海爾的用人理念

117/117海爾的賽馬１９９５年，海爾人力資源開發(fā)中心丁主任的辦公桌上放著職工汪華為的辭職申請書。汪華為是剛進(jìn)集團(tuán)工作不久的大學(xué)生。在集團(tuán)下屬的冰箱廠工作時(shí)，他表現(xiàn)突出，提出了一些有制造性的工作意見，被評為“揭榜明星”。領(lǐng)導(dǎo)看到了他的進(jìn)展?jié)摿?，因此集團(tuán)將其提升為電冰箱總廠財(cái)務(wù)部干部。這既是對其既有成績的確信，也為其進(jìn)一步磨練提供了一個(gè)更寬敞的舞臺(tái)。汪華為作為年輕的大學(xué)生，在海爾集團(tuán)有著良好的進(jìn)展前途，緣何要中途辭職？丁主任大惑不解。經(jīng)了解，汪華為同意了另一家用人單位的月工資高出上千元的承諾，他正預(yù)備跳槽。僅僅是因?yàn)楦玫奈镔|(zhì)待遇嗎？情況可能并非如此簡單。盡管汪華為在海爾的努力工作得到了及時(shí)確信，上級給予他更大的權(quán)力和責(zé)任，但他仍認(rèn)為一流大學(xué)的文憑應(yīng)是一張王牌和優(yōu)勢至上的通行證，理所因此，他能夠進(jìn)廠就擔(dān)任要職，駕馭不人而非不人駕馭他。而海爾提出的“賽馬不相馬”的用人機(jī)制更注重實(shí)際能力和工作努力后的市場效果，人人都有平等競爭的機(jī)會(huì)，“能者上，庸者下”；崗位輪流制更讓人覺得“仕途漫漫”。作為剛步入社會(huì)的大學(xué)生，汪華為頗有些心理不平衡。另外，海爾有著嚴(yán)格的內(nèi)部治理，職員不準(zhǔn)在廠內(nèi)或上班時(shí)刻吸煙，違反者重罰；職員不準(zhǔn)在上班時(shí)刻看報(bào)紙，包括《海爾報(bào)》開發(fā)了“工作研究”專欄，＃1工作稍一疏忽就可能在上面亮相；每月一次的干部例會(huì)，當(dāng)眾批判或表揚(yáng)，沒有業(yè)績也沒犯錯(cuò)誤的平凡之輩也被歸入批判之列，海豚式升遷、能上能下的用人機(jī)制更讓人感到一種無處不在的壓力。當(dāng)另一家用人單位口頭承諾重用他時(shí)，他便遞上了辭職申請書。剛上任的丁主任認(rèn)為這件情況特不重大，因?yàn)槿魏吻闆r都能以小見大，不能“一葉障目”，忽略了海爾人力資源開發(fā)中比較重大的隱患，這或許是一個(gè)更好地完善現(xiàn)有的人力開發(fā)思路的一個(gè)契機(jī)。丁主任望著辦公大樓的不處，今年新招進(jìn)的一批大學(xué)生正在參加上崗前的軍訓(xùn)，與草地渾然一色的橄欖綠讓人真正感受到了這些年輕人的活力和朝氣，究竟一個(gè)企業(yè)應(yīng)如何為剛走出校門的大學(xué)生提供一個(gè)施展才華的空間？企業(yè)如何才能爭取人才、留住人才并保持合理的人員流淌性？丁主任專門想找汪華為談?wù)劊蛘哒疫@群剛?cè)爰瘓F(tuán)的大學(xué)生聊聊，充分了解他們的方法，也許溝通的不足是問題的癥結(jié)所在。丁主任不禁反反復(fù)復(fù)地思索起海爾人力開發(fā)的各項(xiàng)政策和思路來。＃2海爾的用人理念企業(yè)治理要緊管四樣?xùn)|西：管人、管物、管財(cái)、管信息。后三者又都由人去治理和操作，人是行為的主體，能夠講，人的治理是企業(yè)治理的核心。因此，現(xiàn)代的企業(yè)總是把人力資源開發(fā)放在相當(dāng)重要的位置，每個(gè)企業(yè)都有自己的一套用人理念。海爾因此也不例外。古人曰：“用人不疑，疑人不用”，韓愈曰：“世有伯樂，然后有千里馬”。而作為中國家電行業(yè)排頭兵的海爾集團(tuán)在市場經(jīng)濟(jì)形式下，卻明確提出：所謂“用人不疑，疑人不用”是對市場經(jīng)濟(jì)的反對，主張“人人是人才，賽馬不相馬”，即為海爾人提供公平競爭的機(jī)會(huì)和環(huán)境，盡量幸免“伯樂”相馬過程中的主觀局限性和片面性。海爾總裁張瑞敏針對干部必須同意監(jiān)督制約指出：所謂“用人不疑，疑人不用”在市場經(jīng)濟(jì)條件下是一種反動(dòng)理論，是導(dǎo)致干部放縱自己的理論溫床?！逗枅?bào)》上也曾撰寫專文討論此問題。該文指出，通過賽馬賽出了人才就用，但用了的人不等于不需要監(jiān)督。封建社會(huì)靠道德力量約束人，如忠義、士為知已者死，市場經(jīng)濟(jì)則靠法制力量，目前法制還不健全，需要強(qiáng)化監(jiān)督。市場是變的，人也會(huì)變。必要的監(jiān)督、制約制度關(guān)于干部來講，是一種真正的愛護(hù)與關(guān)懷，因?yàn)榈赖碌牧α渴擒浫醯?，不能把干部的健康成長完全放在他個(gè)人的修煉上。＃3“無法不能夠治國，有章才可方圓”，在市場經(jīng)濟(jì)條件下，權(quán)力在失去監(jiān)督的情況下，就意味著腐敗。所謂的道德約束、自身修養(yǎng)、素養(yǎng)往往在利益面前低頭三尺?！皩⒛芏挥保珯?quán)力的下放并不等于監(jiān)督制約的放棄。越是有成材苗頭的干部、越是貢獻(xiàn)突出的干部、越是委以重任的干部，越要加強(qiáng)監(jiān)督。總之，只要他們手中有權(quán)、有鈔票，就必須建立監(jiān)督制約機(jī)制。海爾集團(tuán)總裁張瑞敏認(rèn)為，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的要緊任務(wù)不是去發(fā)覺人才，而是去建立一個(gè)能夠出人才的機(jī)制，并維持那個(gè)健康持久的運(yùn)行。這種人才機(jī)制應(yīng)該給每個(gè)人相同的競爭機(jī)會(huì)，把靜態(tài)變?yōu)閯?dòng)態(tài)，把相馬變?yōu)橘愸R，充分挖掘每個(gè)人的潛質(zhì)；同時(shí)每個(gè)層次的人才都應(yīng)同意監(jiān)督，壓力與動(dòng)力并存，方能適應(yīng)市場的需要。在以上人力思路的指導(dǎo)下，海爾建立了系列的賽馬規(guī)則，包括三工并存、動(dòng)態(tài)轉(zhuǎn)換制度；在位監(jiān)操縱度；屆滿輪流制度；海豚式升遷制度；競爭上崗制度和較完善的激勵(lì)機(jī)制等。張瑞敏的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格張瑞敏，一個(gè)和新中國同齡的山東萊州人，１９８４年接管青島電冰箱總廠，引進(jìn)了德國利勃海爾公司的冰箱技術(shù)，幸運(yùn)地搭上了當(dāng)時(shí)輕工部定點(diǎn)冰箱廠的末班車。通過近１５年的進(jìn)展，今天的海爾集團(tuán)已成為中國民族企業(yè)的優(yōu)秀代表，張瑞敏也獲得了許多殊榮。１９８５年，為了提高質(zhì)量，張瑞敏帶領(lǐng)工人親手砸毀了７６臺(tái)質(zhì)量不合格的冰箱；＃4１９８９年，張瑞敏逆市而行，在同行業(yè)都降價(jià)的情況下，宣布產(chǎn)品漲價(jià)１０％。這些都在家電史上被傳為佳話。張瑞敏給許多采訪記者的印象是，他有著豐富的哲學(xué)思維，專門有點(diǎn)在談笑間讓對手灰飛煙滅的現(xiàn)代儒商風(fēng)范。關(guān)于人力資源開發(fā)方面，張瑞敏曾講：“給你競賽的場地，幫你明確競賽的目標(biāo)，競賽的規(guī)則公開化，誰能跑在前面，就看你自己了。”“兵隨將轉(zhuǎn)，無不可用之人。作為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)，你的任務(wù)不是去發(fā)覺人才，而是建立一個(gè)出人才的機(jī)制，給每個(gè)人相同的競爭機(jī)會(huì)。作為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)，你能夠不明白下屬的短處，但不能不明白他的長處?！薄懊總€(gè)人都能夠參加預(yù)賽、半決賽、決賽，但進(jìn)入新的領(lǐng)域時(shí)必須重新參加該領(lǐng)域的預(yù)賽?！焙柕南盗匈愸R規(guī)則一、在位監(jiān)控關(guān)于在位監(jiān)控，海爾集團(tuán)提出兩個(gè)內(nèi)容：一是干部主觀上要能夠自我操縱，自我約束，有自律意識(shí)；二是作為集團(tuán)要建立操縱體系，操縱工作方向、工作目標(biāo)，幸免犯方向性錯(cuò)誤；操縱財(cái)務(wù)，幸免違法違紀(jì)。海爾集團(tuán)建立了較為嚴(yán)格的監(jiān)督操縱機(jī)制，任何在職人員都要同意三種監(jiān)督，即自檢（自我約束和監(jiān)督）、互檢（所在團(tuán)隊(duì)或班組內(nèi)互相約束和監(jiān)督）、專檢（業(yè)績考核部門的監(jiān)督）。＃5干部的考核指標(biāo)分為５項(xiàng)，一是自清治理，二是創(chuàng)新意識(shí)及發(fā)覺、解決問題的能力，三是市場的美譽(yù)度，四是個(gè)人的財(cái)務(wù)操縱能力，五是所負(fù)責(zé)企業(yè)的經(jīng)營狀況。對這五項(xiàng)指標(biāo)給予不同的權(quán)數(shù)，最后得出評價(jià)分?jǐn)?shù)，分為三個(gè)等級。每月考評，工作沒有失誤但也沒有起色的干部也被歸入批判之列，這使在職工的干部隨時(shí)都有壓力?！逗枅?bào)》上引用過一句名言：“沒有危機(jī)感，事實(shí)上就有了危機(jī)；有了危機(jī)感，才能沒有危機(jī)；在危機(jī)感中，反而幸免了危機(jī)?！备觑L(fēng)鈺同志擔(dān)任海爾運(yùn)輸公司的總經(jīng)理，１９９７年初運(yùn)輸公司一直成為職員抱怨和投訴的對象。１９９７年１月８日《海爾報(bào)》登出文章：《對職員講不的運(yùn)輸公司抓緊剎車》；４月２日“工作研究”欄目里又是批判運(yùn)輸公司的文章：《運(yùn)輸公司：切莫再吃這等家常便飯》；５月１４日點(diǎn)名批判總經(jīng)理：《戈風(fēng)鈺：真不行意思再講你》，這種嚴(yán)格的監(jiān)操縱度使運(yùn)輸公司不得不重新調(diào)整工作，包括設(shè)立職工意見箱、投訴電話和便民服務(wù)車。在這種嚴(yán)格的監(jiān)控機(jī)制下，海爾的職員無時(shí)不感受到一種巨大的壓力，許多剛踏入社會(huì)的大學(xué)生可能一下子還受不了這種約束。＃6二、屆滿輪流海爾集團(tuán)的另一特色性的人力開發(fā)思路確實(shí)是屆滿輪流。集團(tuán)的經(jīng)營在逐步跨領(lǐng)域進(jìn)展，從白色家電涉足黑色家電，產(chǎn)品系列越來越大。然而海爾集團(tuán)內(nèi)部的進(jìn)展并不平衡，企業(yè)與企業(yè)之間不僅有差距，有的差距還專門大；而且集團(tuán)整體高速的進(jìn)展也并不等于每個(gè)局部差不多上健康的進(jìn)展。那些不進(jìn)展的企業(yè)的干部沒有目標(biāo)，看不到自己的現(xiàn)狀與競爭對手之間的差距，頭腦跟不上市場的變化，因此就原地踏步。市場規(guī)則是不進(jìn)則退。隨著集團(tuán)的逐步壯大，越來越需要一批具有長遠(yuǎn)眼光、能把握全局、對多個(gè)領(lǐng)域了如指掌的優(yōu)秀人才。針對這種情況，海爾集團(tuán)提出“屆滿要輪流”的人員治理思路，即在一定崗位上任期滿后，由集團(tuán)依照總體目標(biāo)并結(jié)合個(gè)人進(jìn)展需要，調(diào)到其他崗位上任職。屆滿輪流培養(yǎng)了一批多面手，但同時(shí)也讓許多年輕人認(rèn)為是“青云直上”的一種客觀障礙。三、三工轉(zhuǎn)換海爾集團(tuán)實(shí)行“三工并存、動(dòng)態(tài)轉(zhuǎn)換”制度。三工，即在全員合同制基礎(chǔ)上把職員的身份分為優(yōu)秀職員、合格職員、試用職員（臨時(shí)工）三種，依照工作態(tài)度和效果，三種身份之間能夠進(jìn)行動(dòng)態(tài)轉(zhuǎn)化。“今天工作不努力，改日努力找工作”。＃7三工轉(zhuǎn)換與物質(zhì)待遇掛鉤，在這種用工制度下，工作努力的職員，可及時(shí)地被轉(zhuǎn)換為合格職員或優(yōu)秀職員，同時(shí)也意味著有的職員只要一天工作不努力，就可能得用十天、百天甚至更長的時(shí)刻來彌補(bǔ)過失，就會(huì)由優(yōu)秀職員被轉(zhuǎn)換為合格職員或試用職員，甚至丟掉崗位。另外，在海爾的生產(chǎn)車間里通常都有一個(gè)Ｓ形的大腳印，每天下班時(shí)，班組長工作總結(jié)，當(dāng)天表現(xiàn)不行的職工都要當(dāng)著大伙兒的面站在Ｓ形的大腳印上，直到下班。另外，海爾內(nèi)部采納競爭上崗制度，空缺的職務(wù)都在公告欄統(tǒng)一貼出來，任何職員都能夠參加應(yīng)聘。海爾建立了一套較為完善的激勵(lì)機(jī)制，包括責(zé)任激勵(lì)、目標(biāo)激勵(lì)、榮譽(yù)激勵(lì)、物質(zhì)激勵(lì)等。這關(guān)于處處感到壓力的海爾職員來講，無疑是一種心理調(diào)節(jié)器。海爾的用人機(jī)制能夠概括為“人人是人才，賽馬不相馬?！焙栔卫韺拥淖畲筇厣悄贻p，平均年齡僅２６歲，其中海爾冰箱公司和空調(diào)公司的總經(jīng)理都才３１歲。松下電器公司到海爾參觀時(shí)，曾戲稱此為“毛頭小子戰(zhàn)略”。《青島日報(bào)》、《中國消費(fèi)者報(bào)》、《經(jīng)濟(jì)日報(bào)》、《中國商報(bào)》等許多報(bào)紙都對海爾的人力資源開發(fā)思路作了報(bào)道。丁主任的辦公桌上正放著公司編輯的長篇文章：《賽馬不相馬及海豚升遷》，全面介紹海爾集團(tuán)的人力資源治理。＃8“正步走！”場上教官的聲音打斷了丁主任的思路。望著那群斗志昂揚(yáng)、對改日滿懷向往的年輕人，丁主任不禁又拿起了那份讓人感受沉甸甸的辭職申請。盡管汪華為可能是一時(shí)受了蠅頭小利的誘惑，但丁主任深知，這件事非同小可。許多問題擺在了丁主任的面前：是否海爾的治理過嚴(yán)？如何樣培養(yǎng)職工尤其是剛進(jìn)入社會(huì)的大學(xué)生的“市場無情”意識(shí)？如何完善現(xiàn)有的人才機(jī)制，特不是激勵(lì)機(jī)制？如何在放權(quán)與監(jiān)控機(jī)制之間找到一個(gè)最佳的結(jié)合點(diǎn)？如何使各層次的人才責(zé)、權(quán)、利有機(jī)地相結(jié)合？＃9問題１、有人認(rèn)為海爾的治理太嚴(yán)、治理方法太硬，專門難留住高學(xué)歷和名牌大學(xué)的人才。你如何看待這一問題？２、關(guān)于傳統(tǒng)的用人觀念“用人不疑、疑人不用”，“世有伯樂、然后有千里馬”，你如何看待？全面評價(jià)海爾的人力資源開發(fā)思路。３、一位美國企業(yè)家曾講：“你要想搞垮一個(gè)企業(yè)專門容易，只要往那兒派一個(gè)具有４０年治理經(jīng)驗(yàn)的主管就行了?！蹦闳绾螛涌创栔卫韺拥哪贻p化？４、試分析“屆滿輪流”制度，他要緊是為了培養(yǎng)人依舊防止小圈子，或防止惰性？５、假如你是人力資源部丁主任，你將如何處理這件情況？你將如何為剛進(jìn)入社會(huì)的大學(xué)生提供充分進(jìn)展的空間，并關(guān)心他們實(shí)現(xiàn)從學(xué)校到社會(huì)的心理轉(zhuǎn)化和角色轉(zhuǎn)化？＃10＃0家族創(chuàng)業(yè)時(shí)鐘停留在１９９９年春節(jié)剛過后的某一天晚上。電視機(jī)里還在轉(zhuǎn)播武漢一臺(tái)錄制的春節(jié)聯(lián)歡晚會(huì)節(jié)目。音量調(diào)得專門低，但依舊吵醒了身旁熟睡的夫君。他翻個(gè)身，嘴里咕嚕了一句，不久就不見動(dòng)靜了。間或有一兩聲警笛傳來，她明白那是馬路對面的武昌分局的干警們在出勤了。隱隱的還能夠聽到不遠(yuǎn)處傳來的搓麻將的聲音。除此之外窗外一片死寂。夜已專門深了。韓增桂女士苦笑了一下，自言自語道：“都打了一天的牌了還在打，下崗了也沒有講出去找點(diǎn)事做做?！笨纯寸姡€有幾個(gè)小時(shí)就又要起床了。但是新店到底租不租呢？那家店門面倒是不錯(cuò)，價(jià)格也依舊公道。假如租了那家新店，又由誰來經(jīng)營比較合適呢？妹妹最近的生意又不太好，這次要不要再幫她一次？自己年紀(jì)也一天天老了，今后的這一攤事又由誰來接手呢？這一切都該如何和大嫂談？韓增桂韓增桂女士是這條街上有名的“女能人”。早在１９８３年，由于家中經(jīng)濟(jì)困難，她就在所在單位辦理了勞保休養(yǎng)手續(xù)，回到家中開了本街區(qū)的第一家早點(diǎn)攤位。由于這是當(dāng)時(shí)本街區(qū)的第一家早點(diǎn)攤位，又加上她服務(wù)態(tài)度特不行，全無國營單位的生硬作風(fēng)，包子也是個(gè)大量足，口味也隨時(shí)隨顧客的偏好而調(diào)整，不久就在該街區(qū)賣得特不行。＃1“黑店”之一１９９１年以后，韓增桂女士又回到單位，做上了食堂治理員。因此她開始借此機(jī)會(huì)學(xué)習(xí)正規(guī)餐飲業(yè)的經(jīng)營治理技巧和一些相關(guān)的技能。通過兩三年不斷的學(xué)習(xí)和摸索以及在大排檔基礎(chǔ)上不斷的試驗(yàn)，終于在１９９４年借助于自家的空閑房屋開始了正規(guī)的中晚餐的供應(yīng)。這時(shí)韓增桂女士也相應(yīng)地在單位辦理了退休的手續(xù)，預(yù)備全身心投入自家新開張的餐館。由于韓增桂女士一開始就奉行著物美價(jià)廉、薄利多銷、顧客第一的原則，盡管剛開始時(shí)做出的菜還談不上什么風(fēng)格，但味足量大，加上她踏實(shí)、肯干、不辭勞累、處處為顧客著想，極大地解決了周圍商業(yè)單位職工午餐的問題。更由于就近的武漢音樂學(xué)院和武昌公安分局等單位內(nèi)部食堂伙食水平低或全然沒有食堂，因而培養(yǎng)了一大批忠實(shí)客戶。再加上學(xué)習(xí)和工作在這些單位中的人們就餐時(shí)刻不固定，而且有消費(fèi)能力，餐館也滿足了他們對彈性就餐時(shí)刻的需求。慢慢地，餐館成為了這些顧客們的“第二食堂”。由于餐館的地理位置相對偏僻，去餐館的路上有一條必經(jīng)的四季陰暗的小巷，因此人們就親切地將這家小店叫做“黑店”。＃2生意日益火紅，經(jīng)濟(jì)上也日漸寬裕。但由于剛開始時(shí)的目標(biāo)僅僅只是為了解決必需的家用，且小孩們也都相繼有了不錯(cuò)的工作，幫忙的時(shí)刻越來越少，加之由于本著補(bǔ)貼家用的目的，好不容易積存下來的資金有許多沒有用在擴(kuò)大再生產(chǎn)上而多留作他用；這時(shí)餐館的進(jìn)展也就顯得相對緩慢。剛開始聘請的職員中還有一兩位是非親非故的，后來也都全部換成了夫君家庭中由于所居住地理位置的限制而無特不行的進(jìn)展機(jī)會(huì)的子弟們了。這些職工，在血統(tǒng)上是夫家的遠(yuǎn)房親戚，從輩份上而言差不多上她的兒孫輩；因此，平常在一起工作時(shí)他們都叫她“奶奶”。妹妹１９９６年時(shí)“黑店”已進(jìn)展得小有規(guī)模了，共有三層營業(yè)廳提供給顧客就餐，職員多時(shí)也有１０余人。這時(shí)由于妹夫突然被檢查得了胃癌，看病住院花費(fèi)甚大，且妹妹的單位經(jīng)濟(jì)效益一直欠佳，自己做生意又不太成功，因而她家里的經(jīng)濟(jì)狀況直線下滑。本著關(guān)心同胞姐妹的目的，韓增桂女士將“黑店”承包給了妹妹。另外也由于同等檔次的餐館最近在該街區(qū)成長專門快，且餐館的經(jīng)營需要大量的體力。連年的勞作，讓她心中已十分厭煩，希望有一段時(shí)刻的休息調(diào)整。妹妹在來“黑店”之前長年在一家土特產(chǎn)公司從事銷售工作，原本想憑她多年來在商業(yè)中從事工作的經(jīng)驗(yàn)，能夠?qū)ｉT順利地接手“黑店”的治理工作?？汕闆r卻并非如此。＃3長期以來，“黑店”內(nèi)差不多沒有成文的規(guī)章與制度。每當(dāng)職員有什么錯(cuò)誤時(shí)，韓女士多用口頭的批判來解決，極少數(shù)情況下也有將職員重新交由其父母帶回家鄉(xiāng)的事件發(fā)生。職員全部住在她自家專門騰出的幾間宿舍里，平日就餐也多與她及自家子弟在一起。盡管韓女士在工作時(shí)對他們要求嚴(yán)格，批判起人來也毫不留情面，但在工作之余，彼此之間關(guān)系十分和睦，職員們?nèi)缈吹剿泻螞Q策不當(dāng)?shù)牡攸c(diǎn)，一般都會(huì)當(dāng)面指出。有時(shí)職員還會(huì)開開她的玩笑，她也絲毫不計(jì)較。由于平常工作、生活都在一起，且這些從農(nóng)村來到都市打工的職員彼此差不多上親戚，大多自小就認(rèn)識(shí)，在剛來不久就能專門快融入到那個(gè)小集體里。由于這些職員多是韓女士的兒孫輩，他們的父母在他們來“黑店”工作前一般都不僅希望自己的子女能進(jìn)城打一份工，也更希望韓女士在讓他們有一份合適的工作的同時(shí)，能關(guān)心他們遠(yuǎn)在家鄉(xiāng)的家長來管教他們，糾正他們的一些不當(dāng)?shù)男袨椤Ｉ踔劣袔孜辉诔鮼頃r(shí)，都由其父母陪同；在其父母住在韓女士家中時(shí)就開始了工作，以適應(yīng)新環(huán)境。在其父母表示對一切都中意、立即離開武漢前，一般都會(huì)對韓女士囑托再三，要求她關(guān)心他們自己來管教他們的子女。為了限制這些子弟職員們的行為，韓女士一般差不多上一年只發(fā)兩三次薪水。每次發(fā)薪時(shí)，韓女士都將他們各人的工資存入他們自己的存折中，在他們看過存折后，又將存折收回，代他們保管。＃4在他們春節(jié)回家前，會(huì)將存折及紅包一并交還他們。在這時(shí)，他們的車票一般也差不多上買好了的。職員們也都樂意如此，因?yàn)樗麄兊纳羁臻g相對狹小，又是集體宿舍，他們必須考慮到財(cái)物的安全問題。平常如有急需，他們能夠隨時(shí)同韓女士講明緣故，取回屬于自己的那份存折。從未發(fā)生存折取不回的現(xiàn)象。除工資之外，韓女士還會(huì)不定期地以零花鈔票的名義向他們發(fā)放數(shù)量不等的獎(jiǎng)金。但大多數(shù)職員并沒有將這筆獎(jiǎng)金花光，而是小心地保存起來。發(fā)生這種現(xiàn)象的要緊緣故是他們對平日的住宿、伙食費(fèi)用都不用操心，日常的生活用品也差不多上隨時(shí)可向韓女士索得。除少量開銷之外差不多無重大支出項(xiàng)目。“黑店”關(guān)于這些職員而言，并不只是一個(gè)工作的場所，而更是一個(gè)家，韓女士則代他們的父母在行使權(quán)力，承擔(dān)義務(wù)。１９９５年后，韓女士也曾試著將“黑店”的治理交由她下崗在家的媳婦——楊女士來治理，而自己只從事宏觀的治理。但由于楊女士當(dāng)時(shí)經(jīng)驗(yàn)還不夠豐富，最終沒有取得令人中意的成果。而韓增桂女士的這些做法卻讓已失去工作的媳婦對“黑店”的以后充滿了向往。妹妹剛來到“黑店”時(shí)，由于對餐飲業(yè)的運(yùn)作方式還不太熟悉，因而在初期，依舊要緊由韓女士來作決策。隨著妹妹經(jīng)驗(yàn)的積存，韓女士就將“黑店”的業(yè)務(wù)差不多上交給妹妹來治理，原先負(fù)責(zé)“黑店”治理的楊女士現(xiàn)在也退居參謀與協(xié)助的位子。在剛開始時(shí)，妹妹在治理上差不多上仍然沿用韓女士的治理方法。＃5在對店中的許多不明不白的現(xiàn)象，如部分職員在收銀時(shí)未將現(xiàn)金如數(shù)上交等事上，也遵循著韓女士一家肥水不流外人田的原則，而未進(jìn)行太多的干涉，保持著睜一只眼閉一只眼的態(tài)度。之后不久，她在征得韓女士的同意后，讓自己軀體狀況稍有好轉(zhuǎn)的夫君來店中擔(dān)任收銀員的工作，店中的現(xiàn)金流失現(xiàn)象才稍有好轉(zhuǎn)。隨著時(shí)刻的推移，妹妹也相應(yīng)地推出了許多制度。當(dāng)后來問起她為何在當(dāng)時(shí)要轉(zhuǎn)變治理模式時(shí)，她回答道：“我從事商業(yè)行業(yè)這么多年的經(jīng)驗(yàn)告訴我：每個(gè)單位差不多上只有在建立了良好的制度，并有效執(zhí)行的情況下，才有可能正常運(yùn)轉(zhuǎn)。咱們店開張這么多年，一直沒有得到相應(yīng)的擴(kuò)大，其要緊緣故確實(shí)是因?yàn)樵蹅冊谶\(yùn)作時(shí)，太多地考慮人際之間的親情因素。好不容易掙到的鈔票，有許多不明不白地流到個(gè)人的手中。假如講辦那個(gè)店的目的僅僅只是為了維持家用，那也就罷了；然而現(xiàn)在的情況是，由于單位的效益不行，許多下崗后的工人都在開餐館，我們的顧客越來越少，利潤也越來越薄，假如再像從前那樣，今后怕只有倒閉一條道了。而且，盡管講是一家人，什么都好商量，但如要辦成大事，親兄弟也要明算賬才行哪！”然而現(xiàn)實(shí)的情況卻并不像妹妹想象中的那么如意。隨著制度的推行，職員（親戚）們都越來越感受到行為的被束縛，從前韓女士治理時(shí)的寬松氣氛不再存在。妹妹在執(zhí)行起制度來時(shí)是毫不留情面，許多職員開始懷念起韓女士治理時(shí)的情形。＃6盡管從表面上看來許多從前不明不白的現(xiàn)象得到了制止，然而，消極怠工的情緒卻在四處蔓延。妹妹的指揮也不似從前那樣有效了。擔(dān)任妹妹助手的楊女士聽到的抱怨最多，而且她自己也感受到壓抑。從前那種大伙兒一起勞作、不分彼此的家的氣氛已不存在了，“黑店”這時(shí)對她而言只是一個(gè)工作場所。許多時(shí)候，她都在想，假如自己從前能更加努力地工作，得到韓女士對自己能力的信任，那么今天治理“黑店”的也許就可不能是妹妹而是自己了，而自己是決可不能采納這種治理方法的。事是人做出來的，假如做事的人沒有積極性做事，那么事又如何可能做得好呢？而且在最近，妹妹為了改變她在“黑店”中指揮失靈的現(xiàn)象，又讓她的兒子來擔(dān)任一部分工作。而那個(gè)十來歲的毛頭小子，一來就將自己放在了老總的位置上，對許多職員出言不遜，動(dòng)則指責(zé)，甚至發(fā)生了與顧客、職員沖突的現(xiàn)象。這讓她更感到心中不暢。韓女士也多次向妹妹表示道：“不要管的太嚴(yán)了！”后當(dāng)妹妹對韓女士提出進(jìn)一步的人事權(quán)時(shí)，也遭到了韓女士的拒絕。所有的這一切，讓妹妹的介入從一開始就埋下了失敗的伏筆。事后的結(jié)果證明果然如此。家族中從前的矛盾也讓職工（親戚）們對妹妹的到來存在著許多抵抗情緒。＃7韓增桂女士在家族中排行老二，老大性格比較內(nèi)向，長年工作在武漢市的一家特大型企業(yè)中，從事著經(jīng)濟(jì)事務(wù)方面的研究和技術(shù)工作。加上他的教育背景好，事業(yè)上較有成就，因而他更多地將精力放在了自己本人的工作中，而對家庭的事務(wù)只是局限在一般性的過問上。在父親過世之后，老大在家中越來越多地充當(dāng)家長和協(xié)調(diào)人的角色。但因?yàn)楦鱾€(gè)兄弟姐妹早已長大成人，他的這種家長和仲裁人的身份也就越來越滑向于流于形式和“臨時(shí)消防員”的角色。而對姐妹們的實(shí)際生活的關(guān)懷方面，韓增桂女士是做得最多的。由于一直在做生意，韓增桂女士的家庭生活相關(guān)于一般的市民階層要好出許多。各個(gè)兄弟姐妹同在武漢三鎮(zhèn)，交通十分便利，彼此之間來往也十分緊密。加上韓增桂女士熱情好客，自家又是干餐飲的，因而絕大多數(shù)時(shí)候當(dāng)姐妹們來武昌時(shí)，都由她來提供伙食甚至住宿。一兩次可能無所謂，然而由于此種情況過于頻繁地發(fā)生，而引起了在“黑店”中擔(dān)任職工的夫家的親戚們的不滿。更加上妹妹在此之前也在“黑店”附近開過一家小餐館。兩家餐館之間不但存在競爭關(guān)系，甚至還有一筆誰也講不清的糊涂帳。這些，也加深了“黑店”親戚——職工們對妹妹到來的反感。＃8“黑店”之二當(dāng)１９９７年，韓增桂女士再次接手“黑店”的治理時(shí)，“黑店”的生意已大不如前。這一方面有因前一段時(shí)刻以來內(nèi)部治理混亂而造成的服務(wù)水平下滑、客戶外流的因素；另一方面也是由于整個(gè)宏觀經(jīng)濟(jì)開始不景氣，團(tuán)體消費(fèi)銳減。從前的老顧客如市公安局的干警們也因單位內(nèi)部辦起了伙食不錯(cuò)的食堂，而減少了來“黑店”就餐的次數(shù)。武漢音樂學(xué)院的師生們也因校門改了方向，且在新大門兩旁迅速地生長出一大批餐館而同樣少來“黑店”就餐。宏觀經(jīng)濟(jì)不振，造成的更大的負(fù)面阻礙是大批職工下崗，下崗后的失業(yè)工人也在附近開始從事各種不同檔次的餐飲服務(wù)業(yè)。商業(yè)機(jī)構(gòu)中的顧客也都自帶便當(dāng)，附近的居民也減少了訂餐的次數(shù)。原本是作高檔酒宴的大酒樓也放下架子，開始經(jīng)營早餐、大排檔等不上檔次的項(xiàng)目，以求個(gè)薄利多銷。這時(shí)“黑店”在地理位置和經(jīng)營方式上的劣勢開始明顯地暴露了出來。“點(diǎn)點(diǎn)店”１９９７年韓增桂女士再次接手“黑店”之后，立即發(fā)覺了導(dǎo)致黑店走入低谷的幾個(gè)具體的內(nèi)外部緣故。通過協(xié)商后，韓增桂女士將“黑店”再次以承包的方式，將經(jīng)營治理權(quán)交給了楊女士。用她本人的話講，這一來解決了楊女士的就業(yè)問題，二來也是為她本人騰出了精力以為家庭的進(jìn)展開發(fā)不的新項(xiàng)目。她本人只在財(cái)務(wù)上采取一定的手段加以操縱。＃9正好這時(shí)家境稍寬裕的大嫂——阮女士也辦理了退休手續(xù)，正為家中的少量資金無處進(jìn)展而發(fā)愁。因此二人在一起試探了眾多的投資可能之后，決定從“黑店”前不遠(yuǎn)處的一家行將倒閉的工藝陶瓷商店中將其門面轉(zhuǎn)租過來。不久，她們就成立了一家小商店，起名為“點(diǎn)點(diǎn)店”。新店通過一年多的辛苦耕耘，“點(diǎn)點(diǎn)店”進(jìn)展得十分健康。１９９９年春節(jié)剛過，韓增桂女士得知在現(xiàn)“點(diǎn)點(diǎn)店”不遠(yuǎn)處有一家店輔需要轉(zhuǎn)租。而且轉(zhuǎn)租后，不需過多地接手原店主遺留下來的物資，價(jià)格相對而言也是較廉價(jià)的。加之韓女士一直有開連鎖店的思路，頓時(shí)又有了將其承租下來的念頭。而與此同時(shí)，妹妹在離開“黑店”之后，也開始在不處與人合伙做生意，但由于近兩年宏觀經(jīng)濟(jì)不振等方面緣故，生意也不是專門好，最近又賦閑在家。韓女士想，自家?guī)讉€(gè)子弟近幾年來因無生活的壓力而過于閑散，承租了那個(gè)新店后，一來能夠再次關(guān)心妹妹解決目前的困難，再者也可為子弟們找些事做，為今后的擴(kuò)張打下良好的人力資源基礎(chǔ)。但考慮到他們從前過于閑散，一下子加擔(dān)子又可能承擔(dān)不起，心中不禁一片茫然。＃10后記第二天清晨，韓增桂女士與往日一樣專門早就起了床，在對“黑店”作了簡單的檢查之后就直奔前面的“點(diǎn)點(diǎn)店”，安排了職員今天的工作并作出了今天的采購打算。中午，當(dāng)她采購回來時(shí)，阮女士也早已來到了店中。韓增桂女士便將昨天晚上的考慮跟阮女士全盤托出，在提出了對以后承租了那個(gè)新店的經(jīng)營構(gòu)想后，她提出以后的進(jìn)展仍然是以從前已商量好的連鎖店的方式進(jìn)行。今后在承租了新店后，目前的那個(gè)“點(diǎn)點(diǎn)店”將以承包的方式讓妹妹來經(jīng)營，以后的新店也將使用點(diǎn)點(diǎn)店的店名，但在其經(jīng)營上與目前會(huì)有許多差異，人員上也要依靠幾個(gè)后生的子弟。阮女士在聽過之后，沉思良久，最后講道：“首先，我不同意妹妹的介入。理由專門簡單，與她的合作從前就不愉快，今后如仍沿用從前的方法也難有起色。第二，我也不同意考慮子弟的安排問題。他們目前都已有較好的工作，而且對我們的生意進(jìn)展也不太關(guān)懷。我認(rèn)為即使是今后要擴(kuò)張，治理人員也能夠通過外聘或擢升我們店內(nèi)現(xiàn)有的職員的方式進(jìn)行。最后，我認(rèn)為今后如想有大的進(jìn)展，就必須使制度相應(yīng)地跟上，不能再像從前那樣不明不白了?！敝v完這后，兩人便陷入了沉默……＃11韓女士最終決定承租新店，并將點(diǎn)點(diǎn)店的經(jīng)營權(quán)全部轉(zhuǎn)交給妹妹。新店同樣用“點(diǎn)點(diǎn)店”的店名。新舊兩店目前僅維持店名上的聯(lián)系，以后將會(huì)冠以不同的店名。在對以后的接班人的考慮上，韓女士一方面采納了阮女士的意見——擢升內(nèi)部職員，另一方面也在家族中物色合適的人選。問題１、企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)要緊只是盈利嗎？韓女士應(yīng)如何看待企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)？２、家族型企業(yè)的治理與一般企業(yè)的治理有何異同之處？在何種情況下，家族型企業(yè)會(huì)表現(xiàn)出專門的優(yōu)勢？３、人性化治理與制度化治理哪一種更適合于家族型企業(yè)？４、是否還應(yīng)讓妹妹再次介入？如何介入？為何第一次介入沒有成功？韓女士堅(jiān)持妹妹的進(jìn)入體現(xiàn)了家族型企業(yè)治理上的什么特點(diǎn)？５、你對韓女士對“點(diǎn)點(diǎn)店”以后的人力資源的構(gòu)想有何評議？６、阮女士現(xiàn)在提出幾條建議與當(dāng)年妹妹提出的類似的幾條建議意義相同嗎？＃12＃0安康公司一、引言安康公司以經(jīng)營水泵和電子操縱器為主。１９８１年初，由于效益滑坡，公司決定依照水泵市場的潛在商機(jī)，著力開發(fā)水泵市場。面臨著由此而生的一系列問題和爭論，制造部副總裁馬常伯召開了一次特不會(huì)議，與核心治理人員討論可行性方案。與會(huì)者為五名水泵人員和八名其他人員。馬總開始了長篇累牘的講話。他指出水泵項(xiàng)目的要緊問題是儲(chǔ)存空間不足，而且生產(chǎn)的專業(yè)型水泵的價(jià)格又太高。他認(rèn)為當(dāng)前的討論應(yīng)當(dāng)集中于“要改進(jìn)什么”；馬總想討論的改進(jìn)之一確實(shí)是要引進(jìn)大規(guī)模的生產(chǎn)設(shè)備。此外他還提到一名叫何德森的外部顧問，講他能關(guān)心設(shè)計(jì)一條新的標(biāo)準(zhǔn)生產(chǎn)線，因此這能夠由水泵人員自己搞。最后他講：“我希望你們大伙兒都能夠參與進(jìn)來，一起作最后的決定，它最好是所有人員的共同意見?！痹跁?huì)上，全體人員都同意進(jìn)行水泵生產(chǎn)改進(jìn)。因?yàn)闀?huì)議一開始馬總就提出了他的建議方案：保持兩條生產(chǎn)線，其中一條流水線專門生產(chǎn)一般水泵，另一條生產(chǎn)專業(yè)型水泵。馬總詳細(xì)闡述了自己的觀點(diǎn)：“我們要生產(chǎn)一種新型的更廉價(jià)的水泵，以此作為銷售人員的催化劑，由銷售部門來制定新產(chǎn)品的銷售打算。”＃1大多數(shù)討論差不多上在電子操縱人員之間展開的，尤其是麥子凱和羅人杰。而其他水泵人員在不斷的催問之下才指出，眼下有專門多問題，它們遠(yuǎn)比進(jìn)展一種什么新型水泵更急迫得多。馬總、麥子凱和羅人杰對此都不屑一顧，依舊喋喋不體地在討論他們的新型水泵生產(chǎn)線，因此羅人杰跟水泵人員便開始了能夠講是相互挖苦諷刺的爭論。接下來，討論的焦點(diǎn)集中在是否需要雇用何德森這名外部顧問人員上，要不要自己來做調(diào)查工作。會(huì)議結(jié)束時(shí)，馬總總結(jié)道：“我明白公司總裁差不多在為推行水泵改進(jìn)工作作預(yù)備，要是他差不多打定主意了的話，我想我們最好依舊抓緊預(yù)備好生產(chǎn)方面的情況。下個(gè)星期四我要出一趟差，我想回來時(shí)看到你們在水泵項(xiàng)目上自己拿主意，不管你們決定如何干，我都會(huì)同意的?！倍⒐颈尘鞍部倒疚挥谏虾Ｊ薪紖^(qū)，最早生產(chǎn)電子操縱器。在１９７６年收購了燈塔水泵公司后，水泵與電子操縱器的銷售之比從２∶１迅速上升到了４∶１，可公司效益卻同時(shí)正在下降。治理人員覺得從他們的能力來看，也只能占據(jù)這么多的市場份額了。目前，水泵部給公司帶來了帳面損失，只是成本會(huì)計(jì)人員認(rèn)為這是因?yàn)槿粘ｉ_支太高造成的。他認(rèn)為假如關(guān)閉水泵生產(chǎn)線，不再接著生產(chǎn)和銷售水泵的話，公司利潤一定會(huì)有所下降。＃2三、水泵部的工作水泵部的工作能夠與其他工作分不獨(dú)立進(jìn)行，可它也會(huì)用到一些共用的服務(wù)設(shè)施，如生產(chǎn)操縱、會(huì)計(jì)、維修、工業(yè)工程和工業(yè)關(guān)系等等。燈塔公司的三名治理人員自從公司倒閉后都加入了安康公司：范典，成本會(huì)計(jì)；夏萌，水泵主管；孫威，工程督導(dǎo)。另外還有兩名領(lǐng)班：鮑和平與史可。公司合并兩年后，為了加強(qiáng)對工業(yè)工程方面的集中治理，公司取消了水泵部的時(shí)刻分析部門和方法研究部門，把孫威調(diào)到了工業(yè)工程部，向王克匯報(bào)工作；而時(shí)刻分析的責(zé)任由劉桐的時(shí)刻分析部接管，劉桐和王克差不多上由麥子凱介紹到安康公司的。四、有關(guān)人員的材料和意見下表給出了有關(guān)人員更多的詳細(xì)背景材料。安康公司生產(chǎn)人員背景材料姓名職位受教育程度馬伯常制造部副總裁大學(xué)、電子工程研究生、經(jīng)濟(jì)治理孫威工程督導(dǎo)技校2年夜大，電子課程2年鮑和平領(lǐng)班技校2年夜大3年，受過治理培訓(xùn)＃3羅人杰生產(chǎn)操縱負(fù)責(zé)人大學(xué)史可領(lǐng)班高中夏萌水泵分部負(fù)責(zé)人夜校、電子技術(shù)麥子杰設(shè)備治理負(fù)責(zé)人大學(xué)、電子工程劉桐時(shí)刻分析負(fù)責(zé)人夜大大學(xué)督導(dǎo)培訓(xùn)范典成本會(huì)計(jì)經(jīng)貿(mào)大學(xué)１．制造部副總裁馬常伯。馬總曾獲得工程學(xué)學(xué)士學(xué)位，并在一所聞名大學(xué)攻讀過碩士課程，當(dāng)時(shí)他的導(dǎo)師是公司治理方面的權(quán)威馬道哲。他堅(jiān)信安康公司要想進(jìn)展壯大的話，一定先要擴(kuò)大水泵生產(chǎn)。具體來講，確實(shí)是要大規(guī)模生產(chǎn)專業(yè)型水泵。在此方面他已得到公司總裁的首肯，并保證給予經(jīng)濟(jì)支持。至于雇用一名顧問來設(shè)計(jì)新方案，馬總則希望最好能由公司內(nèi)部人員自己來完成。＃4２．生產(chǎn)操縱負(fù)責(zé)人羅人杰。久在安康公司工作，羅人杰跟公司總裁和上級母公司總裁的關(guān)系都專門不錯(cuò)。公司里的大多數(shù)人都覺得他大權(quán)在握，就像夏萌所講：“羅人杰但是個(gè)你得留神的人物，要是在他負(fù)責(zé)的情況上跟他意見不一樣，他確信可不能假思索地阻止你，跟他爭辯一點(diǎn)兒用都沒有?！绷_人杰覺得那個(gè)新的水泵生產(chǎn)線的確是個(gè)專門不錯(cuò)的方法，盡管他并不同意雇用顧問人員來作設(shè)計(jì)方案。在羅人杰看來，馬總是想據(jù)此提高水泵銷量，召開會(huì)議只是讓大伙兒都舉手贊成罷了，他相信馬總一定是想用外部顧問來設(shè)計(jì)方案。羅人杰還察覺到了水泵部的關(guān)鍵人物差不多形成了一個(gè)“水泵派”，只是隨著時(shí)刻進(jìn)展一定會(huì)自行解散的。因?yàn)樗萌藛T從來不相互交換各自的看法，都在彼此心照不宣地極力排擠對方。羅人杰把公司的行政人員分為兩類：一類去想方法；而另一類則去辦實(shí)事。他認(rèn)為自己應(yīng)屬于后者。３．設(shè)備主管麥子凱。麥子凱的岳父是上級母公司的總裁，大伙兒都認(rèn)為他的地位全都來自裙帶關(guān)系，他幾乎從沒做過任何治理工作，他往常曾是一名電子工程師，并在夜大教過相關(guān)課程。對公司的事務(wù)他倒是挺熱心的。＃5他特不支持雇用外部顧問人員，他表示，盡管“一開始我不同意，因?yàn)槲蚁胛覀冏约耗苄小５钦J(rèn)真考慮過后依舊改變了主意。”麥子凱預(yù)料水泵銷售量并可不能提高到電子操縱器的銷售量水平。他認(rèn)為水泵項(xiàng)目改進(jìn)與其講是個(gè)偉大的決策，還不如講是個(gè)艱巨的任務(wù)。可目前該做的應(yīng)該是去講服夏萌，因?yàn)樗J(rèn)為顧問只會(huì)在匯報(bào)表上列出各種方法。４．水泵主管夏萌。夏萌和孫威在水泵方面可能是知識(shí)最豐富的人才了。夏萌覺得安康公司的電子人員在水泵方面幾乎都一竅不通，她覺得水泵人員完全是在羅人杰的規(guī)劃下由電子部門領(lǐng)導(dǎo)，“電子產(chǎn)品庫存差不多占用了水泵的地點(diǎn)，這但是個(gè)問題。我們要是也有個(gè)能跟羅人杰平起平坐的人的話，那么問題專門有可能在內(nèi)部就能夠解決了。要緊的問題是沒有人來做主，這是因?yàn)榱_人杰跟水泵人員之間有矛盾沖突。”夏萌被會(huì)議弄昏了，她完全搞不清馬總到底是想要大伙兒的意見依舊只想讓大伙兒都來舉手贊成那個(gè)新生產(chǎn)線打算。因?yàn)檫@些決定通常差不多上由最高治理人員制定傳達(dá)的，因此夏萌不明白該去做些什么。在夏萌看來，馬總專門有可能是想引進(jìn)外部顧問人員，以免大伙兒在背后互相中傷。＃6夏萌專門想接手那個(gè)水泵擴(kuò)展任務(wù)，但她更想和孫威一起承擔(dān)它。而且假如顧問人員只是來收集一下各種方法的話，她和孫威能做得一樣好，同時(shí)時(shí)刻更充裕。她跟麥子凱談過這件事，可麥子凱更傾向于選擇外部顧問，因?yàn)槿绱四軌蜃龅酶煲恍?。最后夏萌只好同意，“假如這是大伙兒的方法的話，那我們就只好如此做了?！保担こ潭綄?dǎo)孫威。孫威覺得這次會(huì)議全然沒有明確的意圖，簡直是一片混亂。馬總往?？偸亲暡还?，而不人就都得按照他的方法去做。可這一次卻不一樣，孫威去找過好幾次馬總，想要求明確的任務(wù)，但并沒有結(jié)果。“最讓人頭疼的是夏萌總講她的壓力太大了，這要緊是因?yàn)樗€得去應(yīng)付那些完全沒受過專業(yè)培訓(xùn)的人員，像麥子凱和劉桐，他們在這方面簡直能夠講是一竅不通。在最近大約１８個(gè)月里，水泵人員差不多不那么受人重視了?！保叮圃觳繒?huì)計(jì)范典。范典認(rèn)為馬總召開這次會(huì)議只是為了通知他的水泵擴(kuò)張打算而已。馬總確信會(huì)去雇來個(gè)外部顧問的，因此這事也離不了他，只是銷售部全然不可能如此提高銷售量，提到羅人杰在會(huì)上的發(fā)言時(shí)，他講：“羅人杰就會(huì)講大話，你可不信他。不管如何講，他全然不明白水泵——他只只是是個(gè)電子操作人員罷了?！保?７．裝配水泵領(lǐng)班史可。史可專門失望，因?yàn)轳R總最終也沒講明白到底要干什么。他覺得馬總并不是真心想詢問大伙兒的意見，因?yàn)橥Ｋ麖膩頉]這么做過。羅人杰又總對他們不滿，往?？偢麄冞^不去，到現(xiàn)在也沒變。他也不明白像何利、羅人杰、喬大力、王克和其他人出席了會(huì)議是不是就意味著他們會(huì)著手處理水泵這件事。五、群體的決策當(dāng)?shù)诙€(gè)星期馬總出差回來時(shí)，大伙兒的匯報(bào)各式各樣：羅人杰堅(jiān)決反對雇什么顧問；孫威對此抱懷疑態(tài)度，但依舊表示同意；只是其他大多數(shù)依舊都表示同意雇用外部顧問。馬總同意了大伙兒的意見，決定顧問下周開始工作。六、顧問的努力跟顧問何德森一起工作的委員會(huì)還有六個(gè)人，包括水泵部門的夏萌（副主席）和孫威，以及其他部門的劉桐、柯傲凡和麥子凱（主席）。顧問僅向委員會(huì)成員作了自我介紹。在接下來的兩個(gè)星期里，關(guān)于何德森和他的項(xiàng)目出現(xiàn)了兩種截然不同的意見。除了正式會(huì)議之外，何德森專門少跟水泵人員接觸，不管什么情況都向馬總?cè)R報(bào)，而馬總?cè)徊皇俏瘑T會(huì)的成員。水泵人員紛紛抱怨何德森從來不同意建議，也不提出任何問題。大伙兒甚至開始懷疑顧問工作速度慢、效率低。＃8在一次咖啡休息時(shí)刻里召開的的短會(huì)上，大伙兒都紛紛批判何德森和他所從事的項(xiàng)目。七、麥子凱的辯駁１９８１年４月一個(gè)星期三的下午，麥子凱特不生氣。因?yàn)樵诳Х刃菹r(shí)刻里召開的有關(guān)水泵項(xiàng)目的短會(huì)上，他跟夏萌、孫威以及另外兩個(gè)領(lǐng)班坐在一起。他所聽到的全差不多上對水泵項(xiàng)目的那個(gè)顧問及其所建議的聯(lián)絡(luò)人員的諷刺挖苦。他本來還十分熱衷于那個(gè)打算，可這種情形令他特不沮喪。會(huì)上水泵人員提出的一些反對意見和疑問有：１．出現(xiàn)故障如何辦，大伙兒是坐視不管依舊要被遣散回家？２．假如機(jī)器有了毛病，需要用一種新工具，難道工人要先去工具商店，然后再跑回來在流水線上從那么多產(chǎn)品中去找他剛才正在處理的那件？３．打算沒有考慮到假如地板上有存貨如何辦。假如材料有積壓的話，難道只好關(guān)閉流水線嗎？４．何德森從不聽取任何建議，也不提出任何問題。５．另外，孫威認(rèn)為他們不必為那個(gè)打算瞎操心，他相信那個(gè)打算確信可不能付諸實(shí)施的。＃9離開會(huì)議后，麥子凱正好遇到了公司的治理顧問，他開始傾訴起他的感受來了。會(huì)上他第一次聽到夏萌等人的看法，可麥子凱認(rèn)為他們“全然沒建議什么，全差不多上一些不負(fù)責(zé)任的反對和批判?！彼麑Υ蛩愎ぷ鬟€抱以專門高的熱情，還“希望大伙兒能提高一點(diǎn)覺悟，做些對自己和組織都有益的事”。他對水泵人員十分憤慨，“他們?nèi)皇裁匆膊幌耄麄兙拖氡３衷瓨??！丙溩觿P解釋講，現(xiàn)在所建議的生產(chǎn)流程有四點(diǎn)好處：直接或間接地節(jié)約了勞動(dòng)量；減少了工作時(shí)刻（從七周到一周）；在三分之二原有空間的情況下產(chǎn)量翻一番；廠房既整潔又有條理。麥子凱認(rèn)為在市場上，縮短遞送時(shí)刻是十分必要的。路過水泵設(shè)備時(shí)，他講那個(gè)新打算節(jié)約了專門多空間?；叵氘?dāng)初的生產(chǎn)狀況，不管生產(chǎn)、裝配，依舊試驗(yàn)區(qū)里到處都臟亂不堪，原材料和半成品到處堆放在地板上?！翱吹竭@些，真是讓人灰心喪氣，甚至有點(diǎn)惡心。這在不的公司里你決可不能見到，它可真讓人難堪?！苯榻B這種新體系時(shí)，他還講它能節(jié)約好多潛在勞動(dòng)力。而且他個(gè)人的榮辱“跟公司的面貌息息相關(guān)”。他強(qiáng)調(diào)講，他所希望的，應(yīng)該是“好的、實(shí)在的、有建設(shè)性的建議，而不是簡單的反對和挖苦”。盡管他意識(shí)到了安康公司眼前的重大商機(jī)，尤其是在水泵市場上，可公司前進(jìn)中的種種困難現(xiàn)在差不多讓他十分灰心喪氣，“全然沒前途，公司什么也提供不了”＃10麥子凱最后講，直到下午的短會(huì)之前，他還以為一切正常，但是現(xiàn)在他卻發(fā)覺所有的人都差不多背叛了打算項(xiàng)目，幾乎沒人還在為它接著工作。“我們事實(shí)上有機(jī)會(huì)做一些確實(shí)專門不錯(cuò)的事，做些能讓自己引以為榮的事，做些自己想做的事。可現(xiàn)在就我看來依舊老模樣。我不明白到底該如何辦，可改日我依舊會(huì)去做自己該做的事?！眴栴}１、安康公司關(guān)于水泵的決策是否最優(yōu)、令人中意？什么緣故？２、在水泵項(xiàng)目中馬總采納參與決策技術(shù)是否合理？什么緣故？３．什么緣故大多數(shù)人后來反對何德森的項(xiàng)目設(shè)計(jì)？＃11＃0之一：新興銀行轉(zhuǎn)軌后的苦惱９０年代中期，我國原有的四大國有專業(yè)銀行，并開始實(shí)行“自主經(jīng)營、自負(fù)盈虧、自我約束、自求進(jìn)展”的經(jīng)營方針。專業(yè)銀行轉(zhuǎn)軌對我國銀行業(yè)同國際慣例接軌、加快我國經(jīng)濟(jì)進(jìn)展無疑將起重要作用。地處遼西的新興銀行也不例外，全行職工在轉(zhuǎn)軌伊始無不感到歡欣鼓舞。但自從轉(zhuǎn)軌后，該行卻連續(xù)三年虧損。在該行具體業(yè)務(wù)運(yùn)轉(zhuǎn)過程中，何行長感受到了前所未有的壓力，并為之苦惱不堪。存貸款問題銀行是經(jīng)營貨幣的專門的服務(wù)性行業(yè)，資金貫穿著銀行經(jīng)營過程的始終。資金是銀行的血液，存款、貸款是銀行的差不多業(yè)務(wù)。存款利息構(gòu)成銀行要緊的經(jīng)營成本；貸款利息構(gòu)成銀行要緊的經(jīng)營收入。轉(zhuǎn)軌前，存款和貸款的關(guān)系不是太大，即使存款少，也可由上級銀行為其提供無償或低息資金供應(yīng)，支持其發(fā)放貸款，基層銀行不必為缺少貸款基金發(fā)愁。但轉(zhuǎn)軌后，銀行實(shí)行“自主經(jīng)營、自負(fù)盈虧”的經(jīng)營方針，貸款實(shí)行資產(chǎn)負(fù)債比例治理，搞“以存定貸”，貸款數(shù)要操縱在存款數(shù)的一定百分比內(nèi)，存款和貸款的關(guān)系緊密了。假如銀行因自身存款數(shù)不足而使資金緊張，就要從資本市場上高息拆借資金。如此，銀行也就必定要付出高成本的代價(jià)。因此，銀行轉(zhuǎn)軌后，汲取存款成為各家銀行的首要任務(wù)，銀行間的汲取存款大戰(zhàn)也就不可幸免。＃1這是因?yàn)椋恨D(zhuǎn)軌前，四家專業(yè)銀行各有各自對口行業(yè)的客戶，存款來源渠道單一且比較穩(wěn)定；但轉(zhuǎn)軌后，國家打破了專業(yè)銀行的行業(yè)界限，企業(yè)可自主選擇銀行辦理各自業(yè)務(wù)，再也不必到指定的專業(yè)對口銀行存款了。由于國家有關(guān)金融方面的法律法規(guī)還不甚健全，一些銀行趁機(jī)鉆空子，變相提高存款利息，企業(yè)也多有多頭開戶的現(xiàn)象。僅新興銀行所在地的城南地區(qū)就有十多家銀行，而這幾年區(qū)內(nèi)的企業(yè)大多不景氣少數(shù)效益好的企業(yè)更是成了銀行爭奪焦點(diǎn)中的焦點(diǎn)，新興銀行始建于１９８５年，轉(zhuǎn)軌前代行部分財(cái)政職能，要緊為建筑建材行業(yè)的企業(yè)提供存貸款、結(jié)算等金融服務(wù)。轉(zhuǎn)軌后，其客戶單一性的弊端專門快就顯現(xiàn)出來，存款量低使其陷入了經(jīng)營困境。為此，何行長多次召開行務(wù)會(huì)，研究如何增加存款問題。有人提出也搞有獎(jiǎng)存款，認(rèn)為現(xiàn)在粥少僧多，不家銀行都如此做，你不做不是坐失良機(jī)嗎？何行長卻認(rèn)為如此做有違國家金融法規(guī)，也不是長久之計(jì)；還有人提出把存款任務(wù)落實(shí)到每一位職員頭上，但馬卜又有人反對講如此做會(huì)挫傷一部分職員的工作積極性，因?yàn)檫@部分職員平常忙于出納、預(yù)算等基礎(chǔ)性工作，沒有時(shí)刻到不處汲取存款。由于一直沒有好的措施，近三年來該行存款形式嚴(yán)峻，一般性存款余額一直居全區(qū)下游水平。＃2此外，在１９９２、１９９３年經(jīng)濟(jì)過熱時(shí)期，該行由于防范意識(shí)差，或者由于政府點(diǎn)貸等其他緣故，造成現(xiàn)在近１０％的呆滯、呆帳等不良資產(chǎn)，占用了大量信貸資金，貸款回收工作成為該行工作難點(diǎn)之一。信貸科也由原來人人都想去的科室變?yōu)槿巳硕疾辉溉サ目剖摇４婵顢?shù)低和老貸款的回收不力都直接阻礙了新貸款的發(fā)放，這是造成該行經(jīng)營虧損的要緊。人員任用問題該行擁有職員１２６人，３５歲以下的占８５％，其中具有中專以上學(xué)歷的占７０％。經(jīng)濟(jì)專業(yè)畢業(yè)生占具有中專以上學(xué)歷的８０％，具有本科學(xué)歷的有１５個(gè)。在全市各家縣區(qū)支行中，這種人員年齡、知識(shí)結(jié)構(gòu)是專門少見的。行內(nèi)２２個(gè)中層干部中，具有大專學(xué)歷的只有６個(gè)，僅占２７％，且大部分是軍轉(zhuǎn)干部，占６４％。２２個(gè)中層干部中３５歲以下的只有５個(gè)，僅占２３％。兩個(gè)副行長，一個(gè)業(yè)務(wù)主管，一個(gè)主管后勤。何行長本人是軍轉(zhuǎn)干部出身，原來是搞政工工作的。大部分具有較高學(xué)歷的年輕人都在第一線工作，有專門多差不多工作了六、七年，有著豐富的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)和專門強(qiáng)的開拓能力，他們交際廣泛，專門適應(yīng)當(dāng)今社會(huì)現(xiàn)實(shí)。但他們卻覺得在該行工作有壓抑感，覺得有勁使不上，許多人抱怨他們的上級不明白銀行業(yè)務(wù)，有時(shí)難免指揮不當(dāng)。盡管該行每年都搞中層干部聘任，但差不多上走走形式而已：那些軍轉(zhuǎn)干部出身的中層干部大多有良好的社會(huì)關(guān)系，專門難把誰拿掉，盡管他不明白銀行業(yè)務(wù)。＃3因此，近幾年該行職員精神面貌較差，專門多客戶抱怨該行服務(wù)質(zhì)量差，該行也因此而丟掉了幾個(gè)存款大戶。何行長專門困惑，如此一個(gè)集知識(shí)化、年輕化、專業(yè)化于一體的銀行職員隊(duì)伍，效率怎會(huì)如此之低呢？任務(wù)分配問題銀行轉(zhuǎn)軌后，汲取存款成為銀行的首要任務(wù)。通常，打算部門在年初負(fù)責(zé)把全年的存款任務(wù)落實(shí)到每個(gè)有存款任務(wù)的科室，但在分配任務(wù)時(shí)卻往往出現(xiàn)問題。各科室主任都抱怨打算部門給本單位的任務(wù)太多，力陳本科室的困難，千方百計(jì)地想把本單位的任務(wù)壓低一些，由此引發(fā)了打算部門同其他科室之間的矛盾；打算部門成為矛盾的焦點(diǎn)，專門難開展工作。每年分配任務(wù)時(shí)，何行長都大傷腦筋，總要開多次行務(wù)會(huì)進(jìn)行協(xié)調(diào)、討論，往往一拖確實(shí)是一個(gè)多月才能定下來。任務(wù)定下來后，有存款任務(wù)的各科室之間還時(shí)常為爭奪同一個(gè)存款客戶而互相爭吵，都到何行長目前告狀。不只分配存款任務(wù)這一項(xiàng)，每每遇到關(guān)系各科室具體利益的事，大伙兒總要爭得面紅耳赤，互相扯皮、推諉。何行長的大量精力都被耗費(fèi)在這些問題的協(xié)調(diào)上，以致他全然就沒有時(shí)刻去考慮銀行的長遠(yuǎn)進(jìn)展問題。＃4問題１、該行為做好貸款工作，需做哪些努力？２、如何樣協(xié)調(diào)該行各部門之間的分歧？３、如何發(fā)揮該行人力資源的優(yōu)勢？４、該行在制度方面、人力資源方面有哪些不足之處？之二：賈廠長的難題賈炳燦同志在８０年代中期是上海機(jī)電局知名的治理干部，是要對職工進(jìn)行“感情投資”的倡導(dǎo)者．他認(rèn)為作為一名黨員干部，國家是授給你治理權(quán)力，但切忌濫用權(quán)柄，尤其是懲戒權(quán)。盡管必要的紀(jì)律是不可取消的，但懲戒的目的在教育。他認(rèn)為必須信任差不多群眾；相信他們的自覺性，這應(yīng)是治理行為的動(dòng)身點(diǎn)。他調(diào)到上海液壓件三廠任廠長后，有一個(gè)月底，人事科匯報(bào)講，該月發(fā)覺有兩名男工請了病假，差不多上回家送彩電去修理。人事科請示講,這是欺騙組織的行為，要不要按廠規(guī)給他們算曠工，并給予警告處分。賈廠長聽后沒立即表態(tài)。他發(fā)覺這兩人差不多上中年骨干技工，其中一人依舊黨員班長。他倆都已有二十來年工齡，：平常一貫表現(xiàn)是不錯(cuò)的……賈廠長向人事科要來他倆的檔案和考勤記錄；反復(fù)翻閱、捉摸后，發(fā)覺這兩件事都發(fā)生在兩周開始的周一或周二，再確實(shí)是，兩人都有年老體衰的退休老工人父母。賈廠長講：“待我好好想想再作決定吧?！保?問題你能幫賈廠長作些分析和出些點(diǎn)子么？之三：神駝物資運(yùn)輸公司蔣大奎和陸謨１９８４年考入同一所大學(xué)治理工程系不久，就十分投機(jī)。這對密友成績都專門優(yōu)秀，尤其英語成績更為突出。他倆１９８８年又一起被同一家合資企業(yè)招聘，分不在營銷和人力資源部門工作；他倆又都考入本地一家大學(xué)的業(yè)余工商治理碩士班，通過三年苦讀，獲得了ＭＢＡ學(xué)位。１９９６年初，他倆覺得不再為洋老總打工，自己出去闖天下，自立門戶的條件已成熟，便一起遞上了辭呈。首先遇到的難題是資金不足。幸運(yùn)的是，遇上一位對他倆才華專門觀賞的大款李天霽，承諾鼎力支持。蔣、陸二人分析了自己的長處與不足，又做過初步市場調(diào)研后，決定涉足中、短途公路物資運(yùn)輸。通過籌備，辦起了“神駝物資運(yùn)輸有限責(zé)任公司”，李先生是大老總，任“董事長”，蔣、陸分任“董事兼正、副總經(jīng)理”。董事會(huì)決定，先小規(guī)模試探，買下三臺(tái)舊卡車，擇吉開張。蔣、陸兩人既興奮又不安，究竟是頭回下水，心中沒底呵。但他們學(xué)的是ＭＢＡ，對治理理論是熟悉的，明白應(yīng)該先務(wù)虛，再務(wù)實(shí)，即先制定公司文化與戰(zhàn)略這些“軟件”，再搞運(yùn)營、銷售，公關(guān)等這些“硬件”。＃6他們觀看本地公路運(yùn)輸服務(wù)業(yè)，覺得競爭者雖多，但彼此差異不大，不見特色，這正犯兵家之大忌。神駝必須制造自己獨(dú)有的特色！經(jīng)認(rèn)真推敲，決定“神駝”確實(shí)是要在服務(wù)方面出類拔萃，這指的是物資運(yùn)輸?shù)馁|(zhì)量（完好率）、及時(shí)性和低成本。他們?yōu)楣緮M定的企業(yè)精神是四個(gè)字服務(wù)至上。但要做到這一點(diǎn)，需要適當(dāng)?shù)娜藖肀ＷC。蔣、陸二入覺得在這創(chuàng)業(yè)時(shí)期，公司結(jié)構(gòu)與人員都必須貫徹“少而精”原則。為此，組織結(jié)構(gòu)只設(shè)兩層，他倆都不要助理和秘書，直接一抓到底。分配上差不多是平均的，工資也屬行業(yè)中等，但獎(jiǎng)金與企業(yè)效益直接掛鉤，部分獎(jiǎng)金不發(fā)覺金，改取優(yōu)惠價(jià)折算的本企業(yè)股票?；鶎拥穆毠ぶ环謨?nèi)、外勤，外勤即司機(jī)和押送員，值勤則是分管職能工作的職員，他們的崗位職責(zé)并不太明確，而是編成自治小組，高度自主。有活一起干，有福一同享，分工含混可多學(xué)技能知識(shí)，鍛煉成多面手。這種設(shè)計(jì)會(huì)帶來兩個(gè)他們已可能到的問題：一是工作專門累，忙起來簡直不分晝夜，也沒有周末休假，尤其是他們倆自己。但他們并不在乎，講：“反正年輕，勁使不完軀體累不垮，創(chuàng)業(yè)維艱嘛?！倍锹毠儽仨氂袠O大自覺性，高度認(rèn)同公司的價(jià)值觀與目標(biāo)。＃7為此，他們在選聘職工時(shí)十分認(rèn)真，精心考查，單兵教練，一定要文化高的、有理想主義色彩和創(chuàng)業(yè)精神的。好不容易選出了十個(gè)人，有剛畢業(yè)的大學(xué)生，有小學(xué)教師，共青團(tuán)干部，個(gè)不是復(fù)員軍人。蔣、陸兩人輪流向他們介紹公司的宗旨和目標(biāo)，講明這是一種值得一搏的嘗試。不同意這些的請另覓高枝。頭大半年確實(shí)專門辛苦，但大概是得大于失的。這種團(tuán)結(jié)一致，舍命向前的氣概和決心，確實(shí)使“神駝”服務(wù)質(zhì)量在用戶中一枝獨(dú)秀，口碑載道。本來是派人上門招引用戶，半年下來，反是用戶來登門懇請?zhí)峁┓?wù)，用戶們還輾轉(zhuǎn)相告，層層推舉．“神駝”的業(yè)務(wù)滾雪球似地增長，蔣、陸二人已有些應(yīng)接不暇了。在開業(yè)將近一周年的某個(gè)晚上，蔣、陸二人剛歇下來喘口氣時(shí)，他倆都意識(shí)到公司必須擴(kuò)大了。這本是求之不得的好事，但規(guī)模大了，業(yè)務(wù)量不僅增多，而且性質(zhì)上復(fù)雜起來，原有的兩級式扁平結(jié)構(gòu)應(yīng)付得了么？但要招新人；去哪兒能找這么多有這種“書呆子傻勁”的鐵哥兒們呢？若降低錄用標(biāo)準(zhǔn)，新來的人還會(huì)吃這一套么？再講，假如結(jié)構(gòu)復(fù)雜化、分工細(xì)了；層次多了，原來那種廣而不專的“多面手”們還能勝任么？蔣“總經(jīng)理”和陸“副總經(jīng)理”默默地陷入了沉思。＃8問題你能站在蔣、陸兩總的角度制訂公司的拓展策略嗎？＃9＃0一個(gè)老總，兩個(gè)助手大連液壓件廠廠長陳錫仁是于８０年代中期開始上任的。為了擺脫當(dāng)時(shí)的困境，他將企業(yè)局部的幾個(gè)車間分不與美國、日本、韓國及東南亞等國的企業(yè)嫁接組建合資公司，成立大連液壓系統(tǒng)總公司，使原廠從瀕臨倒閉的境遇中走了出來。陳總近十年的事業(yè)生涯是在改革開放后，國營企業(yè)面臨競爭和挑戰(zhàn)的境遇中拼博過來的，他提出的改造老企業(yè)的差不多思路和企業(yè)進(jìn)展戰(zhàn)略，在實(shí)戰(zhàn)中體現(xiàn)了優(yōu)勢，液壓件廠經(jīng)歷了十幾年的進(jìn)展也形成了其自身的特點(diǎn)和模式。年近六十的陳總幾年前就注意物色二位接班人劉成和王斯亮，并有意識(shí)地培養(yǎng)鍛煉他們，半年前讓他倆擔(dān)任助理，劉成要緊分管中日、中韓幾個(gè)合資公司的工作，王斯亮要緊分管與中美及東南亞合資企業(yè)的工作。前不久，陳廠長利用出國考察的機(jī)會(huì)將一個(gè)任務(wù)同時(shí)交給他所器重的兩名助手去進(jìn)行調(diào)研和變革設(shè)計(jì)，希望他們通過深入基層認(rèn)確實(shí)調(diào)查研究和獨(dú)立考慮，找出總公司各企業(yè)中存在的問題和隱患，并借此考察他們。這兩位精明能干的助手心領(lǐng)神會(huì)，幾天后，陳廠長回國，一進(jìn)辦公室，心情極好，幾乎同時(shí)收到兩位助理提交給他的建議，兩位助手的年輕有為令他喜上眉頭。兩人提出了截然不同的兩種建議，而各自的闡述都專門有見地，平分秋色，陳錫仁近年來第一次感到自己的推斷力幾乎降到了最低點(diǎn)，他在心中暗想難道確實(shí)是自己老了？該退休了？應(yīng)該從哪方面評價(jià)他們?yōu)楹茫浚?助手王斯亮，四十歲，十幾年前大學(xué)畢業(yè)，被分配到機(jī)械局引進(jìn)技術(shù)辦公室，１９８３年考入中美科技治理中心ＭＢＡ班，學(xué)習(xí)二年。畢業(yè)后到美國企業(yè)掛職見習(xí)一年，恰逢液壓件廠從美國ＶＧ公司引進(jìn)先進(jìn)自控生產(chǎn)技術(shù)，他主動(dòng)找到陳廠長要求從局里下到企業(yè)，參加技術(shù)引進(jìn)工作。在工廠創(chuàng)辦“中美ＶＧ液壓系統(tǒng)有限公司”前期中，作為中方駐美聯(lián)絡(luò)代表；當(dāng)該合資企業(yè)成為我國大型成套液壓系統(tǒng)生產(chǎn)基地和國家機(jī)電產(chǎn)品重點(diǎn)企業(yè)后，１９９３年他又參與引進(jìn)美國ＯＭ工廠葉片泵生產(chǎn)技術(shù)。在此之前，老廠長還委派他去東南亞建立國外銷售網(wǎng)點(diǎn)，并參與廠里與馬來西亞合資公司的籌建工作，前后在美國、東南亞工作近八年；今年初他被調(diào)回總公司擔(dān)任助理分管與美國、馬來西亞合資的幾個(gè)公司。王斯亮回廠工作半年后，他原來的雄心和熱情幾乎減半，這幾年在不處，每當(dāng)看到外商中意地贊揚(yáng)工廠的產(chǎn)品質(zhì)量，贊揚(yáng)雙方合資合作的成功，他都由衷地為工廠感到自豪。他相信，原來的老企業(yè)一定是打破了原有的分配上的“大鍋飯”，解除了打算經(jīng)濟(jì)帶來的弊端，脫胎換骨成為一個(gè)現(xiàn)代化的企業(yè)，可回廠一看卻是問題成堆。首先是“大鍋飯”變成了“小鍋飯”，合資企業(yè)產(chǎn)品的效益可觀，收入經(jīng)常是非合資公司的幾倍，而職工的收入差距卻被總公司操縱在２０％—３０％左右。在合資企業(yè)內(nèi)部治理嚴(yán)格，獎(jiǎng)勤罰懶，計(jì)件工資加獎(jiǎng)勵(lì)，使得工人的收入拉開了檔次，調(diào)動(dòng)了工人的積極性。＃2這種做法理應(yīng)在總廠所屬的各公司推開。各公司既是獨(dú)立法人獨(dú)立核算就應(yīng)該不受總廠的獎(jiǎng)金總額的操縱，有權(quán)按公司效益多發(fā)獎(jiǎng)金。還有一個(gè)問題也讓他頭痛，他分管的ＶＧ公司，美方技術(shù)代表威廉先生向他反映：當(dāng)初合資時(shí)，本應(yīng)按有關(guān)政策對職工擇優(yōu)錄用，況且廠里所有的職工都情愿進(jìn)合資企業(yè)，但是老廠長卻偏要堅(jiān)持美方只能同液壓系統(tǒng)車間合資，因此，那個(gè)車間的職工要按建制進(jìn)入合資企業(yè)，而不進(jìn)行擇優(yōu)錄用。如此一來那些雖談不上老弱病殘，但起碼是不求上進(jìn)的職工也隨著原車間被編入了合資企業(yè)，總公司承諾老職工達(dá)退休年齡可退給廠部，對不努力工作違紀(jì)違章屢教不改者也可退給廠部，有些工人雖講不是違章違紀(jì)，但總是成績平平，老職工早來晚走工作負(fù)責(zé)，但暮氣沉沉，不思進(jìn)取，這怎么講阻礙了合資企業(yè)職工的總體素養(yǎng)。假如實(shí)行廠內(nèi)擇優(yōu)錄用，選拔上崗，可使職工隊(duì)伍大大地年青化，勞動(dòng)生產(chǎn)率還會(huì)有專門大的提高。要想辦成世界一流的生產(chǎn)企業(yè)，沒有一流的職工是不可思議的。王斯亮也頗有同感，在總公司經(jīng)理辦公會(huì)上提出那個(gè)問題后，與會(huì)者以沉默回報(bào)了他。更令他苦惱的是，此事傳到了下面，工人們都對他抱有抵觸情緒，甚至年青工人（被威廉先生認(rèn)為是這種改革的受益者）也不例外。另一件讓他哭笑不得的情況是：老廠長臨出國考察之前，向他交待：“由于國內(nèi)企業(yè)三角債嚴(yán)峻，產(chǎn)品售后的應(yīng)收款專門難在短期內(nèi)收回，阻礙資金周轉(zhuǎn)，數(shù)額大了會(huì)拖垮企業(yè)，為此要多開拓國際市場。＃3你剛從國外回來外邊市場情況熟，多做這方面的工作?！彼廊怀兄Z立即著手成立國際業(yè)務(wù)部，物色明白外貿(mào)的營銷負(fù)責(zé)人。這時(shí)他才認(rèn)真審視了廠內(nèi)五個(gè)合資公司干部，發(fā)覺他們差不多上清一色的原廠五個(gè)車間的主任或技術(shù)干部，這幾年與外商合資時(shí)，被任命為中方經(jīng)理，因忙于抓生產(chǎn)和內(nèi)部治理，專門少有機(jī)會(huì)出國，更談不上了解國際市場的營銷業(yè)務(wù)，即便是被派出國考察，也是在合資伙伴的陪同下，到對方公司和業(yè)務(wù)部門研修數(shù)月，參觀學(xué)習(xí)，回國后許多干部自覺學(xué)習(xí)和進(jìn)修外貿(mào)知識(shí)，但這種基礎(chǔ)素養(yǎng)又如何能適應(yīng)國際市場瞬時(shí)萬變的情況呢？因此王斯亮決心眼睛向外，在廠外物色優(yōu)秀人選。通過他過去業(yè)務(wù)往來較多的機(jī)電進(jìn)出口公司的同學(xué)，介紹了兩位讀過ＭＢＡ并分不在外企和進(jìn)口公司工作過的年青業(yè)務(wù)骨干。當(dāng)費(fèi)盡口舌把兩人勸講得活了心，表示情愿來廠負(fù)責(zé)國際市場營銷工作后，王斯亮快樂極了。他興沖沖地到廠部人事部門介紹了情況，希望他們先去對方單位進(jìn)一步了解情況后，把有關(guān)材料報(bào)請老廠長定奪取舍。沒想到人事部部長冷冷地講，我們廠的干部還沒做到人盡其才，作為一般外貿(mào)業(yè)務(wù)人員差不多聘了兩個(gè)，而且部門負(fù)責(zé)人原則上由廠里自己培養(yǎng)擢升，甚至能夠送出學(xué)成回來再干，不可輕易引進(jìn)，這已是內(nèi)部不成文的規(guī)矩。為此，王斯亮提出下一次企業(yè)組織變革就應(yīng)該從這些問題入手：一是各公司打破含有平均主義成分的“小鍋飯”，重獎(jiǎng)重罰拉開收入的檔次，各公司應(yīng)按自己的效益發(fā)放獎(jiǎng)金；＃4二是工人擇優(yōu)上崗，下崗者廠內(nèi)待業(yè)，由總廠發(fā)給最低生活費(fèi)，或另行安排；三是打破封閉的干部任用制度，從社會(huì)上廣招人才，引進(jìn)競爭機(jī)制，反對“自產(chǎn)自銷”。助手劉成，三十九歲，１９８２年大學(xué)畢業(yè)來廠工作，在車間生產(chǎn)一線從事本專業(yè)的技術(shù)工作，當(dāng)過助工、工程師、引進(jìn)項(xiàng)目組長、車間主任；車間合資時(shí)擔(dān)任中日三野油缸有限公司中方經(jīng)理；擔(dān)任總經(jīng)理助理后，又分管與日本、韓國、臺(tái)灣合資的幾個(gè)企業(yè)。中日合資企業(yè)過程中，他在消化汲取引進(jìn)技術(shù)的同時(shí)，注重學(xué)習(xí)日本的現(xiàn)場治理、質(zhì)量治理、群體動(dòng)力等治理思想和方法，并結(jié)合企業(yè)的老傳統(tǒng)，緊密聯(lián)系和依靠一線技術(shù)工人，使車間的引進(jìn)設(shè)備和技術(shù)，達(dá)到最佳的效能指標(biāo)。產(chǎn)品質(zhì)量受到用戶的好評，以至于供不應(yīng)求。他平常作風(fēng)扎實(shí)，與外方合作默契，受到外方的贊揚(yáng)，同時(shí)也贏得了中方職員的擁護(hù)。最近他調(diào)研了新分管的另外與韓國、臺(tái)灣廠商合資的企業(yè)，發(fā)覺許多青年職工招工來廠時(shí)，聽講是外企，熱情專門高，入廠后技術(shù)熟練了，就想離開企業(yè)；中年職工對自己辛苦學(xué)成的車鉗、鉚、焊技術(shù)被淘汰，面對新技術(shù)有勁使不上表現(xiàn)出焦慮和不安，甚至不思進(jìn)??；＃5原車間主任和一些技術(shù)負(fù)責(zé)人，成為合資公司的經(jīng)理、副經(jīng)理后，只注意制度、規(guī)范、嚴(yán)格操縱及生產(chǎn)任務(wù)量的完成，不關(guān)懷工人的思想情緒，甚至工作作風(fēng)跋扈，不注意從總公司的全局動(dòng)身考慮問題，引起工人的不滿，時(shí)常出現(xiàn)質(zhì)量差錯(cuò)，生產(chǎn)成本居高不下，雖講產(chǎn)值高，銷售量大，經(jīng)濟(jì)效益可觀，但成本利潤率低也是一個(gè)不容樂觀的隱患。針對上述問題，劉成對比了三野公司的治理經(jīng)驗(yàn)和親軀體驗(yàn)，覺得合資企業(yè)缺乏凝聚力，一盤散沙，僅靠較高的工資獎(jiǎng)金維系工人的積極性；而且治理上抓的膚淺，掩蓋了專門多深層矛盾；國營企業(yè)嫁接后，比一般的中外合資企業(yè)職工，享有更多的職業(yè)保障和福利條件，職工對企業(yè)應(yīng)更具有歸屬感才對；現(xiàn)在的狀態(tài)要緊是治理者忽視了中國的國情。針對這些問題，劉成認(rèn)為企業(yè)組織變革應(yīng)該從注重產(chǎn)量效益轉(zhuǎn)向注重質(zhì)量效益，并提了三點(diǎn)建議：第一，注重職工群體的組織歸屬感培養(yǎng)，倡導(dǎo)敬業(yè)、愛廠、團(tuán)結(jié)、奉獻(xiàn)的企業(yè)精神，增強(qiáng)企業(yè)的凝聚力；第二，注重職工的崗位成才，除自然增員或?qū)ｉT需要須從廠外補(bǔ)充外，少從社會(huì)上招收職員，要鼓舞中青年職工一專多能，不斷學(xué)習(xí)，更新知識(shí)技能，并對崗位成才者給以獎(jiǎng)勵(lì)，授予技術(shù)職稱等榮譽(yù)稱號；第三，制定新的經(jīng)營策略，超前規(guī)劃培養(yǎng)干部。＃6總公司各企業(yè)與外商合作，大部分產(chǎn)品銷往國外，有效地利用了外商的國際市場銷售網(wǎng)絡(luò)，總公司自己開發(fā)新的國際市場當(dāng)然有益，然而中國的市場潛力是最大的，外商之因此把技術(shù)和生產(chǎn)移到中國，看中的是今后中國市場的寬敞。中美ＶＧ液壓系統(tǒng)有限公司的產(chǎn)品確實(shí)是替代進(jìn)口，故在國內(nèi)市場供不應(yīng)求。國內(nèi)許多廠家買的進(jìn)口葉片泵，確實(shí)是本廠產(chǎn)品出口外銷后，外商又高價(jià)賣給中國的。中國在加入世貿(mào)組織后將面臨國際競爭，那時(shí)對中國企業(yè)來講，國際競爭就在國內(nèi)。因此，我們應(yīng)搶先一步，利用本企業(yè)干部熟悉國內(nèi)市場的銷售渠道和以往的關(guān)系用戶，以及國內(nèi)用戶注重售后技術(shù)服務(wù)的特點(diǎn)，在企業(yè)內(nèi)選拔一批明白技術(shù)的干部，學(xué)習(xí)市場營銷、經(jīng)貿(mào)法律方面的知識(shí)，在今后三年中，通過有打算地送出去培訓(xùn)，搶先一步開拓占據(jù)國內(nèi)市場。劉成的建議寫好后，幾乎與王斯亮的同時(shí)送到陳廠長的辦公桌上。＃7問題１、你若是陳廠長，你將如何樣評價(jià)這兩位助手？２、你若是陳廠長，你將如何樣取舍這兩個(gè)建議？３、你若是助理，你將拿出什么樣的建議方案？什么緣故？４、分析劉、王二位助理，什么緣故會(huì)拿出截然不同的建議方案？５、這兩種建議各是基于什么樣的背景根源？有無片面之處？如何化解阻力，建立共識(shí)，達(dá)到改善方案之目的？６、你認(rèn)為老企業(yè)在搞嫁接合資改造的過程中能否做到脫胎換骨？其中有哪些有利因素與不利因素？＃8＃0之一：斯塔林銀行１９８６年１２月１２日夜晚，比爾——一位高級職員和費(fèi)因——銀行的行政助理進(jìn)行了一次失望的談話。費(fèi)因此前一直在躲著比爾，但比爾依舊在晚上８點(diǎn)費(fèi)因回家時(shí)找到了他。比爾對費(fèi)因沒給他安排有意義的職務(wù)感到沮喪，而費(fèi)因也不想再為比爾傷腦筋了。通過幾句簡短的交談和詢問，費(fèi)因告訴比爾應(yīng)該自己想方法。因?yàn)橘M(fèi)因?qū)λ麗勰苤?。比爾意識(shí)到自己為從多倫多轉(zhuǎn)職到紐約所付出的代價(jià)可能白費(fèi)了，這短暫的轉(zhuǎn)職眼看就要泡湯。他明白自己要么盡快擺平這件事，要么就得在紐約白費(fèi)六個(gè)月的時(shí)刻，同時(shí)在自己雪白的履歷上沾上一個(gè)污點(diǎn)。一、投資銀行介紹到８０年代，幾百家銀行都向人們提供越來越多的投資銀行服務(wù)。一些是獨(dú)立的投資銀行，另一些則同時(shí)提供投資銀行和商業(yè)銀行服務(wù)。斯塔林是一家英國銀行，但這些年要緊從事投資銀行業(yè)務(wù)。它現(xiàn)在在多倫多和美國紐約都設(shè)有分行。在加拿大，它要緊和加拿大投資交易商競爭，而在紐約，則要緊和美國大型商業(yè)銀行以及大型投資銀行競爭。＃1投資銀行是一種中介機(jī)構(gòu)，要緊從事向個(gè)人客戶和機(jī)構(gòu)客戶出售債券和股票；關(guān)心需要融資的公司借債或籌資；向從事兼并和收購等金融交易的機(jī)構(gòu)客戶提供建議，以及為公司如何治理資產(chǎn)負(fù)債表提供一些金融建議。投資銀行和商業(yè)銀行的投資分行要緊業(yè)務(wù)可分成以下幾個(gè)方向：（１）公司融資。關(guān)心要借債發(fā)行股票的公司設(shè)計(jì)和銷售債券或股票。投資銀行可組成金融集團(tuán)包銷這些證券并可能發(fā)行風(fēng)險(xiǎn)。這項(xiàng)業(yè)務(wù)一般具有最高的收益，因?yàn)橐杖∫欢ǖ难a(bǔ)償來抵消承銷風(fēng)險(xiǎn)。公司融資還包括高收益的兼并和收購業(yè)務(wù)，投資銀行代表著收購者或被收購目標(biāo)公司的利益。（２）買賣和銷售公司融資發(fā)行的證券并遵照客戶指示買賣證券。這項(xiàng)業(yè)務(wù)包括在一級和二級市場進(jìn)行債券股票交易。（３）研究。從事范圍廣泛的金融證券研究。研究結(jié)果提供給客戶或?yàn)榈谝弧⒍?xiàng)業(yè)務(wù)做決策支持。到了１９８６年，投資銀行業(yè)經(jīng)歷了幾次全然轉(zhuǎn)變。公司越來越大同時(shí)更國際化。行業(yè)管制放寬了引起了激烈的競爭。結(jié)果，高風(fēng)險(xiǎn)和高收益同時(shí)并存，各個(gè)銀行提供了令人難以置信的高年薪和獎(jiǎng)金來吸引工商治理碩士。然而，這一行業(yè)也處于嚴(yán)格監(jiān)控下。因?yàn)橐恍└邔觾?nèi)部人士進(jìn)行非法交易，這些丑聞使得一些華爾街銀行家因非法賺取難以想象的利潤而被判罪。由于該行業(yè)受高利潤驅(qū)動(dòng)，許多觀看家因此認(rèn)為投資銀行家貪欲成性。經(jīng)常有許多年輕的投資銀行家一年賺幾十萬美元，而最成功的則賺好幾百萬。這些收入大多數(shù)是獎(jiǎng)金。＃2盡管每個(gè)公司獎(jiǎng)金方式不同，但多數(shù)是基于公司利潤、部門利潤及個(gè)人貢獻(xiàn)。一些公司鼓舞團(tuán)體工作，因此采納集體獎(jiǎng)金方法。另一些公司則將個(gè)人獎(jiǎng)金要緊與個(gè)人業(yè)績相聯(lián)系。由于每一項(xiàng)投資交易都需要專門多方面的專業(yè)知識(shí)，合作就成為成功賺大鈔票的關(guān)鍵。投資銀行家都專門聰慧（通常是班上前幾名畢業(yè)）、進(jìn)取和專一，專門多人每周工作多于６０個(gè)小時(shí)，工作超過１００小時(shí)也是常有的事，尤其是對年輕人來講更是如此。二、比爾的歷程比爾從１９８３年夏天開始從事投資銀行業(yè)，這一年他加入了安德森公司，一家加拿大要緊的投資交易商。往常，他從一所不太聞名的大學(xué)里拿到了商務(wù)學(xué)士學(xué)位，并在一家大型加拿大包裝公司金融部門干了一年，１９８２年他從西北大學(xué)拿到了ＭＢＡ學(xué)位，并為一位金融專業(yè)的高級教員當(dāng)了一年的助理研究員。比爾是加拿大人，但由于小時(shí)經(jīng)常和父親外出旅游，因此對北美的許多大都市都有印象。２５歲時(shí)，他加入安德森公司，在公司融資部干了兩年多，從事多種投資銀行交易業(yè)務(wù)。在這段時(shí)刻，比爾變成了一個(gè)聰慧機(jī)警、野心勃勃的人。他把自己看成一個(gè)“狂人”。他有味，不同平常，同時(shí)是惟一敢走進(jìn)高級經(jīng)理辦公室并與之爭吵的人，因?yàn)樗J(rèn)為經(jīng)理也是一般人，而不是什么神人。比爾討人喜愛的態(tài)度和杰出的工作得到了公司上下的尊敬。更專門的是，納爾森，公司的一位要緊高級銀行家成為比爾的良師。＃3１９８４年春，斯塔林銀行猛烈進(jìn)攻加拿大市場。他們帶來了一個(gè)新的高級治理班子，并把納爾森挖了過去，讓他成為加拿大分行的總裁，以此來開拓市場。比爾還記得當(dāng)他得知此消息時(shí)的震驚，“他沒有告訴我們?nèi)魏我粋€(gè)人，突然就走了，我覺得他看起來欺騙了我們”。比爾直到１９８５年才得到納爾森的消息，這時(shí)他提供給比爾一個(gè)在多倫多斯塔林銀行的職位。比爾在安德森專門愉快，拒絕了納爾森的邀請。但納爾森堅(jiān)持了好幾個(gè)月，最終通過一個(gè)附加條件引起了比爾的興趣：只要比爾加入，可在斯塔林的紐約或倫敦分行工作半年到一年。比爾明白去紐約工作會(huì)給他帶來專門大的好處，因此在１９８５年秋天同意了邀請。三、在斯塔林的適應(yīng)期比爾和納爾森談好比爾先在多倫多工作兩三個(gè)月再于１２月或翌年１月轉(zhuǎn)到紐約去。比爾能夠在這段時(shí)刻里和公司相互適應(yīng)。比爾在公司只認(rèn)識(shí)納爾森，但納爾森實(shí)際上又不和他一起做交易。比爾的新老總是麥克，他在公司高級治理層中也是個(gè)新人。盡管麥克和納爾森一起工作，但他們的工作方式卻專門不相同。納爾森是典型的投資銀行家，熟悉自己業(yè)務(wù)的技術(shù)特點(diǎn)，和客戶交往愉快，是斯塔林最好的治理者。而麥克則不同，他一直在一家大的加拿大交易商行那兒干，練就了專門強(qiáng)的營銷能力。納爾森平復(fù)而麥克易沖動(dòng)。比爾曾如此形容麥克：“就像磁器店里的一頭野牛，沒什么技巧。但一旦他喜愛你，你就能夠隨意擺布他?！保?最初，麥克把比爾看成納爾森的人，在頭幾個(gè)月狠狠整了整比爾。麥克經(jīng)常通過提高聲音或向不人大叫來講明自己的觀點(diǎn)。比爾記得他第一次將自己的金融分析交給麥克時(shí)，他大叫：“這有什么用？我們?nèi)徊灰莻€(gè)。誰叫你這么做的？”盡管分析不錯(cuò)，但比爾覺得自己不得不向公司和麥克證明自己的能力。幾個(gè)月后，比爾得到了麥克的尊敬。實(shí)際上，麥克直接告訴比爾：“你是我碰到過的最好助手。只要你覺得自己受到公正對待，你實(shí)際上專門好相處?！彼摹⑷ゼ~約的談判到１２月底，比爾覺得公司高層無意讓他去紐約。有一次納爾森告訴比爾，他們實(shí)際上沒有為紐約方面招人的適應(yīng)，也不想讓紐約同行認(rèn)為他們將能力差的人送過去。納爾森沒和麥克談過這事，但麥克一明白后就將比爾叫到自己辦公室，直截了當(dāng)?shù)刂v：“你現(xiàn)在為我工作，和納爾森的協(xié)議無效。你想去紐約得和我重新談。”但比爾堅(jiān)持協(xié)議有效，并在幾周內(nèi)一直督促麥克。麥克暗示能夠送他去紐約，但時(shí)刻不能超過三個(gè)月。比爾認(rèn)為這和原協(xié)議不符，他明確表示，假如得不到在紐約工作一年的保證，他將離開公司。當(dāng)比爾結(jié)束一周休假回來時(shí)，麥克告訴了他的年度業(yè)績獎(jiǎng)的數(shù)目。公司在比爾度假時(shí)商定了獎(jiǎng)金，而比爾對自己的獎(jiǎng)金專門不中意。他來之前，納爾森使他相信斯塔林的補(bǔ)助比安德森公司高，而實(shí)際上卻少得多。為討好比爾，麥克講他將讓比爾去紐約工作六個(gè)月。＃5麥克想以此來做交換，但比爾并不中意，依舊對獎(jiǎng)金耿耿于懷。當(dāng)天晚些時(shí)候，比爾收到納爾森的電話。由于不在一起，他們專門少談話。納爾森得知比爾不快樂，想明白什么緣故。比爾講他已干了六個(gè)月，但還沒派去紐約，獎(jiǎng)金少得荒唐。比爾不想被拉來扯去，公司也不同意把他挖過來時(shí)的協(xié)議。納爾森向比爾保證履行協(xié)議，并給麥克打了電話，因?yàn)樗麚?dān)心比爾離開公司。為安慰比爾，納爾森將轉(zhuǎn)職一事提早到５月份