēng)險是普遍存在的，特別是目前的組織普遍地處于內(nèi)外部的不確定環(huán)境下，風(fēng)險的存在就具有普遍性。隨機性：風(fēng)險的發(fā)生是偶然事件，發(fā)生的時間、地點、形式和內(nèi)容都是不可準確預(yù)知的。相對性：同一風(fēng)險對于不同的組織、不同的項目、不同的人，承受能力都是不同的?？勺冃裕涸诓煌慕M織和項目，對于風(fēng)險的承受能力、處置能力的不同，風(fēng)險就會發(fā)生變化。可管理性：風(fēng)險是可預(yù)測、可識別、可分析、可跟蹤和可管理的。風(fēng)險的屬性普遍性：風(fēng)險是普遍存在的，特別是目前的組織普遍地處面對風(fēng)險的主觀承受能力W（財富）U（效用值）風(fēng)險喜好風(fēng)險中庸風(fēng)險厭惡風(fēng)險管理具有正負二個方面。正面是使積極事件（機會）的概率和后果最大化，反之，負面的則使消極事件（損失、危害）的概率和后果最小化。面對風(fēng)險的主觀承受能力W（財富）U（效用值）風(fēng)險喜好風(fēng)險中庸風(fēng)險的屬性組織外部的不確定性目標(biāo)不確定；需求不確定；項目的外部干系人的影響和作用不確定；自然、政治、經(jīng)濟、法律、技術(shù)等環(huán)境的不確定性。組織內(nèi)部的不確定性目標(biāo)不確定管理不確定技術(shù)不確定變更不確定風(fēng)險的屬性組織外部的不確定性確定性、風(fēng)險與不確定性確定狀態(tài)下的決策，意味著我們能100%地把握了解事件的性態(tài)風(fēng)險狀態(tài)下的決策：某一確信限度上發(fā)生的事件的后果非確定性狀態(tài)下進行決策確定性、風(fēng)險與不確定性確定狀態(tài)下的決策，意味著我們能100%例：戰(zhàn)略性態(tài)市場需求大市場需求中市場需求小S15040-50S2505060S31008090戰(zhàn)略性態(tài)0.250.250.5S1504090S2505060S310080-50例：戰(zhàn)略性態(tài)市場需求大市場需求中市場需求小S15040-50防范風(fēng)險的重要性既然項目風(fēng)險確實是不可避免的，組織就必須了解：風(fēng)險來源、性質(zhì)和發(fā)生規(guī)律通過有組織、計劃的、有效的項目管理活動，抓住機會，邁向成功。如果把風(fēng)險防范和風(fēng)險管理，看成類似于一種“保險”的活動，我們就會以一種比較平和的心態(tài)，來面對風(fēng)險。風(fēng)險管理是指處理風(fēng)險的行為或?qū)嵺`活動，包括對風(fēng)險的計劃、評估（識別及分析）；提出應(yīng)對風(fēng)險的處理方法；對風(fēng)險的監(jiān)控（通常是用來發(fā)現(xiàn)風(fēng)險是如何變化的）。防范風(fēng)險的重要性既然項目風(fēng)險確實是不可避免的，組織就必須了解風(fēng)險管理的目的1.試圖系統(tǒng)化地瓦解不確定因素對項目計劃（質(zhì)量、預(yù)算、進度、資源分配等）的威脅2.通過風(fēng)險的管理，變被動的面對風(fēng)險（即消防狀態(tài)）為主動面對風(fēng)險3.知道什么是緊急事件，讓我們能夠依據(jù)FIRSTTHINGFIRST的原則處理緊急事件風(fēng)險管理的目的1.試圖系統(tǒng)化地瓦解不確定因素對項目計劃（質(zhì)量風(fēng)險大小損失概率（可能性）風(fēng)險增大高度風(fēng)險區(qū)中度風(fēng)險區(qū)低度風(fēng)險區(qū)風(fēng)險大小損失概率（可能性）風(fēng)險增大高度風(fēng)險區(qū)中度風(fēng)險區(qū)低度風(fēng)降低風(fēng)險的思路損失概率（可能性）風(fēng)險增大高度風(fēng)險區(qū)中度風(fēng)險區(qū)低度風(fēng)險區(qū)降低風(fēng)險的思路損失概率（可能性）風(fēng)險增大高度風(fēng)險區(qū)中度風(fēng)險區(qū)

PMBOK的風(fēng)險管理過程利用科學(xué)的方法去識別風(fēng)險、評價風(fēng)險并設(shè)計、實施有效的方法去控制風(fēng)險的過程，就是風(fēng)險管理過程。風(fēng)險計劃編制：決定如何采取和計劃一個項目的風(fēng)險管理活動。風(fēng)險識別：確認哪些風(fēng)險有可能會影響項目，并把這些風(fēng)險的特性整理成文檔。風(fēng)險定性分析：對項目風(fēng)險和條件進行定性分析，將它們對項目可能產(chǎn)生的影響進行排序。風(fēng)險定量分析：測量風(fēng)險出現(xiàn)的概率和結(jié)果，并評估它們對項目的影響。風(fēng)險應(yīng)對計劃編制：開發(fā)和制定一些程序和技術(shù)手段，用來提高實現(xiàn)項目目標(biāo)的機會和減少風(fēng)險對項目的目標(biāo)的威脅。風(fēng)險監(jiān)控：在項目的整個生命周期中，監(jiān)視殘余風(fēng)險、識別新風(fēng)險，執(zhí)行降低風(fēng)險計劃，以及評價這些工作的有效性。

PMBOK的風(fēng)險管理過程利用科學(xué)的方法去識別風(fēng)險、評價風(fēng)風(fēng)險管理過程是一個反復(fù)迭代的過程明確目標(biāo)風(fēng)險識別風(fēng)險分析與評估選擇策略、設(shè)計應(yīng)對方案實施方案評估與審核風(fēng)險管理過程是一個反復(fù)迭代的過程明確目標(biāo)風(fēng)險識別風(fēng)險分析與評風(fēng)險管理與項目管理的關(guān)系風(fēng)險管理與項目管理的關(guān)系9.1項目風(fēng)險管理概述9.2項目風(fēng)險識別9.3項目風(fēng)險的定性分析9.4項目風(fēng)險的定量評估9.5項目風(fēng)險計劃9.6項目風(fēng)險的跟蹤與控制第九章?目錄9.1項目風(fēng)險管理概述第九章?目錄項目風(fēng)險識別項目風(fēng)險：造成項目達不到預(yù)期目標(biāo)甚至失敗的可能性。IBM咨詢集團發(fā)現(xiàn)68%的顧客/服務(wù)器項目耗時太長、55%的項目成本超出預(yù)算?！敦敻弧饭汲^80%的負責(zé)人對企業(yè)業(yè)務(wù)流程再造（BPR）的工作感到失望。認識項目風(fēng)險的來源與產(chǎn)品有關(guān)的來源項目其他計劃的來源歷史記錄來源項目風(fēng)險識別項目風(fēng)險：造成項目達不到預(yù)期目標(biāo)甚至失敗的可能性風(fēng)險識別的依據(jù)風(fēng)險管理計劃項目計劃輸出風(fēng)險分類歷史資料文件審核信息收集手段檢查表假設(shè)分析圖解手段風(fēng)險識別方法風(fēng)險識別的依據(jù)風(fēng)險管理計劃文件審核風(fēng)險識別方法故障樹項目延誤（E）不能及時更換（B）設(shè)備損壞（A）與E=A·B故障樹項目延誤（E）不能及時更換（B）設(shè)備損壞（A）與E=A故障樹設(shè)備損壞（A）質(zhì)量問題（D）運輸時損壞（C）或A=C+D故障樹設(shè)備損壞（A）質(zhì)量問題（D）運輸時損壞（C）或A=C+項目風(fēng)險產(chǎn)生的來源產(chǎn)品定位——與要建造或要修改的軟件的總體規(guī)劃相關(guān)的風(fēng)險。商業(yè)影響——與管理或市場所加諸約束相關(guān)的風(fēng)險?？蛻籼匦浴c客戶的素質(zhì)以及開發(fā)者和客戶定期通信的能力相關(guān)的風(fēng)險。開發(fā)體系——與軟件過程被定義的程度以及它們被開發(fā)組織所遵守的程度相關(guān)的風(fēng)險。開發(fā)環(huán)境——與用以建造產(chǎn)品的工具的可用性及質(zhì)量相關(guān)的風(fēng)險。開發(fā)技術(shù)——與待開發(fā)軟件的復(fù)雜性以及系統(tǒng)所包含技術(shù)的“新奇性”相關(guān)的風(fēng)險。團隊狀況——與參與工作的開發(fā)人員的總體素質(zhì)及項目經(jīng)驗相關(guān)的風(fēng)險。項目風(fēng)險產(chǎn)生的來源產(chǎn)品定位——與要建造或要修改的軟件的總體規(guī)主要的項目風(fēng)險項目規(guī)模風(fēng)險需求風(fēng)險外部因素風(fēng)險內(nèi)部管理風(fēng)險技術(shù)風(fēng)險

風(fēng)險激發(fā)征兆對其他過程的輸入

風(fēng)險識別的輸出主要的項目風(fēng)險項目規(guī)模風(fēng)險風(fēng)險風(fēng)險識別的輸出9.1項目風(fēng)險管理概述9.2項目風(fēng)險識別9.3項目風(fēng)險的定性分析9.4項目風(fēng)險的定量評估9.5項目風(fēng)險計劃9.6項目風(fēng)險的跟蹤與控制第九章?目錄9.1項目風(fēng)險管理概述第九章?目錄風(fēng)險分析與評估

建立一個尺度，以反映風(fēng)險發(fā)生的可能性描述風(fēng)險的后果估算風(fēng)險對項目的影響確定風(fēng)險預(yù)測的整體精度，防止產(chǎn)生誤解風(fēng)險分析與評估建立一個尺度，以反映風(fēng)險發(fā)生的可能性風(fēng)險定性分析與評估風(fēng)險核對識別表風(fēng)險影響排序表綜合風(fēng)險評估表風(fēng)險分類表風(fēng)險概率排序表風(fēng)險產(chǎn)生條件產(chǎn)生結(jié)果可能性影響總體影響減輕影響跟蹤計劃負責(zé)人項目風(fēng)險表風(fēng)險定性分析與評估風(fēng)險核對識別表風(fēng)險影響排序表綜合風(fēng)險評估表初始階段可能的風(fēng)險事件概率影響在這個階段進行大部分需求分析、少部分設(shè)計（大部分業(yè)務(wù)建模和需求、少部分分析設(shè)計）1項目目標(biāo)不清2項目范圍不明確（范圍太大太小都不行）3用戶參與少或與用戶溝通少4對業(yè)務(wù)了解不夠5對需求了解不夠6沒有進行可行性研究設(shè)計階段可能的風(fēng)險事件在這個階段進行大部分設(shè)計、少部分編碼（大部分分析設(shè)計，部分實施及測試，開始考慮部署）1項目隊伍缺乏經(jīng)驗，如缺乏有經(jīng)驗的系統(tǒng)分析員2沒有變更控制計劃，以至于變更沒有依據(jù)，該變更的不變，不該變的也變，這樣得來的設(shè)計勢必會失敗或者偏離用戶需求3倉促計劃，可能帶來進度方面的風(fēng)險4漏項，由于設(shè)計人員的疏忽，使得某個功能沒有被考慮進去定性分析——軟件開發(fā)各階段的風(fēng)險初始階段可能的風(fēng)險事件概率影響在這個階段進行大部分需求分析、實施階段可能的風(fēng)險事件概率影響在這個階段進行大部分編碼和測試，也涉及到少部分設(shè)計（大部分實施及測試，部分部署），如：設(shè)計變更或補充設(shè)計。1開發(fā)環(huán)境沒有準備好2設(shè)計錯誤帶來的實施困難3程序員開發(fā)能力差，或程序員開發(fā)工具不熟4項目范圍改變（突然要增加或修改一些功能，需要重新考慮設(shè)計）5項目進度改變（要求提前完成任務(wù)等）6人員離開，在一個項目內(nèi)軟件開發(fā)工作有一定的連續(xù)性，需要移交和交接，有時人員離開對項目的影響會很大7開發(fā)團隊內(nèi)部溝通不夠，導(dǎo)致程序員對系統(tǒng)設(shè)計的理解上有偏差8沒有有效的備份方案9沒有切實可行的測試計劃10測試人員經(jīng)驗不足實施階段可能的風(fēng)險事件概率影響在這個階段進行大部分編碼和測試收尾階段

可能的風(fēng)險事件概率影響在這個階段進行安裝及維護（大部分部署）。

1質(zhì)量差

2客戶不滿意

3設(shè)備沒有按時到貨

4資金不能回收

收尾階段

可能的風(fēng)險事件概率影響在這個階段進行安裝及維護（大項目風(fēng)險衡量——風(fēng)險概率表

成功的標(biāo)準權(quán)重1用戶的參與192高層管理的支持163明確的需求說明書154適當(dāng)?shù)挠媱澗幹?15切合實際的預(yù)期106更小的項目里程碑97勝任的工作人員88所有權(quán)69清晰的前景和目標(biāo)310努力工作和專注的工作人員3

總計100項目風(fēng)險衡量——風(fēng)險概率表

成功的標(biāo)準權(quán)重1用戶的參與項目風(fēng)險衡量——問卷調(diào)查對于調(diào)查表格，設(shè)計了以下5個問題：（1）我有合適的用戶嗎？（2）我是否盡早并且經(jīng)常讓用戶參與？（3）我是否與用戶建立了良好的關(guān)系？（4）我是否方便了用戶的參與？（5）我是否發(fā)現(xiàn)了用戶需要什么？對這5個問題，每回答一個“是”，就給3.8分（總分之和為19分）。因此，檢查或自我檢查者可以很方便地進行檢查或自我評定。項目風(fēng)險衡量——問卷調(diào)查對于調(diào)查表格，設(shè)計了以下5個問題：項目風(fēng)險衡量——風(fēng)險影響表

風(fēng)險事件影響程度標(biāo)準評價值

評價結(jié)果1規(guī)模估計過低

<30%一般>60%嚴重

70%

嚴重2交付期限太緊張

<20%一般>40%嚴重50%

嚴重3用戶需求變化頻繁

<30%一般

>50%嚴重75%

嚴重4技術(shù)達不到預(yù)期效果

<30%一般>50%嚴重

20%

輕微5質(zhì)量保證體系的措施實施不利

<20%一般>40%嚴重30%

中等6軟件體系結(jié)構(gòu)設(shè)計不合理

<5%一般>30%嚴重

40%

嚴重7人員流動

<10%一般>20%嚴重30%

嚴重項目風(fēng)險衡量——風(fēng)險影響表

風(fēng)險事件影響程度標(biāo)準評價值

評價項目風(fēng)險衡量——風(fēng)險排序表

風(fēng)險類別概率影響1規(guī)模估算可能非常低ＰＳ60％２2用戶數(shù)量大大超出計劃ＰＳ30％

３3復(fù)用程度低于計劃ＰＳ70％

２4最終用戶抵制該計劃ＢＵ40％

３5交付期限將被緊縮ＢＵ50％

２6資金將回流失ＣＵ40％

１7用戶將改變需求ＰＳ80％

２8技術(shù)達不到預(yù)期的效果ＴＥ30％１9缺少對工具的培訓(xùn)ＤＥ80％３10人員缺乏經(jīng)驗

ＳＴ30％

２11人員流動頻繁ＳＴ60％

２項目風(fēng)險衡量——風(fēng)險排序表

風(fēng)險類別概率影響1規(guī)模估算可能非項目風(fēng)險衡量——風(fēng)險形勢評估項目風(fēng)險衡量——風(fēng)險形勢評估9.1項目風(fēng)險管理概述9.2項目風(fēng)險識別9.3項目風(fēng)險的定性分析9.4項目風(fēng)險的定量評估9.5項目風(fēng)險計劃9.6項目風(fēng)險的跟蹤與控制第九章?目錄9.1項目風(fēng)險管理概述第九章?目錄9.4風(fēng)險定量分析與評估風(fēng)險定量分析與評估的原則:（1）全面周詳?shù)脑瓌t（2）綜合考察的原則（3）量力而行的原則（4）科學(xué)和實事求是的原則（5）系統(tǒng)化、制度化、經(jīng)常化原則9.4風(fēng)險定量分析與評估風(fēng)險定量分析與評估的原則:風(fēng)險定量分析與評估定量分析的量化要素選擇（1）投資者對風(fēng)險的容忍度。一個高利潤高收益的公司也許愿意為一個10億美元的合同花費$500,000.00制作一計劃書，而一個收支相抵的公司則不會。一個組織也許認為15%的誤差機率是高風(fēng)險的，而其它組織卻認為這個機率風(fēng)險很低。（2）風(fēng)險因素（3）潛在風(fēng)險事件（4）成本評估：在成本管理中，我們討論的可能影響項目的成本因素，這些也是項目的風(fēng)險。（5）運作周期評估：我們討論過項目時間估計，既然是估計，它也是項目的時間風(fēng)險。風(fēng)險定量分析與評估定量分析的量化要素選擇定量分析的方法期望資金額法期望資金額是風(fēng)險的一個重要指標(biāo)，它是以下兩個值的函數(shù)。風(fēng)險事件的可能性：對一個假定風(fēng)險事件發(fā)生可能性的評估。風(fēng)險事件值：風(fēng)險事件發(fā)生時對所引起的盈利或損失值的評估。這個風(fēng)險事件值要以有形資產(chǎn)和無形資產(chǎn)形式反映。在相同情形下，如無法將無形資產(chǎn)計算在內(nèi)，則將高概率的小虧損同低概率的大虧損等同起來會產(chǎn)生巨大差異。如果說風(fēng)險事件會獨立發(fā)生也會集體發(fā)生，會并行發(fā)生也會順序發(fā)生，那么“預(yù)期資金總額”也總是被作為一種輸入值，以進一步做分析（如決策樹等）。定量分析的方法期望資金額法戰(zhàn)略狀態(tài)N1N2N30.250.250.5S1504090S2505060S310080-50例：戰(zhàn)略狀態(tài)N1N2N30.250.250.5S1504090S定量分析的方法模擬法：模擬法運用假定值或系統(tǒng)模型來分析系統(tǒng)行為或系統(tǒng)表現(xiàn)。較普通的模擬法模式是運用項目模型作為項目框架來制作項目日程表。大多數(shù)模擬項目日程表是建立在某種形式的“蒙特卡洛”分析基礎(chǔ)上的。這種技術(shù)往往由全局管理所采用，對項目“預(yù)演”多次以得出下表所示計算結(jié)果的數(shù)據(jù)統(tǒng)計分析。蒙特卡羅分析：是指對潛在風(fēng)險事件建立一系列概率分布，對這些分布進行隨機抽樣，再將這些數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)換成能反映現(xiàn)實世界中潛在風(fēng)險量化的有用信息。蒙特卡羅法的效果取決于參照點估算和相關(guān)聯(lián)的概率分布是否被結(jié)合到模擬過程中。定量分析的方法模擬法：

定量分析的方法定量分析的方法風(fēng)險定量分析與評估決策樹法：決策樹是一種便于決策者理解的，來說明不同決策之間和相關(guān)偶發(fā)事件之間的相互作用的圖表。決策樹的分支或代表決策（用方格表示）或代表可能事件（用圓圈表示）。例：甲公司正在考慮研制一種新的除臭劑。目前甲公司擁有30％的除臭劑市場，它的主要競爭對手乙公司擁有70％的市場。甲公司研究人員由于在化學(xué)配方上有技術(shù)突破，有80％的把握研制出這種新的除臭劑。如果成功，這種新產(chǎn)品將成為市場上一種新的競爭力量。估計乙公司將推出新產(chǎn)品進行對抗的可能性為0.6,在這種情況下，甲公司占有70％的市場份額的可能性為0.3,占50％的可能行為0.4，占40％的可能性為0.3；如果乙公司未開發(fā)新產(chǎn)品，甲占有80％市場的可能性為0.8,占有50％和40％的可能性都是0.1。甲至少占有50％市場的可能性是多少？風(fēng)險定量分析與評估決策樹法：練習(xí)題某產(chǎn)品你可以自己做，也可以轉(zhuǎn)包。若自己做，你需要付35000元買新設(shè)備。若市場情況好（概率為0.7），收益為80000元。若市場情況差，只有30000元收益，但不包括設(shè)備成本。如果你將工作轉(zhuǎn)包，那么合同管理成本為5000元，若市場情況好（概率為0.7），可盈利50000元，若市場情況差，只能賺15000元。請問該如何抉擇？練習(xí)題某產(chǎn)品你可以自己做，也可以轉(zhuǎn)包。若自己做，你需要付35風(fēng)