新型的邵逸夫醫(yī)院管理模式課件

邵逸夫醫(yī)院

新型管理模式湖北醫(yī)藥學院公共管理學院：周尚成邵逸夫醫(yī)院

新型管理模式湖北醫(yī)藥學院公共管理學院：周尚成1浙江大學醫(yī)學院附屬邵逸夫醫(yī)院

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是由香港著名實業(yè)家邵逸夫先生捐資，浙江省人民政府配套、美國羅馬琳達大學醫(yī)學中心參與管理的一所綜合性的全民所有制醫(yī)院。浙江大學醫(yī)學院附屬邵逸夫醫(yī)院

(sirRunRunS2豐碩的成果據(jù)統(tǒng)計，醫(yī)院平均住院日由1995年開院初的15天下降至2000年的9．5天，依靠僅有的400張床位，2000年的出院病人達15000人次，手術達7700例，藥品占業(yè)務總收入比例僅35．6％，比全國“百佳醫(yī)院”的達標標準50％還要低14．4個百分點。既為廣大人民群眾提供了優(yōu)質、便捷、文明、高效的醫(yī)療服務，又使醫(yī)院在短期內(nèi)實現(xiàn)了高速發(fā)展。豐碩的成果據(jù)統(tǒng)計，醫(yī)院平均住院日由1995年開院初的13新型的邵逸夫醫(yī)院管理模式課件4新型的邵逸夫醫(yī)院管理模式課件5與國際接軌的現(xiàn)代化醫(yī)院經(jīng)營管理機制在服務模式上倡導“以人為本”的服務理念在醫(yī)療模式上采取主診醫(yī)生負責制和醫(yī)療委員會制在人事管理上實施全員聘用合同制和崗位等級工資制在領導體制上實行董事會和院務會領導下的院長負責制與國際接軌的現(xiàn)代化醫(yī)院經(jīng)營管理機制在服務模式上倡導“以人為本6組織結構邵逸夫醫(yī)院從建院伊始就把以“病人為中心”當做全院工作的指導思想?！安∪酥辽?，服務人民（Patientscomefirst，Servethecommunity）”。建院初期，美國羅馬琳達大學醫(yī)學中心多次委派行政管理專家給全院職工進行廣泛的以病人為中心的職業(yè)素質教育，即醫(yī)生、護士是直接為病人服務的，行政后勤等部門又是為臨床第一線服務的，院長則是醫(yī)院各項工作的總設計者和決策者，又是所有部門的后盾和支持者，組織機構圖應如此倒過來看：組織結構邵逸夫醫(yī)院從建院伊始就把以“病人為中心”當做全院工作7新型的邵逸夫醫(yī)院管理模式課件8一一董事會制。根據(jù)章程，董事會由美國羅馬琳達大學醫(yī)學中心、浙江大學醫(yī)學院和香港邵氏基金會各出2~3名代表組成。董事會每季度召開一次會議。主要是聽取醫(yī)院財務工作報告，對涉及醫(yī)院性質、合約執(zhí)行、發(fā)展方向、重大建設、發(fā)展項目等問題展開討論、形成決議。

一一董事會制。根據(jù)章程，董事會由美國羅馬琳達大學醫(yī)學中心、浙9點評董事會制：由于董事來自不同的國家和地區(qū)，有著不同的文化背景，所持觀點常會不相一致，但有利于從多角度、高起點探討問題、全面周到地分析情況，從而使決策更具前瞻性和科學合理性。同時，體現(xiàn)了民主決策，避免了權力濫用，理順了責權關系，使所有權和管理權更加分明。

點評董事會制：由于董事來自不同的國家和地區(qū)，有著不同的文化背10一一院務會制。院務會由院長、書記和各副院長組成，院長出任主席，隔周舉行會議，主要討論和決定：內(nèi)部機構的變更和設立；各部門負責人的任免、人事調(diào)動、員工辭退；重大事故的報告、分析和處理；年度財務預算和決算、重大經(jīng)費開支；每月財務分析及超預算調(diào)整；醫(yī)院規(guī)劃、全院性工作計劃；全院性重大活動安排及回顧性評價等。此外，還包括院長向副院長布置工作；副院長向院長匯報、請示工作；討論各行政委員會和醫(yī)療執(zhí)行委員會的報告；檢查各行政主管的工作等。

一一院務會制。院務會由院長、書記和各副院長組成，院長出任主席11新型的邵逸夫醫(yī)院管理模式課件12點評院務會制：邵逸夫醫(yī)院的院務會下還設立了一些專門的分支委員會如獎懲委員會、設備采購委員會、醫(yī)療執(zhí)行委員會等。各項建議、措施自下而上，經(jīng)各分支委員會討論通過后，最后呈院務會，又經(jīng)院務會決策后，付諸實施。這樣既保證了醫(yī)院管理決策能集思廣益，又有利于各部門工作的協(xié)調(diào)開展和保證各項措施的貫徹執(zhí)行。

點評院務會制：邵逸夫醫(yī)院的院務會下還設立了一些專門的分支委員13一一院長負責制。在邵逸夫醫(yī)院，院長全面負責醫(yī)院各項工作，根據(jù)工作能力、工作態(tài)度、負責精神、合作態(tài)度、學習經(jīng)歷、知識水平等來聘任各部門行政主管。各副院長及行政主管的職責和權力明確，下一級行政主管應向上一級行政主管負責。由院長與各副院長及各部門行政主管簽訂工作責任書，再由各行政主管與本部門工作人員簽訂工作責任書。與此同時，根據(jù)美國羅馬琳達大學醫(yī)學中心的先進管理制度，結合醫(yī)院實際情況，在總結經(jīng)驗的基礎上，醫(yī)院制訂了全面、系統(tǒng)的規(guī)章制度，以“以章治院”為原則，對各項工作實行嚴格的管理。

一一院長負責制。在邵逸夫醫(yī)院，院長全面負責醫(yī)院各項工作，14點評院長負責制：在院長負責制實施過程中，院長享有最高決策權的同時，他所承擔的責任也是第一位的。在此基礎上，責權對等，院長不僅擁有職權，更受到機制的約束，從而使整個決策和管理過程更具科學化和民主化。

點評院長負責制：在院長負責制實施過程中，院長享有最高決策權的15實施以全員聘用合同制和崗位等級工資制為主要內(nèi)容的人力資源管理1994年以來，邵逸夫醫(yī)院從人事制度著手，運用現(xiàn)代管理科學和市場經(jīng)濟理論知識，結合美國的人力資源管理模式，制定了完全不同于國內(nèi)其他同類醫(yī)院的人事管理政策，并在多年的實踐中積累了許多寶貴的經(jīng)驗。該院是浙江省內(nèi)衛(wèi)生系統(tǒng)中唯一全面實行全員聘用合同制的事業(yè)單位，被浙江省人事廳列為人事制度改革的試點單位。

實施以全員聘用合同制和崗位等級工資制為主要內(nèi)容的人力資源管理16一一全員聘用合同制。邵逸夫醫(yī)院的全員聘用合同是在建立了完善的醫(yī)院管理制度諸如《員工手冊》、《獎懲條例》和嚴密的《全員聘用制實施辦法》及聘用合同的基礎上，本著雙方自愿、公平合理的原則，經(jīng)共同簽約、合同公證的程序，達成一種雙向的選擇。專業(yè)技術人員檔案職稱與院內(nèi)職稱雙軌制。全員聘用合同每年簽一次，2000年起改為2年一簽。所有員工都不受其原有身份的影響，必須經(jīng)考核后被聘任到相應的崗位；考核不符合要求或不遵守院規(guī)的員工，均可辭退或不再續(xù)聘。開院以來，因各種原因被醫(yī)院解聘或不續(xù)聘的人員有33人，院內(nèi)待聘1人，院內(nèi)降職使用1人。解聘人員包括了博士研究生、碩士研究生，主任醫(yī)師、主治醫(yī)師、護士和普通工人等。一一全員聘用合同制。邵逸夫醫(yī)院的全員聘用合同是在建立了完善的17新型的邵逸夫醫(yī)院管理模式課件18點評全員聘用合同制：這是一種以聘用合同的形式，明確醫(yī)院與員工之間的勞動關系及雙方權利和義務關系的用人制度。它尊重了人才擇業(yè)、單位用人的自主權，使員工隊伍在流動中優(yōu)化結構，在開放中提高質量。全員聘用合同制的實施，實現(xiàn)了真正意義上的人才流動，保持了人員進出渠道的暢通．使醫(yī)院的人力資源得到了合理的利用。

點評全員聘用合同制：這是一種以聘用合同的形式，明確醫(yī)院與員工19一一崗位等級工資制。崗位等級工資制就是按崗定酬，員工在什么崗位就拿什么崗位的工資，工資標準由醫(yī)院自行制訂。其基本特點是根據(jù)員工所在的崗位、技術要求高低、責任大小、勞動強度及風險程度等因素確定工資額。同時實行年晉制，每年由部門行政主管對員工進行工作態(tài)度、工作能力等方面的考核，員工只要努力工作，在專業(yè)技術上積極進取，都可在同一職級上提升一檔工資，直到這一職級的最高工資檔。當員工提升高一職級后，即享受新的崗位工資，并按照新崗位的標準參加年晉。到目前為止，醫(yī)院共設立了226個崗位，每個崗位又分17個級別。它與我國目前事業(yè)單位實行的工資制度的主要區(qū)別在于：按崗位定酬，在院內(nèi)建立起一套自主靈活的分配機制。一一崗位等級工資制。崗位等級工資制就是按崗定酬，員工在什么崗20崗位等級工資制配套措施為了配合全員聘用合同制的實施，有利于人才的合理流動，醫(yī)院還為每位員工設立了檔案工資(即現(xiàn)行的事業(yè)單位工資)，并根據(jù)國家統(tǒng)一的工資政策及時進行調(diào)整，同時存入本人檔案。對現(xiàn)行事業(yè)單位的專業(yè)技術職稱評定工作仍照常進行，但實行評聘分開，所取得的職稱只存入個人檔案。不作為院內(nèi)聘用的依據(jù)，與院內(nèi)崗位安排和待遇不直接掛鉤。其檔案工資和評定所獲得的職稱只作為員工離院和退休時的依據(jù)，從而解除了員工的后顧之憂。崗位等級工資制配套措施為了配合全員聘用合同制的實施，有利于人21新型的邵逸夫醫(yī)院管理模式課件22點評崗位等級工資制：崗位等級工資和檔案工資雙軌平行機制的實行，打破了醫(yī)院內(nèi)部論資排輩及分配上的大鍋飯現(xiàn)象，解除了醫(yī)院員工的后顧之憂。一方面順應了市場經(jīng)濟發(fā)展的要求，激活了競爭機制，增強了員工的責任心，極大地發(fā)揮了醫(yī)護人員的主觀能動性和工作積極性；另一方面吸引了大批業(yè)務骨干，實現(xiàn)了人員的合理流動，為醫(yī)院的不斷發(fā)展提供了人才保證。點評崗位等級工資制：崗位等級工資和檔案工資雙軌平行機制的實行23員工考核、培訓、激勵制度

嚴格的員工考核制度垂直管理與垂直考核相結合，依據(jù)工作標準體系及可量化的指標進行考核，專業(yè)技術人員實行業(yè)務能力和綜合素質雙重考核，考核結果與崗位聘任、職稱聘任、工資年晉直接掛鉤。規(guī)范化的員工培訓制度包括住院醫(yī)師實行24小時住院制、醫(yī)護人員基本技能培訓（ACLS、專業(yè)外語）、員工短期出國培訓等。建立員工的激勵機制醫(yī)院每季度評選一次優(yōu)秀員工，并通過如組織醫(yī)院領導與優(yōu)秀員工進行座談，將優(yōu)秀員工的先進事例在全院宣傳推廣等形式鼓勵更多的年青員工脫穎而出，同時給優(yōu)秀員工提供更多的培訓機會、晉職機會；醫(yī)院實行低職高聘、高職低聘；合理的獎金分配制度。員工考核、培訓、激勵制度

嚴格的員工考核制度24改革傳統(tǒng)醫(yī)療模式，推行主診醫(yī)生負責制和醫(yī)療委員會制與國內(nèi)一般醫(yī)院不同的是，邵逸夫醫(yī)院從建院初始就采取了美國的現(xiàn)代醫(yī)療模式，即主診醫(yī)生負責制和醫(yī)療委員會制。同時還實行了病歷監(jiān)督檢查、新技術新項目審批報告、先培訓后使用和行政查房等一系列配套醫(yī)療制度并成立了多個委員會負責組織和實施院內(nèi)各種醫(yī)療質量的評價和監(jiān)督，為患者享受高水平、高質量和高安全性的醫(yī)療服務提供了可靠的保障。

改革傳統(tǒng)醫(yī)療模式，推行主診醫(yī)生負責制和醫(yī)療委員會制與國內(nèi)一25一一主診醫(yī)生(Attending)負責制病人的全部診療過程(包括門診、住院和手術)由一位主診醫(yī)生(Attending)全面負責。病人來院復診或再次入院，一般仍由前次就診或住院時的主診醫(yī)生診治。在病人病情發(fā)生變化需要緊急搶救時、在進行各種手術和操作時，主診醫(yī)生均應在場主持。主治醫(yī)生負責保證經(jīng)管病人的病歷的完整性和準確性，必須在住院醫(yī)生所作的病程記錄、體檢、手術記錄上簽名，并對病歷首頁上的出院診斷負責。主診醫(yī)生還要負責在有適應癥時，請求會診，并負責請合格的會診醫(yī)生。若有特殊原因不能擔任某病人的主診醫(yī)生時，他必須在征得病人同意后，介紹其他主診醫(yī)生接手診治。主診醫(yī)生在確保醫(yī)療質量的同時，必須承擔相應的教學任務和科研工作，完成住院醫(yī)師的臨床培訓，主持各項教學講座。一一主診醫(yī)生(Attending)負責制病人的全部診療過程(26主診醫(yī)生(Attending)負責制主診醫(yī)生通常由取得副主任醫(yī)師以上專業(yè)技術職務任職資格的人員擔任、經(jīng)專家小組考核，再報醫(yī)院資格委員會討論通過，最后經(jīng)院務會批準，才具備該項資格?？己藘?nèi)容主要包括疑難病例分析能力、臨床操作技能、輔助檢查結果分析能力、掌握學科進展情況、科研和帶教能力和專業(yè)外語水平。

主診醫(yī)生(Attending)負責制主診醫(yī)生通常由取得副主任27點評主診醫(yī)生(Attending)負責制主診醫(yī)生(Attending)負責制及相關的醫(yī)療管理制度的實施徹底改變了傳統(tǒng)的醫(yī)療管理模式。該制度所體現(xiàn)出來的最大優(yōu)越性有兩點：一是醫(yī)患關系比較確定，對提高醫(yī)務人員的責任心和醫(yī)療質量起到了積極的作用；二是有利于中青年業(yè)務骨干的脫穎而出。

點評主診醫(yī)生(Attending)負責制主診醫(yī)生(Atten28一一醫(yī)療委員會制。該院建立了以醫(yī)療執(zhí)行委員會為“龍頭”的醫(yī)療委員會制，作為醫(yī)療行政管理中最高級的委員會，醫(yī)療執(zhí)行委員會由院長任主席，直接受院務會領導。主要職責是：參與醫(yī)療事務的管理過程，并在重大醫(yī)療問題的處理中發(fā)揮決策作用；制訂并貫徹各項醫(yī)療規(guī)章制度，協(xié)調(diào)全院的醫(yī)療工作，保證醫(yī)療質量；組織實施醫(yī)療發(fā)展規(guī)劃，促進醫(yī)療部門與行政管理部門間的聯(lián)系。醫(yī)療委員會下設醫(yī)療質量改進委員會、感染控制委員會等l2個分支醫(yī)療委員會，各分支委員會由各自的主席負責，按醫(yī)療執(zhí)行委員會的要求和醫(yī)院的各項規(guī)章制度，制訂自身工作條例和業(yè)務科室醫(yī)療工作規(guī)范，完成醫(yī)療執(zhí)行委員會下達的各項工作任務，處理日常醫(yī)療工作中發(fā)現(xiàn)的問題，經(jīng)每月的委員會會議討論，以會議紀要的形式向醫(yī)療執(zhí)行委員會報告。一一醫(yī)療委員會制。該院建立了以醫(yī)療執(zhí)行委員會為“龍頭”的醫(yī)療29運用醫(yī)療委員會制處理日常醫(yī)療事務的流程如下：日常醫(yī)療事務中發(fā)現(xiàn)的問題一一相關醫(yī)療委員會討論，并將討論后的處理意見整理成會議紀要一一醫(yī)療執(zhí)行委員會討論一一院務會通過一一醫(yī)療秘書整理、編號，形成相應醫(yī)療文書或決定一一醫(yī)療副院長簽發(fā)臨床、輔助科室執(zhí)行。

運用醫(yī)療委員會制處理日常醫(yī)療事務的流程如下：日常醫(yī)療事務中發(fā)30點評醫(yī)療委員會制：通過醫(yī)療委員會制的實施，使醫(yī)院的醫(yī)療行政管理更具有民主性，同時規(guī)范了醫(yī)療制度和醫(yī)療程序，在醫(yī)療事務處理過程中，既起到方便溝通、民主決策的作用，又有利于制度的貫徹實施。

點評醫(yī)療委員會制：通過醫(yī)療委員會制的實施，使醫(yī)院的醫(yī)療行政管31轉變服務模式，倡導“以人為本”的服務理念在現(xiàn)代醫(yī)學模式下，人不僅僅是一個生物體，更重要的是一個具有心理、社會、文化和精神特征的綜合體。浙江邵逸夫醫(yī)院借鑒成功的國外醫(yī)院管理實踐，引進了“以人為本”的服務理念，更多地按照服務機構的模式來管理醫(yī)院，而非局限于傳統(tǒng)醫(yī)療機構的模式。病人至上成為每一位員工的行為準則。

轉變服務模式，倡導“以人為本”的服務理念在現(xiàn)代醫(yī)學模式下，人32一一中西合璧的現(xiàn)代護理管理新模式護理人員的素質、護理管理體系的好壞對醫(yī)院整體將產(chǎn)生深遠影響。在美國羅馬琳達大學護理專家的合作領導下，浙江邵逸夫醫(yī)院大膽引進了國際先進的護理管理理念、護理教育和臨床護理模式。該院的護理管理組織結構是一個垂直的領導體系，即在護理副院長下面，根據(jù)各護理相關部門的特點、規(guī)模大小及崗位的重要程度，設立科護士長，包括病區(qū)、重癥監(jiān)護、手術室、急診室、門診、中心供應及護理教育部，在科護土長下面根據(jù)有效管理原則設護理單元護士長，該單元護士長全權負責本部門的人、財、物管理根據(jù)護理專業(yè)終身教育的要求及教學醫(yī)院承擔帶教任務的特點，各部門均設一名護理帶教，除服從于本部門護士長領導外，也向護理教育部負責。

一一中西合璧的現(xiàn)代護理管理新模式護理人員的素質、護理管理體系33樓層護理秘書邵逸夫醫(yī)院自1994年正式運轉以來，參考美國羅馬琳達大學醫(yī)學中心的護理單元結構，設置了樓層護理秘書一職，取代了以往辦公護士的作用。樓層護理秘書經(jīng)過專業(yè)公關培訓，在臨床工作中的作用主要有：負責護理單元的對外接待和咨詢，負責醫(yī)囑處理及檢查、化驗報告的整理工作，做好部門與部門之間的協(xié)調(diào)合作工作，協(xié)助護士長進行科室獎金的發(fā)放、物資、各種資料管理，負責病區(qū)護理單元的清潔衛(wèi)生工作等。護理秘書取代了現(xiàn)代許多醫(yī)院所設置的辦公護士的角色，分擔了大部分非治療性工作，使護理人員能集中精力從事專業(yè)護理。同時護理秘書的設置使護士長可以擺脫許多非管理性事務的困擾，實現(xiàn)從“事務長到專業(yè)管理人員的轉變，真正起到科室管理的核心作用。樓層護理秘書邵逸夫醫(yī)院自1994年正式運轉以來，參考美國羅馬34點評中西合璧的現(xiàn)代護理管理新模式：樓層護理秘書的存在具有獨特的個性魅力一一其有效的溝通、周到的服務、良好的形象無形中起到了聯(lián)系醫(yī)院和病人之間、臨床與輔助科室之間的橋梁和紐帶的作用，成為醫(yī)院護理不可缺少的一個組成部分。

點評中西合璧的現(xiàn)代護理管理新模式：樓層護理秘書的存在具有獨特35一一建立床位統(tǒng)一調(diào)配協(xié)調(diào)處住院部床位統(tǒng)一調(diào)配是提高床位利用率，解決病人住院難，提高醫(yī)療服務質量，充分利用醫(yī)院資源的有效手段之一。邵逸夫醫(yī)院設立了床位調(diào)配處，配置了一臺電腦和一名高年資護士，負責對全院床位統(tǒng)一調(diào)配，醫(yī)生開具住院證后，統(tǒng)一到床位調(diào)配處安排床位，床位協(xié)調(diào)員隨時查看電腦的床位信息并與樓層秘書或護士長聯(lián)絡，對全院床位統(tǒng)一調(diào)配，根據(jù)病人的實際情況，把病人安排到最佳樓層治療。

一一建立床位統(tǒng)一調(diào)配協(xié)調(diào)處住院部床位統(tǒng)一調(diào)配是提高床位利用率36一一住院醫(yī)師規(guī)范化培訓管理實行住院醫(yī)師規(guī)范化培訓是培養(yǎng)臨床醫(yī)學人才、提高臨床醫(yī)學水平的重要措施之一。根據(jù)美國醫(yī)學會l993。l994年版畢業(yè)后醫(yī)學教育名錄，結合衛(wèi)生部、浙江省衛(wèi)生廳、浙江大學《臨床住院醫(yī)師規(guī)范化培訓試行辦法》，邵逸夫醫(yī)院指定出了《住院醫(yī)師規(guī)范化培訓試行方案》、《住院醫(yī)師考核評分標準》、《住院醫(yī)師對ATTENDING醫(yī)師評估指標》等制度。在ATTENDING(該院實行院職稱等級工資制，有住院醫(yī)師一一FELLOW--ATTENDING級別)導師指導小組的指導下，首先系統(tǒng)地進行醫(yī)德醫(yī)風、醫(yī)療、教學和科研基礎的培訓，并進行理論培訓、強化技能培訓，進行嚴格的輪轉考核、科級考核、院級考核，同時實施嚴格獎懲。一一住院醫(yī)師規(guī)范化培訓管理實行住院醫(yī)師規(guī)范化培訓是培養(yǎng)臨床醫(yī)37一一現(xiàn)代病案管理模式的創(chuàng)新從1994年建院伊始，邵逸夫醫(yī)院就借鑒了美國先進的病案管理經(jīng)驗，按照現(xiàn)代病案管理模式，建立起一套科學的病案管理方法。該院的病案管理細分為病歷號的管理、門診病歷的保管和傳送、出院病人的病歷管理、未完成病歷管理、疾病、手術編碼及病歷摘要系統(tǒng)建立、病歷的歸檔和掃描、表格的管理等。通過實施科學的病案管理，醫(yī)院為所有的門診病人保管門診病歷，對醫(yī)療質量的提高具有重要作用，同時，準確的統(tǒng)計報告為醫(yī)院實施高效管理提供了保證，使醫(yī)院可以充分利用統(tǒng)計數(shù)據(jù)推動持續(xù)質量改進。一一現(xiàn)代病案管理模式的創(chuàng)新從1994年建院伊始，邵逸夫醫(yī)38一一設立發(fā)送調(diào)配部在邵逸夫醫(yī)院一整套現(xiàn)代化管理中，如何使醫(yī)院的后勤系統(tǒng)能更好地為臨床第一線服務，為醫(yī)院服務，走出一個全新的管理模式，是全院員工努力的方向。根據(jù)美國的管理體系，結合醫(yī)院實際，該院建立了相應的后勤服務管理體系和制度，其中令人關注的是發(fā)送調(diào)配部。發(fā)送調(diào)配部是隸屬于總務部的一個獨立部門，主要負責為保證醫(yī)院各項物資發(fā)送工作有條不紊地進行，保證病人安全及時地運送。發(fā)送調(diào)配部的員工必須經(jīng)過服務意識、服務技能的培訓，經(jīng)過考核才能上崗。發(fā)送調(diào)配部的建立縮短了病人與醫(yī)院的距離，密切了醫(yī)患關系，解放了醫(yī)護人員的勞力，體現(xiàn)了更高的服務理念，使醫(yī)院快步走向現(xiàn)代化管理。一一設立發(fā)送調(diào)配部在邵逸夫醫(yī)院一整套現(xiàn)代化管理中，如何使醫(yī)院39點評“以人為本”的服務理念倡導“以人為本”，不僅提高了員工的素質，提升了醫(yī)院的品位，更多的是體現(xiàn)出醫(yī)院處處為病人著想，以病人利益為重的理念。該院所實行的門診病歷保管制度、住院醫(yī)師規(guī)范化培訓管理、醫(yī)院總務保障體系建立、設置醫(yī)院發(fā)送調(diào)配部、建立床位協(xié)調(diào)處等各種管理創(chuàng)新，給病人帶來的是實實在在的益處。點評“以人為本”的服務理念倡導“以人為本”，不僅提高了員工的40邵逸夫醫(yī)院經(jīng)過多年實踐，摸索出了屬于自己的新型醫(yī)院管理模式：美國醫(yī)院管理模式不能照搬照抄，只有充分考慮我國國情并與之結合，才能得到很好發(fā)揮。以人為本的服務理念和先進的行政管理，人事管理和醫(yī)療管理模式是邵逸夫醫(yī)院取得成效的所在。公有性質醫(yī)院管理模式要適應改革的要求，符合自身發(fā)展的需求。邵逸夫醫(yī)院經(jīng)過多年實踐，摸索出了屬于自己的新型醫(yī)院管理模式：41邵逸夫醫(yī)院探索出的這套與國際接軌的新型管理模式，在8年的實踐中充分體現(xiàn)了優(yōu)越性，隨著醫(yī)改的深入和醫(yī)療衛(wèi)生領域的對外開放，這一嶄新的管理模式必將在中國的醫(yī)療衛(wèi)生領域發(fā)揮更大的借鑒作用。邵逸夫醫(yī)院探索出的這套與國際接軌的新型管理模式，在8年的實踐42邵逸夫醫(yī)院

新型管理模式湖北醫(yī)藥學院公共管理學院：周尚成邵逸夫醫(yī)院

新型管理模式湖北醫(yī)藥學院公共管理學院：周尚成43浙江大學醫(yī)學院附屬邵逸夫醫(yī)院

(sirRunRunShawHospitalofCollegeofMedicineofZhejiangUniversity)

是由香港著名實業(yè)家邵逸夫先生捐資，浙江省人民政府配套、美國羅馬琳達大學醫(yī)學中心參與管理的一所綜合性的全民所有制醫(yī)院。浙江大學醫(yī)學院附屬邵逸夫醫(yī)院

(sirRunRunS44豐碩的成果據(jù)統(tǒng)計，醫(yī)院平均住院日由1995年開院初的15天下降至2000年的9．5天，依靠僅有的400張床位，2000年的出院病人達15000人次，手術達7700例，藥品占業(yè)務總收入比例僅35．6％，比全國“百佳醫(yī)院”的達標標準50％還要低14．4個百分點。既為廣大人民群眾提供了優(yōu)質、便捷、文明、高效的醫(yī)療服務，又使醫(yī)院在短期內(nèi)實現(xiàn)了高速發(fā)展。豐碩的成果據(jù)統(tǒng)計，醫(yī)院平均住院日由1995年開院初的145新型的邵逸夫醫(yī)院管理模式課件46新型的邵逸夫醫(yī)院管理模式課件47與國際接軌的現(xiàn)代化醫(yī)院經(jīng)營管理機制在服務模式上倡導“以人為本”的服務理念在醫(yī)療模式上采取主診醫(yī)生負責制和醫(yī)療委員會制在人事管理上實施全員聘用合同制和崗位等級工資制在領導體制上實行董事會和院務會領導下的院長負責制與國際接軌的現(xiàn)代化醫(yī)院經(jīng)營管理機制在服務模式上倡導“以人為本48組織結構邵逸夫醫(yī)院從建院伊始就把以“病人為中心”當做全院工作的指導思想?！安∪酥辽希杖嗣瘢≒atientscomefirst，Servethecommunity）”。建院初期，美國羅馬琳達大學醫(yī)學中心多次委派行政管理專家給全院職工進行廣泛的以病人為中心的職業(yè)素質教育，即醫(yī)生、護士是直接為病人服務的，行政后勤等部門又是為臨床第一線服務的，院長則是醫(yī)院各項工作的總設計者和決策者，又是所有部門的后盾和支持者，組織機構圖應如此倒過來看：組織結構邵逸夫醫(yī)院從建院伊始就把以“病人為中心”當做全院工作49新型的邵逸夫醫(yī)院管理模式課件50一一董事會制。根據(jù)章程，董事會由美國羅馬琳達大學醫(yī)學中心、浙江大學醫(yī)學院和香港邵氏基金會各出2~3名代表組成。董事會每季度召開一次會議。主要是聽取醫(yī)院財務工作報告，對涉及醫(yī)院性質、合約執(zhí)行、發(fā)展方向、重大建設、發(fā)展項目等問題展開討論、形成決議。

一一董事會制。根據(jù)章程，董事會由美國羅馬琳達大學醫(yī)學中心、浙51點評董事會制：由于董事來自不同的國家和地區(qū)，有著不同的文化背景，所持觀點常會不相一致，但有利于從多角度、高起點探討問題、全面周到地分析情況，從而使決策更具前瞻性和科學合理性。同時，體現(xiàn)了民主決策，避免了權力濫用，理順了責權關系，使所有權和管理權更加分明。

點評董事會制：由于董事來自不同的國家和地區(qū)，有著不同的文化背52一一院務會制。院務會由院長、書記和各副院長組成，院長出任主席，隔周舉行會議，主要討論和決定：內(nèi)部機構的變更和設立；各部門負責人的任免、人事調(diào)動、員工辭退；重大事故的報告、分析和處理；年度財務預算和決算、重大經(jīng)費開支；每月財務分析及超預算調(diào)整；醫(yī)院規(guī)劃、全院性工作計劃；全院性重大活動安排及回顧性評價等。此外，還包括院長向副院長布置工作；副院長向院長匯報、請示工作；討論各行政委員會和醫(yī)療執(zhí)行委員會的報告；檢查各行政主管的工作等。

一一院務會制。院務會由院長、書記和各副院長組成，院長出任主席53新型的邵逸夫醫(yī)院管理模式課件54點評院務會制：邵逸夫醫(yī)院的院務會下還設立了一些專門的分支委員會如獎懲委員會、設備采購委員會、醫(yī)療執(zhí)行委員會等。各項建議、措施自下而上，經(jīng)各分支委員會討論通過后，最后呈院務會，又經(jīng)院務會決策后，付諸實施。這樣既保證了醫(yī)院管理決策能集思廣益，又有利于各部門工作的協(xié)調(diào)開展和保證各項措施的貫徹執(zhí)行。

點評院務會制：邵逸夫醫(yī)院的院務會下還設立了一些專門的分支委員55一一院長負責制。在邵逸夫醫(yī)院，院長全面負責醫(yī)院各項工作，根據(jù)工作能力、工作態(tài)度、負責精神、合作態(tài)度、學習經(jīng)歷、知識水平等來聘任各部門行政主管。各副院長及行政主管的職責和權力明確，下一級行政主管應向上一級行政主管負責。由院長與各副院長及各部門行政主管簽訂工作責任書，再由各行政主管與本部門工作人員簽訂工作責任書。與此同時，根據(jù)美國羅馬琳達大學醫(yī)學中心的先進管理制度，結合醫(yī)院實際情況，在總結經(jīng)驗的基礎上，醫(yī)院制訂了全面、系統(tǒng)的規(guī)章制度，以“以章治院”為原則，對各項工作實行嚴格的管理。

一一院長負責制。在邵逸夫醫(yī)院，院長全面負責醫(yī)院各項工作，56點評院長負責制：在院長負責制實施過程中，院長享有最高決策權的同時，他所承擔的責任也是第一位的。在此基礎上，責權對等，院長不僅擁有職權，更受到機制的約束，從而使整個決策和管理過程更具科學化和民主化。

點評院長負責制：在院長負責制實施過程中，院長享有最高決策權的57實施以全員聘用合同制和崗位等級工資制為主要內(nèi)容的人力資源管理1994年以來，邵逸夫醫(yī)院從人事制度著手，運用現(xiàn)代管理科學和市場經(jīng)濟理論知識，結合美國的人力資源管理模式，制定了完全不同于國內(nèi)其他同類醫(yī)院的人事管理政策，并在多年的實踐中積累了許多寶貴的經(jīng)驗。該院是浙江省內(nèi)衛(wèi)生系統(tǒng)中唯一全面實行全員聘用合同制的事業(yè)單位，被浙江省人事廳列為人事制度改革的試點單位。

實施以全員聘用合同制和崗位等級工資制為主要內(nèi)容的人力資源管理58一一全員聘用合同制。邵逸夫醫(yī)院的全員聘用合同是在建立了完善的醫(yī)院管理制度諸如《員工手冊》、《獎懲條例》和嚴密的《全員聘用制實施辦法》及聘用合同的基礎上，本著雙方自愿、公平合理的原則，經(jīng)共同簽約、合同公證的程序，達成一種雙向的選擇。專業(yè)技術人員檔案職稱與院內(nèi)職稱雙軌制。全員聘用合同每年簽一次，2000年起改為2年一簽。所有員工都不受其原有身份的影響，必須經(jīng)考核后被聘任到相應的崗位；考核不符合要求或不遵守院規(guī)的員工，均可辭退或不再續(xù)聘。開院以來，因各種原因被醫(yī)院解聘或不續(xù)聘的人員有33人，院內(nèi)待聘1人，院內(nèi)降職使用1人。解聘人員包括了博士研究生、碩士研究生，主任醫(yī)師、主治醫(yī)師、護士和普通工人等。一一全員聘用合同制。邵逸夫醫(yī)院的全員聘用合同是在建立了完善的59新型的邵逸夫醫(yī)院管理模式課件60點評全員聘用合同制：這是一種以聘用合同的形式，明確醫(yī)院與員工之間的勞動關系及雙方權利和義務關系的用人制度。它尊重了人才擇業(yè)、單位用人的自主權，使員工隊伍在流動中優(yōu)化結構，在開放中提高質量。全員聘用合同制的實施，實現(xiàn)了真正意義上的人才流動，保持了人員進出渠道的暢通．使醫(yī)院的人力資源得到了合理的利用。

點評全員聘用合同制：這是一種以聘用合同的形式，明確醫(yī)院與員工61一一崗位等級工資制。崗位等級工資制就是按崗定酬，員工在什么崗位就拿什么崗位的工資，工資標準由醫(yī)院自行制訂。其基本特點是根據(jù)員工所在的崗位、技術要求高低、責任大小、勞動強度及風險程度等因素確定工資額。同時實行年晉制，每年由部門行政主管對員工進行工作態(tài)度、工作能力等方面的考核，員工只要努力工作，在專業(yè)技術上積極進取，都可在同一職級上提升一檔工資，直到這一職級的最高工資檔。當員工提升高一職級后，即享受新的崗位工資，并按照新崗位的標準參加年晉。到目前為止，醫(yī)院共設立了226個崗位，每個崗位又分17個級別。它與我國目前事業(yè)單位實行的工資制度的主要區(qū)別在于：按崗位定酬，在院內(nèi)建立起一套自主靈活的分配機制。一一崗位等級工資制。崗位等級工資制就是按崗定酬，員工在什么崗62崗位等級工資制配套措施為了配合全員聘用合同制的實施，有利于人才的合理流動，醫(yī)院還為每位員工設立了檔案工資(即現(xiàn)行的事業(yè)單位工資)，并根據(jù)國家統(tǒng)一的工資政策及時進行調(diào)整，同時存入本人檔案。對現(xiàn)行事業(yè)單位的專業(yè)技術職稱評定工作仍照常進行，但實行評聘分開，所取得的職稱只存入個人檔案。不作為院內(nèi)聘用的依據(jù)，與院內(nèi)崗位安排和待遇不直接掛鉤。其檔案工資和評定所獲得的職稱只作為員工離院和退休時的依據(jù)，從而解除了員工的后顧之憂。崗位等級工資制配套措施為了配合全員聘用合同制的實施，有利于人63新型的邵逸夫醫(yī)院管理模式課件64點評崗位等級工資制：崗位等級工資和檔案工資雙軌平行機制的實行，打破了醫(yī)院內(nèi)部論資排輩及分配上的大鍋飯現(xiàn)象，解除了醫(yī)院員工的后顧之憂。一方面順應了市場經(jīng)濟發(fā)展的要求，激活了競爭機制，增強了員工的責任心，極大地發(fā)揮了醫(yī)護人員的主觀能動性和工作積極性；另一方面吸引了大批業(yè)務骨干，實現(xiàn)了人員的合理流動，為醫(yī)院的不斷發(fā)展提供了人才保證。點評崗位等級工資制：崗位等級工資和檔案工資雙軌平行機制的實行65員工考核、培訓、激勵制度

嚴格的員工考核制度垂直管理與垂直考核相結合，依據(jù)工作標準體系及可量化的指標進行考核，專業(yè)技術人員實行業(yè)務能力和綜合素質雙重考核，考核結果與崗位聘任、職稱聘任、工資年晉直接掛鉤。規(guī)范化的員工培訓制度包括住院醫(yī)師實行24小時住院制、醫(yī)護人員基本技能培訓（ACLS、專業(yè)外語）、員工短期出國培訓等。建立員工的激勵機制醫(yī)院每季度評選一次優(yōu)秀員工，并通過如組織醫(yī)院領導與優(yōu)秀員工進行座談，將優(yōu)秀員工的先進事例在全院宣傳推廣等形式鼓勵更多的年青員工脫穎而出，同時給優(yōu)秀員工提供更多的培訓機會、晉職機會；醫(yī)院實行低職高聘、高職低聘；合理的獎金分配制度。員工考核、培訓、激勵制度

嚴格的員工考核制度66改革傳統(tǒng)醫(yī)療模式，推行主診醫(yī)生負責制和醫(yī)療委員會制與國內(nèi)一般醫(yī)院不同的是，邵逸夫醫(yī)院從建院初始就采取了美國的現(xiàn)代醫(yī)療模式，即主診醫(yī)生負責制和醫(yī)療委員會制。同時還實行了病歷監(jiān)督檢查、新技術新項目審批報告、先培訓后使用和行政查房等一系列配套醫(yī)療制度并成立了多個委員會負責組織和實施院內(nèi)各種醫(yī)療質量的評價和監(jiān)督，為患者享受高水平、高質量和高安全性的醫(yī)療服務提供了可靠的保障。

改革傳統(tǒng)醫(yī)療模式，推行主診醫(yī)生負責制和醫(yī)療委員會制與國內(nèi)一67一一主診醫(yī)生(Attending)負責制病人的全部診療過程(包括門診、住院和手術)由一位主診醫(yī)生(Attending)全面負責。病人來院復診或再次入院，一般仍由前次就診或住院時的主診醫(yī)生診治。在病人病情發(fā)生變化需要緊急搶救時、在進行各種手術和操作時，主診醫(yī)生均應在場主持。主治醫(yī)生負責保證經(jīng)管病人的病歷的完整性和準確性，必須在住院醫(yī)生所作的病程記錄、體檢、手術記錄上簽名，并對病歷首頁上的出院診斷負責。主診醫(yī)生還要負責在有適應癥時，請求會診，并負責請合格的會診醫(yī)生。若有特殊原因不能擔任某病人的主診醫(yī)生時，他必須在征得病人同意后，介紹其他主診醫(yī)生接手診治。主診醫(yī)生在確保醫(yī)療質量的同時，必須承擔相應的教學任務和科研工作，完成住院醫(yī)師的臨床培訓，主持各項教學講座。一一主診醫(yī)生(Attending)負責制病人的全部診療過程(68主診醫(yī)生(Attending)負責制主診醫(yī)生通常由取得副主任醫(yī)師以上專業(yè)技術職務任職資格的人員擔任、經(jīng)專家小組考核，再報醫(yī)院資格委員會討論通過，最后經(jīng)院務會批準，才具備該項資格?？己藘?nèi)容主要包括疑難病例分析能力、臨床操作技能、輔助檢查結果分析能力、掌握學科進展情況、科研和帶教能力和專業(yè)外語水平。

主診醫(yī)生(Attending)負責制主診醫(yī)生通常由取得副主任69點評主診醫(yī)生(Attending)負責制主診醫(yī)生(Attending)負責制及相關的醫(yī)療管理制度的實施徹底改變了傳統(tǒng)的醫(yī)療管理模式。該制度所體現(xiàn)出來的最大優(yōu)越性有兩點：一是醫(yī)患關系比較確定，對提高醫(yī)務人員的責任心和醫(yī)療質量起到了積極的作用；二是有利于中青年業(yè)務骨干的脫穎而出。

點評主診醫(yī)生(Attending)負責制主診醫(yī)生(Atten70一一醫(yī)療委員會制。該院建立了以醫(yī)療執(zhí)行委員會為“龍頭”的醫(yī)療委員會制，作為醫(yī)療行政管理中最高級的委員會，醫(yī)療執(zhí)行委員會由院長任主席，直接受院務會領導。主要職責是：參與醫(yī)療事務的管理過程，并在重大醫(yī)療問題的處理中發(fā)揮決策作用；制訂并貫徹各項醫(yī)療規(guī)章制度，協(xié)調(diào)全院的醫(yī)療工作，保證醫(yī)療質量；組織實施醫(yī)療發(fā)展規(guī)劃，促進醫(yī)療部門與行政管理部門間的聯(lián)系。醫(yī)療委員會下設醫(yī)療質量改進委員會、感染控制委員會等l2個分支醫(yī)療委員會，各分支委員會由各自的主席負責，按醫(yī)療執(zhí)行委員會的要求和醫(yī)院的各項規(guī)章制度，制訂自身工作條例和業(yè)務科室醫(yī)療工作規(guī)范，完成醫(yī)療執(zhí)行委員會下達的各項工作任務，處理日常醫(yī)療工作中發(fā)現(xiàn)的問題，經(jīng)每月的委員會會議討論，以會議紀要的形式向醫(yī)療執(zhí)行委員會報告。一一醫(yī)療委員會制。該院建立了以醫(yī)療執(zhí)行委員會為“龍頭”的醫(yī)療71運用醫(yī)療委員會制處理日常醫(yī)療事務的流程如下：日常醫(yī)療事務中發(fā)現(xiàn)的問題一一相關醫(yī)療委員會討論，并將討論后的處理意見整理成會議紀要一一醫(yī)療執(zhí)行委員會討論一一院務會通過一一醫(yī)療秘書整理、編號，形成相應醫(yī)療文書或決定一一醫(yī)療副院長簽發(fā)臨床、輔助科室執(zhí)行。

運用醫(yī)療委員會制處理日常醫(yī)療事務的流程如下：日常醫(yī)療事務中發(fā)72點評醫(yī)療委員會制：通過醫(yī)療委員會制的實施，使醫(yī)院的醫(yī)療行政管理更具有民主性，同時規(guī)范了醫(yī)療制度和醫(yī)療程序，在醫(yī)療事務處理過程中，既起到方便溝通、民主決策的作用，又有利于制度的貫徹實施。

點評醫(yī)療委員會制：通過醫(yī)療委員會制的實施，使醫(yī)院的醫(yī)療行政管73轉變服務模式，倡導“以人為本”的服務理念在現(xiàn)代醫(yī)學模式下，人不僅僅是一個生物體，更重要的是一個具有心理、社會、文化和精神特征的綜合體。浙江邵逸夫醫(yī)院借鑒成功的國外醫(yī)院管理實踐，引進了“以人為本”的服務理念，更多地按照服務機構的模式來管理醫(yī)院，而非局限于傳統(tǒng)醫(yī)療機構的模式。病人至上成為每一位員工的行為準則。

轉變服務模式，倡導“以人為本”的服務理念在現(xiàn)代醫(yī)學模式下，人74一一中西合璧的現(xiàn)代護理管理新模式護理人員的素質、護理管理體系的好壞對醫(yī)院整體將產(chǎn)生深遠影響。在美國羅馬琳達大學護理專家的合作領導下，浙江邵逸夫醫(yī)院大膽引進了國際先進的護理管理理念、護理教育和臨床護理模式。該院的護理管理組織結構是一個垂直的領導體系，即在護理副院長下面，根據(jù)各護理相關部門的特點、規(guī)模大小及崗位的重要程度，設立科護士長，包括病區(qū)、重癥監(jiān)護、手術室、急診室、門診、中心供應及護理教育部，在科護土長下面根據(jù)有效管理原則設護理單元護士長，該單元護士長全權負責本部門的人、財、物管理根據(jù)護理專業(yè)終身教育的要求及教學醫(yī)院承擔帶教任務的特點，各部門均設一名護理帶教，除服從于本部門護士長領導外，也向護理教育部負責。

一一中西合璧的現(xiàn)代護理管理新模式護理人員的素質、護理管理體系75樓層護理秘書邵逸夫醫(yī)院自1994年正式運轉以來，參考美國羅馬琳達大學醫(yī)學中心的護理單元結構，設置了樓層護理秘書一職，取代了以往辦公護士的作用。樓層護理秘書經(jīng)過專業(yè)公關培訓，在臨床工作中的作用主要有：負責護理單元的對外接待和咨詢，負責醫(yī)囑處理及檢查、化驗報告的整理工作，做好部門與部門之間的協(xié)調(diào)合作工作，協(xié)助護士長進行科室獎金的發(fā)放、物資、各種資料管理，負責病區(qū)護理單元的清潔衛(wèi)生工作等。護理秘書取代了現(xiàn)代許多醫(yī)院所設置的辦公護士的角色，分擔了大部分非治療性工作，使護理人員能集中精力從事專業(yè)護理。同時護理秘書的設置使護士長可以擺脫許多非管理性事務的困擾，實現(xiàn)從“事務長到專業(yè)管理人員的轉變，真正起到科室管理的核心作用。樓層護理秘書邵逸夫醫(yī)院自1994年正式運轉以來，參考美國羅馬76點評中西合璧的現(xiàn)代護理管理新模式：樓層護理秘書的存在具有獨特的個性魅力一一其有效的溝通、周到的服務、良好的形象無形中起到了聯(lián)系醫(yī)院和病人之間、臨床與輔助科室之間的橋梁和紐帶的作用，成為醫(yī)院護理不可缺少的一個組成部分。

點評中西合璧的現(xiàn)代護理管理新模式：樓層護理秘書的存在具有獨特77一一建立床位