績效管理體系構(gòu)建基本思路與框架課件

績效管理體系構(gòu)建基本思路與框架2011.8績效管理體系構(gòu)建基本思路與框架2011.8一、績效管理體系構(gòu)建目的強(qiáng)化內(nèi)部激勵、監(jiān)督與約束機(jī)制提高工作質(zhì)量和工作效率推進(jìn)公司戰(zhàn)略目標(biāo)與年度各項(xiàng)生產(chǎn)經(jīng)營目標(biāo)順利實(shí)現(xiàn)切實(shí)改善績效水平干和不干——不一樣干多干少——不一樣干好干賴——不一樣貢獻(xiàn)大小——不一樣四個(gè)“不一樣”1、目的一、績效管理體系構(gòu)建目的強(qiáng)化內(nèi)部激勵、監(jiān)督與約束機(jī)制干和不干一、績效管理體系構(gòu)建目的圍繞企業(yè)戰(zhàn)略定位和戰(zhàn)略目標(biāo)，傳遞自上而下的經(jīng)營壓力，使各個(gè)層級都積極行動起來，不斷提升和改善績效，構(gòu)建企業(yè)核心競爭優(yōu)勢，切實(shí)推進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。具體包括五個(gè)方面：（一）進(jìn)一步明確、強(qiáng)化各級組織、崗位績效管理職責(zé)、流程和責(zé)任。（二）明確各級（包括組織和崗位）績效目標(biāo)，保證內(nèi)部組織、崗位員工價(jià)值取向、行動與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)相一致，提高企業(yè)系統(tǒng)、整體運(yùn)作能力。（三）保證各級組織、崗位戰(zhàn)略目標(biāo)與年度經(jīng)營目標(biāo)的落地實(shí)施。（四）為人力資源管理與開發(fā)等提供依據(jù)。（五）初步建立起適合正業(yè)集團(tuán)、行之有效的科學(xué)、合理、客觀、公正的戰(zhàn)略管理與績效管理體系。個(gè)人、部門和企業(yè)績效相互掛鉤，個(gè)人、部門和企業(yè)績效協(xié)同，共同支撐集團(tuán)的發(fā)展戰(zhàn)略，在集團(tuán)內(nèi)建立以戰(zhàn)略績效為導(dǎo)向的經(jīng)營和管理秩序2、目標(biāo)一、績效管理體系構(gòu)建目的圍繞企業(yè)戰(zhàn)略定位和戰(zhàn)略目標(biāo)，傳二、績效管理工作目前存在的主要問題與不足（一）業(yè)績評價(jià)的方式相對傳統(tǒng)簡單，定性成分過多（二）業(yè)績評價(jià)的導(dǎo)向作用不強(qiáng)（三）業(yè)績評價(jià)的方式方法不夠科學(xué)（四）業(yè)績評價(jià)指標(biāo)結(jié)構(gòu)需要進(jìn)一步分析研究（五）業(yè)績評價(jià)的結(jié)果與獎懲激勵措施關(guān)聯(lián)性不足（六）缺乏績效管理體系的系統(tǒng)規(guī)劃和建設(shè)二、績效管理工作目前存在的主要問題與不足（一）業(yè)績評價(jià)的方績效管理與公司戰(zhàn)略脫節(jié)戰(zhàn)略目標(biāo)、任務(wù)未能清晰的指標(biāo)描述、澄清績效管理為的認(rèn)識及目標(biāo)不明公司、部門、團(tuán)隊(duì)與個(gè)人績效無法聯(lián)動等戰(zhàn)略面上與人力資源其它模塊缺乏有機(jī)聯(lián)系績效管理流程、層次不清晰沒有建立績效監(jiān)控、溝通和反饋機(jī)制缺乏績效指標(biāo)體規(guī)劃等管理面上績效指標(biāo)設(shè)計(jì)專業(yè)技術(shù)缺乏人力資源部門對考核方法的支持不夠在績效管理過程的運(yùn)作技術(shù)缺乏技術(shù)面上深入探討，可以將這些問題歸于三層次問題明確公司目標(biāo)并層層分解績效管理的目標(biāo)是績效改善部門目標(biāo)和公司發(fā)展要求相一致清晰績效管理制度完善績效考核指標(biāo)強(qiáng)調(diào)溝通和反饋完善績效考核工具和表格開展培訓(xùn)績效管理與公司戰(zhàn)略脫節(jié)戰(zhàn)略面上與人力資源其它模塊缺乏有機(jī)聯(lián)系三、績效管理體系設(shè)計(jì)基本思路——戰(zhàn)略導(dǎo)向

描述通過KPI將公司戰(zhàn)略目標(biāo)落實(shí)到各層級各人的頭上為高層領(lǐng)導(dǎo)提供了解下屬業(yè)務(wù)表現(xiàn)的工具建立公平、坦誠、全方位的績效審核與溝通系統(tǒng)地、客觀地評估經(jīng)營績效以系統(tǒng)的績效管理代替隨機(jī)的“人管人”上層對下層的管理以績效管理為主，而非對經(jīng)營的日常干預(yù)，保證責(zé)、權(quán)、利的劃分清晰地將績效表現(xiàn)與激勵機(jī)制相結(jié)合保證個(gè)人績效表現(xiàn)對個(gè)人有明確的后果為稀缺關(guān)鍵人才、突出貢獻(xiàn)者提供甚至高于市場的薪酬水平以及培訓(xùn)機(jī)會、平臺等

設(shè)計(jì)原則以戰(zhàn)略為導(dǎo)向績效透明化管理系統(tǒng)化績效與激勵機(jī)制薪酬結(jié)合目標(biāo)：在集團(tuán)內(nèi)建立以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的高績效經(jīng)營和管理秩序三、績效管理體系設(shè)計(jì)基本思路——戰(zhàn)略導(dǎo)向描述設(shè)計(jì)原則四、構(gòu)建的基本原則

為了更好的實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)，充分體現(xiàn)績效管理的客觀性、激勵性和導(dǎo)向性，更好的促進(jìn)公司整體績效提升，按照以下原則設(shè)計(jì)績效管理體系：1、客觀原則：績效考核更要做到“用事實(shí)說話”，對被考核者的任何評價(jià)都應(yīng)有明確的評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)與客觀事實(shí)依據(jù)，避免由于趨中傾向、印象偏差、親近性、以偏概全等現(xiàn)象帶來的誤差。2、激勵原則：各級考核主體對被考核者工作成果切實(shí)做到激勵先進(jìn)、鞭策落后和使優(yōu)者多得，差者少得或不得。3、循序漸進(jìn)的原則：根據(jù)被考核對象、管理水平、基礎(chǔ)條件循序漸進(jìn)完成考核體系的構(gòu)建與完善。4、全面深入的原則：績效考核要覆蓋全員，責(zé)任到人，消除工作中的盲點(diǎn)。四、構(gòu)建的基本原則為了更好的實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)，公司（組織）績效（經(jīng)營層績效重要組成）部門（組織）績效（部門長績效重要組成）集團(tuán)績效崗位績效五、績效管理體系設(shè)計(jì)與規(guī)劃

公司（組織）績效部門（組織）績效集團(tuán)績效崗位績效五、績效管理績效管理職責(zé)劃分

績效管理職責(zé)劃分

企業(yè)經(jīng)營績效、部門工作績效與是崗位績效的重要組成部分經(jīng)營層年度績效得分所屬企業(yè)經(jīng)營績效得分（A1）權(quán)重%崗位工作述職得分（A2）權(quán)重%周邊績效得分（A3）權(quán)重%=A1×權(quán)重%+A2×權(quán)重%+A3×權(quán)重%部門長年度績效得分所屬部門績效得分（B1）權(quán)重%崗位工作述職得分（B2）權(quán)重%周邊績效得分（B3）權(quán)重%=B1×權(quán)重%+B2×權(quán)重%+B3×權(quán)重%企業(yè)經(jīng)營績效、部門工作績效與是崗位績效的重要組成部分經(jīng)營層年績效考核周期對經(jīng)營績效評價(jià)的周期集團(tuán)、各子公司績效評周期為年度評價(jià)；職能部門績效評價(jià)周期為月度和年度評價(jià)；對崗位績效考核的周期企業(yè)經(jīng)營層考核周期為季（月）度考核和年度考核；職能部門人員考核周期為月度考核和年度考核；績效考核周期對經(jīng)營績效評價(jià)的周期七、根據(jù)集團(tuán)現(xiàn)狀，針對不同層次采用不同的方法平衡計(jì)分卡（或思想）為主崗位述職關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（KPI）工作目標(biāo)設(shè)定運(yùn)用的考核表格：業(yè)績考核表能力考核創(chuàng)新能力溝通能力領(lǐng)導(dǎo)能力

…

態(tài)度考核責(zé)任心積極性進(jìn)取心

…工作職責(zé)評價(jià)工作目標(biāo)設(shè)定運(yùn)用的考核表格：績效考核表高層管理人員中層管理人員營銷人員基層人員類別運(yùn)用考核工具+七、根據(jù)集團(tuán)現(xiàn)狀，針對不同層次采用不同的方法平衡計(jì)分卡（或思八、KPI指標(biāo)體系經(jīng)營計(jì)劃和績效目標(biāo)公司績效計(jì)劃部門績效計(jì)劃員工績效計(jì)劃常規(guī)KPI指標(biāo)改進(jìn)KPI指標(biāo)分解分解管理要項(xiàng)是反映各企業(yè)和部門內(nèi)部管理狀況的指標(biāo)，是對關(guān)鍵績效指標(biāo)的補(bǔ)充。管理要項(xiàng)的設(shè)置應(yīng)針對那些對實(shí)現(xiàn)公司目標(biāo)有重要作用，又難以用KPI衡量的關(guān)鍵管理領(lǐng)域和活動，而非所有的領(lǐng)域和活動。管理要項(xiàng)由企業(yè)或部門的上級績效管理部門和歸口的職能管理部門確定。

行為指標(biāo)由與KPI指標(biāo)密切相關(guān)的一組或若干組行為要項(xiàng)及工作標(biāo)準(zhǔn)組成，是為KPI指標(biāo)狀況服務(wù)的。確定行為指標(biāo)時(shí)，要考慮與KPI指標(biāo)相關(guān)的行為模塊有哪些，并從中找出有問題的行為要項(xiàng)，并將這些行為要項(xiàng)轉(zhuǎn)化為行為指標(biāo)納入考評。行為指標(biāo)由被考評者的直接主管與被考評者溝通后確定。對應(yīng)改進(jìn)KPI指標(biāo)績效指標(biāo)公司績效指標(biāo)部門績效指標(biāo)員工績效指標(biāo)KPI指標(biāo)管理要項(xiàng)KPI指標(biāo)管理要項(xiàng)KPI指標(biāo)行為指標(biāo)企業(yè)戰(zhàn)略分解總結(jié)分析八、KPI指標(biāo)體系經(jīng)營計(jì)劃和績效目標(biāo)公司績效計(jì)劃部門績效計(jì)劃指標(biāo)體系設(shè)計(jì)的基本原則

成功實(shí)施績效考核的基礎(chǔ)是：工作流程必須清晰，部門職能必須清楚，崗位職責(zé)必須明確，數(shù)據(jù)信息記錄必須完善（要較多依賴企業(yè)信息化建設(shè)），同時(shí)，指標(biāo)的設(shè)計(jì)遵循以下幾個(gè)基本原則：1、指標(biāo)體現(xiàn)部門職能，與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)相一致；2、指標(biāo)有責(zé)任歸屬、具挑戰(zhàn)性，并與其職責(zé)相關(guān)、可控；3、指標(biāo)可以實(shí)施，并可以得到改善；4、具有可信服的數(shù)據(jù)、信息支撐；5、指標(biāo)可量化，具有可信服的衡量標(biāo)準(zhǔn)；6、指標(biāo)信息可低成本獲取；7、指標(biāo)能夠給予客觀的明確解讀，可理解而不被誤解。指標(biāo)體系設(shè)計(jì)的基本原則成功實(shí)施績效考核的基礎(chǔ)是：工作流程計(jì)劃目標(biāo)構(gòu)建指標(biāo)體系績效責(zé)任書評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)績效評價(jià)細(xì)則評價(jià)結(jié)果應(yīng)用關(guān)鍵點(diǎn)目標(biāo)與計(jì)劃確定：依據(jù)組織戰(zhàn)略目標(biāo)要求，制定目標(biāo)與計(jì)劃，明確大家要做什么以及把事情做好的標(biāo)準(zhǔn)。（考核表）績效溝通：管理者與員工雙方就目標(biāo)及如何實(shí)現(xiàn)目標(biāo)而達(dá)成共識，并協(xié)助員工成功達(dá)成目標(biāo)的管理方法?？冃Ч芾硎且粋€(gè)持續(xù)不斷的交流過程，該過程是由員工和他的直接主管之間達(dá)成的協(xié)議來保證完成。（績效責(zé)任與溝通書）績效評估（或稱績效考核）：根據(jù)事先的指標(biāo)約定，對大家的工作做一個(gè)客觀的評判。（績效打分、定級）績效分析：一起分析問題的原因，制定工作改進(jìn)措施。（績效分析反饋）激勵和其他人力資源管理手段的應(yīng)用：根據(jù)績效考核的結(jié)果進(jìn)行正向或者負(fù)向的激勵，在內(nèi)部形成一個(gè)公平的氛圍和環(huán)境，從而凝聚員工。（薪酬與獎金、培訓(xùn)、調(diào)崗、解聘等）績效管理思路（盡可能采用客觀數(shù)據(jù)）九、基本流程計(jì)劃目標(biāo)構(gòu)建指標(biāo)體系績效責(zé)任書評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)績效評價(jià)細(xì)則評價(jià)結(jié)果應(yīng)

THEENDTHEEND17可編輯感謝下載17可編輯感謝下載績效管理體系構(gòu)建基本思路與框架2011.8績效管理體系構(gòu)建基本思路與框架2011.8一、績效管理體系構(gòu)建目的強(qiáng)化內(nèi)部激勵、監(jiān)督與約束機(jī)制提高工作質(zhì)量和工作效率推進(jìn)公司戰(zhàn)略目標(biāo)與年度各項(xiàng)生產(chǎn)經(jīng)營目標(biāo)順利實(shí)現(xiàn)切實(shí)改善績效水平干和不干——不一樣干多干少——不一樣干好干賴——不一樣貢獻(xiàn)大小——不一樣四個(gè)“不一樣”1、目的一、績效管理體系構(gòu)建目的強(qiáng)化內(nèi)部激勵、監(jiān)督與約束機(jī)制干和不干一、績效管理體系構(gòu)建目的圍繞企業(yè)戰(zhàn)略定位和戰(zhàn)略目標(biāo)，傳遞自上而下的經(jīng)營壓力，使各個(gè)層級都積極行動起來，不斷提升和改善績效，構(gòu)建企業(yè)核心競爭優(yōu)勢，切實(shí)推進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。具體包括五個(gè)方面：（一）進(jìn)一步明確、強(qiáng)化各級組織、崗位績效管理職責(zé)、流程和責(zé)任。（二）明確各級（包括組織和崗位）績效目標(biāo)，保證內(nèi)部組織、崗位員工價(jià)值取向、行動與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)相一致，提高企業(yè)系統(tǒng)、整體運(yùn)作能力。（三）保證各級組織、崗位戰(zhàn)略目標(biāo)與年度經(jīng)營目標(biāo)的落地實(shí)施。（四）為人力資源管理與開發(fā)等提供依據(jù)。（五）初步建立起適合正業(yè)集團(tuán)、行之有效的科學(xué)、合理、客觀、公正的戰(zhàn)略管理與績效管理體系。個(gè)人、部門和企業(yè)績效相互掛鉤，個(gè)人、部門和企業(yè)績效協(xié)同，共同支撐集團(tuán)的發(fā)展戰(zhàn)略，在集團(tuán)內(nèi)建立以戰(zhàn)略績效為導(dǎo)向的經(jīng)營和管理秩序2、目標(biāo)一、績效管理體系構(gòu)建目的圍繞企業(yè)戰(zhàn)略定位和戰(zhàn)略目標(biāo)，傳二、績效管理工作目前存在的主要問題與不足（一）業(yè)績評價(jià)的方式相對傳統(tǒng)簡單，定性成分過多（二）業(yè)績評價(jià)的導(dǎo)向作用不強(qiáng)（三）業(yè)績評價(jià)的方式方法不夠科學(xué)（四）業(yè)績評價(jià)指標(biāo)結(jié)構(gòu)需要進(jìn)一步分析研究（五）業(yè)績評價(jià)的結(jié)果與獎懲激勵措施關(guān)聯(lián)性不足（六）缺乏績效管理體系的系統(tǒng)規(guī)劃和建設(shè)二、績效管理工作目前存在的主要問題與不足（一）業(yè)績評價(jià)的方績效管理與公司戰(zhàn)略脫節(jié)戰(zhàn)略目標(biāo)、任務(wù)未能清晰的指標(biāo)描述、澄清績效管理為的認(rèn)識及目標(biāo)不明公司、部門、團(tuán)隊(duì)與個(gè)人績效無法聯(lián)動等戰(zhàn)略面上與人力資源其它模塊缺乏有機(jī)聯(lián)系績效管理流程、層次不清晰沒有建立績效監(jiān)控、溝通和反饋機(jī)制缺乏績效指標(biāo)體規(guī)劃等管理面上績效指標(biāo)設(shè)計(jì)專業(yè)技術(shù)缺乏人力資源部門對考核方法的支持不夠在績效管理過程的運(yùn)作技術(shù)缺乏技術(shù)面上深入探討，可以將這些問題歸于三層次問題明確公司目標(biāo)并層層分解績效管理的目標(biāo)是績效改善部門目標(biāo)和公司發(fā)展要求相一致清晰績效管理制度完善績效考核指標(biāo)強(qiáng)調(diào)溝通和反饋完善績效考核工具和表格開展培訓(xùn)績效管理與公司戰(zhàn)略脫節(jié)戰(zhàn)略面上與人力資源其它模塊缺乏有機(jī)聯(lián)系三、績效管理體系設(shè)計(jì)基本思路——戰(zhàn)略導(dǎo)向

描述通過KPI將公司戰(zhàn)略目標(biāo)落實(shí)到各層級各人的頭上為高層領(lǐng)導(dǎo)提供了解下屬業(yè)務(wù)表現(xiàn)的工具建立公平、坦誠、全方位的績效審核與溝通系統(tǒng)地、客觀地評估經(jīng)營績效以系統(tǒng)的績效管理代替隨機(jī)的“人管人”上層對下層的管理以績效管理為主，而非對經(jīng)營的日常干預(yù)，保證責(zé)、權(quán)、利的劃分清晰地將績效表現(xiàn)與激勵機(jī)制相結(jié)合保證個(gè)人績效表現(xiàn)對個(gè)人有明確的后果為稀缺關(guān)鍵人才、突出貢獻(xiàn)者提供甚至高于市場的薪酬水平以及培訓(xùn)機(jī)會、平臺等

設(shè)計(jì)原則以戰(zhàn)略為導(dǎo)向績效透明化管理系統(tǒng)化績效與激勵機(jī)制薪酬結(jié)合目標(biāo)：在集團(tuán)內(nèi)建立以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的高績效經(jīng)營和管理秩序三、績效管理體系設(shè)計(jì)基本思路——戰(zhàn)略導(dǎo)向描述設(shè)計(jì)原則四、構(gòu)建的基本原則

為了更好的實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)，充分體現(xiàn)績效管理的客觀性、激勵性和導(dǎo)向性，更好的促進(jìn)公司整體績效提升，按照以下原則設(shè)計(jì)績效管理體系：1、客觀原則：績效考核更要做到“用事實(shí)說話”，對被考核者的任何評價(jià)都應(yīng)有明確的評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)與客觀事實(shí)依據(jù)，避免由于趨中傾向、印象偏差、親近性、以偏概全等現(xiàn)象帶來的誤差。2、激勵原則：各級考核主體對被考核者工作成果切實(shí)做到激勵先進(jìn)、鞭策落后和使優(yōu)者多得，差者少得或不得。3、循序漸進(jìn)的原則：根據(jù)被考核對象、管理水平、基礎(chǔ)條件循序漸進(jìn)完成考核體系的構(gòu)建與完善。4、全面深入的原則：績效考核要覆蓋全員，責(zé)任到人，消除工作中的盲點(diǎn)。四、構(gòu)建的基本原則為了更好的實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)，公司（組織）績效（經(jīng)營層績效重要組成）部門（組織）績效（部門長績效重要組成）集團(tuán)績效崗位績效五、績效管理體系設(shè)計(jì)與規(guī)劃

公司（組織）績效部門（組織）績效集團(tuán)績效崗位績效五、績效管理績效管理職責(zé)劃分

績效管理職責(zé)劃分

企業(yè)經(jīng)營績效、部門工作績效與是崗位績效的重要組成部分經(jīng)營層年度績效得分所屬企業(yè)經(jīng)營績效得分（A1）權(quán)重%崗位工作述職得分（A2）權(quán)重%周邊績效得分（A3）權(quán)重%=A1×權(quán)重%+A2×權(quán)重%+A3×權(quán)重%部門長年度績效得分所屬部門績效得分（B1）權(quán)重%崗位工作述職得分（B2）權(quán)重%周邊績效得分（B3）權(quán)重%=B1×權(quán)重%+B2×權(quán)重%+B3×權(quán)重%企業(yè)經(jīng)營績效、部門工作績效與是崗位績效的重要組成部分經(jīng)營層年績效考核周期對經(jīng)營績效評價(jià)的周期集團(tuán)、各子公司績效評周期為年度評價(jià)；職能部門績效評價(jià)周期為月度和年度評價(jià)；對崗位績效考核的周期企業(yè)經(jīng)營層考核周期為季（月）度考核和年度考核；職能部門人員考核周期為月度考核和年度考核；績效考核周期對經(jīng)營績效評價(jià)的周期七、根據(jù)集團(tuán)現(xiàn)狀，針對不同層次采用不同的方法平衡計(jì)分卡（或思想）為主崗位述職關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（KPI）工作目標(biāo)設(shè)定運(yùn)用的考核表格：業(yè)績考核表能力考核創(chuàng)新能力溝通能力領(lǐng)導(dǎo)能力

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態(tài)度考核責(zé)任心積極性進(jìn)取心

…工作職責(zé)評價(jià)工作目標(biāo)設(shè)定運(yùn)用的考核表格：績效考核表高層管理人員中層管理人員營銷人員基層人員類別運(yùn)用考核工具+七、根據(jù)集團(tuán)現(xiàn)狀，針對不同層次采用不同的方法平衡計(jì)分卡（或思八、KPI指標(biāo)體系經(jīng)營計(jì)劃和績效目標(biāo)公司績效計(jì)劃部門績效計(jì)劃員工績效計(jì)劃常規(guī)KPI指標(biāo)改進(jìn)KPI指標(biāo)分解分解管理要項(xiàng)是反映各企業(yè)和部門內(nèi)部管理狀況的指標(biāo)，是對關(guān)鍵績效指標(biāo)的補(bǔ)充。管理要項(xiàng)的設(shè)置應(yīng)針對那些對實(shí)現(xiàn)公司目標(biāo)有重要作用，又難以用KPI衡量的關(guān)鍵管理領(lǐng)域和活動，而非所有的領(lǐng)域和活動。管理要項(xiàng)由企業(yè)或部門的上級績效管理部門和歸口的職能管理部門確定。

行為指標(biāo)由與KPI指標(biāo)密切相關(guān)的一組或若干組行為要項(xiàng)及工作標(biāo)準(zhǔn)組成，是為KPI指標(biāo)狀況服務(wù)的。確定行為指標(biāo)時(shí)，要考慮與KPI指標(biāo)相關(guān)的行為模塊有哪些，并從中找出有問題的行為要項(xiàng)，并將這些行為要項(xiàng)轉(zhuǎn)化為行為指標(biāo)納入考評。行為指標(biāo)由被考評者的直接主管與被考評者溝通后確定。對應(yīng)改進(jìn)KPI指標(biāo)績效指標(biāo)公司績效指標(biāo)部門績效指標(biāo)員工績效指標(biāo)KPI指標(biāo)管理要項(xiàng)KPI指標(biāo)管理要項(xiàng)KPI指標(biāo)行為指標(biāo)企業(yè)戰(zhàn)略分解總結(jié)分析八、KPI指標(biāo)體系經(jīng)營計(jì)劃和績效目標(biāo)公司績效計(jì)劃部門績效計(jì)劃指標(biāo)體系設(shè)計(jì)的基本原則

成功實(shí)施績