路橋公司發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃課件

路橋建設(shè)股份公司

發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃

（機密）文中“公司”專指路橋建設(shè)股份有限公司路橋建設(shè)股份公司

發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃

（機密）文中“公司”專指路2第頁路橋建設(shè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃摘要簡介通過第一階段的工作，在對公司具有比較深刻的認(rèn)識和理解的基礎(chǔ)上，結(jié)合當(dāng)前的宏觀形勢以及行業(yè)的發(fā)展趨勢，我們謹(jǐn)慎地提出了公司未來5年的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃總體思路整體戰(zhàn)略架構(gòu)以BCG模型為核心設(shè)計業(yè)務(wù)組合設(shè)立中短期相結(jié)合的財務(wù)目標(biāo)作為控制手段先從公司層面入手，提出公司總體5年的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)規(guī)劃，然后再按各個業(yè)務(wù)單元一一分解具體地分析目標(biāo)設(shè)定的必然性和可行性對于目標(biāo)的實現(xiàn)提出了具體的實施策略對于公司總部的職能戰(zhàn)略，從人力資源、薪酬計劃和決策體系三個方面進行規(guī)劃以更好地服務(wù)于業(yè)務(wù)層面2第頁路橋建設(shè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃摘要簡介3第頁路橋建設(shè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃報告總體分為以下四個部分第一章：公司總體戰(zhàn)略方針、愿景和目標(biāo)規(guī)劃未來5年中公司需要精心培育自己的核心競爭力，轉(zhuǎn)變機制，轉(zhuǎn)換觀念，合理配置資源，形成以工程施工、基礎(chǔ)建設(shè)、工業(yè)制造和智能電子四項業(yè)務(wù)為支柱的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，實現(xiàn)由勞動密集型公司向科技與資本密集型的轉(zhuǎn)變，成為穩(wěn)健增長的上市公司第二章：四個支柱業(yè)務(wù)單元的5年戰(zhàn)略分解工程施工業(yè)務(wù)：處置海外資產(chǎn)，結(jié)束國內(nèi)三個工程部的托管并按國家產(chǎn)業(yè)政策進行改制；樹立路橋建設(shè)品牌，加大市場開發(fā)；加強內(nèi)部管理，嚴(yán)格成本控制，建立市場化的激勵機制，吸引優(yōu)秀人才，使之為多元化發(fā)展打下堅實的物質(zhì)基礎(chǔ)基礎(chǔ)建設(shè)：購并相對成熟、回報穩(wěn)定的項目，以降低經(jīng)營風(fēng)險；同時用穩(wěn)定的利潤來源來培育相關(guān)行業(yè)內(nèi)附加值高、市場增長快、科技含量高的項目，使公司的業(yè)務(wù)組合處于良性循環(huán)，獲得長期生存、增長的權(quán)利工業(yè)：加強研發(fā)投入，提高產(chǎn)品更新速度；構(gòu)建國內(nèi)營銷網(wǎng)絡(luò)，加強國際合作，利用時機參與國際市場競爭；進行股份制改造，適時分拆上市智能電子：以收購瑞拓為契機，進軍交通智能電子領(lǐng)域；以收購整合集團內(nèi)相關(guān)資源獲得相對競爭優(yōu)勢，發(fā)展成為國內(nèi)擁有品牌知名度、資質(zhì)全面的公司，5年內(nèi)爭取完成股份制改造并成功分拆上市摘要3第頁路橋建設(shè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃報告總體分為以下四個4第頁路橋建設(shè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃摘要報告總體分為以下四個部分第三章：股份公司總部的職能戰(zhàn)略規(guī)劃人力資源戰(zhàn)略：各個業(yè)務(wù)單元、各個層面的員工都能清楚地認(rèn)識和理解公司未來的發(fā)展方向，明確自己的職責(zé)，制定自己相應(yīng)的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃；調(diào)整組織結(jié)構(gòu)以適合業(yè)務(wù)組合的配置；設(shè)立信息部門，為公司各部門、各級管理人員的經(jīng)營決策提供支持和服務(wù)薪酬與績效考核：參考國內(nèi)外上市公司的績效考核辦法，建立符合市場化要求的薪酬機制建立戰(zhàn)略決策體系：完善董事會功能，協(xié)調(diào)理順董事會與管理層的關(guān)系；建立專門的戰(zhàn)略決策委員會，使決策程序更加合理化，以提高公司決策的效率和效果第四章：附件提供戰(zhàn)略規(guī)劃報告中涉及的術(shù)語釋義介紹戰(zhàn)略規(guī)劃報告中的理論模型詳細(xì)闡述股份公司與集團公司之間的利益與制約關(guān)系4第頁路橋建設(shè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃摘要報告總體分為以下5第頁路橋建設(shè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃第一章總體戰(zhàn)略方針、愿景和目標(biāo)第二章業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略第三章股份公司總部的職能戰(zhàn)略第四章附件

5第頁路橋建設(shè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃第一章總體6第頁一、總論二、5年總體戰(zhàn)略方針與愿景規(guī)劃三、5年總體愿景規(guī)劃設(shè)置的必然性四、5年總體愿景規(guī)劃設(shè)置的可行性五、5年總體戰(zhàn)略目標(biāo)的財務(wù)分解第一章總體戰(zhàn)略方針、愿景和目標(biāo)6第頁一、總論第一章總體戰(zhàn)略方針、愿7第頁第一章總體戰(zhàn)略方針、愿景和目標(biāo)以培育公司核心競爭力為宗旨，以資本運作為手段，全面啟動相關(guān)多元化的核心發(fā)展戰(zhàn)略，優(yōu)化資源配置，優(yōu)化產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，由目前的基礎(chǔ)設(shè)施施工和機械制造向基礎(chǔ)設(shè)施運營與服務(wù)延伸，實現(xiàn)由勞動密集型向科技與資本密集型公司轉(zhuǎn)型，力爭五年內(nèi)成為國內(nèi)領(lǐng)先的基礎(chǔ)設(shè)施服務(wù)商，為公司下個五年順利實現(xiàn)國際化的戰(zhàn)略打下堅實的基礎(chǔ)：通過資產(chǎn)置換來優(yōu)化資源配置通過引進相關(guān)項目來增加利潤來源通過產(chǎn)業(yè)鏈當(dāng)中的業(yè)務(wù)延伸來提高協(xié)同效應(yīng)通過收購兼并來涉足高技術(shù)、高利潤、高速發(fā)展的行業(yè)通過入股、參股的方式涉足其他的領(lǐng)域……一、總論7第頁第一章總體戰(zhàn)略方針、愿景和目標(biāo)8第頁股份公司未來的發(fā)展保持傳統(tǒng)施工業(yè)務(wù)作為支柱之一提高機械制造業(yè)的規(guī)模效益，完善營銷和服務(wù)網(wǎng)絡(luò)大力發(fā)展新興的相關(guān)業(yè)務(wù)傳統(tǒng)施工業(yè)務(wù)縱向延伸：發(fā)展公路的運營、維護橫向擴展：向產(chǎn)業(yè)內(nèi)相關(guān)領(lǐng)域擴張發(fā)展新業(yè)務(wù)的方向基礎(chǔ)建設(shè)投資智能電子其他投資領(lǐng)域第一章總體戰(zhàn)略方針、愿景和目標(biāo)為此我們做了公司５年的戰(zhàn)略愿景規(guī)劃一、總論8第頁股份公司未來的發(fā)展第一章總體戰(zhàn)9第頁５年的規(guī)劃５年的總體戰(zhàn)略方針：調(diào)整培育創(chuàng)新發(fā)展５年的總體愿景規(guī)劃：調(diào)整投資組合，培育增長動力；轉(zhuǎn)變經(jīng)營理念，哺育特有的公司文化；進一步規(guī)范管理機制，提高整體運營效率，使公司在５年內(nèi)成為一個集基礎(chǔ)設(shè)施的設(shè)計、施工、運營和交通智能化等業(yè)務(wù)于一體的相關(guān)多元化、富有一定科技含量、在中國具相當(dāng)實力的基礎(chǔ)設(shè)施運營商和服務(wù)商２年的規(guī)劃２年的總體戰(zhàn)略方針：整合規(guī)范轉(zhuǎn)型２年的總體愿景規(guī)劃：建立健全公司治理結(jié)構(gòu)，使運作向市場化轉(zhuǎn)型；調(diào)整構(gòu)建健康的投資組合，使業(yè)務(wù)向科技型、服務(wù)型轉(zhuǎn)化；在兩年內(nèi)，使公司初步建立起以業(yè)績?yōu)橹鲗?dǎo)的企業(yè)文化，初步形成自己的核心競爭力，初具控股公司的雛形，成為一個穩(wěn)健增長的上市公司海問分析二、5年總體戰(zhàn)略方針與愿景規(guī)劃第一章總體戰(zhàn)略方針、愿景和目標(biāo)9第頁５年的規(guī)劃海問分析二、5年總體戰(zhàn)略方針與10第頁愿景規(guī)劃示意圖高5年后投資組合的理想狀態(tài)相對市場占有率高工程施工西筑新項目A新項目B新項目C新項目新項目新項目市場增長率2年后投資組合理想狀態(tài)相對市場占有率高高工程施工西筑新項目A新項目B新項目C新項目新項目新項目市場增長率高目前投資組合狀況工程施工（國內(nèi)）西筑高科技、證券相對市場占有率市場增長率高工程施工（海外）海問分析第一章總體戰(zhàn)略方針、愿景和目標(biāo)二、5年總體戰(zhàn)略方針與愿景規(guī)劃10第頁愿景規(guī)劃示意圖高5年后投資組合的理想狀11第頁第一章總體戰(zhàn)略方針、愿景和目標(biāo)三、5年總體愿景規(guī)劃設(shè)置的必然性調(diào)整投資組合，培育增長動力目前公司的投資組合比較單一，經(jīng)營風(fēng)險較高作為當(dāng)前公司利潤主要來源的國內(nèi)施工業(yè)務(wù)由于受行業(yè)特點影響，競爭日趨激烈海外施工業(yè)務(wù)即將形成公司出血點，成為公司發(fā)展的障礙西筑公司未來前景廣闊，但目前還沒有達到最佳的規(guī)模效益完全進入證券和高科技公司運作領(lǐng)域，受到一些因素的影響（如人力資源、相關(guān)政府許可等）目前還不具備充分的實力，不能確立為公司未來的主要業(yè)務(wù)發(fā)展方向公司業(yè)務(wù)組合遠(yuǎn)沒有形成良性循環(huán)海問分析11第頁第一章總體戰(zhàn)略方針、愿景和目12第頁第一章總體戰(zhàn)略方針、愿景和目標(biāo)轉(zhuǎn)換機制,轉(zhuǎn)變觀念,哺育符合市場競爭要求的企業(yè)文化，使公司盡快擺脫僵化的管理思路和機制慣性作為由國有資產(chǎn)重組而成的上市公司，企業(yè)還沒有形成統(tǒng)一的包括企業(yè)使命、核心價值觀等在內(nèi)的企業(yè)文化作為公司核心的品牌優(yōu)勢沒有建立起來，不具有市場號召力一部分管理人員中存在官本位思想,對職能部門的服務(wù)職能認(rèn)識不足一部分管理人員對于風(fēng)險的認(rèn)識不夠，不足以參與市場激烈競爭公司的薪酬體系和績效考核體系沒有市場性,起不到公平、公開、公正地考核與激勵員工的作用資本市場的成熟發(fā)展使上市公司面臨越來越規(guī)范的監(jiān)管訪談分析三、5年總體愿景規(guī)劃設(shè)置的必然性12第頁第一章總體戰(zhàn)略方針、愿景和目13第頁第一章總體戰(zhàn)略方針、愿景和目標(biāo)基礎(chǔ)設(shè)施產(chǎn)業(yè)鏈條中，一些新興的市場發(fā)展勢頭良好，很多科技含量高，利潤率相對高的環(huán)節(jié)，可以與公司目前勞動密集型業(yè)務(wù)互補。公司的多元化應(yīng)當(dāng)從公司熟悉的領(lǐng)域開始，使投資風(fēng)險較容易控制設(shè)計研發(fā)投入大技術(shù)含量高進入壁壘高利潤相對高地域范圍廣人員素質(zhì)高單位人員生產(chǎn)率高施工設(shè)備投入大技術(shù)含量低進入壁壘低利潤相對低地域性強人員素質(zhì)低人員單位生產(chǎn)率低運營資本投入大技術(shù)含量低壟斷性強利潤率穩(wěn)定地域性極強人員素質(zhì)一般單位人員生產(chǎn)率高維護設(shè)備投入大技術(shù)含量中等進入壁壘較高利潤相對高地域范圍廣人員要求較高單位人員生產(chǎn)率高海問分析三、5年總體愿景規(guī)劃設(shè)置的必然性13第頁第一章總體戰(zhàn)略方針、愿景和目14第頁第一章總體戰(zhàn)略方針、愿景和目標(biāo)資本資源公司的成功上市，募集了一定數(shù)量的資本金公司的資信潛力并沒有充分挖掘良好的運作可以為下一步繼續(xù)融資打下基礎(chǔ)大股東擁有的資源大股東旗下?lián)碛械脑S多資源可以作為并購目標(biāo)大股東的孵化器作用，可以為股份公司提供比較成熟的項目大股東對上市公司全力支持大股東擁有為數(shù)眾多的上市公司發(fā)展所需要的技術(shù)人才和市場開發(fā)人才四、5年總體愿景規(guī)劃設(shè)置的可行性14第頁第一章總體戰(zhàn)略方針、愿景和目15第頁第一章總體戰(zhàn)略方針、愿景和目標(biāo)五、5年總體戰(zhàn)略目標(biāo)的財務(wù)分解基本假設(shè)根據(jù)要爭取公司的穩(wěn)定融資資格和減低資本成本，公司必須滿足相關(guān)規(guī)定工程部的成本有1~2%的壓縮空間西筑公司最近5年的利潤增長記錄目標(biāo)基礎(chǔ)設(shè)施項目運營狀況預(yù)測分析目標(biāo)房產(chǎn)項目的市場前景預(yù)測分析智能電子市場預(yù)測分析公司對未來融資金額的設(shè)想股份公司公司2000年年報的分紅預(yù)案上市公司2000年現(xiàn)金分紅狀況的分析訪談記錄財務(wù)分解的基本假設(shè)和依據(jù)基本假設(shè)總體凈資產(chǎn)回報率前3年為6%，后2年依次為8%，10%國內(nèi)工程部利潤增長率為2%海外業(yè)務(wù)能夠在2001年內(nèi)成功置換出股份公司西筑公司的利潤增長率為5%基礎(chǔ)設(shè)施運營的年投資收益在3500~4500萬元之間，每年逐漸增加。2001年收入為半年收入路橋大廈的投資總額為3.4億元，2001年投資收益率為4%，其余年份平均年投資收益為6%，每年逐漸增加電子業(yè)務(wù)的凈資產(chǎn)收益率為10%，2001年的收入為半年的收益增發(fā)時股價為20元人民幣，增發(fā)5000萬股，募集資金10億元公司的股利政策：現(xiàn)金股利2001年為公司盈利的40%，以后年度為20%15第頁第一章總體戰(zhàn)略方針、愿景和目16第頁年報當(dāng)中含有現(xiàn)金分紅預(yù)案的上市公司年報當(dāng)中不含有現(xiàn)金分紅預(yù)案的上市公司基本假設(shè)依據(jù)--2000年上市公司的分紅狀況第一章總體戰(zhàn)略方針、愿景和目標(biāo)上市公司現(xiàn)金分紅占每股盈利的比例分布上市公司現(xiàn)金分紅比例五、5年總體戰(zhàn)略目標(biāo)的財務(wù)分解財務(wù)分解的基本假設(shè)和依據(jù)16第頁年報當(dāng)中含有現(xiàn)金分紅預(yù)案的上市公司年報17第頁第一章總體戰(zhàn)略方針、愿景和目標(biāo)單位：千元人民幣÷各年度公司總體財務(wù)目標(biāo)五、5年總體戰(zhàn)略目標(biāo)的財務(wù)分解凈資產(chǎn)回報率利潤總額凈資產(chǎn)數(shù)量17第頁第一章總體戰(zhàn)略方針、愿景和目18第頁第一章總體戰(zhàn)略方針、愿景和目標(biāo)單位：千元人民幣各年度各業(yè)務(wù)單元應(yīng)達到的利潤指標(biāo)五、5年總體戰(zhàn)略目標(biāo)的財務(wù)分解18第頁第一章總體戰(zhàn)略方針、愿景和目19第頁第一章總體戰(zhàn)略方針、愿景和目標(biāo)各年度各業(yè)務(wù)單元的利潤分布五、5年總體戰(zhàn)略目標(biāo)的財務(wù)分解19第頁第一章總體戰(zhàn)略方針、愿景和目20第頁注：計算劃分的基礎(chǔ)是當(dāng)前的資產(chǎn)狀況其他指路橋建設(shè)參股南方證券、清華紫光、智能電子等業(yè)務(wù)基礎(chǔ)建設(shè)指投資中基工程施工指剝離海外業(yè)務(wù)后的規(guī)模第一章總體戰(zhàn)略方針、愿景和目標(biāo)目前實施多元化后的凈資產(chǎn)結(jié)構(gòu)五、5年總體戰(zhàn)略目標(biāo)的財務(wù)分解20第頁注：第一章總體戰(zhàn)略方針、愿景21第頁第一章總體戰(zhàn)略方針、愿景和目標(biāo)股份公司財務(wù)模型單位：千元人民幣公司財務(wù)數(shù)據(jù)五、5年總體戰(zhàn)略目標(biāo)的財務(wù)分解21第頁第一章總體戰(zhàn)略方針、愿景和目22第頁第一章總體戰(zhàn)略方針、愿景和目標(biāo)利潤預(yù)測及差異單位：千元人民幣五、5年總體戰(zhàn)略目標(biāo)的財務(wù)分解22第頁第一章總體戰(zhàn)略方針、愿景和目23第頁路橋建設(shè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃第一章總體戰(zhàn)略方針、愿景和目標(biāo)第二章業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略規(guī)劃第三章股份公司總部的職能戰(zhàn)略第四章附件23第頁路橋建設(shè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃第一章總體戰(zhàn)略方24第頁第二章業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略規(guī)劃一、施工業(yè)務(wù)單元的戰(zhàn)略規(guī)劃二、西筑公司的戰(zhàn)略規(guī)劃三、新興業(yè)務(wù)單元的戰(zhàn)略規(guī)劃四、新業(yè)務(wù)——智能電子項目的戰(zhàn)略規(guī)劃五、階段性實施方案計劃在以培養(yǎng)核心競爭力為宗旨，以利潤為目標(biāo)的公司整體戰(zhàn)略指導(dǎo)下，制定實施各業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略規(guī)劃24第頁第二章業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略規(guī)劃一、施工業(yè)務(wù)單25第頁愿景規(guī)劃和財務(wù)目標(biāo)戰(zhàn)略規(guī)劃說明實施步驟與措施實施當(dāng)中的障礙與瓶頸第二章業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略規(guī)劃一、施工業(yè)務(wù)單元的戰(zhàn)略規(guī)劃25第頁愿景規(guī)劃和財務(wù)目標(biāo)第二章業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略26第頁第二章業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略規(guī)劃愿景規(guī)劃處置不良資產(chǎn)，探索改制途徑；樹立路橋建設(shè)品牌，加大市場開發(fā)力度，保持占有率；嚴(yán)格控制成本與質(zhì)量，提高經(jīng)營效率；建立激勵機制，吸引業(yè)內(nèi)優(yōu)秀人才，力爭用兩年的時間，使工程施工業(yè)務(wù)達到資產(chǎn)健康、管理規(guī)范、機制靈活，為今后相當(dāng)長的一段時期內(nèi)施工業(yè)務(wù)隨著國家對基礎(chǔ)設(shè)施的投入增長而穩(wěn)定增長奠定基礎(chǔ)戰(zhàn)略目標(biāo)在2000年業(yè)績的基礎(chǔ)上，施工業(yè)務(wù)的利潤在5年內(nèi)以2%的速度增長愿景規(guī)劃與財務(wù)目標(biāo)單位：千元人民幣一、施工業(yè)務(wù)單元的戰(zhàn)略規(guī)劃利潤額26第頁第二章業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略規(guī)劃愿景規(guī)劃愿景規(guī)27第頁施工業(yè)務(wù)的愿景規(guī)劃和目標(biāo)設(shè)置是公司總體戰(zhàn)略規(guī)劃的有機組成部分受股份公司總體戰(zhàn)略方針的指導(dǎo)是股份公司總體愿景規(guī)劃的組成部分是股份公司戰(zhàn)略目標(biāo)的進一步細(xì)化戰(zhàn)略規(guī)劃說明第二章業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略規(guī)劃一、施工業(yè)務(wù)單元的戰(zhàn)略規(guī)劃27第頁施工業(yè)務(wù)的愿景規(guī)劃和目標(biāo)設(shè)置是公司總體28第頁施工業(yè)務(wù)在產(chǎn)業(yè)鏈當(dāng)中屬于技術(shù)含量低，進入壁壘低的部分，其利潤率也比較低國內(nèi)路橋施工行業(yè)市場不規(guī)范，競爭激烈國家對公路等基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)的投入在相當(dāng)長的時間內(nèi)將保持穩(wěn)定施工業(yè)務(wù)目前是股份公司最主要的利潤來源施工業(yè)務(wù)目前是股份公司進行經(jīng)營運作的出發(fā)點施工業(yè)務(wù)在未來仍然是股份公司四大支柱業(yè)務(wù)之一施工業(yè)務(wù)在未來仍然是容納現(xiàn)有國企職工的基地施工業(yè)務(wù)是股份公司未來業(yè)務(wù)組合中發(fā)揮協(xié)同效用的重要組成部分海外施工業(yè)務(wù)的盈利能力和市場前景不明，風(fēng)險可控性弱國內(nèi)市場開發(fā)能力不強，市場知名度和品牌認(rèn)知度低托管狀態(tài)的持續(xù)使得施工業(yè)務(wù)管理沒有得到實質(zhì)性的改善，項目管理存在一定的失控現(xiàn)象，成本控制有提升的空間目前的激勵機制相對落后，沒有達到應(yīng)有的作用工程部之間缺乏有效的溝通，沒有形成資源協(xié)同效應(yīng)施工業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略目標(biāo)設(shè)置充分考慮了行業(yè)狀況、在股份公司中的戰(zhàn)略地位以及目前經(jīng)營狀況等因素行業(yè)狀況戰(zhàn)略地位經(jīng)營現(xiàn)狀戰(zhàn)略規(guī)劃說明第二章業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略規(guī)劃一、施工業(yè)務(wù)單元的戰(zhàn)略規(guī)劃28第頁施工業(yè)務(wù)在產(chǎn)業(yè)鏈當(dāng)中屬于技術(shù)含量低，進29第頁第二章業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略規(guī)劃施工業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略目標(biāo)設(shè)置充分考慮了包括市場機會、經(jīng)營潛力、人力資源等因素基礎(chǔ)建設(shè)施工市場隨著國家的有關(guān)政策出臺，將會日益規(guī)范股份公司的技術(shù)、設(shè)備、人員實力比較雄厚，具有施工業(yè)務(wù)的全面資質(zhì)，可以跨地區(qū)參與市場競爭公司當(dāng)中的多數(shù)人員從業(yè)多年，具有豐富的施工經(jīng)驗和廣泛的客戶關(guān)系股份公司成功上市，管理層強烈的改革意愿是能夠?qū)崿F(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的原動力即將實施的以業(yè)績?yōu)榛A(chǔ)的薪酬制度將有力地推動經(jīng)營效率的提升根據(jù)訪談?wù){(diào)查和工程部的實踐經(jīng)驗，施工業(yè)務(wù)整體成本控制有提升的空間戰(zhàn)略規(guī)劃說明一、施工業(yè)務(wù)單元的戰(zhàn)略規(guī)劃29第頁第二章業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略規(guī)劃施工業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略30第頁第二章業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略規(guī)劃完成對工程部的設(shè)備投資，設(shè)備到位設(shè)備投資以實現(xiàn)工程部的戰(zhàn)略目標(biāo)為前提設(shè)備選型側(cè)重于高端、大型、非通用高等級公路設(shè)備對通用設(shè)備的使用應(yīng)逐步實行市場化的運作方式預(yù)期效果加強工程部參與市場競爭的實力提高工程部運作急、難、險、重項目的能力改善工程部設(shè)備陳舊的現(xiàn)狀提高工程部施工作業(yè)的效率降低工程部設(shè)備維護的成本提高設(shè)備的使用效率，加強協(xié)同效應(yīng)實施步驟與措施一、施工業(yè)務(wù)單元的戰(zhàn)略規(guī)劃30第頁第二章業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略規(guī)劃完成對工程部的31第頁第二章業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略規(guī)劃對海外施工業(yè)務(wù)進行處置的可能方法出售置換預(yù)期效果

保證施工業(yè)務(wù)資產(chǎn)的整體健康降低施工業(yè)務(wù)的經(jīng)營風(fēng)險（政治、管理、財務(wù)等）消除出血點，穩(wěn)定施工業(yè)務(wù)的現(xiàn)金流實施步驟與措施一、施工業(yè)務(wù)單元的戰(zhàn)略規(guī)劃31第頁第二章業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略規(guī)劃對海外施工業(yè)務(wù)32第頁第二章業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略規(guī)劃資產(chǎn)組合，捆綁置換是可行的方法組合靈活，可大可小，可多可少形式多樣，滿足雙方的多種要求匹配相對容易，成功概率高……海外資產(chǎn)+現(xiàn)金可行項目可行項目海外資產(chǎn)進行集團內(nèi)置換實施步驟與措施外部置換、出售的可能性小，成功率低集團內(nèi)部置換是股份公司的最優(yōu)選擇單一的置換困難大，不易完成一、施工業(yè)務(wù)單元的戰(zhàn)略規(guī)劃32第頁第二章業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略規(guī)劃資產(chǎn)組合，捆綁33第頁第二章業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略規(guī)劃提升國內(nèi)工程部的管理能力充分利用托管時期的有利方面，廣泛建立自己的營銷網(wǎng)絡(luò)，為今后結(jié)束托管做積極的準(zhǔn)備在公司自有品牌沒有完全建立的情況下，由使用原有品牌向同時使用兩個品牌過渡，盡快使自有品牌得到市場的認(rèn)可積極實施股份公司的薪酬體制改革，對工程部關(guān)鍵崗位加強激勵與監(jiān)管加強工程部本部集中管理的職能和權(quán)利，使工程部成為成本控制中心和市場開發(fā)中心在有條件的地區(qū)和部門實行集中采購，內(nèi)部招標(biāo)等措施來降低采購成本規(guī)范工程管理，制定指標(biāo)體系，對項目運作實行實時監(jiān)督與控制實施步驟與措施一、施工業(yè)務(wù)單元的戰(zhàn)略規(guī)劃33第頁第二章業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略規(guī)劃提升國內(nèi)工程部34第頁第二章業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略規(guī)劃工程部按照國家政策要求逐步進行股份制改造廣東工程部北京工程部河北工程部預(yù)期目標(biāo)適應(yīng)國家政策的變化，盡力爭取國家的優(yōu)惠政策保證施工業(yè)務(wù)的最高資質(zhì)以及三個工程部的內(nèi)部利益平衡改變目前單一的資本結(jié)構(gòu)，引進戰(zhàn)略投資者，投資主體多元化建立、健全法人治理結(jié)構(gòu)，產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)明晰化，構(gòu)建完善的監(jiān)管體系積極進行市場開拓，逐步樹立公司品牌實施步驟與措施一、施工業(yè)務(wù)單元的戰(zhàn)略規(guī)劃34第頁第二章業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略規(guī)劃工程部按照國家35第頁第二章業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略規(guī)劃全面調(diào)整施工業(yè)務(wù)，建立健全的運行機制自主經(jīng)營，自負(fù)盈虧管理健全，獨立運作相互協(xié)調(diào)，共同發(fā)展項目充足，業(yè)績穩(wěn)定目的業(yè)務(wù)管理自主化項目運作協(xié)調(diào)化業(yè)務(wù)市場靈活化實施步驟與措施一、施工業(yè)務(wù)單元的戰(zhàn)略規(guī)劃35第頁第二章業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略規(guī)劃全面調(diào)整施工業(yè)36第頁第二章業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略規(guī)劃國營企業(yè)長期形成的思想意識與經(jīng)營體系的慣性集團公司、股份公司、工程部的復(fù)雜關(guān)系國內(nèi)施工業(yè)務(wù)股份制改造前后產(chǎn)生的歷史遺留問題（例如托管狀態(tài)），影響市場化薪酬制度的有效推行目前股份公司和工程部管理人員的知識結(jié)構(gòu)和經(jīng)營思想有待進一步與市場接軌施工業(yè)務(wù)市場開發(fā)人才的缺乏工程部實施股份制改造將有可能失去股份公司目前在財務(wù)稅收上的優(yōu)惠政策推進改革需要股份公司和工程部高層管理人員強有力的意志和手腕實施當(dāng)中的障礙與瓶頸一、施工業(yè)務(wù)單元的戰(zhàn)略規(guī)劃36第頁第二章業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略規(guī)劃國營企業(yè)長期形37第頁愿景規(guī)劃和財務(wù)目標(biāo)戰(zhàn)略規(guī)劃說明實施步驟與措施實施當(dāng)中的障礙與瓶頸第二章業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略規(guī)劃二、西筑公司的戰(zhàn)略規(guī)劃37第頁愿景規(guī)劃和財務(wù)目標(biāo)第二章業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略38第頁第二章業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略規(guī)劃愿景規(guī)劃

與世界公路建筑設(shè)備技術(shù)同步，為客戶和企業(yè)創(chuàng)造雙重價值提高設(shè)備與研發(fā)的效率，加強對外合作，加快產(chǎn)品更新?lián)Q代的速度，構(gòu)建國內(nèi)完善的營銷網(wǎng)絡(luò)，提供全方位的優(yōu)質(zhì)服務(wù)，盡快成為產(chǎn)、供、銷體系完整，服務(wù)覆蓋全國的機械制造和銷售服務(wù)企業(yè)，積極尋求各種可行的資本運作方法，為企業(yè)的發(fā)展壯大提供動力財務(wù)目標(biāo)在今后五年內(nèi)，西筑公司的利潤額需要保持5%速度增長單位：千元人民幣愿景規(guī)劃和財務(wù)目標(biāo)二、西筑公司的戰(zhàn)略規(guī)劃38第頁第二章業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略規(guī)劃愿景規(guī)劃單位：39第頁第二章業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略規(guī)劃二、西筑公司的戰(zhàn)略規(guī)劃筑路機械的國內(nèi)市場容量大，增長快西筑公司的產(chǎn)品在國內(nèi)市場占有率高，達到25%WTO的進入為企業(yè)的發(fā)展提供機遇西筑公司的結(jié)構(gòu)調(diào)整基本完成，剝離了其他業(yè)務(wù)，遺留的歷史問題基本解決，負(fù)擔(dān)小，運作良性發(fā)展西筑公司改革起步時間早，取得成績大西筑公司管理層市場觀念新，改革意識強，執(zhí)行力度大西筑公司的品牌在國內(nèi)具有一定的知名度西筑公司的研發(fā)投入大，技術(shù)力量強產(chǎn)品更新?lián)Q代快，每年都推出新產(chǎn)品國際合作廣泛，集約化運作，零部件全球化采購達50%以上戰(zhàn)略規(guī)劃說明市場機會歷史沿革經(jīng)營現(xiàn)狀西筑公司戰(zhàn)略目標(biāo)設(shè)置充分考慮了市場機會、公司的歷史沿革以及經(jīng)營狀況等因素

39第頁第二章業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略規(guī)劃二、西筑公司的40第頁第二章業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略規(guī)劃單位：千元人民幣戰(zhàn)略規(guī)劃說明西筑公司運營狀況良好二、西筑公司的戰(zhàn)略規(guī)劃40第頁第二章業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略規(guī)劃單位：千元人民41第頁第二章業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略規(guī)劃五年平均值=70.54%西筑公司過去幾年里持續(xù)保持較高的利潤增長率四年的利潤年增長率超過30%戰(zhàn)略規(guī)劃說明二、西筑公司的戰(zhàn)略規(guī)劃41第頁第二章業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略規(guī)劃五年平均值=742第頁第二章業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略規(guī)劃進行股份制改造，全面提升公司價值進行產(chǎn)權(quán)體制改革，合理設(shè)置公司的股權(quán)結(jié)構(gòu)，為未來資本運作打好基礎(chǔ)通過產(chǎn)權(quán)改革進一步規(guī)范公司的管理，提高管理水平，健全管理體系利用先進的機制提高人力資源的素質(zhì)，打造技術(shù)、工藝、制造方面的核心團隊利用有效的管理來深入挖掘公司的潛力大力提升公司的營銷水平，構(gòu)建營銷網(wǎng)絡(luò)，提高公司的核心競爭力利用各種方式擴大公司的品牌知名度，全力開拓市場加速構(gòu)建自己的銷售渠道，擴大營銷隊伍，開發(fā)新的營銷方式加強售前、售后服務(wù)，通過服務(wù)質(zhì)量的不斷提升來提高銷售通過資本運作迅速獲得營銷渠道，擴大市場份額，進入相關(guān)產(chǎn)品市場通過對新、老客戶的深度開發(fā)提高公司的銷售實施步驟與措施二、西筑公司的戰(zhàn)略規(guī)劃42第頁第二章業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略規(guī)劃進行股份制改造43第頁第二章業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略規(guī)劃開發(fā)適銷對路的新產(chǎn)品，增強西筑公司的發(fā)展后勁通過加強研發(fā)的針對性、前瞻性，提高研發(fā)的效率積極引進、消化、開發(fā)新產(chǎn)品，突出產(chǎn)品與服務(wù)的核心競爭力廣泛地進行國際合作，以掌握最新的信息和技術(shù)如何將環(huán)保、維護等概念轉(zhuǎn)變?yōu)楫a(chǎn)品市場未來的發(fā)展方向積極探索可行的資本運作方式，為公司發(fā)展提供動力通過資本運作優(yōu)化現(xiàn)有產(chǎn)品的構(gòu)成，快速構(gòu)建營銷渠道通過合資、合作、收購、兼并等方式與國內(nèi)外實力企業(yè)實現(xiàn)強強聯(lián)合探索引進戰(zhàn)略投資者的方法和途徑，通過獲得外部資源的支持自我發(fā)展在國內(nèi)外資本市場上掛牌上市，直接為企業(yè)提供資金支持二、西筑公司的戰(zhàn)略規(guī)劃實施步驟與措施43第頁第二章業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略規(guī)劃開發(fā)適銷對路的44第頁第二章業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略規(guī)劃國家對基礎(chǔ)設(shè)施產(chǎn)業(yè)政策的穩(wěn)定性產(chǎn)品市場狀況的快速變化中國資本市場發(fā)展的變化公司核心競爭力的建構(gòu)狀況營銷渠道構(gòu)建與獲得的難易程度自身產(chǎn)品生命周期的狀況公司研發(fā)的力度和效果進入WTO以后的競爭狀況

實施當(dāng)中的障礙與瓶頸二、西筑公司的戰(zhàn)略規(guī)劃44第頁第二章業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略規(guī)劃國家對基礎(chǔ)設(shè)施45第頁第二章業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略規(guī)劃新興業(yè)務(wù)選擇原則愿景規(guī)劃財務(wù)目標(biāo)實施步驟與措施實施當(dāng)中的障礙與瓶頸三、新興業(yè)務(wù)單元的戰(zhàn)略規(guī)劃45第頁第二章業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略規(guī)劃新興業(yè)務(wù)選擇原46第頁做公司熟悉的事與主營業(yè)務(wù)有相關(guān)性與現(xiàn)有資源有共享性能夠以相對低的成本進入新興業(yè)務(wù)選擇原則第二章業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略規(guī)劃三、新興業(yè)務(wù)單元的戰(zhàn)略規(guī)劃46第頁做公司熟悉的事新興業(yè)務(wù)選擇原則第二章47第頁三、新興業(yè)務(wù)單元的戰(zhàn)略規(guī)劃愿景規(guī)劃財務(wù)目標(biāo)購并基礎(chǔ)建設(shè)行業(yè)鏈條上回報相對穩(wěn)定的成熟項目，以對沖目前施工業(yè)務(wù)的經(jīng)營風(fēng)險，奠定公司成長的基礎(chǔ)；培育同行業(yè)內(nèi)附加值高，市場增長快，科技含量高的項目，獲得公司增長的權(quán)利；在五年內(nèi)，初步構(gòu)建起健康的投資組合架構(gòu)，既有提供穩(wěn)定收入的現(xiàn)金牛業(yè)務(wù)群，又有深具增長潛力的明星業(yè)務(wù)群，同時又有眾多可供選擇的遠(yuǎn)期業(yè)務(wù)單位：千元人民幣各項業(yè)務(wù)利潤構(gòu)成第二章業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略規(guī)劃47第頁三、新興業(yè)務(wù)單元的戰(zhàn)略規(guī)劃愿景規(guī)劃財務(wù)48第頁第二章業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略規(guī)劃三、新興業(yè)務(wù)單元的戰(zhàn)略規(guī)劃不斷地投資新業(yè)務(wù)，是公司在相當(dāng)長時期內(nèi)的一項重要工作財務(wù)目標(biāo)現(xiàn)階段新興業(yè)務(wù)的利潤要求再度融資后新興業(yè)務(wù)的利潤要求單位：千元人民幣48第頁第二章業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略規(guī)劃三、新興業(yè)務(wù)單49第頁第二章業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略規(guī)劃由淺入深，循序漸進，以培養(yǎng)公司的核心管理能力為目的通過參股的方式了解相關(guān)行業(yè)的特點和風(fēng)險通過參股的方式獲得管理新興業(yè)務(wù)的方法和手段，積累經(jīng)驗通過參股的方式鍛煉公司的管理隊伍，選拔相應(yīng)的人才通過控股的方式實施對新興業(yè)務(wù)的自主管理通過控股的方式自主培育未來業(yè)務(wù)的希望之星資本市場獲得資金穩(wěn)定利潤項目培育潛力項目參股控股實施步驟與措施圖示三、新興業(yè)務(wù)單元的戰(zhàn)略規(guī)劃49第頁第二章業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略規(guī)劃由淺入深，循序50第頁第二章業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略規(guī)劃以點帶面，從目前收購能獲得穩(wěn)定利潤的項目向自己培育潛力項目過渡通過收購能獲得穩(wěn)定利潤的項目增加公司自身的實力通過收益穩(wěn)定的項目降低公司面臨的風(fēng)險通過收益穩(wěn)定的項目調(diào)整公司的管理結(jié)構(gòu)，適應(yīng)控股公司管理方式通過培育潛力項目提升公司的管理水平通過培育潛力項目增加公司未來的市場占有率和盈利水平通過培育潛力項目為未來向不相關(guān)多元化發(fā)展做積極準(zhǔn)備通過以上方式打造公司的核心競爭力實施步驟與措施三、新興業(yè)務(wù)單元的戰(zhàn)略規(guī)劃50第頁第二章業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略規(guī)劃以點帶面，從目51第頁第二章業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略規(guī)劃與財務(wù)目標(biāo)進入智能電子領(lǐng)域的必然性智能電子領(lǐng)域的市場分析進入智能電子領(lǐng)域的可行性實施步驟和措施實施當(dāng)中的障礙與瓶頸四、新業(yè)務(wù)——智能電子項目的戰(zhàn)略規(guī)劃51第頁第二章業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略規(guī)劃與財務(wù)52第頁第二章業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略規(guī)劃海問分析愿景規(guī)劃通過資本運作進入智能電子領(lǐng)域，用兩年的時間，建立研究開發(fā)隊伍，初步樹立品牌形象，形成資質(zhì)全面，內(nèi)容完整的業(yè)務(wù)組合，在國內(nèi)市場上初步獲得比較競爭優(yōu)勢，成長為明星型業(yè)務(wù)；五年內(nèi)，成為擁有獨立自主開發(fā)符合中國國情產(chǎn)品能力的國內(nèi)最大的產(chǎn)品和服務(wù)提供商，并開始涉足國際市場的競爭戰(zhàn)略目標(biāo)智能電子業(yè)務(wù)在未來的5年中，平均凈資產(chǎn)收益率要達到10%，年合同額隨著規(guī)模的擴大保持高度的增長，5年后成為市場領(lǐng)先者電子業(yè)務(wù)5年利潤目標(biāo)單位：千元戰(zhàn)略規(guī)劃與財務(wù)目標(biāo)四、新業(yè)務(wù)——智能電子項目的戰(zhàn)略規(guī)劃52第頁第二章業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略規(guī)劃海問分析愿景規(guī)53第頁單位：萬元第二章業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略規(guī)劃愿景規(guī)劃與財務(wù)目標(biāo)財務(wù)目標(biāo)收購瑞拓電子52%的股份成為瑞拓電子的控股股東，構(gòu)建電子業(yè)務(wù)平臺路橋建設(shè)收購行業(yè)內(nèi)的相關(guān)業(yè)務(wù)，由電子業(yè)務(wù)平臺統(tǒng)一管理，擴大自身實力和市場分額電子業(yè)務(wù)進行股份制改造，設(shè)立股份公司。路橋建設(shè)為取得控股地位向電子業(yè)務(wù)平臺增資1224萬元電子業(yè)務(wù)進行戰(zhàn)略投資者定向募集，擴大股本規(guī)模。路橋建設(shè)要保持控股地位。為此要投入3060萬元的資本金或項目資產(chǎn)電子業(yè)務(wù)首次發(fā)行上市，為保持對公司的絕對控股權(quán)，路橋建設(shè)要持有51%的股份。為此要投入3060萬元的資本金或項目資產(chǎn)路橋建設(shè)收購集團內(nèi)相關(guān)業(yè)務(wù)，整合進入電子業(yè)務(wù)平臺，作為公司未來的重點發(fā)展方向四、新業(yè)務(wù)——智能電子項目的戰(zhàn)略規(guī)劃53第頁單位：萬元第二章業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略規(guī)劃愿景54第頁進入智能電子領(lǐng)域的必然性行業(yè)趨勢路橋特點智能電子的行業(yè)特點、發(fā)展趨勢符合路橋建設(shè)的總體戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃第二章業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略規(guī)劃智能電子近年來越來越受到世界各國的重視作為解決車與路問題的途徑，當(dāng)前已成為新興的朝陽產(chǎn)業(yè)是交通運輸領(lǐng)域里的IT產(chǎn)業(yè)，附加值高，科技含量高當(dāng)前發(fā)展速度迅猛，市場前景廣闊實現(xiàn)業(yè)務(wù)構(gòu)成相關(guān)多元化戰(zhàn)略的措施鞏固在行業(yè)中的領(lǐng)先地位的突破口增強市場綜合競爭實力發(fā)揮上市公司的優(yōu)勢，突出其形象海問分析四、新業(yè)務(wù)——智能電子項目的戰(zhàn)略規(guī)劃54第頁進入智能電子領(lǐng)域的必然性行業(yè)趨勢路橋特55第頁進入智能電子領(lǐng)域是路橋建設(shè)調(diào)整產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)和保持持續(xù)發(fā)展的優(yōu)化選擇第二章業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略規(guī)劃進入智能電子領(lǐng)域的必然性海問分析市場、利潤增長潛力大，能緩解傳統(tǒng)業(yè)務(wù)壓力是傳統(tǒng)行業(yè)向以IT為特點的高新技術(shù)領(lǐng)域轉(zhuǎn)型的突破口知識密集型業(yè)務(wù)，可以作為建立新機制的示范田和原有業(yè)務(wù)單元在市場推廣、人力資源方面有協(xié)同效應(yīng)題材好，能獲得投資者青睞，減輕公司再次直接融資成本四、新業(yè)務(wù)——智能電子項目的戰(zhàn)略規(guī)劃55第頁進入智能電子領(lǐng)域是路橋建設(shè)調(diào)整產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)56第頁智能運輸系統(tǒng)是在較完善的道路設(shè)施基礎(chǔ)上，將先進的電子技術(shù)、信息技術(shù)、傳感器技術(shù)和系統(tǒng)工程技術(shù)集成運用于整個交通運輸管理體系而建立起的大范圍內(nèi)、全方位、實時準(zhǔn)確、高效的地面運輸系統(tǒng)，實質(zhì)上就是利用高新技術(shù)對傳統(tǒng)的運輸系統(tǒng)進行改造而形成的一種信息化、智能化、社會化的新型運輸市場據(jù)國內(nèi)外研究、開發(fā)和利用，ITS系統(tǒng)包括的范圍大致如下先進的交通信息服務(wù)系統(tǒng)（ATIS）先進的交通管理系統(tǒng)（ATMS）先進的公共交通系統(tǒng)（APTS）先進的車輛控制系統(tǒng)（AVCS）貨運管理系統(tǒng)電子收費系統(tǒng)（ETC）緊急救援系統(tǒng)（EMS）ITS簡介第二章業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略規(guī)劃智能電子領(lǐng)域的市場分析《關(guān)于智能電子》四、新業(yè)務(wù)——智能電子項目的戰(zhàn)略規(guī)劃56第頁智能運輸系統(tǒng)是在較完善的道路設(shè)施基礎(chǔ)上57第頁從20世紀(jì)六、七十年代，世界許多國家已經(jīng)為解決交通資源問題開始研究開發(fā)智能電子系統(tǒng)建設(shè)目前，世界上已形成了美國、日本、歐盟三大ITS研究開發(fā)基地，除此之外，亞洲的韓國、新加坡和我國的香港特區(qū)的發(fā)展水平也比較高，其他國家基本上都處在跟隨發(fā)展的狀態(tài)發(fā)達國家發(fā)展智能電子的基礎(chǔ)是先進的信息技術(shù)和相對完善成熟的基礎(chǔ)建設(shè)網(wǎng)絡(luò)看到智能電子領(lǐng)域未來廣闊的市場前景，發(fā)達國家每年都投入大量的資金進行智能電子的研究，其資金來源主要是政府引導(dǎo)，由國家和民間兩方面投資為主目前發(fā)達國家的研究已經(jīng)涉及了智能電子的各個領(lǐng)域，在GPS、ETC、ATIS等方面取得了長足的發(fā)展ITS在世界的發(fā)展歷史和現(xiàn)狀第二章業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略規(guī)劃智能電子領(lǐng)域的市場分析魯忠武.《支撐21世紀(jì)公路交通的智能運輸系統(tǒng)ITS》四、新業(yè)務(wù)——智能電子項目的戰(zhàn)略規(guī)劃57第頁從20世紀(jì)六、七十年代，世界許多國家已58第頁智能電子系統(tǒng)的研究和推進在我國70年代就已經(jīng)提出，但是發(fā)展速度緩慢，至今仍處于起步階段目前只在兩個方面有比較大的發(fā)展：城市智能電子管理和高速公路收費系統(tǒng)高速公路不停車電子收費系統(tǒng)已經(jīng)實施，但各地區(qū)間差異大，缺乏統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，沒有形成網(wǎng)絡(luò)化城市公交智能電子系統(tǒng)開始試點運營其他領(lǐng)域雖然開始涉及，但很大程度上還停留在概念狀態(tài)由過去軟硬件幾乎全部進口到現(xiàn)在只進口關(guān)鍵部件國內(nèi)的智能電子發(fā)展總體處在系統(tǒng)集成的水平上ITS作為跨世紀(jì)的經(jīng)濟增長點和交通系統(tǒng)建設(shè)的必然選擇，其重要性已經(jīng)得到國家相關(guān)部門的高度重視1995年批準(zhǔn)成立ISO/TC204中國委員會1997年在北京召開智能電子系統(tǒng)發(fā)展趨勢的國際學(xué)術(shù)研討會1998年1月成立交通智能運輸系統(tǒng)工程研究中心（ITSC）1999年8月在北京召開“99中國國際智能運輸技術(shù)與設(shè)備博覽會”國家開始著手制定智能電子某些領(lǐng)域的統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，如電子收費系統(tǒng)ITS在我國的發(fā)展第二章業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略規(guī)劃智能電子領(lǐng)域的市場分析王笑京.《ITS在中國的發(fā)展》四、新業(yè)務(wù)——智能電子項目的戰(zhàn)略規(guī)劃58第頁智能電子系統(tǒng)的研究和推進在我國70年代59第頁由單一以基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)擴張的粗放型增長向以高新技術(shù)進步、提高效率為核心的集約型方式轉(zhuǎn)變在政府統(tǒng)一協(xié)調(diào)的指導(dǎo)下，采取必要的行政管理和技術(shù)政策等手段，運用市場機制的原則來運行ITS發(fā)展的市場化運作不僅需要國家投資，更大程度上要依賴于各地政府，通過政策法規(guī)給予支持和優(yōu)惠，逐漸建立統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)來引導(dǎo)、規(guī)范ITS的發(fā)展高速公路電子收費系統(tǒng)由分散狀態(tài)向網(wǎng)絡(luò)化、標(biāo)準(zhǔn)化發(fā)展由單一收費功能向綜合服務(wù)性功能轉(zhuǎn)變發(fā)展城市公交智能電子系統(tǒng)，提高城市交通設(shè)施的利用率向智能化物流運輸領(lǐng)域發(fā)展總體趨勢是跟隨發(fā)達國家的發(fā)展，同時結(jié)合我國自身特征我國智能電子未來的發(fā)展趨勢第二章業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略規(guī)劃智能電子領(lǐng)域的市場分析海問訪談分析四、新業(yè)務(wù)——智能電子項目的戰(zhàn)略規(guī)劃59第頁由單一以基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)擴張的粗放型增長向60第頁制定我國ITS發(fā)展標(biāo)準(zhǔn)改造和完善城市的交通管理系統(tǒng)發(fā)展公共交通系統(tǒng)汽車安全和事故預(yù)防系統(tǒng)快速貨運系統(tǒng)監(jiān)控、通信、收費是高速公路ITS應(yīng)用的主要方面交通信息服務(wù)我國智能電子“十五”發(fā)展規(guī)劃第二章業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略規(guī)劃智能電子領(lǐng)域的市場分析《智能運輸系統(tǒng)》.摘自《吉林公路科技》四、新業(yè)務(wù)——智能電子項目的戰(zhàn)略規(guī)劃60第頁制定我國ITS發(fā)展標(biāo)準(zhǔn)我國智能電子“十61第頁市場容量巨大交通管理和不停車收費系統(tǒng)的市場首當(dāng)其沖ITS將成為通信和信息設(shè)備的一個大用戶中國ITS與基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)同行中國ITS近期內(nèi)將以投資類產(chǎn)品為主中國ITS應(yīng)用將是追趕型的中外市場的異同相同之處不同之處第二章業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略規(guī)劃智能電子領(lǐng)域的市場分析王笑京。《多種途徑做決斷》四、新業(yè)務(wù)——智能電子項目的戰(zhàn)略規(guī)劃61第頁市場容量巨大中外市場的異同相同之處不同62第頁行業(yè)特征市場特點行業(yè)特征與市場特點第二章業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略規(guī)劃智能電子領(lǐng)域的市場分析訪談分析智能電子與傳統(tǒng)施工業(yè)務(wù)完全分開設(shè)計、施工、監(jiān)理在一個項目中要由不同企業(yè)來完成行業(yè)風(fēng)險低，但必須獲得國家認(rèn)可資質(zhì)的企業(yè)才能進入市場目前沒有非常嚴(yán)格的國家標(biāo)準(zhǔn)，完全按照行業(yè)長期以來形成的準(zhǔn)則運作主要影響因素是人和技術(shù)，特別是某些重要人物與政府的關(guān)系是獲得市場的關(guān)鍵地方割據(jù)正在形成智能電子是一個滾動的市場隨著技術(shù)發(fā)展，軟件系統(tǒng)要升級硬件系統(tǒng)多數(shù)暴露在戶外，設(shè)備容易老化或破損，更新?lián)Q代比較頻繁四、新業(yè)務(wù)——智能電子項目的戰(zhàn)略規(guī)劃62第頁行業(yè)特征市場特點行業(yè)特征與市場特點第二63第頁競爭者第二章業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略規(guī)劃智能電子領(lǐng)域的市場分析訪談分析全國有交通工程設(shè)計資質(zhì)的企業(yè)：中咨(泰克所)、公路所、上海船舶、湖南，其中中資和公路所占據(jù)設(shè)計市場的絕大部分份額目前有國家認(rèn)可的施工資質(zhì)的企業(yè)共34家，真正具有實力的只有15家，其中路橋集團有3家，各自的規(guī)模相差無幾今年交通部發(fā)布新規(guī)定，所有具有施工資質(zhì)的企業(yè)要重新考核申請，預(yù)計3-5年會形成一個穩(wěn)定的市場劃分，屆時能夠生存下來的可能只有10-15家左右行業(yè)的誘人前景已經(jīng)吸引了相關(guān)企業(yè)，如智能建筑、IT電子及軟件企業(yè)，紛紛涉足進入此領(lǐng)域，未來的市場競爭更加激烈和復(fù)雜四、新業(yè)務(wù)——智能電子項目的戰(zhàn)略規(guī)劃63第頁競爭者第二章業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略規(guī)劃智能電子64第頁我國在未來30年的發(fā)展規(guī)劃中指出：高速公路里程將達到7萬公里，而目前只有1.7萬公里以新建高速公路為例，近年來國家每年在高速公路建設(shè)的總投資大約1000億左右，預(yù)計這種投入力度在今后幾年還會保持下去，這其中智能電子占總體投資比例為3～4%過去建設(shè)的1.6萬公里高速公路和一些一級公路在今后的運營維護中也要增設(shè)智能電子系統(tǒng)隨著科技發(fā)展，智能電子未來占總體投資的比例將會逐漸增長市場將隨設(shè)備更新和軟硬件升級呈滾動性增長市場潛力第二章業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略規(guī)劃智能電子領(lǐng)域的市場分析訪談分析四、新業(yè)務(wù)——智能電子項目的戰(zhàn)略規(guī)劃64第頁我國在未來30年的發(fā)展規(guī)劃中指出：高速65第頁收費系統(tǒng)的工程全額可達18.2～21.2億元通信系統(tǒng)可達13億元監(jiān)控系統(tǒng)可達9.75億元一般國道干線收費系統(tǒng)12億元不停車收費系統(tǒng)（主要用于高速路，按400萬輛車計）將達4～8億元城市指揮調(diào)度中心2～3億元全球定位系統(tǒng)（GPS）接收機20～30億元GPS應(yīng)用系統(tǒng)3～5億元據(jù)預(yù)測：2000年，我國智能電子系統(tǒng)所需的電子產(chǎn)品可達近百億元，市場空間很大第二章業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略規(guī)劃智能電子領(lǐng)域的市場分析陳萃.《我國智能電子概述》四、新業(yè)務(wù)——智能電子項目的戰(zhàn)略規(guī)劃65第頁收費系統(tǒng)的工程全額可達18.2～21.66第頁第二章業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略規(guī)劃訪談分析可選擇的資源集團內(nèi)擁有關(guān)于智能電子方面的施工、設(shè)計和監(jiān)理全面資質(zhì)，具有很強的技術(shù)實力和市場能力瑞拓：主營交通工程及智能建筑等業(yè)務(wù)中咨：擁有全面資質(zhì)，其下屬的泰克所，在設(shè)計和監(jiān)理業(yè)務(wù)方面有一定的競爭實力一勘院、二勘院、一局和二局下面有一些公司具有單項資質(zhì)，也在從事智能電子的某些業(yè)務(wù)集團內(nèi)這些資源目前處于一種分散狀態(tài)，各公司隸屬關(guān)系不同，各自為政，既沒有形成一種綜合實力，也沒有建立起具有絕對優(yōu)勢的規(guī)模，參與市場時難免會相互競爭、相互擠壓，不僅會影響到整體的利益，而且很大程度上造成了資源的浪費外部可以利用或存在發(fā)展?jié)摿Φ馁Y源：已經(jīng)具有一定實力、經(jīng)驗和市場的企業(yè)，特別是一些與政府建立了一定關(guān)系的企業(yè)公路所：是唯一一家具有強競爭實力的公司，與泰克所在設(shè)計領(lǐng)域占有60%以上的市場份額一些地方性的企業(yè)一些涉及智能電子產(chǎn)品的高科技軟件公司進入智能電子領(lǐng)域的措施分析四、新業(yè)務(wù)——智能電子項目的戰(zhàn)略規(guī)劃66第頁第二章業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略規(guī)劃訪談分析可選擇67第頁第二章業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略規(guī)劃四、新業(yè)務(wù)——智能電子項目的戰(zhàn)略規(guī)劃進入智能電子領(lǐng)域的措施分析可選擇的途徑自我培育內(nèi)部整合智能電子外部收購集團公司整合股份公司整合轉(zhuǎn)讓給股份公司整合后集團經(jīng)營67第頁第二章業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略規(guī)劃四、新業(yè)務(wù)——68第頁第二章業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略規(guī)劃海問分析進入方式選擇優(yōu)劣勢比較

進入智能電子領(lǐng)域的措施分析

交易成本可能會比較高效率慢，短時間很難達到目標(biāo)規(guī)劃造成資金外流，有損于大股東利益與集團公司存在同業(yè)競爭優(yōu)質(zhì)目標(biāo)發(fā)現(xiàn)難

內(nèi)部關(guān)系處理復(fù)雜，人員安排難度大相同的文化背景，缺少外部沖擊，不利于創(chuàng)新劣勢

更大的選擇范圍，更多的選擇資源更有利于管理和業(yè)務(wù)整合更有利于發(fā)展創(chuàng)新更有利于收購后的市場化發(fā)展

容易達成交易，有利于實現(xiàn)目標(biāo)規(guī)劃解決了力量分散問題，有利于協(xié)調(diào)管理實現(xiàn)資源優(yōu)化配置，避免了內(nèi)部競爭集團可以獲得現(xiàn)金用于后續(xù)發(fā)展路橋建設(shè)可以以高起點進入，確立行業(yè)領(lǐng)先地位，確保后續(xù)融資能力優(yōu)勢四、新業(yè)務(wù)——智能電子項目的戰(zhàn)略規(guī)劃外部收購內(nèi)部整合68第頁第二章業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略規(guī)劃海問分析進入方69第頁第二章業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略規(guī)劃集團內(nèi)整合的方式進入智能電子領(lǐng)域的措施分析

整合的業(yè)務(wù)缺少融資的渠道和方式獨立運作上市的成本高、難度大

與被整合公司利益不統(tǒng)一，協(xié)調(diào)難度大業(yè)務(wù)的整合不夠細(xì)致、全面整合的效率低，不利于業(yè)務(wù)的發(fā)展與集團內(nèi)業(yè)務(wù)發(fā)生同業(yè)競爭劣勢

擁有絕對權(quán)威，決策、控制力度強業(yè)務(wù)的整合更加全面、完整、快速相關(guān)單位的利益容易協(xié)調(diào)

能夠按照股份公司的意圖架構(gòu)相關(guān)業(yè)務(wù)整合與可以與資本運作同時進行優(yōu)勢集團公司整合股份公司整合四、新業(yè)務(wù)——智能電子項目的戰(zhàn)略規(guī)劃由集團公司進行整合優(yōu)勢明顯69第頁第二章業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略規(guī)劃集團內(nèi)整合的方70第頁第二章業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略規(guī)劃四、新業(yè)務(wù)——智能電子項目的戰(zhàn)略規(guī)劃無論是集團公司還是股份公司進行整合，進入資本市場是最終的途徑分拆上市進行項目融資股份制改造股份公司整合相關(guān)業(yè)務(wù)整合集團內(nèi)相關(guān)業(yè)務(wù)集團公司單獨上市調(diào)整業(yè)務(wù)的商業(yè)模式股份制改造不同的運作方式最終都實現(xiàn)集團公司擁有兩家上市公司70第頁第二章業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略規(guī)劃四、新業(yè)務(wù)——71第頁第二章業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略規(guī)劃實現(xiàn)集團運作股份公司上市的目的充分發(fā)揮股份公司融資渠道的作用通過資本紐帶同時掌控兩家上市公司集團公司能夠獲得市場價格現(xiàn)金收益加快資本運作進程，縮短上市時間節(jié)省了獨立上市的顯性和隱性成本降低了資本市場運作難度為股份公司再度融資提供良好題材項目可以獲得資金支持，快速發(fā)展優(yōu)勢互補的發(fā)展路徑由集團公司先期整合、培育注入股份公司，實現(xiàn)軟上市股份公司分拆上市分拆上市進行項目融資股份制改造股份公司建立業(yè)務(wù)平臺整合相關(guān)業(yè)務(wù)集團公司單獨上市調(diào)整商業(yè)模式股份制改造整合后的資源現(xiàn)金瑞拓電子四、新業(yè)務(wù)——智能電子項目的戰(zhàn)略規(guī)劃71第頁第二章業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略規(guī)劃實現(xiàn)集團運作股72第頁第二章業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略規(guī)劃海問分析詳細(xì)計劃和實施步驟四、新業(yè)務(wù)——智能電子項目的戰(zhàn)略規(guī)劃2001年內(nèi)，初步進入智能交通領(lǐng)域，探索和研究智能電子的整體市場狀況，規(guī)劃未來發(fā)展之路以收購瑞拓公司為契機進入智能交通領(lǐng)域進行國內(nèi)外市場調(diào)研，分析國內(nèi)市場規(guī)模和競爭對手狀況注意培養(yǎng)和發(fā)現(xiàn)外部相關(guān)資源，初步建立合作關(guān)系，為以后外部擴張做鋪墊挖掘客戶資源，培養(yǎng)合作關(guān)系關(guān)注分析行業(yè)的發(fā)展趨勢和業(yè)界動態(tài)，搶占先機，準(zhǔn)確定位，伴隨規(guī)模的擴張向確立行業(yè)的領(lǐng)先地位方向發(fā)展72第頁第二章業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略規(guī)劃海問分析詳細(xì)計73第頁第二章業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略規(guī)劃海問分析詳細(xì)計劃和實施步驟四、新業(yè)務(wù)——智能電子項目的戰(zhàn)略規(guī)劃2002年，如果集團內(nèi)相關(guān)資源由股份公司來整合收購集團的某些相關(guān)資源，在公司內(nèi)進行吸收、消化建立和實施有別于其它業(yè)務(wù)單元的運作機制設(shè)置合理的組織結(jié)構(gòu)，按照業(yè)務(wù)性質(zhì)設(shè)立業(yè)務(wù)單元建立分工明晰，權(quán)責(zé)明確的內(nèi)部管理制度和激勵機制制定市場化的人才引進機制，吸引國內(nèi)優(yōu)秀技術(shù)人才、市場人才及管理人才積極參與國家在行業(yè)產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)制定加大研發(fā)投入，至少在某些單項產(chǎn)品上擁有獨立開發(fā)能力開始在全國范圍內(nèi)搭建營銷網(wǎng)絡(luò)如果由集團公司進行資源整合股份公司以瑞拓電子作為投資參與協(xié)助集團公司進行資源整合工作73第頁第二章業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略規(guī)劃海問分析詳細(xì)計74第頁第二章業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略規(guī)劃海問分析詳細(xì)計劃和實施步驟四、新業(yè)務(wù)——智能電子項目的戰(zhàn)略規(guī)劃2003年，如果集團內(nèi)相關(guān)資源由股份公司來整合調(diào)整股份公司內(nèi)部資產(chǎn)結(jié)構(gòu)，統(tǒng)一協(xié)調(diào)管理，從直接管理向以資產(chǎn)為紐帶的間接管理模式發(fā)展通過再融資的資本優(yōu)勢擴大規(guī)模，繼續(xù)有選擇地收購集團內(nèi)其他相關(guān)資產(chǎn)，使智能交通成為股份公司新業(yè)務(wù)發(fā)展的贏利點和效益增長點加大技術(shù)、產(chǎn)品的研究開發(fā)力度，開展與國際（特別是發(fā)達國家）同行在相關(guān)領(lǐng)域的合作樹立統(tǒng)一的品牌，通過行業(yè)媒體進行適度的品牌宣傳迎合國家的產(chǎn)業(yè)政策，結(jié)合本國的實際情況，開發(fā)適合市場需求的標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品結(jié)合傳統(tǒng)施工業(yè)務(wù)，培養(yǎng)市場開拓隊伍如果由集團公司進行資源整合股份公司通過資本市場的再次融資，收購集團公司智能電子的部分資產(chǎn)，達到絕對控股74第頁第二章業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略規(guī)劃海問分析詳細(xì)計75第頁第二章業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略規(guī)劃海問分析詳細(xì)計劃和實施步驟四、新業(yè)務(wù)——智能電子項目的戰(zhàn)略規(guī)劃2004~2006年，完全內(nèi)部整合；股份制改造，力爭單獨上市；利用資金優(yōu)勢進行外部并購，使公司在行業(yè)內(nèi)處于領(lǐng)先，在中國市場上占有絕對優(yōu)勢；開始參與國際市場競爭完全理順內(nèi)部資產(chǎn)、人員等所有資源的配置工作智能電子業(yè)務(wù)單元按照國家法律、財務(wù)及政策等要求標(biāo)準(zhǔn)進行股份制改造，爭取單獨分拆上市利用資金優(yōu)勢，結(jié)合市場的競爭態(tài)勢，通過外部并購使綜合業(yè)務(wù)進一步加強，成為國內(nèi)智能交通領(lǐng)域里規(guī)模最大、實力最強的公司在保持主營業(yè)務(wù)高速增長的同時，研究開發(fā)與之配套的其他相關(guān)產(chǎn)品或向其他業(yè)務(wù)領(lǐng)域擴張，注重企業(yè)后續(xù)發(fā)展?jié)摿Φ呐囵B(yǎng)深入研究發(fā)達國家的發(fā)展經(jīng)驗以及我國的特點，在我國智能交通的逐漸發(fā)展中，努力成為國家制定產(chǎn)業(yè)政策和有關(guān)技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)方面的權(quán)威開拓海外市場，以最富有競爭力的產(chǎn)品進入國際市場成為股份公司的投資組合中最具有贏利能力和發(fā)展?jié)摿Φ臉I(yè)務(wù)單元75第頁第二章業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略規(guī)劃海問分析詳細(xì)計76第頁第二章業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略規(guī)劃實施當(dāng)中的障礙與瓶頸海問分析四、新業(yè)務(wù)——智能電子項目的戰(zhàn)略規(guī)劃是否能夠得到集團公司的有力支持內(nèi)部相關(guān)資源整合的有效性，以及整合后的組織協(xié)調(diào)效果收購相關(guān)資源發(fā)展新業(yè)務(wù)可能與原有業(yè)務(wù)的沖突（必然會減少對原有業(yè)務(wù)的投資）對新業(yè)務(wù)的投入力度、關(guān)注力度以及市場開拓力度組織的變革是否能夠被員工所理解和接受良好的市場前景吸引各方投資，導(dǎo)致公司今后將面對更為激烈的市場競爭資本市場政策變化影響到能否成功地分拆上市融資國家宏觀產(chǎn)業(yè)政策導(dǎo)向及地方政府的配合……76第頁第二章業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略規(guī)劃實施當(dāng)中的障礙77第頁第二章業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略規(guī)劃效果和作用投資：基本完成募集資金的投資活動經(jīng)營：完成公司利潤的增長目標(biāo)組合：建立涉及產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)當(dāng)中不同環(huán)節(jié)的成本中心和利潤中心制度：建立適合股份公司發(fā)展，符合市場機制要求的業(yè)績評價體系和薪酬體系財務(wù)：積極協(xié)助投資決策，完善預(yù)算體系和上市公司財務(wù)制度的各個環(huán)節(jié)管理：初步具備控股公司的基本職能完成對瑞拓公司的收購?fù)瓿蓪Ｍ赓Y產(chǎn)的置換完成中基公司的股權(quán)授讓建立、健全相關(guān)制度公司管理體制的調(diào)整組織結(jié)構(gòu)薪酬體系業(yè)績評價體系主要工作五、階段性實施方案計劃2001年計劃77第頁第二章業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略規(guī)劃效果和作用投資78第頁電子業(yè)務(wù)資源整合改革工程部運作管理樹立路橋建設(shè)的品牌形象融合、建立公司的企業(yè)文化西筑公司股份制改造對投資項目有效管理積極尋找新業(yè)務(wù)主要工作作用與效果第二章業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略規(guī)劃投資：完成公司整體的結(jié)構(gòu)性投資經(jīng)營：完成利潤目標(biāo)，尋求項目間的協(xié)同效應(yīng)組合：建立各個支柱業(yè)務(wù)的雛形，涵蓋基礎(chǔ)建設(shè)行業(yè)的各個環(huán)節(jié)業(yè)務(wù)：尋求新業(yè)務(wù)為保持增長速度儲備好項目財務(wù)：協(xié)調(diào)各子公司的財務(wù)狀況，行使財務(wù)中心的職責(zé)與作用管理：業(yè)務(wù)、管理的融合，效率的提高2002年計劃五、階段性實施方案計劃78第頁電子業(yè)務(wù)資源整合主要工作作用與效果第二79第頁第二章業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略規(guī)劃提升新業(yè)務(wù)的盈利水平再度融資（配股或增發(fā)）加強公司新業(yè)務(wù)管理與監(jiān)控調(diào)整業(yè)務(wù)組合，優(yōu)化資源配置西筑公司進入上市輔導(dǎo)期收購集團電子業(yè)務(wù)相關(guān)資源尋找新興業(yè)務(wù)主要工作作用與效果融資：獲得公司新興項目所需的資本金經(jīng)營：充分發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)，通過管理增加效益投資：完成新項目的資金投入，形成一定規(guī)模業(yè)務(wù)：業(yè)務(wù)組合配置合理，公司整體達到規(guī)模經(jīng)濟人才：通過各種方式吸引、培養(yǎng)人才，形成控股公司強有力的中高級管理團隊管理：重點培育公司的核心競爭力組合：擴大投資組合，增加新的利潤增長點2003年計劃五、階段性實施方案計劃79第頁第二章業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略規(guī)劃提升新業(yè)務(wù)的盈80第頁第二章業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略規(guī)劃西筑公司分拆上市電子業(yè)務(wù)股份制改造大力發(fā)展智能電子業(yè)務(wù)評估投資組合的價值與風(fēng)險投資的項目產(chǎn)生預(yù)期盈利積極嘗試進入不相關(guān)行業(yè)主要工作作用與效果投資：通過分拆西筑公司，進一步加強西筑公司的實力，擴大市場影響力經(jīng)營：建立完善的風(fēng)險控制體系，應(yīng)對市場變化業(yè)務(wù)：智能電子業(yè)務(wù)成熟，考慮其上市人才：運用公司的人才優(yōu)勢，拓展業(yè)務(wù)領(lǐng)域管理：加強新興業(yè)務(wù)的管理，使之健康發(fā)展結(jié)構(gòu)：調(diào)整公司組織結(jié)構(gòu)，完善控股公司體系2004年計劃五、階段性實施方案計劃80第頁第二章業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略規(guī)劃西筑公司分拆上81第頁投資：智能電子的成功上市，成為公司發(fā)展壯大的又一動力經(jīng)營：公司向某些不相關(guān)的行業(yè)轉(zhuǎn)型或原有業(yè)務(wù)國際化以降低系統(tǒng)風(fēng)險業(yè)務(wù)：科技產(chǎn)業(yè)，金融服務(wù)有機融入公司業(yè)務(wù)人才：通過人才輸出達到管理優(yōu)化目的管理：公司的管理優(yōu)勢成為核心競爭力之一結(jié)構(gòu)：成為資本運作和自我積累并行發(fā)展模式第二章業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略規(guī)劃智能電子上市加強資本運作能力積極嘗試進入不相關(guān)行業(yè)在不相關(guān)行業(yè)培育新業(yè)務(wù)出售部分權(quán)益，再度融資原有業(yè)務(wù)國際化主要工作作用與效果2005年計劃五、階段性實施方案計劃81第頁投資：智能電子的成功上市，成為公司經(jīng)營82第頁第二章業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略規(guī)劃管理的有效資產(chǎn)管理的有效項目管理的有效人員管理的有效財務(wù)管理的有效控股公司的核心優(yōu)勢風(fēng)險的控制系統(tǒng)風(fēng)險國家政策風(fēng)險經(jīng)濟水平風(fēng)險行業(yè)發(fā)展風(fēng)險集團發(fā)展的風(fēng)險非系統(tǒng)風(fēng)險用人風(fēng)險財務(wù)風(fēng)險投資風(fēng)險經(jīng)營當(dāng)中的其他風(fēng)險經(jīng)營戰(zhàn)略的實施是為了降低非系統(tǒng)風(fēng)險，至少將其保持在可控制的范圍內(nèi)產(chǎn)業(yè)內(nèi)相關(guān)多元化會顯著增加企業(yè)面對的系統(tǒng)風(fēng)險，不相關(guān)多元化可以降低此風(fēng)險獨特的企業(yè)文化融合力和強大的管理團隊是控股公司的核心優(yōu)勢建立公司的核心競爭能力五、階段性實施方案計劃82第頁第二章業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略規(guī)劃管理的有效控股83第頁路橋建設(shè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃第一章總體戰(zhàn)略方針、愿景和目標(biāo)第二章業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略第三章股份公司總部的職能戰(zhàn)略第四章附件

83第頁路橋建設(shè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃第一章總84第頁第三章股份公司總部的職能戰(zhàn)略一、人力資源戰(zhàn)略二、薪酬與績效考核三、決策體系戰(zhàn)略84第頁第三章股份公司總部的職能戰(zhàn)略一、85第頁2年人力資源戰(zhàn)略與措施組織與治理結(jié)構(gòu)調(diào)整信息部設(shè)置一、人力資源戰(zhàn)略第三章股份公司總部的職能戰(zhàn)略85第頁2年人力資源戰(zhàn)略與措施一、人力資源戰(zhàn)略86第頁第三章股份公司總部的職能戰(zhàn)略第一年行動計劃公司的使命和核心價值觀是公司一切決策和行動的指南?？偨Y(jié)、確立公司的使命和核心價值觀，并制定一系列推廣計劃，讓公司全體員工達成共識并真正用于指導(dǎo)自身行為制定以業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向的薪酬制度和績效考核體系進行必要的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整制定公司關(guān)鍵崗位培訓(xùn)計劃制定年度招聘計劃，完成招聘關(guān)鍵崗位缺編人才（施工業(yè)務(wù)開發(fā)、戰(zhàn)略與人力資源管理、資本運作、財務(wù)管理）工作第二年行動計劃開始實施新的薪酬制度和績效考核管理開始對中層以上的管理人員進行有計劃的有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)能力、管理技能和專業(yè)技能的培訓(xùn)開始對一般員工進行標(biāo)準(zhǔn)化的企業(yè)文化和崗位技能進行短期培訓(xùn)開始按照績效考核制度，對不符合公司要求員工和管理人員進行解聘和辭退2年人力資源戰(zhàn)略與措施確立公司的使命和核心價值觀，建立市場化的薪酬體系和績效考核體系，吸引并培養(yǎng)公司目前緊缺技術(shù)和管理人才，邁好構(gòu)建業(yè)績至上的企業(yè)文化的第一步海問分析一、人力資源戰(zhàn)略86第頁第三章股份公司總部的職能戰(zhàn)略第一87第頁第三章股份公司總部的職能戰(zhàn)略目前的組織結(jié)構(gòu)圖組織與治理結(jié)構(gòu)調(diào)整公司提供資料一、人力資源戰(zhàn)略87第頁第三章股份公司總部的職能戰(zhàn)略目前88第頁第三章股份公司總部的職能戰(zhàn)略組織機構(gòu)需要調(diào)整的原因現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)設(shè)置在上市之初因為業(yè)務(wù)單元不多，比較合理。但根據(jù)公司中短期發(fā)展戰(zhàn)略，隨著投資組合進一步優(yōu)化，現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)不再適應(yīng)發(fā)展的需要總部的現(xiàn)有職能部門層級沒有分開，（例如工程部與企劃部）對薪酬制度和績效評估管理有一定的影響隨著公司業(yè)務(wù)單元的增多，應(yīng)有專門部門來負(fù)責(zé)制定戰(zhàn)略決策和年度決策總部目前還不能對工程施工業(yè)務(wù)的總體經(jīng)營策略進行有效地全面管理和監(jiān)督新進入的業(yè)務(wù)有一定的科技含量，現(xiàn)有職能部門的設(shè)置可能不能滿足服務(wù)新業(yè)務(wù)的需要公司以后的資本運作需要公司有一定的投資研究能力投資組合的增加，總部對所有業(yè)務(wù)單元的決策、管理與控制需要及時的信息支持海問分析組織與治理結(jié)構(gòu)調(diào)整一、人力資源戰(zhàn)略88第頁第三章股份公司總部的職能戰(zhàn)略組織89第頁第三章股份公司總部的職能戰(zhàn)略組織機構(gòu)調(diào)整建議海問分析組織與治理結(jié)構(gòu)調(diào)整一、人力資源戰(zhàn)略89第頁第三章股份公司總部的職能戰(zhàn)略組織90第頁第三章股份公司總部的職能戰(zhàn)略調(diào)整前后區(qū)別由職能型的組織結(jié)構(gòu)向事業(yè)部制的結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變，總部只負(fù)責(zé)戰(zhàn)略決策、投資決策、年度預(yù)算、關(guān)鍵人事安排，只對事業(yè)部關(guān)鍵領(lǐng)導(dǎo)人進行績效考核，不參加具體生產(chǎn)管理，對經(jīng)營及時跟蹤監(jiān)控形成“小而精”的總部結(jié)構(gòu)簡化管理層次總部職能部門的權(quán)責(zé)更清晰把原隸屬于企劃部的計算機管理部門提升為單獨的職能部門業(yè)務(wù)單元增多，總部高層需要用信息手段對其進行實時管理與控制，以確保公司的戰(zhàn)略目標(biāo)和年度目標(biāo)實現(xiàn)在保持原有職能的情況下，加大了企劃部的戰(zhàn)略規(guī)劃研究和投資研究功能資本運作的力度不斷加大，重組并購不斷增多，客觀上需要對公司戰(zhàn)略和目標(biāo)公司的研究，為高層決策提供支持原有工程部、物裝部、開發(fā)部降為工程事業(yè)部的職能部門分開公共職能部門和利潤中心職能部門，權(quán)責(zé)更清楚有利于績效管理在工程事業(yè)部下增設(shè)預(yù)算決算處相當(dāng)于總部財務(wù)部的派出部門，對工程部的財務(wù)進行管理與控制調(diào)整的原因組織與治理結(jié)構(gòu)調(diào)整組織結(jié)構(gòu)調(diào)整前后比較海問分析一、人力資源戰(zhàn)略90第頁第三章股份公司總部的職能戰(zhàn)略調(diào)整91第頁第三章股份公司總部的職能戰(zhàn)略組織結(jié)構(gòu)調(diào)整步驟第一年行動盡快設(shè)置信息部，開始搭建公司的管理信息系統(tǒng)設(shè)立工程事業(yè)部，遴選全面負(fù)責(zé)施工業(yè)務(wù)人才第一年行動的考慮因素工程施工業(yè)務(wù)目前還是公司核心主營業(yè)務(wù)，急需加強挖潛工作，合理的機制與授權(quán)，才能吸引人才隨著公司資本運作的力度加大，業(yè)務(wù)單元增加，急需要信息支持以加強實時管理管理信息系統(tǒng)的建設(shè)需要時間較長，故應(yīng)加緊建設(shè)第二年行動加大企劃部投資研究和戰(zhàn)略規(guī)劃功能，戰(zhàn)略決策規(guī)范化設(shè)立新興事業(yè)部第二年行動的考慮因素業(yè)務(wù)單元增多，績效考核管理開始實施，公司的預(yù)算能力是實施績效考核的前提，而公司的預(yù)算是基于公司的年度戰(zhàn)略規(guī)劃的，因此公司戰(zhàn)略規(guī)劃能力應(yīng)開始加強考慮在兩年以后公司要再次融資，因此公司內(nèi)部應(yīng)加強投資分析能力和與中介機構(gòu)共同研究的能力，為公司高管提供決策支持組織與治理結(jié)構(gòu)調(diào)整海問分析一、人力資源戰(zhàn)略91第頁第三章股份公司總部的職能戰(zhàn)略組織92第頁部門使命負(fù)責(zé)整個公司的信息系統(tǒng)建設(shè)，為公司的各個部門、各級管理人員的各項決策提供支持和服務(wù)具體工作制定公司的信息系統(tǒng)戰(zhàn)略并使之服務(wù)于公司的長期戰(zhàn)略目標(biāo)信息系統(tǒng)的建設(shè)與維護，保證正常運行經(jīng)濟地提升系統(tǒng)以滿足公司更高的要求和技術(shù)進步培訓(xùn)整個公司的經(jīng)理和有關(guān)人員，幫助他們充分利用信息系統(tǒng)培訓(xùn)各個事業(yè)部的核心技術(shù)人員參與公司戰(zhàn)略規(guī)劃，制定5年的財務(wù)目標(biāo)、經(jīng)營目標(biāo)和資源需求為公司各級管理人員提供決策輔助為公司高中級管理人員對各個下屬部門的工作狀況提供實時監(jiān)控提供支持建立強有力的公司信息收集與分析人員隊伍信息部設(shè)置海問分析一、人力資源戰(zhàn)略第三章股份公司總部的職能戰(zhàn)略92第頁部門使命信息部設(shè)置海問分析一、人力資源93第頁工作交流信息經(jīng)理財務(wù)部人力資源部企劃部事業(yè)部公司財務(wù)、會計結(jié)算系統(tǒng)的建立、升級提供公司人事管理、考核方面的信息系統(tǒng)支持；提供信息部門人事福利方面政策建議信息系統(tǒng)建立與維護方面的培訓(xùn)信息技術(shù)部門5年財務(wù)計劃和資源計劃各個事業(yè)部信息系統(tǒng)的維護技術(shù)支持信息系統(tǒng)的建立、升級、維護培訓(xùn)信息部設(shè)置海問分析一、人力資源戰(zhàn)略第三章股份公司總部的職能戰(zhàn)略93第頁工作交流信息經(jīng)理財務(wù)部人力資源部企劃部94第頁第三章股份公司總部的職能戰(zhàn)略路橋建設(shè)薪酬設(shè)計的必要性和迫切性薪酬組合與績效考核方案設(shè)計總體思路與范圍關(guān)鍵崗位等級評估模型總體薪酬組合模型具體崗位薪酬組合與績效考核模型績效考核實施方法二、薪酬與績效考核94第頁第三章股份公司總部的職能戰(zhàn)略路橋95第頁二、薪酬與績效考核第三章股份公司總部的職能戰(zhàn)略通過對路橋建設(shè)的初步審慎調(diào)查，海問認(rèn)為路橋建設(shè)必須盡快建立起與績效評估配套的帶有激勵性質(zhì)的薪酬體系，有四大原因其一：公司當(dāng)前嚴(yán)峻的人力資源形勢決定了公司必須采取措施吸引和保留目前主營業(yè)務(wù)的高級經(jīng)理人才其二：根據(jù)中短期發(fā)展戰(zhàn)略，公司要成為成長性好的上市公司，公司必須進入新興業(yè)務(wù)，公司必須建立起業(yè)績至上的企業(yè)文化新興業(yè)務(wù)的科技含量越高，從業(yè)人員的市場流動性越強，對激勵機制的要求越高；良好的企業(yè)文化越來越成為企業(yè)成功地吸引人才的關(guān)鍵要素之一，公平合理的激勵機制能培育公司富有競爭、業(yè)績至上的文化其三：作為上市公司，隨著中國股市的日益規(guī)范化，包括高層管理人員薪酬構(gòu)成在內(nèi)的激勵機制是投資者考察公司未來價值創(chuàng)造的重要窗口，投資者主要關(guān)心的議題有高層管理者是否能以股東的角度來看待公司，作出正確的戰(zhàn)略、經(jīng)營和財務(wù)決策高層管理者的薪酬是否與股東的價值創(chuàng)造等利益息息相關(guān)高層是否關(guān)注于真正的業(yè)績重點其四：加入WTO后，中國目前的法人治理結(jié)構(gòu)會逐漸被淘汰，較好的模式是以人力資本和貨幣資本相結(jié)合的方式；人力資本不是人力資源，而是指技術(shù)創(chuàng)新者和職業(yè)經(jīng)理人；企業(yè)對技術(shù)創(chuàng)新者和職業(yè)經(jīng)理人的市場爭奪將會日益激烈路橋建設(shè)薪酬設(shè)計的必要性和迫切性95第頁二、薪酬與績效考核第三章股份公司96第頁二、薪酬與績效考核38家美國大型公司在建立業(yè)績?yōu)榛A(chǔ)的薪酬機制前后業(yè)績比較薪酬改革的巨大效用每股收益投資資本回報率資產(chǎn)回報率毛利率財務(wù)指標(biāo)三年平均年度增長率平均現(xiàn)金流平均利潤生產(chǎn)效率業(yè)績指標(biāo)每名雇員三年平均增長率第三章股份公司總部的職能戰(zhàn)略路橋建設(shè)薪酬設(shè)計的必要性和迫切性96第頁二、薪酬與績效考核38家美國大型公司在97第頁本次薪酬設(shè)計的總體思路明確薪酬設(shè)計理念確定薪酬計劃的涵蓋范圍設(shè)計薪酬組合的總體模型設(shè)計各個崗位的考核模型二、薪酬與績效考核第三章股份公司總部的職能戰(zhàn)略97第頁本次薪酬設(shè)計的總體思路明確設(shè)設(shè)二、薪酬98第頁積極有助于公司發(fā)展戰(zhàn)略及目標(biāo)的實現(xiàn)；遵守現(xiàn)行法律法規(guī)；奉行業(yè)績至上的基本原則；兼顧內(nèi)部公平與外部公平；奉行團隊原則；權(quán)衡國有企業(yè)人力資源市場化不完全的現(xiàn)狀與完全市場化的趨勢二、薪酬與績效考核第三章股份公司總部的職能戰(zhàn)略確定薪酬設(shè)計的理念98第頁積極有助于公司發(fā)展戰(zhàn)略及目標(biāo)的實現(xiàn)；二99第頁第三章股份公司總部的職能戰(zhàn)略二、薪酬與績效考核財務(wù)總監(jiān)副總經(jīng)理（行政）西筑公司總經(jīng)理董事會秘書證券部經(jīng)理財務(wù)部經(jīng)理辦公室主任企劃部經(jīng)理人力資源部經(jīng)理開發(fā)部經(jīng)理工程部經(jīng)理物裝部經(jīng)理信息部經(jīng)理總經(jīng)理主辦級別崗位

一般員工2.本次薪酬設(shè)計所涉及的范圍路橋建設(shè)總部的崗位分為5個等級：總經(jīng)理級、副總經(jīng)理級、部門經(jīng)理級、主辦級(部門副經(jīng)理）、一般職員級。公司的下屬公司總經(jīng)理崗位級別相當(dāng)于公司副總經(jīng)理級別（如下圖所示）事業(yè)部總經(jīng)理99第頁第三章股份公司總部的職能戰(zhàn)略二、100第頁第三章股份公司總部的職能戰(zhàn)略二、薪酬與績