戰(zhàn)略管理案例

從海爾的并購看海爾的戰(zhàn)略管理

海爾集團(tuán)從前采取的組建‘聯(lián)合艦隊(duì)’戰(zhàn)略，取得了很大的成功。集團(tuán)規(guī)模迅速擴(kuò)大，成為國內(nèi)的一流大企業(yè)，然而在此過程中還存在著許多問題。美國AT&T以113億美元宣布收購紐約的訊港通信集團(tuán)、康柏公司以96億美元收購美國數(shù)據(jù)設(shè)備公司 越來越多、越來

越大的兼并令人眼花繚亂。通過兼并成為美國最大保健公司的艾特納公司總裁深有感觸地說:‘要么擴(kuò)大規(guī)模，要么落伍，沒有中間道路可走’，在國際經(jīng)濟(jì)一體化的趨勢(shì)下，許多企業(yè)都將自己的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手作為購并目標(biāo)，以實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)營，增強(qiáng)企業(yè)的國際競(jìng)爭(zhēng)力，以便在全球市場(chǎng)中占有更多的份額。韓國企業(yè)的情況將有利于我們冷靜下來。韓國第二大鋼鐵公司‘韓寶鋼鐵公司’宣布破產(chǎn)后，先后有許多國際知名的大企業(yè)集團(tuán)相繼宣布倒閉。從企業(yè)自身的原因來講，這是因?yàn)樗鼈兠つ繑U(kuò)張，濫用多角化經(jīng)營。韓國企業(yè)對(duì)規(guī)模的熱衷，有時(shí)幾乎到了非理性的地步，像起亞集團(tuán)本是專門從事生產(chǎn)汽車的，卻不分青紅皂白地將生產(chǎn)領(lǐng)域擴(kuò)大到與汽車毫無關(guān)系的特殊鋼、建筑、甚至公寓清潔上。不計(jì)成本的擴(kuò)張，使韓國企業(yè)債臺(tái)高筑,并且在規(guī)模擴(kuò)大后管理和協(xié)調(diào)跟不上，家族統(tǒng)治，職員無主人翁意識(shí)，這使其并無真正競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，'肥而不壯’。對(duì)于我國的情況，由于東南亞金融危機(jī)，我國出口大量減少，國內(nèi)市場(chǎng)需求也大大減少。政府雖然采取了一系列刺激需求的財(cái)政政策，但主要用于基礎(chǔ)工程建設(shè)方面，對(duì)我們生產(chǎn)的生活耐用消費(fèi)品來說作用較小。何況現(xiàn)在集團(tuán)的利潤率并不高,現(xiàn)金流動(dòng)狀況也不好。如把大量資金用于改造‘休克魚’，將在市場(chǎng)中失去優(yōu)勢(shì)。

兼并戰(zhàn)略海爾集團(tuán)是在引進(jìn)德國利勃海爾電冰箱生產(chǎn)技術(shù)成立的青島冰箱總廠的基礎(chǔ)上發(fā)展起來的國家特大型企業(yè)。海爾集團(tuán)在總裁張瑞敏提出的“名牌戰(zhàn)略”思想指導(dǎo)下，通過技術(shù)開發(fā)、精細(xì)化管理、資本運(yùn)營、兼并控股及國際化。海爾是中國家電行業(yè)中產(chǎn)品品種最多、規(guī)格最齊全的企業(yè)，共有27個(gè)門類,7000余個(gè)品種，集團(tuán)現(xiàn)有員工18900人。海爾集團(tuán)的發(fā)展目標(biāo)是下個(gè)世紀(jì)初闖入世界500強(qiáng),創(chuàng)出中國的世界名牌。海爾集團(tuán)的迅速成長是與它的資本擴(kuò)張戰(zhàn)略分不開的。它先后通過資產(chǎn)重組，控股聯(lián)營，兼并盤虧損數(shù)額5.5億元的18個(gè)企業(yè)，以無形資產(chǎn)盤活有形資產(chǎn)15.2億元，約15000余人加盟海爾。海爾集團(tuán)提出了一些自己的企業(yè)戰(zhàn)略理論，其中最著名的是“激活‘休克魚’”理論。在企業(yè)目標(biāo)的選擇上,海爾主要選擇那些硬件不錯(cuò)，但軟件不強(qiáng)的企業(yè)，即那些技術(shù)、設(shè)備、人才素質(zhì)欠佳,只是因管理不善而在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中敗陣的企業(yè)。從西方國家企業(yè)兼并目標(biāo)的選擇來看，大概經(jīng)過三個(gè)階段。第一個(gè)階段是在技術(shù)含量不高的時(shí)候,主要以資本為基礎(chǔ)，誰有資本或規(guī)模優(yōu)勢(shì)誰就把小的企業(yè)吃掉，大魚吃小魚；再往后隨著技術(shù)的發(fā)展，技術(shù)含量比較高的時(shí)候,技術(shù)創(chuàng)新是最重要的，后來的也可以把以前比較大的擠掉，也就是誰走得快誰就可以吃掉對(duì)手，快魚吃慢魚；90年代是鯊魚吃鯊魚，即為了爭(zhēng)奪全球市場(chǎng)份額，強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合,像前面提到的幾次大兼并。企業(yè)兼并目標(biāo)選擇的變化，是世界范圍內(nèi)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)加劇、籌資手段多樣化和管理科學(xué)發(fā)展的反映。而在中國，我們有自己的國情,有一套“有中國特色”的經(jīng)濟(jì)制度和企業(yè)制度國外的兼并模式不可能照搬。因?yàn)橹袊^去是計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制，政企不分，改革開放以后雖努力做到產(chǎn)權(quán)明晰、政企分開，但企業(yè)和政府還是有千絲萬縷的關(guān)系。正是因?yàn)檫@個(gè)原因，各個(gè)企業(yè)才既無風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)，又無“破產(chǎn)”這個(gè)概念，“小魚不覺其小，慢魚不覺其慢”。所以在兼并時(shí)，不僅要從經(jīng)濟(jì)利益出發(fā)，而且還要考慮政府，包括自己和目標(biāo)所受的政府約束。海爾之所選擇硬件不錯(cuò)、軟件不好的企業(yè)作兼并對(duì)象，是看到政府部門愿意對(duì)這樣的企業(yè)放一馬，而且動(dòng)用資金不多。張瑞敏形象地稱這種現(xiàn)象為“好魚吃不到，壞魚不能吃，只能吃半死不動(dòng)的休克魚”，也就是說魚的肌體沒有爛，比喻企業(yè)的硬件很好；而魚處于休息狀態(tài)，比喻企業(yè)的戰(zhàn)略、理念有問題。對(duì)于這種企業(yè)，只要注入海爾的文化模式和管理模式，很快就可以使它起死回生，重新充滿活力,海爾人稱之為“低成本擴(kuò)張”。同時(shí)張瑞敏又提出組建“聯(lián)合艦隊(duì)”的戰(zhàn)略。經(jīng)過幾年腳踏實(shí)地的奮斗，張瑞敏領(lǐng)導(dǎo)員工把青島電冰箱總廠由一只破爛不堪的小木船迅速改建成一艘裝備精良的航空母艦。然而他認(rèn)為一只軍艦的實(shí)力再強(qiáng)也是有限的，他朝思暮想的是盡快組建一支實(shí)力強(qiáng)大的聯(lián)合艦隊(duì)。中國的企業(yè)成立企業(yè)集團(tuán)，往往像一列火車,前面是車頭，后面掛著車廂。車廂越掛越多,車頭的功率再大也架不住這么多車廂。最后這列火車的負(fù)擔(dān)越來越大,只有停下或降低速度。而海爾則想把整個(gè)企業(yè)集團(tuán)的結(jié)構(gòu)變成一個(gè)聯(lián)合艦隊(duì)的模式，每一個(gè)產(chǎn)品或企業(yè)相當(dāng)于聯(lián)合艦隊(duì)的一個(gè)軍艦。每只軍艦各自為戰(zhàn)，但不允許各自為政,也就是說聽從旗艦統(tǒng)一指揮，不能脫離整個(gè)作戰(zhàn)意圖，但是又給他們相當(dāng)?shù)幕顒?dòng)范圍和擴(kuò)展空間。具體來說就是，整個(gè)集團(tuán)內(nèi)部是計(jì)劃經(jīng)濟(jì)，集團(tuán)外部是市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)。整個(gè)組織網(wǎng)絡(luò)分成三個(gè)層次:集團(tuán)總部是投資決策中心，事業(yè)部是利潤中心,工廠是成本中心。這樣，海爾就通過不斷強(qiáng)化自己的管理模式而最終形成了一套能夠凝聚員工的企業(yè)文化。取得內(nèi)部管理優(yōu)勢(shì)是海爾擴(kuò)張的另一個(gè)必要條件。人們一般都認(rèn)為中國企業(yè)應(yīng)先進(jìn)行橫向兼并和縱向兼并，取得規(guī)模效益后，再進(jìn)行混合兼并；而海爾卻多是混合兼并。這是為什么呢？張瑞敏解釋道,任何產(chǎn)品的市場(chǎng)容量都是有限的，隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大，當(dāng)市場(chǎng)占有率達(dá)到一定水平時(shí),再要求進(jìn)一步提高就要付出很大代價(jià)。在這種情況下，企業(yè)適時(shí)地轉(zhuǎn)向另一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)不太激烈的市場(chǎng)，反而是一種合理性的選擇。不過說來容易做來難，多元化經(jīng)營的風(fēng)險(xiǎn)和成本也是很大的，當(dāng)市場(chǎng)占有率到哪種“一定水平”向哪個(gè)“競(jìng)爭(zhēng)不太激烈”的市場(chǎng)轉(zhuǎn)移是其中的關(guān)鍵，而這往往卻是最難判斷的。一方面是新市場(chǎng)的潛力如何，另一方面是兼并后的企業(yè)內(nèi)部管理成本提高,能否取得規(guī)模優(yōu)勢(shì)或品牌等其他優(yōu)勢(shì)。

在青島市政府的支持下，海爾兼并了紅星廠。但與此同時(shí)，紅星所有的債務(wù)和遺留問題也一并轉(zhuǎn)到了海爾。海爾對(duì)紅星廠分兩步進(jìn)行改造。首先，在海爾企業(yè)文化中心的指導(dǎo)下，教育新員工接受海爾的企業(yè)文化，從原咨詢認(rèn)證中心派出質(zhì)量控制人員；其次，提高工作效率，海爾派出質(zhì)量保證體系審核小組檢查工廠的所有環(huán)節(jié)。海爾集團(tuán)認(rèn)為盤活資產(chǎn)關(guān)鍵在于盤活人,要“以無形資產(chǎn)盤活有形資產(chǎn)”。所以張瑞敏相信找到了改變?cè)t星員工觀念的捷徑，其做法就是大力宣傳海爾的文化價(jià)值及行為規(guī)范。當(dāng)然，這仿佛是攻擊最堅(jiān)固的堡壘，因?yàn)樽畲蟮睦щy也就是讓紅星人認(rèn)識(shí)并統(tǒng)一到海爾企業(yè)文化的目標(biāo)上來。在給新員工做過幾次介紹海爾企業(yè)文化的發(fā)言之后，企業(yè)文化中心主任認(rèn)為，對(duì)被兼并的企業(yè)所應(yīng)做的重要工作是“你告訴他們什么是對(duì)的，什么是錯(cuò)的”。下一步就是找好的和壞的行為例子，并將其轉(zhuǎn)化為《海爾人》報(bào)紙上的故事，這樣才能讓員工們記住和討論。通過“范萍事件”的宣傳、“小神童”洗衣機(jī)的開發(fā)等一系列事件,海爾文化中的80/20原則、OEC管理等精華的部分也都逐漸由不理解、被抵觸轉(zhuǎn)變?yōu)楸患t星人所認(rèn)同、所接愛。紅星人變成了海爾人，一切開始走上正軌，先進(jìn)的技術(shù)設(shè)備也開始發(fā)揮出前所未有的效率。在海爾全新理念的導(dǎo)向下，原紅星公司的一切工作都圍繞市場(chǎng)展開: 建立健全了質(zhì)保體系,建立了行之有效的獎(jiǎng)罰制度，使產(chǎn)品走向市

場(chǎng)有了可靠保證。 建立高效運(yùn)作機(jī)制，全面調(diào)整內(nèi)部機(jī)構(gòu)。撤銷34個(gè)處室，成立銷售

部、財(cái)務(wù)部、制造部、技術(shù)質(zhì)量部、綜合部和科研所，實(shí)行5部1所管理。按照“公開競(jìng)爭(zhēng)、擇優(yōu)上崗”的原則，中層干部由原來的105人減至45人。盡管精簡(jiǎn)干部這一工作經(jīng)受了嚴(yán)峻的考驗(yàn)，但柴永森總經(jīng)理還是堅(jiān)持按海爾的文化做了。 改革干部制度，變“相馬”式

的干部提撥制度為“賽馬”式的競(jìng)爭(zhēng)制度。公開招聘、選拔一流人才，充實(shí)各部門干部崗位,僅銷售部門即招聘了50多位大專學(xué)歷以上的營銷人員。嶄新的用人觀念，調(diào)動(dòng)了干部的積極性，給企業(yè)的人才市場(chǎng)注入了活力，并使洗衣機(jī)營銷系統(tǒng)尋找到了新的啟動(dòng)點(diǎn)。 調(diào)整銷

售戰(zhàn)略，重塑市場(chǎng)信譽(yù)。根據(jù)國內(nèi)市場(chǎng)和消費(fèi)者的需求，克服種種困難，加大產(chǎn)量，將過去單純面向國際市場(chǎng)的全自動(dòng)洗衣機(jī)，在出口的同時(shí)投放國內(nèi)市場(chǎng)，并冠以朗朗上口的“小神童”新品牌；新開發(fā)了一種適銷對(duì)路、大容量的氣泡雙桶洗衣機(jī),起名為“小神泡”。兩種新品牌產(chǎn)品投入全國各地市場(chǎng)后，一炮打響，供不應(yīng)求，使失去的洗衣機(jī)重回“懷抱”。海爾集團(tuán)針對(duì)原紅星廠營銷人員在開拓市場(chǎng)方面的被動(dòng)思想提出批評(píng)，指出“只有淡季思想，沒有淡季市場(chǎng)，越是淡季越應(yīng)該做工作,越是淡季做工作越能收到效果”。因?yàn)檫^去，該公司營銷人員在夏季前后的洗衣機(jī)銷售淡季，常常是呆在企業(yè)里軋帳囤積。為改變營銷人員的舊觀念、舊習(xí)慣,該公司臨時(shí)籌措出差資金，發(fā)動(dòng)營銷人員在淡季撲向全國各地市場(chǎng)。強(qiáng)大的“淡季攻勢(shì)”,果然使沉寂的洗衣機(jī)市場(chǎng)火爆起來了。最成功的例子是“小小神童”洗衣機(jī)的研制開發(fā)。每年6-9月一直是洗衣機(jī)銷售的淡季，但是夏天人們不是不需要用洗衣機(jī)洗衣服，而是現(xiàn)售的洗衣機(jī)容量太大,多數(shù)為5公斤型，換下一件襯衣扔到功能為5公斤的洗衣機(jī)里，要浪費(fèi)很多水，所以不會(huì)用洗衣機(jī)洗。針對(duì)這一點(diǎn)，海爾開發(fā)了一個(gè)“小小神童”洗衣機(jī)1.5公斤容量,3個(gè)水位，最小水位洗兩雙襪子。這種洗衣機(jī)開發(fā)出來，開拓了一個(gè)淡季洗衣機(jī)市場(chǎng)。在這個(gè)季節(jié),當(dāng)其他洗衣機(jī)產(chǎn)銷量下降時(shí)，海爾“小小神童”卻直線上升。

成果企業(yè)在劃歸后不久，通過引進(jìn)海爾競(jìng)價(jià)模式，使每臺(tái)海爾5公斤洗衣機(jī)的配