主管培訓之三授權(quán)監(jiān)督技巧簡體版

MTP-3

授權(quán)督導技巧第一頁，共44頁。大綱主管在管理上所面對的問題與挑戰(zhàn)授權(quán)的真正意義何在？為什么有些主管不能有效授權(quán)？授權(quán)的六個層級認識四種授權(quán)風格主管有效授權(quán)的技巧委派部屬職責之內(nèi)容委派部屬職責的技巧如何透過授權(quán)增進部屬能力授權(quán)的實務問題及對策第二頁，共44頁。授權(quán)是主管的重要管理功能管理是透過他人來完成工作主管最大的價值是激發(fā)每個部屬最大的貢獻善用部屬優(yōu)點是授權(quán)的關鍵第三頁，共44頁。授權(quán)的真正意義何在？授與部屬執(zhí)行工作的權(quán)限委派部屬職責建立正確的工作責任意識第四頁，共44頁。授與部屬執(zhí)行工作的權(quán)限預算權(quán)限行政權(quán)限賞罰權(quán)限關系權(quán)限信息權(quán)限第五頁，共44頁。授權(quán)時要考慮的因素了解自己授權(quán)風格認識四種授權(quán)風格了解部屬的能力條件第六頁，共44頁。問卷：了解自己授權(quán)風格現(xiàn)象543211.我認為授與團隊成員與他們能力相符的工作很重要。2.在授權(quán)之前，我會仔細評估那人的優(yōu)缺點，以確保他有執(zhí)行的能力。3.我所授權(quán)的工作通常我做會比較快，但那些工作并不是那么重要。4.我認為多給部屬磨練機會，可以使他們成長得更快。如果他們因此升遷到更好的職位，或另謀高就，我也很為他們高興。5.只要團隊中有人做得來，我就絕不自己動手。6.我總是事先計劃授權(quán)事宜，知道哪些事情要授權(quán)，以及要提早授權(quán)給哪些人去做。7.授權(quán)一件事之前，我會弄清楚這個任務的目的、方式及期限，并盡可能與執(zhí)行者取得共識。8.我認為，依據(jù)授權(quán)工作的進度做適時修正很重要，并且一開始就應訂出繳交進度報告的時間。9.我會嚴守分際，不干預授權(quán)的工作，直到事前訂出的檢測時日。10.工作完成后的檢討，我認為絕對有必要。第七頁，共44頁。問卷：認知自己不授權(quán)的原因？現(xiàn)象543211.除非是確知別人做得來，否則我只把自己不想做的事分派出去。2.只要團隊成員能力夠，我會授權(quán)得更多。3.只要自己做得來的事，我就會親自去做，即使會影響到其他要事。4.我想要給團隊成員進步、提升的機會，但不常這么做。5.我經(jīng)常做些瑣碎的事。6.我都是等到事到臨頭，才將工作授權(quán)給當時最閑的人。7.在分派工作時，我一定會告訴團隊成員要達成的目標、希望的做法及完成日期。8.只有在我有空時，才會找部屬來討論工作進度。9.一旦得知授權(quán)的工作可能出狀況，我會馬上介入。10.毋須訂出檢討工作的日期，一切待工作完成后再說。第八頁，共44頁。認識四種授權(quán)風格主導型（Controller）教練型（Coach）顧問型（Consultant）協(xié)調(diào)型（Coordinator）第九頁，共44頁。主導型（Controller）【優(yōu)點】

時間緊迫時決策迅速；目標、績效明確；不大容易偏離你所訂的方向；潛在的錯誤較少?！救秉c】

個人或團隊的參與感不高，欠缺工作意愿；團隊不主動、不易提升；占用你很多時間?！具m用情況】

團隊成員經(jīng)驗不足，特別是處理重要的工作時及時間緊迫時。如果可能的話，別忘了你可以授權(quán)給有經(jīng)驗的團綴成員來操控。第十頁，共44頁。教練型（Coach）【優(yōu)點】

團隊成員可借著學習而建立信心；減少犯錯的風險；但要鼓勵他們敢于承接任務?！救秉c】

可能較花時間，端視他們學習的快慢；會讓團隊成員養(yǎng)成依賴心理。【適用情況】

團隊成員具備部分經(jīng)驗，但仍需要你某種程度的協(xié)助；士氣可能低落之處。第十一頁，共44頁。顧問型（Consultant）【優(yōu)點】

不占用你太多的時間；能提高部屬工作意愿，且能鼓舞他們承接任務；團隊成員能提出建議與改進方案?！救秉c】

決策過程可能會比較費時；團隊成員會不時地來請教你?！具m用情況】

團隊成員有較豐富的經(jīng)驗，能提出有用的點子，不需要你時時在一旁守著，不過在碰上復雜的問題時就需要你的協(xié)助了。第十二頁，共44頁。協(xié)調(diào)型（Coordinator）【優(yōu)點】

讓你有最多的時間去做其他的事，團隊成員能獨立作業(yè)，能主動、有干勁和決心?！救秉c】

團隊可能會變成一盤散沙?！具m用情況】

團隊成員有豐富經(jīng)驗和十足干勁，能獨立作業(yè)并解決大部分的問題。第十三頁，共44頁。為什么有些主管不能有效授權(quán)？為什么有些主管不能有效授權(quán)？管理制度主管風格組織文化員工工作特性互動因素1.賞罰不明2.流程混亂3.缺乏標準1.互信不足2.工作默契差3.擔心被取代1.責任心重2.不能放心3.要求標準高1.變動快速2.要求速度3.信息不足1.集權(quán)文化2.本位主義3.不能犯錯1.能力不足2.自信不夠3.工作態(tài)度不佳第十四頁，共44頁。授權(quán)的六個層級Level1.由主管指揮，僅分派部屬工作Level2.賦予部屬權(quán)責，但要加強訓練其能力Level3.賦予部屬權(quán)責，有時要加以觀察及指導Level4.賦予部屬權(quán)責，但要注意激勵工作態(tài)度Level5.充分授權(quán)，提示目標，要求最終報告Level6.對團隊授權(quán)，鼓勵其自主運作第十五頁，共44頁。主管有效授權(quán)的技巧解開授權(quán)的障礙建立授權(quán)負責的文化教導部屬啟發(fā)態(tài)度有效委派部屬職責一對一面談部屬給予回饋第十六頁，共44頁。委派部屬職責之內(nèi)容應變管理KPI可用資源工作目標計劃進度第十七頁，共44頁。工作目標數(shù)量目標質(zhì)量目標成本目標時效目標服務目標第十八頁，共44頁。計劃進度計劃時程表控制檢核點后備計劃（BackUpPlan）第十九頁，共44頁。KPI（主要績效指標）創(chuàng)新改善維持品質(zhì)成本數(shù)量時效安全服務第二十頁，共44頁。可用資源人力金錢信息技術時間經(jīng)驗設備訓練關系第二十一頁，共44頁。應變管理潛在問題分析異常出現(xiàn)時的早期警報系統(tǒng)如何做好預防管理危機下的應變管理之道第二十二頁，共44頁。委派部屬職責的技巧掌握部屬狀況，研擬委派計劃說明委派職責，激發(fā)工作意愿傾聽部屬反應，排除抗拒因素觀察工作進展，提供經(jīng)驗指導聽取部屬報告，給予肯定贊賞了解部屬缺失，適時更正協(xié)助第二十三頁，共44頁。＃1.掌握部屬狀況，研擬委派計劃了解部屬的經(jīng)驗、能力及以往績效了解部屬的工作態(tài)度與意愿掌握部屬目前的工作負荷研擬委派職責及工作說明列出委派者之需求條件決定受委派者人選第二十四頁，共44頁。委派職責計劃表委派職責內(nèi)容工作說明人選需求條件第二十五頁，共44頁。決定受委派者人選條件說明ABC必須條件希求條件評選配分第二十六頁，共44頁。＃2.說明委派職責，激發(fā)工作意愿考慮組織目標，說明委派任務及職責對委派之職責，賦予工作意義感敘述委派任務之目標及計劃進度提出需要注意事項，避免低估其重要性激發(fā)部屬自主負責的心態(tài)與工作意愿第二十七頁，共44頁。＃3.傾聽部屬反應，排除抗拒因素傾聽從部屬立場所提出之觀點回答部屬有關任務要求之問題對于心理抗拒予以開導化解對于信心不足，給予必要協(xié)助對于能力或經(jīng)驗不足，給予OJT訓練第二十八頁，共44頁。探討：委派職責時，部屬可能出現(xiàn)的抗拒因素工作負荷重，不愿承擔認為工作沒有重要感缺乏經(jīng)驗，信心不足擔心自己能力不足與同事比較，心理不平衡……第二十九頁，共44頁。個案研討個案1：工作指派前之溝通不足個案描述

陳君于六年前進入本公司總務部，當時從基層庶務員干起，在總務專業(yè)領域工作五年深具心得。去年獲上級賞識，晉升課長。陳君晉升課長后參加訓練中心舉辦的MTP訓練課程，有很深的體認，知道：能提供「組織」（工作環(huán)境）成長與繁榮的是人，因此明了「組織」（工作環(huán)境）究竟要往何種途徑走，乃是管理者所應負的責任。陳課長于是考慮部屬能力、工作量、個人職業(yè)生涯等因素重新安排部屬工作內(nèi)容（職掌），大部分部屬認為安排得宜，有利組織運作及個人生涯發(fā)展。但原財產(chǎn)管理員被指派負責車輛管理業(yè)務的李君，卻大為不悅，認為當初應征是財產(chǎn)管理，而非車輛管理業(yè)務，故無法接受如此安排，陳課長為了此事找李君面談，說明組織（工作）之更動，對公司、對個人皆有利，但仍不為李君接受，陳課長該如何處理？分析問題對策研討第三十頁，共44頁。個案研討個案2：職務認知不一個案描述

陳小姐是某廣告公司的美工設計人員，負責業(yè)務一部的客戶廣告稿之設計，來公司已屆兩年。平常案件不少，但多屬小案件；她常私下向同事抱怨工作量太大。某日，業(yè)務一部李先生與陳小姐的上司劉經(jīng)理聊天時，談到陳小姐。李先生說，「貴部門陳小姐似乎工作負荷太大了，上周我們委托她進行的DM設計，好像還沒開始進行?！箘⒔?jīng)理奇怪說道：「是嗎？我看最近她的案子并不多呀！」他又說，「下午我會跟她Review工作，順便看看你的稿件如何了?！梗ㄒ韵率莿⒔?jīng)理和陳小姐的對話）（劉）：「陳小姐，目前妳手上除了固定特異的稿子，中興的三張色稿，以及華隆的DM之外，還有沒有其他的案件？」（陳）：「嗯，大概就是這樣了?！梗▌ⅲ骸笂呎J為這件設計工作，大概需要幾天才能完成？」（陳）：「我想，如果沒有其他案件臨時加入的話，至少需要三、四個工作天才可完成。」（劉）：「依我看，這些最多只需兩個工作天即可完成，請問妳可不可以做到？」（陳）：「什么！兩天！…好吧，我盡量就是了?！龟愋〗慊氐阶缓螅拖蜞徸髣澲聿绦〗愦笸驴嗨环?。說什么上司認為她沒事干，…兩天內(nèi)要趕出七、八張稿子。分析問題對策研討第三十一頁，共44頁。個案研討個案3：職務交代不明之問題個案描述

某公司事業(yè)處底下設有業(yè)務課及支持課，業(yè)務課有三位Sales。由支援課中之一位A小姐擔任助理，每天負責出貨打單作業(yè)，需在terminal前依Sales之訂貨單，在計算機出貨系統(tǒng)上輸入數(shù)據(jù)及印出貨單，作業(yè)較單調(diào)且旺季時忙碌不已。部門因需自行進貨，向外采購，另多了項產(chǎn)品采購的工作，可自行獨立作業(yè)，工作較輕松亦由A小姐負責，后因部門業(yè)務擴張，出貨作業(yè)量增加并增加了一位Sales，于是招募了B小姐，協(xié)助A小姐，共同處理出貨作業(yè)。但A小姐以年資較久及采購工作日漸增多為由，而將出貨作業(yè)全數(shù)交由B小姐，致使后者一人支援四位Sales而大感吃不消，加上出貨單每日上午10:30即截單，致使作業(yè)常逾時而經(jīng)銷商未能實時收到貨，B小姐也感工作量太多而顯得無效率。如果你是部門主管，應如何處理？分析問題對策研討第三十二頁，共44頁。個案研討個案4：健忘的困擾個案描述

我有個難于啟齒的問題：健忘。每次參加會議接受任務指派后，雖然我很想全力達成，但沒多久就忘了這檔事，以致弄得不可收拾。我的健忘帶給上司和同事相當大的困擾，如果不治好的話，可能會影響到我的前途。我試過許多方法，像是寫在筆記本或其他能提醒我的東西上，但一點用都沒有，因為我會忘了翻閱筆記本。而且，當我在實驗室巡視時，會有許多構(gòu)想，但總是忘了帶筆記本，請你給我一點建議？分析問題對策研討第三十三頁，共44頁。個案研討個案5：指正部屬錯誤造成裂痕個案描述

我最得力的一位部屬剛完成一件大案子，她做得非常好，可是，在她向我報告她所完成的案子時，我一眼就看到一個錯誤。我以一種很不高興的態(tài)度把錯誤指出來，但此案子的其他部分都做得非常完美。后來，雖然我告訴她，她做得非常好，但我一開始的反應，卻破壞了我對她的贊美。她非常沮喪，而且自此之后對我很不滿。雖然我對她完成的這個案子，給她一份相當優(yōu)厚的獎金，但未能使她消氣，而且她甚至考慮要辭職。我該如何彌補這一情況呢？分析問題對策研討第三十四頁，共44頁。＃4.觀察工作進展，提供經(jīng)驗指導利用工作進度檢討會議，了解委派狀況現(xiàn)場走動，主動關心及支持針對工作質(zhì)量、速度，提供個人經(jīng)驗鼓勵同仁主動發(fā)現(xiàn)問題及協(xié)調(diào)相關單位了解工作進度時，避免造成部屬誤解第三十五頁，共44頁。＃5.聽取部屬報告，給予肯定贊賞從工作報告中了解部屬用心及付出之努力對于部屬回答不知道的事，鼓勵他主動去追查報告中要重視數(shù)據(jù)表達的成果對于部屬之成果及努力給予肯定贊賞第三十六頁，共44頁。贊賞部屬的方法感覺對方表現(xiàn)好時，就當場贊揚他利用具體的事實，給對方贊許指出所贊揚內(nèi)容會帶來的效益簡潔表達自己的感受告訴對方你會再協(xié)助他，鼓勵他繼續(xù)努力在眾人面前贊揚他可藉由他人來間接贊揚對方第三十七頁，共44頁。＃6.了解部屬缺失，事實更正協(xié)助定期一對一與部屬溝通，了解其狀況依據(jù)工作標準，個別指出缺失之事實，立即加以糾正鼓勵部屬坦然面對錯誤，自我反省給予建設性的回饋意見，協(xié)助建立信心第三十八頁，共44頁。糾正部屬的方法發(fā)現(xiàn)錯誤時，當場指正利用具體的事實予以指正指出所糾正的事情有多重要簡要說出自己的感受告知對方你將協(xié)助他改正錯失不可批評對方人格，應就其言行糾正糾正后，不要再舊