江蘇自考06091薪酬管理復習資料整理

名詞解釋薪酬：薪酬是員工為所在單位提供勞動或勞務而獲得的各種形式的回報或酬勞，體現(xiàn)的是一種公平的交易或交換的關系，也反映了一定的勞動力價格水平。工資：是勞動者付出勞動以后，以貨幣形式得到的勞動報酬。報酬：是員工從企業(yè)那里獲得的，作為個人貢獻回報的貨幣性報酬和非貨幣性報酬。薪金：又稱薪俸、薪給、薪水，一般勞心者的收入為薪金，勞力者的收入為工資?；拘匠辏菏侵附M織根據(jù)員工所承擔的工作或員工所具備的完成工作的能力而向員工支付的相對穩(wěn)定的經(jīng)濟性報酬?？勺冃匠?：是薪酬體系中與績效直接掛鉤的經(jīng)濟性報酬，有時也被稱為浮動薪酬或獎金。薪酬管理：指企業(yè)在經(jīng)營戰(zhàn)略和發(fā)展規(guī)劃的指導下，綜合考慮內(nèi)外部各影響因素，確定自身的薪酬水平、薪酬結(jié)構(gòu)和薪酬形式，并進行薪酬調(diào)整和薪酬控制的整個過程。薪酬戰(zhàn)略：是關于組織對于整合組織資源，決定資源的投資方向與投資項目，達到引導組織期望行為與強化組織價值的決策框架。效率工資：是企業(yè)支付給員工比市場保留工資高得多的工資，促使員工努力工作的一種激勵與薪酬制度。戰(zhàn)略性薪酬管理：是指以企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略為依據(jù)，根據(jù)企業(yè)某一階段的內(nèi)外環(huán)境體情況，正確選擇薪酬策略并實施動態(tài)管理，促進企業(yè)戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的管理活動。崗位分析：崗位分析是指對企業(yè)各類崗位的設置目的、性質(zhì)、任務、職責、權(quán)力、隸屬關系、勞動條件和環(huán)境，以及任職人員的知識、技能等承擔本崗位任務應具備的資格條件進行系統(tǒng)調(diào)查、分析與研究，并由此制定崗位規(guī)范、工作說明書等人力資源管理文件的過程。工作描述：工作描述是對工作本身的內(nèi)涵和外延加以規(guī)范的描述性文件，是對有關工作職責、工作活動、工作條件等工作特性方面的信息所進行的書面描述。工作規(guī)范：工作規(guī)范又稱崗位規(guī)范或任職資格，是指要勝任某項工作對任職者在教育程度、工作經(jīng)驗、知識、技能、體能和個性特征方面的總體要求，是工作說明的重要組成部分。問卷調(diào)查法：是通過讓任職者或相關人員填寫問卷收集崗位分析所需信息的方法。一般采用兩大類方法：一是采用開放性問卷，另一種是結(jié)構(gòu)化問卷 。崗位評價：是指在崗位分析的基礎上，采用一定的方法對企業(yè)中各種崗位的相對價值做出評定，并以此作為薪酬分配的重要依據(jù)，用于解決薪酬公平性問題的一項人力資源管理技術。薪酬調(diào)查：就是指應用各種合法手段采集、分析競爭對手所支付的薪酬水平，并在此基礎上，結(jié)合企業(yè)自身的戰(zhàn)略目標和經(jīng)營績效，確定企業(yè)薪酬水平的市場定位。薪酬滿意：是指一個員工獲得組織回報的經(jīng)濟性報酬和非經(jīng)濟性報酬與他的期望值相比較所形成的感覺狀態(tài)。薪酬滿意度：即員工獲得企業(yè)經(jīng)濟性報酬和非經(jīng)濟性報酬的實際感受與其期望值比較的程度。外部公平：是指企業(yè)員工所獲得的勞動報酬與勞動力市場價格水平相比較或者與同等行業(yè)、同等崗位的薪酬相比較是否感到公平。頻度分析：是一種最簡單也是最直觀的分析方法，即將調(diào)查所得到的數(shù)據(jù)與每一崗位對應的薪酬數(shù)據(jù)從高到低排列，然后看落入每一薪酬范圍內(nèi)的企業(yè)數(shù)目。薪酬調(diào)查報告：是薪酬調(diào)查機構(gòu)根據(jù)薪酬調(diào)查的目的，采取各種方法收集相關數(shù)據(jù)資料，并對其進行有針對性的分析得出結(jié)果后，最終形成的文件。薪酬水平：薪酬水平是企業(yè)支付給內(nèi)部不同職位和人員平均薪酬的高低狀況，它反映了企業(yè)薪酬相對于當?shù)厥袌鲂匠晷星楹透偁帉κ中匠杲^對值的高低，對吸引、保留、激勵員工和企業(yè)薪酬競爭力有著直接的影響，其數(shù)學公式為：薪酬水平=薪酬總額÷在業(yè)的員工人數(shù)。薪酬水平衡量：就是通過一些具體的指標，對企業(yè)的薪酬水平進行測量并作出判斷和分析，準確地把握企業(yè)薪酬水平的現(xiàn)狀和未來發(fā)展趨勢，從而有利于實施薪酬控制。薪酬水平外部競爭性：而是指企業(yè)某一職位的薪酬水平同勞動力市場上類似職位的薪酬水平相比較時的相對位置高低，以及由此產(chǎn)生的企業(yè)在勞動力市場上人才競爭能力的強弱。薪酬水平定位：是指在薪酬體系設計過程中，確認企業(yè)的薪酬水平在勞動力市場中相對位置的決策過程，它直接決定了薪酬水平在勞動力市場上競爭能力的強弱程度。薪酬結(jié)構(gòu)：指同一組織中不同職位或不同技能之間薪酬水平的比例關系，包括不同層次工作之間報酬差異的相對比值和不同層次工作之間報酬差異的絕對水平。薪酬等級：是指在同一個組織當中，薪酬標準由于職位或者技能等級的不同而形成的一種序列關系或梯次結(jié)構(gòu)形式。薪酬等級寬度：實際上就是同一薪酬等級中，薪酬最高值與最低值之間的差距，也稱為薪酬區(qū)間、薪酬等級幅度等。薪酬區(qū)間中值：也稱為薪酬范圍中值、薪酬變動范圍的中值或薪酬等級中值，它是薪酬結(jié)構(gòu)管理中的一個非常重要的因素，它通常代表該等級職位在外部勞動力市場上的平均薪酬水平。薪酬區(qū)間滲透度：是在對同一薪酬區(qū)間內(nèi)部的員工薪酬水平進行分析時所使用的一個概念，它用來計算員工的實際基本薪酬與區(qū)間的實際跨度（即最高值與最低值之差）的關系。薪酬區(qū)間滲透度是指員工在某一薪酬區(qū)間的實際基本薪酬與區(qū)間最低值之差和該區(qū)間最高值與最低值之差的百分比。其計算方法是：薪酬區(qū)間滲透度＝（實際所得基本薪酬－區(qū)間最低值）/（區(qū)間最高值－區(qū)間最低值）X100%。相鄰薪酬等級交叉重疊：是指除了最高薪酬等級的區(qū)間最高值和最低薪酬等級的區(qū)間最低值之外，其余各相鄰薪酬等級的最高值和最低值之間往往會有一段交叉和重疊的區(qū)域。薪酬等級差：也稱為級差，包括中點級差和中值級差，是指相鄰兩個薪酬等級中值之間的差距。薪酬變動比率：指同一薪酬等級中，薪酬最高值與最低值之差與最低值的比率，也稱區(qū)間變動比率。寬帶薪酬或者薪酬寬帶：是一種新型的薪酬結(jié)構(gòu)設計方式，它是對傳統(tǒng)上那種有大量等級層次的垂直型薪酬結(jié)構(gòu)的一種改進或替代。寬帶薪酬結(jié)構(gòu)：就是指對多個薪酬等級以及薪酬變動范圍進行重新組合，從而變成只有相對較少的薪酬等級以及相應較寬的薪酬變動范圍。績效薪酬 ：指將員工的薪酬與員工的工作努力程度和勞動成果直接掛鉤確定的薪酬。成就薪酬：是指員工在組織工作中卓有成效，為組織做出重大貢獻后，組織以提高基本薪酬的形式支付的報酬。麥克利蘭的能力冰山模型的五大要素：該模型認為一個人的能力是由知識、技能、自我認知、人格特征和動機 五大要素構(gòu)成。知識：是指一個人在特定的領域中所掌握的各種信息。技能：通過學習獲得的從事某種活動的熟練程度。能力：是一種勝任特征，是指一些技能、知識、行為特征以及其他個人特征的總稱。動機：是指推動，指導個人行為選擇的那些關于成就，歸屬或權(quán)利的思想。人格特征 ：一個人行為中的某些相對穩(wěn)定的特點以及以某種既定方式行事的總體性格傾向。自我認識 ：一個人所形成的關于自己的身份，人格以及個人價值的概述。業(yè)績薪酬：是績效薪酬體系中的一種基本形式。業(yè)績薪酬是將基本薪酬的增加與員工在某種績效評價體系中所獲得的評價等級聯(lián)系在一起的一種績效薪酬形式。業(yè)績加薪：是在年度績效評價結(jié)束時，組織根據(jù)員工的績效評價結(jié)果以及事先確定的加薪規(guī)則，決定員工在第二年可以得到的基本薪酬。業(yè)績獎金的概念及特征：業(yè)績獎金也稱一次性獎勵，是一種非常普遍的業(yè)績薪酬計劃。它屬于業(yè)績加薪的范疇，但卻不是在基本薪酬基礎上的累積性增加，而是一種一次性支付的業(yè)績加薪。業(yè)績獎金的特征：１靈活性。２及時性。特殊業(yè)績薪酬：是指為那些做出超額貢獻和特殊貢獻的員工提供額外貨幣或非貨幣獎勵的薪酬制度。個人激勵薪酬：又稱個人獎勵計劃，就是針對員工個人的工作績效對員工個體提供獎勵的一種薪酬制度。計時薪酬：也稱定額工資，以小時、日或月薪酬等形式，根據(jù)員工的薪酬等級規(guī)定的標準和實際有效的勞動時間來計算和支付薪酬。計件薪酬 ：是按員工生產(chǎn)合格產(chǎn)品的數(shù)量以及事先規(guī)定的計件單價來支付薪酬的一種形式。群體激勵薪酬計劃：是指主要通過物質(zhì)報酬等手段來激勵員工創(chuàng)造集體績效，而不是激勵他們的個人績效。長期激勵計劃：是指為績效周期在

1年以上（通常是

3~5年）的既定經(jīng)營目標提供獎勵的計劃。員工持股計劃：是指通過讓員工持有本公司股票或期權(quán)而使其獲得激勵的一種長期績效獎勵計劃。年薪制：是以企業(yè)一個生產(chǎn)經(jīng)營周期即年度為單位，確定高級經(jīng)營管理人員的報酬，并視其經(jīng)營成果發(fā)放風險收入的報酬制度。股票期權(quán)計劃：最初更多是針對高級管理人員設計的，是授予高級管理人員在規(guī)定時期內(nèi)以事先確定的價格購買一定數(shù)量的本公司普通股票的權(quán)利。養(yǎng)老保險（或養(yǎng)老保險制度）：是國家和社會根據(jù)一定的法律和法規(guī)，為解決勞動者在達到國家規(guī)定的解除勞動義務的勞動年齡，或因年老傷失勞動能力退出勞動崗位以后的基本生活而建立的一種社會保險制度。企業(yè)補充養(yǎng)老保險：也叫企業(yè)年金，是指企業(yè)根據(jù)自身的經(jīng)濟實力，在國家規(guī)定的實施政策和實施條件下為本企業(yè)員工所建立的一種輔助性的養(yǎng)老保險。失業(yè)保險：是指國家通過立法強制實行的，由社會集中建立失業(yè)保險基金，對因失業(yè)而暫時中斷生活來源的勞動者提供物質(zhì)幫助的一種社會保險制度。醫(yī)療社會保險的概念：是指由國家立法，通過強制性社會保險原則和方法籌集醫(yī)療保險資金，保證人們平等地獲得適當?shù)尼t(yī)療服務的一種制度。醫(yī)療社會保險具有 普遍性、復雜性、短期性和經(jīng)常性 的特點。狹義的員工福利：企業(yè)為滿足勞動者的生活需要，在工資收入之外，向員工本人及其家屬提供的實物和服務等福利形式。員工福利管理：是指為了保證員工福利按照預定的軌道發(fā)展實現(xiàn)預期的效果而采用各種管理措施和手段對員工福利的發(fā)展過程和路徑進行控制或調(diào)整的活動。薪酬預算 ：實際上是指管理者在薪酬管理過程中進行的一些列成本開支方面的權(quán)衡和取舍。薪酬控制 ：是指為了確保既定薪酬方案順利落實而采取的種種相關措施。薪酬調(diào)整：是指企業(yè)在建立體現(xiàn)內(nèi)部公平和對外具備競爭里的薪酬管理系統(tǒng)后，根據(jù)發(fā)展戰(zhàn)略和企業(yè)內(nèi)外環(huán)境變化的需要，在不損壞薪酬管理體系的系統(tǒng)性的基礎上，所進行的權(quán)重比例的調(diào)整。薪酬水平調(diào)整 ：是指在薪酬結(jié)構(gòu)、薪酬構(gòu)成等不變的情況下，將薪酬水平調(diào)整的過程。薪酬溝通：就是指為了實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標，管理者與員工在互動過程中通過某種途徑或方式將薪酬信息、思想、情感相互傳達交流，并獲取理解的過程。成本領先戰(zhàn)略：它實際上就是低成本戰(zhàn)略，即在產(chǎn)品本身的質(zhì)量大體相同的情況下，企業(yè)可以以低于競爭對手的價格向客戶提供產(chǎn)品。差異化戰(zhàn)略：是企業(yè)通過采用特定的技術和方法，使產(chǎn)品或服務與眾不同。它是指企業(yè)使自己的產(chǎn)品或服務區(qū)別于競爭對手的產(chǎn)品或服務，創(chuàng)造與眾不同的東西。專一化戰(zhàn)略：是指企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營單一產(chǎn)品或服務，或者將產(chǎn)品或服務指向特定的地理區(qū)域、特定的顧客群。穩(wěn)定發(fā)展戰(zhàn)略：是指企業(yè)保持現(xiàn)有的產(chǎn)品和市場，在防御外來環(huán)境威脅的同時保持均勻的、小幅度的增長速度。收縮戰(zhàn)略：是指企業(yè)面臨衰退的市場或失去競爭優(yōu)勢時，主動放棄某些產(chǎn)品或市場，以維持其生存能力的戰(zhàn)略。簡答薪酬對員工的功能：1、經(jīng)濟保障功能。2、激勵功能。3、社會信號功能。薪酬對企業(yè)的功能：1、改善經(jīng)營績效。2、控制經(jīng)營成本。3、塑造企業(yè)文化。4、支持企業(yè)變革。影響薪酬的企業(yè)因素：1、企業(yè)的負擔能力、2、企業(yè)的經(jīng)營狀況、3、企業(yè)所處的發(fā)展階段、4、實行的薪酬政策5、企業(yè)文化影響薪酬的社會因素：1、國家的政策和法律。2、全社會的勞動生產(chǎn)率水平。3、物價水平和居民生活費用。4、勞動力市場的供求狀況。5、同一行業(yè)的平均收入水平和工會的力量。影響薪酬的個人因素：1）員工所處的行業(yè)和職位2）員工的績效表現(xiàn)3）員工的工作年限薪酬管理的內(nèi)容：1、薪酬體系：薪酬體系決策的主要任務是確定企業(yè)的基本薪酬以什么為基礎。2、薪酬水平： 薪酬水平?jīng)Q定了企業(yè)薪酬的外部競爭性。3、薪酬結(jié)構(gòu)： 它涉及的是薪酬的內(nèi)部公平性的問題。4、薪酬形式：所謂薪酬形式是指員工所得的總薪酬的組成成分以及各部分的比例關系。5、薪酬管理政策：6、薪酬系統(tǒng)的運行管理。薪酬管理的目標：1、薪酬管理的外部公平性或者外部競爭性。2、薪酬的內(nèi)部公平性或者內(nèi)部一致性。3、績效報酬的公平性。4、薪酬管理過程的公平性。薪酬管理的地位與作用：1、薪酬管理是管理者人本管理思想的重要體現(xiàn)。2、薪酬管理戰(zhàn)略是企業(yè)的基本戰(zhàn)略之一。3、薪酬管理影響著企業(yè)的盈利能力。薪酬管理體系的設計步驟：確定薪酬策略、進行崗位分析、實施崗位評價、開展薪酬調(diào)查、進行薪酬定位、確定薪酬結(jié)構(gòu)、明確薪酬水平、實施薪酬體系。薪酬管理的原則：1、公平性原則：是指企業(yè)薪酬管理系統(tǒng)以及管理過程的公平性和公正性。這種公平性包括兩個方面的內(nèi)容：一是內(nèi)部公平性，指企業(yè)內(nèi)部不同職務之間的薪酬公平。二是外部公平性，指與同行業(yè)其他企業(yè)特別是帶有競爭性質(zhì)的企業(yè)相比，企業(yè)所提供的薪酬水平是否具有競爭力。2、有效性原則：是指薪酬管理系統(tǒng)在多大程度上能夠幫助企業(yè)實現(xiàn)預定的經(jīng)營目標。3、合法性原則：是指企業(yè)的薪酬管理體系和管理過程是否符合國家的相關法律規(guī)定。薪酬戰(zhàn)略的構(gòu)成要素 ：薪酬戰(zhàn)略要素薪酬政策。最核心的薪酬戰(zhàn)略要素有五個方面 ：薪酬基礎薪酬水平薪酬結(jié)構(gòu)薪酬文化薪酬管理薪酬戰(zhàn)略的特征：1、薪酬戰(zhàn)略是與組織總體發(fā)展相匹配的薪酬決策。2、薪酬戰(zhàn)略是一種具有總體性、長期性的薪酬決策與薪酬管理。3、薪酬戰(zhàn)略對組織績效與組織變革具有關鍵性作用。（一個組織的薪酬戰(zhàn)略要特別重視兩個原則：一是系統(tǒng)性原則。二是動態(tài)發(fā)展原則。 ）薪酬戰(zhàn)略的作用：1、有利于培養(yǎng)和增強企業(yè)的核心競爭力。2、可以幫助企業(yè)很好地控制勞動力成本，保持成本優(yōu)勢。3、有利于企業(yè)資源的合理配置 。4、幫助員工實現(xiàn)自我價值的功能。戰(zhàn)略性薪酬管理提出的背景：1、人力資源戰(zhàn)略性地位的提升。2、薪酬管理環(huán)境的不確定性。3、薪酬管理權(quán)限和權(quán)能的擴大。4、轉(zhuǎn)變“唯技術論”的薪酬管理。戰(zhàn)略性薪酬管理對人力資源管理角色轉(zhuǎn)變的要求：1、保持與組織的戰(zhàn)略目標緊密聯(lián)系。2、減少事務性活動。3、實現(xiàn)日常薪酬管理活動的自動化。4、積極承擔新角色。在薪酬戰(zhàn)略與員工配置戰(zhàn)略的整合過程中需要注意的問題：1、組織薪酬戰(zhàn)略的制定首先是在分析組織戰(zhàn)略發(fā)展所需員工類型的基礎上制定出來的。2、控制成本的經(jīng)營戰(zhàn)略決定了組織員工配置戰(zhàn)略出現(xiàn)兩種相互影響的戰(zhàn)略。3、知識型員工的價值不斷提高。戰(zhàn)略性薪酬管理的作用：1、戰(zhàn)略性薪酬管理能提升企業(yè)績效2、戰(zhàn)略性薪酬管理能增強企業(yè)競爭優(yōu)勢3、戰(zhàn)略性薪酬管理能促進企業(yè)可持續(xù)發(fā)展提高工資的辦法：1）限制勞動供給。2）提高標準工資率。3）改善對勞動的需求。4）消除買方壟斷?！敖?jīng)濟人”假設的基本要點：1、人都是最求經(jīng)濟利益最大化的趨利人，管理者應利用經(jīng)濟誘因激發(fā)人的工作動機，提高工作效率。2、人僅僅是一個經(jīng)濟動物，不需要關心其交往和其他社會需要，否則會影響工作效率的提高。3、員工的經(jīng)濟動因必須在組織的操縱、激發(fā)和控制下才能起到積極作用?！吧鐣恕奔僭O的基本要點：1、工資、作業(yè)條件與勞動生產(chǎn)率之間沒有直接的相關性，生產(chǎn)率的提高主要取決于員工的士氣，而士氣主要取決于員工在工作內(nèi)外的人際關系是否協(xié)調(diào)、2、員工的行為不僅受到正式組織職權(quán)及其規(guī)范的影響，更受到非正式組織人際關系及其規(guī)范的影響。3、為了激發(fā)員工的積極性，應改變領導方式，善于傾聽員工意見，滿足員工社會心理需求。4、要改變傳統(tǒng)的以工作為中心的管理，轉(zhuǎn)向以人為中心的管理。5、應建立員工與管理和密切上下級關系的一系列制度?！皬碗s人”假設的基本要點：1、每個人都有不同的需要和不同的能力，工作不但是復雜的，而且變動性很大。2、一個人在組織中會產(chǎn)生新的需求和動機，因此一個人在組織中表現(xiàn)出的動機模式是他原來的動機模式與組織經(jīng)驗交互性作用的結(jié)果。3、人在不同的組織和不同的部門中可能有不同的動機模式，在正式組織中與別人不能合群，可能在非正式組織中能滿足其社會需要和在我實現(xiàn)需要。4、一個人是否感到心滿意足，肯為組織出力，決定于他本身的動機構(gòu)建和他同組織之間的相互關系、工作的性質(zhì)、本人的工作能力、技術水平、動機的強弱以及與同事間的相處狀況。5、人可以依自己的動機、能力及工作性質(zhì)對不同的管理方式作出不同的反應。崗位分析的流程：1、崗位分析的準備階段2、崗位分析的執(zhí)行階段3、崗位信息的分析、整理階段4、崗位分析結(jié)果的運用和修訂階段。工作說明書的編制準則：1、邏輯性。2、準確性。3、實用性。4、完整性。5、統(tǒng)一性。崗位評價的指標體系的五個要素：1、勞動責任。2、勞動技能。3、勞動強度。4、勞動心理。5、勞動環(huán)境。崗位評價的特點：1、崗位評價的對象是客觀存在的“事”和“物”而不是“人” 。2、崗位評價是對組織各崗位的相對價值進行衡量的過程。3、崗位評價是對同類層級崗位的相對價值衡量評比的過程。崗位評價的原則：1、評價因素統(tǒng)一原則。2、評價因素無重疊原則。3、針對性原則。4、共識原則。5、獨立原則。6、反饋原則。7、并行原則。8、保密原則。崗位評價指標確定的原則１全面性２實用性３普遍性４價值性５可評價性崗位評價的作用：1、表現(xiàn)崗位的量值特征。2、確定崗位級別排列。3、確定薪酬分配的基礎。4、確定員工職業(yè)發(fā)展惡化晉升途徑的參照系。5、為其他人力資源管理活動提供了決策依據(jù)。訪談法的注意事項：1）選擇適當?shù)臅r間和地點2）選擇適當?shù)脑L談對象3）針對崗位分析的目的，使用結(jié)構(gòu)化的訪談方法4）進行記錄5）客觀的收集信息崗位評價的步驟 ：1）崗位分類2）收集相關崗位信息3）成立崗位評價小組4）確定崗位評價方法5）確定崗位評價要素6）確定評價標準7）試點8）全面落實崗位評價計劃9）撰寫崗位評價報告10）總結(jié)工作要素計點法的優(yōu)缺點：優(yōu)點：1）主觀隨意性較小，可靠性強2）相對客觀的標準使評價結(jié)果易為人們接受3）比較通俗，容易推廣缺點：1）費錢費力2）評價要素定義和權(quán)重的確定有一定的技術難度3）要素選擇、等級的定義帶有主觀因素薪酬滿意度調(diào)查的功能：1、了解員工對薪酬的期望。2、診斷企業(yè)潛在的問題。3、找出本階段出現(xiàn)的主要問題及其原因。4、評估組織變化和企業(yè)政策對員工的影響。5、促進公司與員工之間的溝通和交流。6、增強企業(yè)凝聚力。提高薪酬滿意度的方法：1、提高管理者的認識。2、進行崗位評價，了解崗位相對價值。3、建立有效的溝通機制。4、通過薪酬市場調(diào)查，確定企業(yè)合理的薪酬水平。5、設計合理的薪酬體系。薪酬調(diào)查的步驟：確定調(diào)查目的確定調(diào)查范圍和對象確定調(diào)查方式薪酬調(diào)查數(shù)據(jù)的統(tǒng)計分析提交薪酬調(diào)查分析報告。薪酬調(diào)查的目的：制定薪酬標準，調(diào)整薪酬水平，調(diào)整薪酬差距，制定和調(diào)整薪酬晉升政策，制定薪酬預算控制人工成本。薪酬調(diào)查的原則：1、被調(diào)查者認可原則。2、準確性原則。3、更新原則。薪酬滿意度調(diào)查的要點：1、薪酬調(diào)查的可比性。2、薪酬調(diào)查的完備性。3、薪酬調(diào)查的同步性。薪酬調(diào)查報告的用途：1、薪酬戰(zhàn)略的制定。2、薪酬結(jié)構(gòu)的調(diào)整。3、計算薪酬總額標準。4、制定薪酬政策。5、年度工資調(diào)整。薪酬滿意度調(diào)查的主要步驟：1、確定如何進行薪酬滿意度調(diào)查。2、確定調(diào)查任務。3、制定調(diào)查方案。4、實施調(diào)查及收集調(diào)查資料。5、處理調(diào)查結(jié)果。6、分析調(diào)查信息。7、對措施的實施進行跟蹤調(diào) 查。確定薪酬調(diào)查的范圍：1、確定調(diào)查的企業(yè)。2、確定調(diào)查的崗位。3、確定調(diào)查的數(shù)據(jù)。4、確定調(diào)查的時間段。薪酬調(diào)查的方式：1、企業(yè)之間相互調(diào)查。企業(yè)之間相互調(diào)查是指通過不同企業(yè)及其員工之間的聯(lián)系進行薪酬調(diào)查。2、委托調(diào)查。委托調(diào)查是指委托商業(yè)性、專業(yè)性的咨詢公司進行調(diào)查。3、收集社會公開信息。公開的信息是指政府公布的信息，有關的行業(yè)協(xié)會、專業(yè)學會或?qū)W術團體提供的數(shù)據(jù)以及報紙、雜質(zhì)、網(wǎng)絡上的統(tǒng)計數(shù)據(jù)等。4、問卷調(diào)查。5、訪談法。（當面訪談法、電話訪談法）薪酬調(diào)查應注意的事項：1、企業(yè)合適需要進行薪酬調(diào)查。2、對崗位的描述是否清楚。3、崗位層次是否清晰。4、調(diào)查數(shù)據(jù)是否最新。5、哪些企業(yè)參與了薪酬調(diào)查。6、是否報告了數(shù)據(jù)處理方法。7、每年參加調(diào)查的對象是否一致。薪酬調(diào)查報告的內(nèi)容：一是資料概述，包括調(diào)查的背景、調(diào)查對象的資料、調(diào)查開展大體過程、調(diào)查崗位評述等；二是薪酬統(tǒng)計資料，包括一些數(shù)據(jù)表格、結(jié)構(gòu)圖、趨勢圖，主要通過最低薪酬額、最高薪酬額、頻率、中位數(shù)、均為、眾數(shù)等數(shù)據(jù)表現(xiàn)出來。薪酬水平外部競爭性的重要意義：1、吸引、保留以及激勵優(yōu)秀員工，提升企業(yè)的競爭力。2、控制勞動成本，提高經(jīng)濟效益。3、塑造企業(yè)形象。薪酬定位的基本過程：1、內(nèi)部環(huán)境審視，對企業(yè)的薪酬理念、薪酬戰(zhàn)略、人力資源規(guī)劃、戰(zhàn)略規(guī)劃、財務支付能力等內(nèi)部制約因素進行分析。2、外部環(huán)境審視。對目標勞動力市場的競爭程度、產(chǎn)品市場的差異化程度、相關的法律環(huán)境等外部制約因素進行分析。3、對薪酬定位進行靈敏性分析。充分考慮薪酬定位對現(xiàn)有的人力資源管理體系、企業(yè)文化、核心競爭力以及企業(yè)戰(zhàn)略實現(xiàn)進程等相關領域的影響程度。4、確定薪酬定位。影響薪酬水平的因素：1、勞動力市場因素。2、產(chǎn)品市場、要素市場因素。3、企業(yè)特征因素。4、企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略因素。薪酬水平定位的制約因素：1）薪酬戰(zhàn)略和薪酬理念（最直接的因素）2）人力資源規(guī)劃3）企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃薪酬結(jié)構(gòu)的作用：1、對管理者有顯著的激勵效果。2、薪酬支付的客觀標準。3、體現(xiàn)組織結(jié)構(gòu)與具體管理模式。4、促進組織變革與發(fā)展。5、增值作用。薪酬結(jié)構(gòu)設計的目的：1、確保企業(yè)合理控制成本、2、幫助企業(yè)有效激勵員工。薪酬結(jié)構(gòu)設計的原則：1、戰(zhàn)略導向原則。2、內(nèi)部一致性原則。3、外部競爭性原則。4、經(jīng)濟性原則。5、激勵性原則。6、按工作流程支付原則。7、動態(tài)原則。薪酬結(jié)構(gòu)設計的步驟：1、薪酬政策線的制定。2、薪酬等級的確定。3、薪酬等級范圍的確定。4、薪酬結(jié)構(gòu)的調(diào)整。?分為縱向結(jié)構(gòu)調(diào)整和橫向結(jié)構(gòu)調(diào)整。?縱向結(jié)構(gòu)調(diào)整是指薪酬的等級結(jié)構(gòu)；?橫向結(jié)構(gòu)是指各薪酬要素的組合。?縱向薪酬結(jié)構(gòu)調(diào)整常用的方法包括：?增加薪酬等級和減少薪酬等級確定合適的薪酬級差，應主要考慮以下幾個因素；1，薪酬級差的大小與等級數(shù)的多少成反比關系。2，等級之間的勞動差別越大，薪酬級差越大。3，薪酬級差太大，可能會使薪酬成本超過企業(yè)支付能力。4，薪酬級差主要對第一級的員工產(chǎn)生激烈作用，而對高一級的員工的激勵作用不大。寬帶薪酬結(jié)構(gòu)設計的步驟：1、確定薪酬寬帶的數(shù)量。2、對寬帶進行定價。3、將員工放入薪酬寬帶中的特定位置（企業(yè)可以采取以下三種方法：績效方法、技能方法、能力方法）。4、跨級別的薪酬調(diào)整以及寬帶內(nèi)部的薪酬調(diào)整。寬帶薪酬制度的實施條件：1、積極參與型的管理風格。2、以工作表現(xiàn)為重點的薪酬決定因素。3、具有良好的溝通文化。4、需有積極的員工發(fā)展工具與之配套。5、擁有一支高素質(zhì)的薪酬管理人員隊伍。6、建立科學的評估機制，做好任職資格及薪酬評級工作。寬帶薪酬結(jié)構(gòu)的優(yōu)勢與局限性：優(yōu)勢：1、寬帶薪酬結(jié)構(gòu)支持扁平型組織結(jié)構(gòu)。2、寬帶薪酬結(jié)構(gòu)能引導員工重視個人技能的增長和能力的提高。3、寬帶薪酬結(jié)構(gòu)有利于職位輪換。4、寬帶薪酬結(jié)構(gòu)能密切配合勞動力市場上的供求變化。5、寬帶薪酬結(jié)構(gòu)有利于管理人員以及人力資源管理專業(yè)的角色轉(zhuǎn)變。6、寬帶薪酬結(jié)構(gòu)有利于推動良好的工作績效。局限性：1、給員工心理造成不穩(wěn)定感。2、寬帶薪酬設計的推廣，會使得晉升成為一個比較困難的事情。3、寬帶薪酬并不適用于所有的組織。4、制度實施的入門門檻較高。寬帶薪酬的適用性：1、寬帶薪酬要求企業(yè)人力資源管理體系健全。2、寬帶薪酬模式適合技術型、創(chuàng)新型企業(yè)。3、寬帶薪酬模式比較適合技術和管理類員工。寬帶薪酬結(jié)構(gòu)的特征：1、減少公司薪酬等級。一般只有 5-7個薪酬等級。2、薪距范圍增大和薪級增多，讓每個員工都有廣泛的提薪空間。3、職務和工資等級主要取決于本人的專業(yè)水平。4、寬帶薪酬結(jié)構(gòu)的最大特點是壓縮級別，以便適應新的競爭環(huán)境和業(yè)務發(fā)展需要。勞動的不同形態(tài)：1）潛在的勞動——可能的貢獻2）流動的勞動——現(xiàn)實的付出3）凝固的勞動——實現(xiàn)的價值實施職位薪酬體系的前提：1）企業(yè)的職位內(nèi)容明確、規(guī)范和標準2）企業(yè)的職位內(nèi)容處于基本穩(wěn)定狀態(tài)3）企業(yè)已經(jīng)建立了按照個人能力安排職位的崗位配置機制4）企業(yè)存在著相對較多的職級5）企業(yè)具有足夠的薪酬水平職位薪酬體系的優(yōu)缺點：優(yōu)點：1）實現(xiàn)了真正意義上的同崗同薪，體現(xiàn)了按勞分配原則和公平性2）有利于按照職位系列進行薪酬管理，操作比較簡單，管理成本低3）增強了員工提高自身技能和能力的動力缺點：1）職位薪酬體系直接與崗位掛鉤，忽視了同崗位可能存在的績效差異，挫傷員工的工作熱情和積極性2）職位薪酬體系屬于高穩(wěn)定薪酬模式，這種模式雖然可使員工獲得比較強的安全感，但也缺乏對員工有效的激勵，不利于企業(yè)對多變的外部經(jīng)營環(huán)境做出迅速反應。職位薪酬體系的設計流程：1、進行職位分析，形成職位說書。2、職位價值評價。3、薪酬調(diào)查。4、確定公司薪酬政策。5、確立薪酬結(jié)構(gòu)水平。6、建立薪酬管理機制。 包括兩大機制：一是人軌機制，二是調(diào)整機制。7、實施與反饋。實行技能薪酬體系的意義：1）適應了組織形式變化和團隊管理的需要2）彌補了崗位薪酬的缺陷3）提高了員工的自我價值4）有利于造就企業(yè)所需的大量復合型人才5）解決了報酬與晉升激勵之間的矛盾6）提高了企業(yè)的技術創(chuàng)新能力技能薪酬體系的特點：1）技能薪酬體系的核心特點是以“人”為中心2）支付報酬的依據(jù)是員工個人掌握的并且經(jīng)過企業(yè)鑒定的技能水平，而不是他們所從事的具體工作3）員工只要掌握了經(jīng)過企業(yè)鑒定的技能，就能取得相應的報酬4）技能薪酬獎勵的是員工做出貢獻的潛能技能薪酬體系的優(yōu)勢與劣勢：優(yōu)點：1、激勵員工不斷提高知識和技能，使生產(chǎn)效率得以提升。2、技能薪酬體系有利于鼓勵優(yōu)秀專業(yè)人才安心本職工作。3、在員工配置方面為企業(yè)提供了更大的靈活性。4、有助于高度參與型管理風格的形成。5、滿足員工的多種需要。缺點：1、忽略了工作績效和能力的實際發(fā)揮程度等因素。2、增加了企業(yè)的成本。3、技能封頂后易產(chǎn)生激勵問題。4、技能薪酬體系設計和管理較復雜。5、技能薪酬體系可能會降低組織效率。技能薪酬體系的實施條件：1、健全的技能評價體系。2、扁平化的組織結(jié)構(gòu)。3、工作結(jié)構(gòu)性較高、專業(yè)性較強。4、高度的員工參與。5、完備的培訓機制。6、建立與之相適應的企業(yè)文化。技能薪酬體系設計的關鍵決策：、技能范圍。、技能的廣度和深度。、單一職位族與跨職位族。、培訓體系與資格認證。、學習的自主性。、管理方面。能力薪酬體系的優(yōu)缺點：優(yōu)點：1、提供了更加寬廣的職業(yè)發(fā)展路徑。2、支持扁平化的組織結(jié)構(gòu)。3、鼓勵員工持續(xù)學習，對自身發(fā)展負責。4、構(gòu)建學習型組織，保持組織的競爭力。缺點：1、可能導致培訓費用的大量增加。2、可能會增加企業(yè)管理工作的成本和難度。3、員工的個人能力得不到準確定位，會造成能力與薪酬之間的脫節(jié)，影響員工的積極性。4、當員工到達工資結(jié)構(gòu)的頂點時，這將導致流失率提高。5、由于在控制和鑒定員工能力方面費時費力，人力資源管理部門需要面臨更多的挑戰(zhàn)。能力評價的方法：1、專業(yè)知識評價。2、專業(yè)經(jīng)驗與成果評價 。3、專業(yè)技能評價。4、行為評價。能力薪酬體系設計的步驟：1、能力提煉。2、能力分級。3、能力定價。4、能力評價。5、能力薪酬體系的確立。實施能力薪酬體系面臨的問題和難點：1、能力與績效相關性問題。2、如何尋找基于能力的外部市場薪酬參照系。3、如何克服能力薪酬人工成本居高不下的難題。4、如何避免基于能力的論資排輩問題。5、與職位和績效有機結(jié)合的問題。績效的特征：1、績效是人們行為的后果，是客觀存在的。2、績效必須具有實際的效果。3、績效一定是在工作過程中產(chǎn)生的。4、績效應當體現(xiàn)投入與產(chǎn)出的對比關系。5、績效應當有一定的可量度性。績效薪酬的實施條件：1、內(nèi)部配合條件。績效薪酬計劃只是總薪酬計劃的一部分，與其他薪酬形式相輔相成，共同屬于一個薪酬管理子系統(tǒng)?？冃匠昱c基本薪酬、福利薪酬分別承擔著不同的薪酬功能，它們之間是一種互補關系，而且在薪酬形式上呈現(xiàn)一種相互融合的趨勢。2、橫向配合條件?？冃匠甑某晒嵤┍仨氂辛己玫目冃Ч芾碇贫扰c人力資源開發(fā)制度。3、縱向配合條件，績效薪酬計劃要與企業(yè)戰(zhàn)略目標相一致。績效薪酬制度的缺陷：1、在績效標準不公正的情況下，很難做到科學和準確。2、過分強調(diào)個人績效回報 。3、難以確定提高績效所需要的薪酬水平。4、破壞心理契約，誘發(fā)多種矛盾。業(yè)績薪酬體系的實施要點：1、建立科學有效的業(yè)績評價體系。2、強化業(yè)績薪酬實施的組織保證。3、業(yè)績獎勵計劃必須獲得有效溝通戰(zhàn)略的支持。4、業(yè)績獎勵計劃需要保持一定的動態(tài)性。業(yè)績加薪的弊端：1、導致成本不斷上升。2、激勵效果不明顯。3、對與薪酬水平已經(jīng)處于薪酬范圍中最高值的員工，無法應用業(yè)績加薪對員工進行獎勵。業(yè)績獎金的作用：1、可以有效地解決薪酬水平已經(jīng)處于薪酬范圍頂端的那些員工的激勵問題。2、減少了基本薪酬的累加效應所引起的固定薪酬成本增加。3、可以使企業(yè)每年提供更多的績效薪酬。業(yè)績薪酬與激勵薪酬的區(qū)別：1）相同之處在于：二者都是與績效直接掛鉤的2）不同之處在于：①業(yè)績薪酬一般針對員工過去的以及完成的績效水平進行激勵；而激勵薪酬則針對預定的績效目標進行激勵②業(yè)績薪酬中的業(yè)績加薪是基于基本薪酬的，具有累加性；而激勵薪酬一般是一次性給付，不會持續(xù)地增加基本薪酬成本③業(yè)績薪酬一般關注員工個人績效；而激勵薪酬包含個人、組織和團隊④業(yè)績薪酬一般都是在績效完成后按期評價等級，確定加薪幅度；而激勵薪酬是在訂立績效目標的同時，就預先設定相關支付額度。激勵薪酬的優(yōu)缺點：優(yōu)點：1、明確的目標導向。2、顯著的激勵性。3、節(jié)約成本，提高生產(chǎn)率。4、有效反映經(jīng)營管理中的問題。缺點：1、激勵標準無法保證準確和公正時，激勵薪酬計劃可能會流于形式。2、激勵薪酬計劃有可能導致員工之間或員工群體之間的競爭。3、有可能導致管理層與員工之間產(chǎn)生摩擦。4、有可能破壞企業(yè)和員工之間的心理契約。5、激勵薪酬公式有時非常復雜，員工可能難以理解。業(yè)績薪酬設計應遵循的原則：1、一致性原則。2、相關性原則。3、協(xié)調(diào)性原則。4、層次性原則。5、時間性原則。特殊業(yè)績薪酬的基本特征：1、獨立運作。2、形式多樣。3、定制化與個性化。特殊業(yè)績薪酬的作用：1）確保激勵制度的完整性2）提高企業(yè)的戰(zhàn)略柔性讓員工發(fā)揮更大的自主性與創(chuàng)造性是保持企業(yè)競爭優(yōu)勢的關鍵3）體現(xiàn)以人為本的管理理念4）具有成本控制的靈活性5）對員工行為鼓勵具有針對性特殊業(yè)績薪酬設計與實施的基本環(huán)節(jié)：1）明確特殊績效目標2）評定和認可特殊績效3）確定獎勵方式和水平4）保證特殊業(yè)績薪酬實施的公平性利潤分享計劃的優(yōu)缺點及適用范圍：優(yōu)勢：1，利潤分享所支付的報酬不進入個人的基本工資和固定成本支出。2，有助于密切員工報酬與企業(yè)效益之間的聯(lián)系。3，有助于降低企業(yè)成本。4，有助于改善企業(yè)的勞資關系。5，有利于形成一種更為開闊的企業(yè)愿景與文化。缺點：在直接推動績效改善以及改變員工或團隊行為方面作用不大。適用范圍：適用于小型組織或大型組織中的小型經(jīng)營單位。個人激勵薪酬計劃特征：1、是對員工客觀的、可衡量的業(yè)績進行的薪酬激勵，只要員工通過個人努力提高了工作成果，就會相應得到物質(zhì)回報。2、以效率為基準。3、具有事前的激勵特征。計件薪酬的特征：（1）將薪酬和個人業(yè)績直接聯(lián)系在一起，能夠直接和準確地反映員工實際付出的勞動量以及不同員工之間的勞動差別。2）將個人業(yè)績的計算和分配程序簡化，透明度高，易于管理3）刺激員工從物質(zhì)利益上關心自己的工作業(yè)績，能夠提高工作效率和工作質(zhì)量計時薪酬的特征：1）在對工作時間約束的同時，增加對員工的努力程度和低績效的懲罰力度2）生產(chǎn)標準以單位產(chǎn)量的標準時間來確定，激勵員工節(jié)省單位產(chǎn)量的勞動時間3）與計件工資相比，對員工的工作質(zhì)量有一定的促進作用群體激勵計劃的局限性：1）偷懶行為2）“搭便車”行為3）社會惰性4）活塞效應員工持股計劃對企業(yè)發(fā)展的作用：1）奠定企業(yè)民主管理的基礎2）擴大資金來源，增加員工收入3）留住人才，為員工提供安全保障4）調(diào)整企業(yè)受益權(quán)，轉(zhuǎn)變企業(yè)約束機制高管人員薪酬一般存在以下特點：1、與組織績效和風險狀況緊密相關。2、受組織規(guī)模、市場薪酬等因素影響更大。3、更注重長期激勵。4、薪酬差距明顯大于其他管理層級。5、福利和津貼計劃具有特殊性。年薪制的確定原則：1、效率激勵原則。2、科學評價原則。3、激勵約束對稱原則。4、適度兼顧公平原則。年薪制的特點：1、激勵性。2、約束性。3、共存性。4、公平性與效率性。5、制度性與規(guī)范性。年薪制的實施條件：1、健全的現(xiàn)代企業(yè)制度。2、明確的實施對象。3、組織對經(jīng)營者年薪制的接受與認可。4、良好的經(jīng)濟環(huán)境和市場條件。股票期權(quán)的基本要素：股票期權(quán)的受益人有效期施權(quán)價數(shù)量。一線員工獎金設計的原則：1、公平性。 2、差別性。3、實用性。 4、可操作性。專業(yè)技術人員的特點：1、專業(yè)技術人員是關鍵的人力資本，市場價格高。2、工作專業(yè)化程度高或者創(chuàng)造性強，業(yè)績不容易被衡量。3、對專業(yè)技術的認同往往高于對企業(yè)的認同。4、需要不斷地追加人力資本投資。5、專業(yè)技術人員的需求層次相對較高。專業(yè)技術人員的薪酬結(jié)構(gòu)模式：1、單一化高薪酬模式。單一化高薪酬模式即給予其較高的年薪或月薪，一般不給獎金；比較適合從事基礎性、理論性研究的專業(yè)技術人員。2、較高薪酬+獎金模式。該模式以職能資格（職位等級和能力資格）為基礎，給予較高的固定薪酬，獎金仍以職位等級和固定薪酬為依據(jù)，依照固定薪酬的一定比例發(fā)放。3、較高薪酬+科技成果提成模式 。4、科研項目承包模式 。5、薪酬+股權(quán)激勵模式。適用于高新技術產(chǎn)業(yè)組織和上市公司。營銷人員的工作特性：1、是工作時間和工作方式要求又很高的靈活性。2、是營銷人員具有明確的工作業(yè)績指標。3、是工作業(yè)績具有較大的挑戰(zhàn)性和高風險性。4、是營銷人員的穩(wěn)定性比較低。5、是進入壁壘比較低。營銷人員薪酬方案設計應遵循的原則：1、與戰(zhàn)略匹配的原則。2、促進銷售人員角色轉(zhuǎn)變的原則。3、報酬形式以激勵薪酬為主的原則。4、差異化原則。營銷人員的薪酬方案類型：1、單一薪資計劃。從營銷人員的觀點看，這種報酬形式?jīng)]有風險，激勵型弱。2、單一傭金計劃。單一傭金計劃是指營銷人員的薪酬中沒有基本薪酬部分，全部薪酬收入都是由傭金構(gòu)成。3、復合計劃。復合計劃是指銷售人員每月有固定的基本薪酬，在此基礎上再根據(jù)每個月的銷售業(yè)績領取銷售傭金或者獎金的一種薪酬設計形式。4、針對營銷新手的“瓜分制”的薪酬計劃 。5、配套報酬計劃：目標管理（ MBO）計劃 。員工福利的特點：1、補償性。2、均等性。3、集體性。4、補充性。5、多樣性。6、人性化性。員工福利設計的原則：1、合法性原則。2、公平性原則。3、適度性原則。4、激勵性原則。5、平衡性原則。6、透明性原則。7、動態(tài)性原則。8、特色性原則。員工福利的作用：（一）員工福利對企業(yè)的作用 ：1、有利于吸引、保留和激勵人才。2、有助于營造和諧的企業(yè)文化，強化員工的忠誠度。3、能夠享受國家的優(yōu)惠稅收政策。4、對提高生產(chǎn)效率和降低運營成本，有間接而巨大的積極作用。（二）員工福利對員工的作用 ：1、可以使員工家庭及退休后的生活質(zhì)量獲得保障。2、集體購買的優(yōu)惠或規(guī)模經(jīng)濟效應。3、員工偏好福利的穩(wěn)定性。4、平等或歸屬的需要。員工福利規(guī)劃和管理的意義：1、減輕員工賦稅的負擔。2、提升企業(yè)招募的優(yōu)勢。3、加強核心員工的留任意愿。4、避免年資負債。員工福利規(guī)劃與管理的發(fā)展趨勢：1、由“職務福利”到“激勵最大化” 。2、由“硬福利”到“軟福利” 。3、由“提供保障”到“助推能力” 。4、由“自給自足”到“商業(yè)團購” 。5、由“普惠制”到“差別對待” 。6、由“自我管理”到“福利外包” 。員工福利設計的影響因素：（一）外部因素：1、國家的法律和政策。2、行業(yè)的競爭性。3、勞動力市場的供求狀況。4、工資的控制。（二）外部因素：1、企業(yè)自身的支付能力。2、工作本身的差別。3、員工福利偏好的差異。4、企業(yè)文化的不同。5、企業(yè)發(fā)展階段的不同。養(yǎng)老保險的特點：1、強制性。2、互濟性。3、儲備性。4、社會性。養(yǎng)老保險制度的類型：1、投保自住型養(yǎng)老保險。2、強制儲蓄型養(yǎng)老保險。3、國家統(tǒng)籌型養(yǎng)老保險。醫(yī)療保險的基本模式：1、國家醫(yī)療保險模式。代表性國家為英國。2、社會醫(yī)療保險模式。代表性國家為德國，日本，韓國，中國。3、商業(yè)性醫(yī)療保險。代表性國家為美國。4、儲蓄醫(yī)療保險制度。代表性國家為新加坡。醫(yī)療費用的支付方式：1、后付制。后付制即按服務項目付費，是指醫(yī)療保險機構(gòu)根據(jù)約定的醫(yī)療機構(gòu)或醫(yī)生，定期保險機構(gòu)上報醫(yī)療服務記錄，按每一個服務項目向服務提供者支付費用。2、預付制。也稱前瞻性付費，包括總額預算包干、按人頭付費和按病種付費等。工傷保險的基本原則：1、無過失補償原則。2、風險分擔、互助共濟原則。3、個人不繳費原則。企業(yè)補充養(yǎng)老金計劃的種類：1、企業(yè)補充養(yǎng)老金計劃（團體養(yǎng)老金計劃、延期利潤分享計劃和儲蓄計劃） 。2、集體人壽保險計劃。3、健康醫(yī)療保險計劃。4、對未成年人進行特殊的照顧。5、