高財(cái)?shù)谄哒缕髽I(yè)集團(tuán)的預(yù)算控制與經(jīng)營(yíng)者績(jī)效評(píng)價(jià)課件

第7章企業(yè)集團(tuán)的預(yù)算控制與經(jīng)營(yíng)者績(jī)效評(píng)價(jià)7.1企業(yè)集團(tuán)的預(yù)算控制7.2企業(yè)集團(tuán)的經(jīng)營(yíng)者績(jī)效評(píng)價(jià)第7章企業(yè)集團(tuán)的預(yù)算控制與經(jīng)營(yíng)者績(jī)效評(píng)價(jià)17.1企業(yè)集團(tuán)的預(yù)算控制

一、預(yù)算控制的含義與特征（一）預(yù)算控制的含義所謂預(yù)算控制或稱預(yù)算管理，就是將企業(yè)集團(tuán)的決策目標(biāo)及其資源配置規(guī)劃加以定量化并使之得以實(shí)現(xiàn)的內(nèi)部管理活動(dòng)或過(guò)程。

此處"定量"包括"數(shù)量"與"金額"兩個(gè)方面。其中"數(shù)量"反映了企業(yè)集團(tuán)預(yù)算活動(dòng)的水平以及支持這種活動(dòng)所需要的實(shí)物資源；"金額"部分則由預(yù)算的數(shù)量乘以相關(guān)的成本或價(jià)值取得，主要用以反映預(yù)算活動(dòng)所需的財(cái)務(wù)資源和可能創(chuàng)造的財(cái)務(wù)資源。7.1企業(yè)集團(tuán)的預(yù)算控制

一、預(yù)算控制的含義與特征2（二）企業(yè)集團(tuán)預(yù)算控制的特征1．風(fēng)險(xiǎn)自抗預(yù)算控制不僅以市場(chǎng)預(yù)測(cè)為基礎(chǔ)，而且更進(jìn)一步針對(duì)預(yù)測(cè)的結(jié)果及其可能的風(fēng)險(xiǎn)事先制定相宜的應(yīng)對(duì)措施，從而使預(yù)算本身便具有了一種主動(dòng)的反風(fēng)險(xiǎn)的機(jī)制特征。不僅如此，以資源聚集整合與有序運(yùn)作為基本點(diǎn)的預(yù)算控制，不僅為企業(yè)集團(tuán)沖擊市場(chǎng)、抗御風(fēng)險(xiǎn)提供了優(yōu)勢(shì)的資源支持與保障。（二）企業(yè)集團(tuán)預(yù)算控制的特征1．風(fēng)險(xiǎn)自抗32．權(quán)力制衡預(yù)算組織結(jié)構(gòu)體系的設(shè)置應(yīng)當(dāng)滿足兩個(gè)基本原則：一是各組織權(quán)責(zé)利對(duì)等原則；二是不同組織在權(quán)限上立足于決策權(quán)、執(zhí)行權(quán)、監(jiān)督權(quán)三權(quán)分立的原則，以保證權(quán)利的制衡并保證系統(tǒng)的有序運(yùn)轉(zhuǎn)。2．權(quán)力制衡43．以人為本預(yù)算管理制度的內(nèi)核在于謀求人本主義/人治基礎(chǔ)上的制度主義/法治，并依托環(huán)境預(yù)期，在管理上確立"預(yù)則立，不預(yù)則廢"的事前戰(zhàn)略思想與靈活機(jī)動(dòng)的事中戰(zhàn)術(shù)原則，從而確保決策目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的秩序化與高效率性。3．以人為本5二、企業(yè)集團(tuán)預(yù)算控制的指導(dǎo)思想包括兩層基本涵義：（一）建立開(kāi)放型的預(yù)算控制體系市場(chǎng)是企業(yè)集團(tuán)生命的根本與財(cái)富的源泉。因此，預(yù)算控制必須牢固地樹(shù)立市場(chǎng)開(kāi)拓意識(shí)，實(shí)現(xiàn)與市場(chǎng)的充分對(duì)接，積極而能動(dòng)地致力于市場(chǎng)空間的不斷拓展。二、企業(yè)集團(tuán)預(yù)算控制的指導(dǎo)思想包括兩層基本涵義：6（二）明確財(cái)務(wù)管理在預(yù)算控制體系中的樞紐地位無(wú)論從資金的籌措到資金的投放與分配，從銷售、生產(chǎn)、成本費(fèi)用預(yù)算、資本預(yù)算到財(cái)務(wù)預(yù)算（預(yù)計(jì)資產(chǎn)負(fù)債表、預(yù)計(jì)損益表、預(yù)計(jì)現(xiàn)金流量表）的制定、實(shí)施，還有其他各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)，都無(wú)一例外地與財(cái)務(wù)部門(mén)發(fā)生這直接或間接的聯(lián)系。財(cái)務(wù)部門(mén)是預(yù)算管理的中堅(jiān)力量（二）明確財(cái)務(wù)管理在預(yù)算控制體系中的樞紐地位無(wú)論從資77.2預(yù)算控制循環(huán)與組織機(jī)構(gòu)一、預(yù)算控制循環(huán)（一）目標(biāo)擬定與預(yù)算編制。

預(yù)算目標(biāo)的確定是預(yù)算控制的起點(diǎn)，也是預(yù)算編制的基本依據(jù)。預(yù)算目標(biāo)分為集團(tuán)預(yù)算目標(biāo)與各層級(jí)責(zé)任預(yù)算目標(biāo)，所編制的預(yù)算相應(yīng)也就分為集團(tuán)預(yù)算與責(zé)任預(yù)算。7.2預(yù)算控制循環(huán)與組織機(jī)構(gòu)一、預(yù)算控制循環(huán)8（二）責(zé)任落實(shí)與推動(dòng)實(shí)施責(zé)任落實(shí)的過(guò)程，也就是將集團(tuán)預(yù)算目標(biāo)與集團(tuán)預(yù)算按照預(yù)算責(zé)任體系逐級(jí)分解為各責(zé)任單位直至具體責(zé)任人的責(zé)任目標(biāo)，并通過(guò)編制責(zé)任預(yù)算及厘定各項(xiàng)責(zé)任預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)值加以具體化的過(guò)程。即：集團(tuán)目標(biāo)—集團(tuán)預(yù)算—責(zé)任目標(biāo)—責(zé)任預(yù)算（二）責(zé)任落實(shí)與推動(dòng)實(shí)施責(zé)任落實(shí)的過(guò)程，也就是將集團(tuán)預(yù)算目9（三）業(yè)績(jī)報(bào)告與偏差診治責(zé)任業(yè)績(jī)報(bào)告反映著責(zé)任層次直至集團(tuán)整體截止某一時(shí)點(diǎn)或階段預(yù)算執(zhí)行的進(jìn)度與運(yùn)行狀態(tài)，從中可以發(fā)現(xiàn)預(yù)算執(zhí)行的實(shí)際效果及存在的問(wèn)題、問(wèn)題出現(xiàn)的環(huán)節(jié)及原因、偏離責(zé)任目標(biāo)的程度及其對(duì)集團(tuán)整體預(yù)算目標(biāo)的利弊影響，然后針對(duì)不同環(huán)節(jié)與不同原因，開(kāi)具相宜的診治處方，進(jìn)而保證集團(tuán)預(yù)算管理目標(biāo)的最終實(shí)現(xiàn)。（三）業(yè)績(jī)報(bào)告與偏差診治責(zé)任業(yè)績(jī)報(bào)告反映著責(zé)任層次直至集團(tuán)10（四）責(zé)任辨析與業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)與責(zé)任辨析的作用主要在于兩個(gè)方面：一是對(duì)照責(zé)任目標(biāo)通過(guò)責(zé)任評(píng)價(jià)，掌握預(yù)算的運(yùn)行狀況、成績(jī)、存在的問(wèn)題及環(huán)節(jié)，并借助責(zé)任辨析查找問(wèn)題產(chǎn)生的根源，從而為協(xié)調(diào)矛盾、堵塞漏洞、糾正偏差提供思路；二是通過(guò)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)與責(zé)任辨析活動(dòng)，確定各責(zé)任單位、責(zé)任人責(zé)任目標(biāo)及其各項(xiàng)責(zé)任標(biāo)準(zhǔn)值的實(shí)現(xiàn)水平，以及不同責(zé)任單位或責(zé)任人對(duì)集團(tuán)整體預(yù)算目標(biāo)的貢獻(xiàn)差異，進(jìn)而為兌現(xiàn)獎(jiǎng)罰提供依據(jù)。（四）責(zé)任辨析與業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)與責(zé)任辨析的作用主要在于兩11（五）獎(jiǎng)罰兌現(xiàn)獎(jiǎng)優(yōu)罰劣是預(yù)算控制之所以具有激勵(lì)與約束功能的策源地。（六）總結(jié)改進(jìn)屆至一預(yù)算期滿，總部必須對(duì)集團(tuán)預(yù)算目標(biāo)及各層次責(zé)任目標(biāo)的執(zhí)行的成績(jī)與缺陷、經(jīng)驗(yàn)與教訓(xùn)、優(yōu)劣差距與生成原因等進(jìn)行全面系統(tǒng)地總結(jié)與評(píng)價(jià)。（五）獎(jiǎng)罰兌現(xiàn)獎(jiǎng)優(yōu)罰劣是預(yù)算控制之所以具有激勵(lì)與約束功能的12二、企業(yè)集團(tuán)預(yù)算組織體制

（一）預(yù)算管理組織1．母公司董事會(huì)

作為最高決策機(jī)構(gòu)的母公司董事會(huì)居于集團(tuán)整個(gè)預(yù)算組織體系的核心領(lǐng)導(dǎo)地位，掌握著集團(tuán)各項(xiàng)預(yù)算的終審權(quán)以及涉及資本性支出、企業(yè)并購(gòu)等重大資本預(yù)算的最后批準(zhǔn)權(quán)，同時(shí)對(duì)集團(tuán)預(yù)算的日常執(zhí)行情況與執(zhí)行結(jié)果擁有監(jiān)督、檢查權(quán)。二、企業(yè)集團(tuán)預(yù)算組織體制（一）預(yù)算管理組織132．預(yù)算管理委員會(huì)

預(yù)算管理委員會(huì)是在母公司董事會(huì)或母公司經(jīng)營(yíng)者（總經(jīng)理）直接領(lǐng)導(dǎo)下的專司集團(tuán)預(yù)算管理事務(wù)的常設(shè)權(quán)力機(jī)構(gòu)，下設(shè)預(yù)算編制、預(yù)算監(jiān)控、預(yù)算協(xié)調(diào)、預(yù)算信息反饋等具體執(zhí)行機(jī)構(gòu)。預(yù)算管理委員會(huì)的職責(zé)主要包括：①集團(tuán)預(yù)算政策（草案）、預(yù)算目標(biāo)（草案）、預(yù)算程序（草案）、考核獎(jiǎng)罰標(biāo)準(zhǔn)（草案）的制定權(quán)；②將集團(tuán)預(yù)算提交經(jīng)營(yíng)者或董事會(huì)審核批準(zhǔn)的報(bào)送權(quán)；③已獲批準(zhǔn)集團(tuán)預(yù)算下達(dá)執(zhí)行與組織實(shí)施權(quán)；④各項(xiàng)責(zé)任預(yù)算的審議、監(jiān)督、控制與調(diào)整修訂權(quán)；⑤預(yù)算執(zhí)行業(yè)績(jī)的考核權(quán)；⑥預(yù)算糾紛的仲裁權(quán)，等等。2．預(yù)算管理委員會(huì)

預(yù)算管理委員會(huì)是在母公司董事會(huì)或14（二）預(yù)算執(zhí)行組織1．預(yù)算執(zhí)行組織的責(zé)任體系較為流行的是自集團(tuán)母公司依序向下由“投資中心”、“利潤(rùn)中心”、“成本中心”三個(gè)基本的層面的預(yù)算責(zé)任體系。在金字塔型的多層次的組織結(jié)構(gòu)框架下，針對(duì)中間管理層"利潤(rùn)中心"的設(shè)置，不同的企業(yè)集團(tuán)也有著不同程度的差異。較為典型的中間管理層主要有兩種類型：一是事業(yè)部制；二是核心企業(yè)（或稱旗艦企業(yè)）制。（二）預(yù)算執(zhí)行組織1．預(yù)算執(zhí)行組織的責(zé)任體系15一般來(lái)說(shuō)，事業(yè)部模式在貫徹集團(tuán)戰(zhàn)略意圖上最為直接了當(dāng)，而且還可以方便地轉(zhuǎn)移定價(jià)與合理避稅，能夠較好地發(fā)揮集團(tuán)優(yōu)勢(shì)；旗艦?zāi)Ｊ皆谏鲜龇矫媪佑谑聵I(yè)部模式，但在利用當(dāng)?shù)刭Y本市場(chǎng)和產(chǎn)權(quán)交易等方面，旗艦?zāi)Ｊ絼t更為靈活，從而更有利于企業(yè)集團(tuán)的快速增長(zhǎng)。一般來(lái)說(shuō)，事業(yè)部模式在貫徹集團(tuán)戰(zhàn)略意圖上最為直接了當(dāng)，而且還162．預(yù)算執(zhí)行組織的利益協(xié)調(diào)（1）對(duì)于那些與集團(tuán)或母公司核心主導(dǎo)業(yè)務(wù)聯(lián)系密切，子公司或分部之間不能獨(dú)立形成經(jīng)營(yíng)核算單位的，就不宜硬性實(shí)行獨(dú)立核算；（2）掌握預(yù)算控制度的適當(dāng)性，使預(yù)算具有的一定的靈活性和彈性。（3）構(gòu)筑一個(gè)相互支持、相互聯(lián)接的指標(biāo)控制網(wǎng)絡(luò)，每一項(xiàng)指標(biāo)都應(yīng)當(dāng)以有助于預(yù)算工作效率的提高和整體預(yù)算目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)方式體現(xiàn)在責(zé)任預(yù)算當(dāng)中。2．預(yù)算執(zhí)行組織的利益協(xié)調(diào)173．預(yù)算編制的組織程序包括由上至下與自下而上兩種主要編制程序。3．預(yù)算編制的組織程序187.3企業(yè)集團(tuán)經(jīng)營(yíng)者績(jī)效評(píng)價(jià)一、經(jīng)營(yíng)者管理績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系及報(bào)酬影響權(quán)重（一）經(jīng)營(yíng)者管理績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系1、原則：（1）謀求競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的能量基礎(chǔ)：以核心能力為依托的營(yíng)運(yùn)效率；

（2）持續(xù)經(jīng)營(yíng)的風(fēng)險(xiǎn)抗御能力：財(cái)務(wù)安全系數(shù)；

7.3企業(yè)集團(tuán)經(jīng)營(yíng)者績(jī)效評(píng)價(jià)一、經(jīng)營(yíng)者管理績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系19（3）制勝競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的價(jià)格彈性：成本領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)；（4）競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的效益轉(zhuǎn)化：獲利水平及其質(zhì)量；

（5）財(cái)務(wù)目標(biāo)的最終達(dá)成：資本保值與增值；

（6）企業(yè)財(cái)富的源泉：市場(chǎng)與顧客至上；

（7）贏得市場(chǎng)的效率保障：消除無(wú)效作業(yè)；

（8）持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的根本：創(chuàng)新、學(xué)習(xí)與以人為本。（3）制勝競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的價(jià)格彈性：成本領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)；202、相應(yīng)指標(biāo)設(shè)置（1）財(cái)務(wù)指標(biāo)：營(yíng)運(yùn)效率、財(cái)務(wù)安全率、成本控制效率、資產(chǎn)增值率、資本報(bào)酬率等五類（2）非財(cái)務(wù)指標(biāo)：顧客服務(wù)業(yè)績(jī)、創(chuàng)新與學(xué)習(xí)業(yè)績(jī)、內(nèi)部作業(yè)過(guò)程業(yè)績(jī)?nèi)悺?、相應(yīng)指標(biāo)設(shè)置21（二）業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)對(duì)知識(shí)資本報(bào)酬的影響權(quán)重各類指標(biāo)的報(bào)酬影響權(quán)重依次確定為：營(yíng)運(yùn)效率類25%；資產(chǎn)增值率類25%；財(cái)務(wù)安全類10%；成本控制效率類10%；非財(cái)務(wù)性業(yè)績(jī)類30%（其中顧客服務(wù)業(yè)績(jī)類10%；學(xué)習(xí)與創(chuàng)新業(yè)績(jī)類10%；內(nèi)部作業(yè)過(guò)程業(yè)績(jī)類10%）；總計(jì)100%。（二）業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)對(duì)知識(shí)資本報(bào)酬的影響權(quán)重各類指標(biāo)的報(bào)酬影響22（三）經(jīng)營(yíng)者對(duì)剩余貢獻(xiàn)的分享比例1．經(jīng)營(yíng)者管理績(jī)效及各項(xiàng)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)達(dá)到市場(chǎng)或行業(yè)最好水平假設(shè)出發(fā)---50%的臨界分享比例。依據(jù)如下五條理由可以得出該比例：（三）經(jīng)營(yíng)者對(duì)剩余貢獻(xiàn)的分享比例1．經(jīng)營(yíng)者管理績(jī)效及各項(xiàng)業(yè)績(jī)23（1）這是一個(gè)彼此的心理均衡值；

（2）從剩余貢獻(xiàn)的創(chuàng)造來(lái)講，它是知識(shí)資本與財(cái)務(wù)資本共同作用的結(jié)果，很難準(zhǔn)確地分別出哪一因素的作用更大；（3）剩余貢獻(xiàn)是兩種資本相互結(jié)合的產(chǎn)物，當(dāng)然希望至少擁有同等的權(quán)利參與分配。（4）對(duì)于共同創(chuàng)造的剩余稅后利潤(rùn)采取對(duì)半分配規(guī)則，在現(xiàn)實(shí)生活中也可以找到有力的佐證，如法律規(guī)定夫妻雙方共同創(chuàng)造的財(cái)產(chǎn)各有50%的權(quán)益等。（1）這是一個(gè)彼此的心理均衡值；

（2）從剩余貢獻(xiàn)的創(chuàng)造來(lái)講242．倘若經(jīng)營(yíng)者的管理績(jī)效尚未達(dá)到市場(chǎng)或行業(yè)最好水平，而是介于平均績(jī)效與最高績(jī)效之間時(shí)--經(jīng)營(yíng)者參與剩余貢獻(xiàn)的實(shí)際比例取決于各項(xiàng)指標(biāo)對(duì)市場(chǎng)或行業(yè)最好水平比較的有效系數(shù)以及由此而確定的報(bào)酬影響有效權(quán)重。2．倘若經(jīng)營(yíng)者的管理績(jī)效尚未達(dá)到市場(chǎng)或行業(yè)最好水平，而是介于25（四）知識(shí)資本報(bào)酬的經(jīng)營(yíng)者群體分割比例在經(jīng)營(yíng)者知識(shí)資本報(bào)酬的分配上采取“三三制”的分割比例通常是較為合理的。所謂"三三制"就是將剩余報(bào)酬總額均分為三份，總經(jīng)理、副總經(jīng)理層、亞層次經(jīng)營(yíng)者各占三分之一。（四）知識(shí)資本報(bào)酬的經(jīng)營(yíng)者群體分割比例在經(jīng)營(yíng)者知識(shí)資本報(bào)酬的26因?yàn)?第一，公司總經(jīng)理、副總經(jīng)理層以及亞層次的經(jīng)營(yíng)者構(gòu)成了經(jīng)營(yíng)者群體的三個(gè)基本層面;第二，三者層層支持，依存互動(dòng)，構(gòu)成了一個(gè)密不可分的責(zé)任、績(jī)效與利益的有機(jī)整體。因?yàn)?27二、經(jīng)營(yíng)者薪酬支付方式與支付策略（一）經(jīng)營(yíng)者薪酬支付方式的類型1．現(xiàn)金方式

2．股票方式

3．期權(quán)方式一個(gè)規(guī)范的股票期權(quán)合約，最核心的問(wèn)題，同時(shí)也是最大的變量因素是期權(quán)的權(quán)利金。

二、經(jīng)營(yíng)者薪酬支付方式與支付策略（一）經(jīng)營(yíng)者薪酬支付方式的類28從薪酬計(jì)劃角度，實(shí)施股票期權(quán)包括三個(gè)步驟或三個(gè)階段：一是經(jīng)營(yíng)者支付權(quán)利金獲得公司的股票買(mǎi)入期權(quán)，即經(jīng)營(yíng)者與公司簽訂股票期權(quán)合約；二是在合約約定的期限內(nèi)行使股票買(mǎi)入期權(quán)，即經(jīng)營(yíng)者按約定的價(jià)格購(gòu)買(mǎi)公司的股票；三是經(jīng)營(yíng)者在合適的價(jià)位上售出股票，或由公司按照事先約定的條件贖回。4．其他方式從薪酬計(jì)劃角度，實(shí)施股票期權(quán)包括三個(gè)步驟或三個(gè)階段：29（二）經(jīng)營(yíng)者薪酬支付策略1．即期支付策略

2．遞延支付策略

3．期權(quán)支付策略

自學(xué)：平衡計(jì)分卡：財(cái)務(wù)指標(biāo)顧客指標(biāo)、內(nèi)部經(jīng)營(yíng)過(guò)程指標(biāo)、學(xué)習(xí)與創(chuàng)新指標(biāo)（二）經(jīng)營(yíng)者薪酬支付策略1．即期支付策略

2．遞延支付策略

30第7章企業(yè)集團(tuán)的預(yù)算控制與經(jīng)營(yíng)者績(jī)效評(píng)價(jià)7.1企業(yè)集團(tuán)的預(yù)算控制7.2企業(yè)集團(tuán)的經(jīng)營(yíng)者績(jī)效評(píng)價(jià)第7章企業(yè)集團(tuán)的預(yù)算控制與經(jīng)營(yíng)者績(jī)效評(píng)價(jià)317.1企業(yè)集團(tuán)的預(yù)算控制

一、預(yù)算控制的含義與特征（一）預(yù)算控制的含義所謂預(yù)算控制或稱預(yù)算管理，就是將企業(yè)集團(tuán)的決策目標(biāo)及其資源配置規(guī)劃加以定量化并使之得以實(shí)現(xiàn)的內(nèi)部管理活動(dòng)或過(guò)程。

此處"定量"包括"數(shù)量"與"金額"兩個(gè)方面。其中"數(shù)量"反映了企業(yè)集團(tuán)預(yù)算活動(dòng)的水平以及支持這種活動(dòng)所需要的實(shí)物資源；"金額"部分則由預(yù)算的數(shù)量乘以相關(guān)的成本或價(jià)值取得，主要用以反映預(yù)算活動(dòng)所需的財(cái)務(wù)資源和可能創(chuàng)造的財(cái)務(wù)資源。7.1企業(yè)集團(tuán)的預(yù)算控制

一、預(yù)算控制的含義與特征32（二）企業(yè)集團(tuán)預(yù)算控制的特征1．風(fēng)險(xiǎn)自抗預(yù)算控制不僅以市場(chǎng)預(yù)測(cè)為基礎(chǔ)，而且更進(jìn)一步針對(duì)預(yù)測(cè)的結(jié)果及其可能的風(fēng)險(xiǎn)事先制定相宜的應(yīng)對(duì)措施，從而使預(yù)算本身便具有了一種主動(dòng)的反風(fēng)險(xiǎn)的機(jī)制特征。不僅如此，以資源聚集整合與有序運(yùn)作為基本點(diǎn)的預(yù)算控制，不僅為企業(yè)集團(tuán)沖擊市場(chǎng)、抗御風(fēng)險(xiǎn)提供了優(yōu)勢(shì)的資源支持與保障。（二）企業(yè)集團(tuán)預(yù)算控制的特征1．風(fēng)險(xiǎn)自抗332．權(quán)力制衡預(yù)算組織結(jié)構(gòu)體系的設(shè)置應(yīng)當(dāng)滿足兩個(gè)基本原則：一是各組織權(quán)責(zé)利對(duì)等原則；二是不同組織在權(quán)限上立足于決策權(quán)、執(zhí)行權(quán)、監(jiān)督權(quán)三權(quán)分立的原則，以保證權(quán)利的制衡并保證系統(tǒng)的有序運(yùn)轉(zhuǎn)。2．權(quán)力制衡343．以人為本預(yù)算管理制度的內(nèi)核在于謀求人本主義/人治基礎(chǔ)上的制度主義/法治，并依托環(huán)境預(yù)期，在管理上確立"預(yù)則立，不預(yù)則廢"的事前戰(zhàn)略思想與靈活機(jī)動(dòng)的事中戰(zhàn)術(shù)原則，從而確保決策目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的秩序化與高效率性。3．以人為本35二、企業(yè)集團(tuán)預(yù)算控制的指導(dǎo)思想包括兩層基本涵義：（一）建立開(kāi)放型的預(yù)算控制體系市場(chǎng)是企業(yè)集團(tuán)生命的根本與財(cái)富的源泉。因此，預(yù)算控制必須牢固地樹(shù)立市場(chǎng)開(kāi)拓意識(shí)，實(shí)現(xiàn)與市場(chǎng)的充分對(duì)接，積極而能動(dòng)地致力于市場(chǎng)空間的不斷拓展。二、企業(yè)集團(tuán)預(yù)算控制的指導(dǎo)思想包括兩層基本涵義：36（二）明確財(cái)務(wù)管理在預(yù)算控制體系中的樞紐地位無(wú)論從資金的籌措到資金的投放與分配，從銷售、生產(chǎn)、成本費(fèi)用預(yù)算、資本預(yù)算到財(cái)務(wù)預(yù)算（預(yù)計(jì)資產(chǎn)負(fù)債表、預(yù)計(jì)損益表、預(yù)計(jì)現(xiàn)金流量表）的制定、實(shí)施，還有其他各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)，都無(wú)一例外地與財(cái)務(wù)部門(mén)發(fā)生這直接或間接的聯(lián)系。財(cái)務(wù)部門(mén)是預(yù)算管理的中堅(jiān)力量（二）明確財(cái)務(wù)管理在預(yù)算控制體系中的樞紐地位無(wú)論從資377.2預(yù)算控制循環(huán)與組織機(jī)構(gòu)一、預(yù)算控制循環(huán)（一）目標(biāo)擬定與預(yù)算編制。

預(yù)算目標(biāo)的確定是預(yù)算控制的起點(diǎn)，也是預(yù)算編制的基本依據(jù)。預(yù)算目標(biāo)分為集團(tuán)預(yù)算目標(biāo)與各層級(jí)責(zé)任預(yù)算目標(biāo)，所編制的預(yù)算相應(yīng)也就分為集團(tuán)預(yù)算與責(zé)任預(yù)算。7.2預(yù)算控制循環(huán)與組織機(jī)構(gòu)一、預(yù)算控制循環(huán)38（二）責(zé)任落實(shí)與推動(dòng)實(shí)施責(zé)任落實(shí)的過(guò)程，也就是將集團(tuán)預(yù)算目標(biāo)與集團(tuán)預(yù)算按照預(yù)算責(zé)任體系逐級(jí)分解為各責(zé)任單位直至具體責(zé)任人的責(zé)任目標(biāo)，并通過(guò)編制責(zé)任預(yù)算及厘定各項(xiàng)責(zé)任預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)值加以具體化的過(guò)程。即：集團(tuán)目標(biāo)—集團(tuán)預(yù)算—責(zé)任目標(biāo)—責(zé)任預(yù)算（二）責(zé)任落實(shí)與推動(dòng)實(shí)施責(zé)任落實(shí)的過(guò)程，也就是將集團(tuán)預(yù)算目39（三）業(yè)績(jī)報(bào)告與偏差診治責(zé)任業(yè)績(jī)報(bào)告反映著責(zé)任層次直至集團(tuán)整體截止某一時(shí)點(diǎn)或階段預(yù)算執(zhí)行的進(jìn)度與運(yùn)行狀態(tài)，從中可以發(fā)現(xiàn)預(yù)算執(zhí)行的實(shí)際效果及存在的問(wèn)題、問(wèn)題出現(xiàn)的環(huán)節(jié)及原因、偏離責(zé)任目標(biāo)的程度及其對(duì)集團(tuán)整體預(yù)算目標(biāo)的利弊影響，然后針對(duì)不同環(huán)節(jié)與不同原因，開(kāi)具相宜的診治處方，進(jìn)而保證集團(tuán)預(yù)算管理目標(biāo)的最終實(shí)現(xiàn)。（三）業(yè)績(jī)報(bào)告與偏差診治責(zé)任業(yè)績(jī)報(bào)告反映著責(zé)任層次直至集團(tuán)40（四）責(zé)任辨析與業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)與責(zé)任辨析的作用主要在于兩個(gè)方面：一是對(duì)照責(zé)任目標(biāo)通過(guò)責(zé)任評(píng)價(jià)，掌握預(yù)算的運(yùn)行狀況、成績(jī)、存在的問(wèn)題及環(huán)節(jié)，并借助責(zé)任辨析查找問(wèn)題產(chǎn)生的根源，從而為協(xié)調(diào)矛盾、堵塞漏洞、糾正偏差提供思路；二是通過(guò)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)與責(zé)任辨析活動(dòng)，確定各責(zé)任單位、責(zé)任人責(zé)任目標(biāo)及其各項(xiàng)責(zé)任標(biāo)準(zhǔn)值的實(shí)現(xiàn)水平，以及不同責(zé)任單位或責(zé)任人對(duì)集團(tuán)整體預(yù)算目標(biāo)的貢獻(xiàn)差異，進(jìn)而為兌現(xiàn)獎(jiǎng)罰提供依據(jù)。（四）責(zé)任辨析與業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)與責(zé)任辨析的作用主要在于兩41（五）獎(jiǎng)罰兌現(xiàn)獎(jiǎng)優(yōu)罰劣是預(yù)算控制之所以具有激勵(lì)與約束功能的策源地。（六）總結(jié)改進(jìn)屆至一預(yù)算期滿，總部必須對(duì)集團(tuán)預(yù)算目標(biāo)及各層次責(zé)任目標(biāo)的執(zhí)行的成績(jī)與缺陷、經(jīng)驗(yàn)與教訓(xùn)、優(yōu)劣差距與生成原因等進(jìn)行全面系統(tǒng)地總結(jié)與評(píng)價(jià)。（五）獎(jiǎng)罰兌現(xiàn)獎(jiǎng)優(yōu)罰劣是預(yù)算控制之所以具有激勵(lì)與約束功能的42二、企業(yè)集團(tuán)預(yù)算組織體制

（一）預(yù)算管理組織1．母公司董事會(huì)

作為最高決策機(jī)構(gòu)的母公司董事會(huì)居于集團(tuán)整個(gè)預(yù)算組織體系的核心領(lǐng)導(dǎo)地位，掌握著集團(tuán)各項(xiàng)預(yù)算的終審權(quán)以及涉及資本性支出、企業(yè)并購(gòu)等重大資本預(yù)算的最后批準(zhǔn)權(quán)，同時(shí)對(duì)集團(tuán)預(yù)算的日常執(zhí)行情況與執(zhí)行結(jié)果擁有監(jiān)督、檢查權(quán)。二、企業(yè)集團(tuán)預(yù)算組織體制（一）預(yù)算管理組織432．預(yù)算管理委員會(huì)

預(yù)算管理委員會(huì)是在母公司董事會(huì)或母公司經(jīng)營(yíng)者（總經(jīng)理）直接領(lǐng)導(dǎo)下的專司集團(tuán)預(yù)算管理事務(wù)的常設(shè)權(quán)力機(jī)構(gòu)，下設(shè)預(yù)算編制、預(yù)算監(jiān)控、預(yù)算協(xié)調(diào)、預(yù)算信息反饋等具體執(zhí)行機(jī)構(gòu)。預(yù)算管理委員會(huì)的職責(zé)主要包括：①集團(tuán)預(yù)算政策（草案）、預(yù)算目標(biāo)（草案）、預(yù)算程序（草案）、考核獎(jiǎng)罰標(biāo)準(zhǔn)（草案）的制定權(quán)；②將集團(tuán)預(yù)算提交經(jīng)營(yíng)者或董事會(huì)審核批準(zhǔn)的報(bào)送權(quán)；③已獲批準(zhǔn)集團(tuán)預(yù)算下達(dá)執(zhí)行與組織實(shí)施權(quán)；④各項(xiàng)責(zé)任預(yù)算的審議、監(jiān)督、控制與調(diào)整修訂權(quán)；⑤預(yù)算執(zhí)行業(yè)績(jī)的考核權(quán)；⑥預(yù)算糾紛的仲裁權(quán)，等等。2．預(yù)算管理委員會(huì)

預(yù)算管理委員會(huì)是在母公司董事會(huì)或44（二）預(yù)算執(zhí)行組織1．預(yù)算執(zhí)行組織的責(zé)任體系較為流行的是自集團(tuán)母公司依序向下由“投資中心”、“利潤(rùn)中心”、“成本中心”三個(gè)基本的層面的預(yù)算責(zé)任體系。在金字塔型的多層次的組織結(jié)構(gòu)框架下，針對(duì)中間管理層"利潤(rùn)中心"的設(shè)置，不同的企業(yè)集團(tuán)也有著不同程度的差異。較為典型的中間管理層主要有兩種類型：一是事業(yè)部制；二是核心企業(yè)（或稱旗艦企業(yè)）制。（二）預(yù)算執(zhí)行組織1．預(yù)算執(zhí)行組織的責(zé)任體系45一般來(lái)說(shuō)，事業(yè)部模式在貫徹集團(tuán)戰(zhàn)略意圖上最為直接了當(dāng)，而且還可以方便地轉(zhuǎn)移定價(jià)與合理避稅，能夠較好地發(fā)揮集團(tuán)優(yōu)勢(shì)；旗艦?zāi)Ｊ皆谏鲜龇矫媪佑谑聵I(yè)部模式，但在利用當(dāng)?shù)刭Y本市場(chǎng)和產(chǎn)權(quán)交易等方面，旗艦?zāi)Ｊ絼t更為靈活，從而更有利于企業(yè)集團(tuán)的快速增長(zhǎng)。一般來(lái)說(shuō)，事業(yè)部模式在貫徹集團(tuán)戰(zhàn)略意圖上最為直接了當(dāng)，而且還462．預(yù)算執(zhí)行組織的利益協(xié)調(diào)（1）對(duì)于那些與集團(tuán)或母公司核心主導(dǎo)業(yè)務(wù)聯(lián)系密切，子公司或分部之間不能獨(dú)立形成經(jīng)營(yíng)核算單位的，就不宜硬性實(shí)行獨(dú)立核算；（2）掌握預(yù)算控制度的適當(dāng)性，使預(yù)算具有的一定的靈活性和彈性。（3）構(gòu)筑一個(gè)相互支持、相互聯(lián)接的指標(biāo)控制網(wǎng)絡(luò)，每一項(xiàng)指標(biāo)都應(yīng)當(dāng)以有助于預(yù)算工作效率的提高和整體預(yù)算目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)方式體現(xiàn)在責(zé)任預(yù)算當(dāng)中。2．預(yù)算執(zhí)行組織的利益協(xié)調(diào)473．預(yù)算編制的組織程序包括由上至下與自下而上兩種主要編制程序。3．預(yù)算編制的組織程序487.3企業(yè)集團(tuán)經(jīng)營(yíng)者績(jī)效評(píng)價(jià)一、經(jīng)營(yíng)者管理績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系及報(bào)酬影響權(quán)重（一）經(jīng)營(yíng)者管理績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系1、原則：（1）謀求競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的能量基礎(chǔ)：以核心能力為依托的營(yíng)運(yùn)效率；

（2）持續(xù)經(jīng)營(yíng)的風(fēng)險(xiǎn)抗御能力：財(cái)務(wù)安全系數(shù)；

7.3企業(yè)集團(tuán)經(jīng)營(yíng)者績(jī)效評(píng)價(jià)一、經(jīng)營(yíng)者管理績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系49（3）制勝競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的價(jià)格彈性：成本領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)；（4）競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的效益轉(zhuǎn)化：獲利水平及其質(zhì)量；

（5）財(cái)務(wù)目標(biāo)的最終達(dá)成：資本保值與增值；

（6）企業(yè)財(cái)富的源泉：市場(chǎng)與顧客至上；

（7）贏得市場(chǎng)的效率保障：消除無(wú)效作業(yè)；

（8）持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的根本：創(chuàng)新、學(xué)習(xí)與以人為本。（3）制勝競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的價(jià)格彈性：成本領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)；502、相應(yīng)指標(biāo)設(shè)置（1）財(cái)務(wù)指標(biāo)：營(yíng)運(yùn)效率、財(cái)務(wù)安全率、成本控制效率、資產(chǎn)增值率、資本報(bào)酬率等五類（2）非財(cái)務(wù)指標(biāo)：顧客服務(wù)業(yè)績(jī)、創(chuàng)新與學(xué)習(xí)業(yè)績(jī)、內(nèi)部作業(yè)過(guò)程業(yè)績(jī)?nèi)悺?、相應(yīng)指標(biāo)設(shè)置51（二）業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)對(duì)知識(shí)資本報(bào)酬的影響權(quán)重各類指標(biāo)的報(bào)酬影響權(quán)重依次確定為：營(yíng)運(yùn)效率類25%；資產(chǎn)增值率類25%；財(cái)務(wù)安全類10%；成本控制效率類10%；非財(cái)務(wù)性業(yè)績(jī)類30%（其中顧客服務(wù)業(yè)績(jī)類10%；學(xué)習(xí)與創(chuàng)新業(yè)績(jī)類10%；內(nèi)部作業(yè)過(guò)程業(yè)績(jī)類10%）；總計(jì)100%。（二）業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)對(duì)知識(shí)資本報(bào)酬的影響權(quán)重各類指標(biāo)的報(bào)酬影響52（三）經(jīng)營(yíng)者對(duì)剩余貢獻(xiàn)的分享比例1．經(jīng)營(yíng)者管理績(jī)效及各項(xiàng)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)達(dá)到市場(chǎng)或行業(yè)最好水平假設(shè)出發(fā)---50%的臨界分享比例。依據(jù)如下五條理由可以得出該比例：（三）經(jīng)營(yíng)者對(duì)剩余貢獻(xiàn)的分享比例1．經(jīng)營(yíng)者管理績(jī)效及各項(xiàng)業(yè)績(jī)53（1）這是一個(gè)彼此的心理均衡值；

（2）從剩余貢獻(xiàn)的創(chuàng)造來(lái)講，它是知識(shí)資本與財(cái)務(wù)資本共同作用的結(jié)果，很難準(zhǔn)確地分別出哪一因素的作用更大；（3）剩余貢獻(xiàn)是兩種資本相互結(jié)合的產(chǎn)物，當(dāng)然希