物流案例分析題

物流案例分析題物流案例分析題物流案例分析題V:1.0精細整理，僅供參考物流案例分析題日期：20xx年X月案例一世華集團是我國著名的家電制造企業(yè)，近年來該以國際化為起點，在全球范圍內(nèi)建立了一個具有國際競爭力的全球設(shè)計網(wǎng)絡(luò)、制造網(wǎng)絡(luò)、營銷與服務(wù)網(wǎng)絡(luò)，充分利用了中國豐富的制造資源，通過品牌建設(shè)的方式使企業(yè)得到了迅速發(fā)展。家電行業(yè)是一個成熟的行業(yè)，國內(nèi)外市場競爭已經(jīng)到白熱化狀態(tài)，行業(yè)的整體利潤不斷呈現(xiàn)下滑趨勢。該公司為了應(yīng)對企業(yè)內(nèi)外經(jīng)營環(huán)境的變化，在1999年啟動了以供應(yīng)鏈戰(zhàn)略流程再造。在這場至今還在繼續(xù)的管理變革中，主要從物流、商流、資金流和信息流四方面對企業(yè)組織架構(gòu)、業(yè)務(wù)流程、關(guān)鍵業(yè)務(wù)模式等方面進行了大幅度的改革，從而獲得新的企業(yè)競爭優(yōu)勢。為了配合供應(yīng)鏈戰(zhàn)略的順利實施，集團專門成立物流推進本部。并指派劉志國先生作為部長，負責(zé)集團所有生產(chǎn)零部件的采購、配送和成本的倉儲、分撥等工作。作為本次改革的核心部分，整合采購環(huán)節(jié)的工作卻遇到了很大的阻礙：集團不但供應(yīng)商數(shù)量眾多，供應(yīng)關(guān)系錯綜復(fù)雜，從總體上來看，普遍存在企業(yè)規(guī)模小、技術(shù)水平低的現(xiàn)象。淘汰供應(yīng)商的工作更成為眾多矛盾的焦點。對此，劉先生開始進行了供應(yīng)商的網(wǎng)絡(luò)優(yōu)化規(guī)劃工作。通過建立起一整套供應(yīng)商評估體系來完成采購環(huán)節(jié)的變革。并設(shè)立若干主要衡量指標，逐步淘汰不合格供應(yīng)商，重點引入擁有長期供貨經(jīng)驗的國際供應(yīng)商，依靠供應(yīng)商資源搭建國際化供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)（迅速提高產(chǎn)品以質(zhì)量和成本為核心的競爭力，積極推進國際供應(yīng)商參與世華產(chǎn)品前端開發(fā)與設(shè)計，從根本上提升產(chǎn)品的市場競爭力。

經(jīng)過一年的運作，供應(yīng)商優(yōu)化的成果首先在數(shù)量上使供應(yīng)商由原來的3200家優(yōu)化至目前的700多家。國際化供應(yīng)商的比例達到了80%，并且仍在不斷提高，從而建立起強大的全球供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)。

根據(jù)以上案例，回答問題1和問題2，本題總分30分。

1．一套科學(xué)的供應(yīng)商評估體系應(yīng)該包括哪些關(guān)鍵因素？

2．本案例中，增加國際供應(yīng)商對物流管理所帶來的難度是什么？答案：1質(zhì)量、交貨期、成本、研發(fā)能力、服務(wù)、資質(zhì)、經(jīng)驗、實力、財務(wù)狀況、品牌、生產(chǎn)能力、可靠性、技術(shù)規(guī)格、維修維護、售后服務(wù)。2管理文化沖突、運輸成本上升、交貨期不穩(wěn)定、安全庫存上升、倉儲成本上升、標準實施難度、配合合作難度、重復(fù)投資、當(dāng)?shù)貏趧恿κI(yè)、售后服務(wù)不完善、環(huán)境污染、交易成本上升。案例二聯(lián)合公司是一家全球性的連鎖零售企業(yè)，在北京地區(qū)開出一百多家便利超市。最近一段時間，各個超市對貨品供應(yīng)和物流服務(wù)投訴較多，聯(lián)合公司選定了8個項目（貨品價格、貨品質(zhì)量、品項完整性、配送正確率、預(yù)定送貨日期、訂單完整性、缺貨通知、緊急送貨）對5個有代表性的超市進行了調(diào)研，讓客戶每個項目的重要性作出評價，評價結(jié)果見下表：超市對各項目的重要性評價項目代碼超市貨品價格貨品質(zhì)量品項完整率配送正確率預(yù)定送貨日期訂單完整性缺貨通知緊急送貨CS1CS2CS3CS4CS56776565476765666564654657545646765555746同時，聯(lián)合公司讓客戶對這些項目公司服務(wù)表現(xiàn)良好性進行了評價，評價結(jié)果見下表超市對各項目的服務(wù)表現(xiàn)良好性的評價項目代碼超市貨品價格貨品質(zhì)量品項完整率配送正確率預(yù)定送貨日期訂單完整性缺貨通知緊急送貨CS1CS2CS3CS4CS53343445566565446566654544345446767623332根據(jù)以上案例，回答問題3和問題4，本題總分30分。3.請你根據(jù)案例中給出的評價數(shù)據(jù)，計算每個項目的平均值，填入下表，然后畫出績效評估矩陣，并把調(diào)研項目的序號填入所畫出的績效評估矩陣中。（20分）項目序號項目表現(xiàn)良好重要性①貨品價格②貨品質(zhì)量③品項④配送正確率⑤預(yù)定送貨日期⑥定單完整性⑦缺貨通知⑧緊急送貨4.根據(jù)矩陣分析結(jié)果，說明歐芬公司對哪些項目的服務(wù)一定要提高對哪些項目的服務(wù)要提高對哪些項目的服務(wù)要維持/提高對哪些項目的服務(wù)要維持（10分）答案：項目序號項目表現(xiàn)良好性重要性①貨品價格②貨品質(zhì)量③品項完整率6④配送正確率⑤預(yù)定送貨日期⑥訂單完整性4⑦缺貨通知⑧緊急送貨案例三：一定提高5577提高①③⑤維持/提高⑦④②高高提高重要性重要性維持⑥降低/維持中中33維持降低/維持低降低/維持低11康達公司是濱海市一家專業(yè)從事醫(yī)藥產(chǎn)品批發(fā)、零售的大型醫(yī)藥公司。其服務(wù)對象為濱海市及周邊地區(qū)近千家醫(yī)院、藥品零售店。同時，公司擁有注冊會員10余萬人。公司經(jīng)營范圍覆蓋全國600家醫(yī)藥廠商，近6000種醫(yī)藥產(chǎn)品。公司大膽創(chuàng)新，采用國際先進的配送方式進行產(chǎn)品銷售，并為此建立了統(tǒng)一的客戶訂單處理和倉儲配送系統(tǒng)，以達到快速準確處理客戶訂單，快速配送的服務(wù)目標。對于各類訂單，公司采用統(tǒng)一的訂單處理流程，將來自各地的購買訂單，集中到訂單中心進行處理，并由公司配送中心統(tǒng)一進行發(fā)貨。公司建有一大型藥品配送中心，是一個4層的建筑物，每層2000平方米。在配送中心一層，分別設(shè)有收貨平臺和發(fā)貨平臺，以及訂單處理中心、管理部等。二層以上為藥品存儲區(qū)。配送中心在一層設(shè)有發(fā)貨組，在存儲區(qū)分別有倉庫保管員及揀貨員。配送中心使用一部貨運電梯完成各樓層間的貨物的轉(zhuǎn)運、傳遞工作。公司目前的訂單處理流程是：客戶訂單生成以后，由訂單中心統(tǒng)一進行處理，在訂單系統(tǒng)中生成發(fā)貨單。配送中心接受到系統(tǒng)中的客戶發(fā)貨單后，在倉儲系統(tǒng)中生成揀貨單。揀貨員按照揀貨單在各樓層進行揀貨，揀貨完成后，將揀貨單及揀貨后的藥品，送到一樓的發(fā)貨組，進行包裝發(fā)貨。揀貨員穿梭在各個樓層庫位，平均每張訂單的揀貨時間為10-20分鐘，工作量十分大。由于公司銷售規(guī)模的快速擴大，這種訂單處理方式也暴露出來越來越多的缺點。揀貨人員面對大量的客戶訂單，要一次次穿梭于各層的存儲區(qū)；由于工作量大，出錯的訂單增加不少，電梯這時也成為一個制約揀貨效率的瓶頸，揀貨員和發(fā)貨組不得不靠加班來滿足日益增長的訂單。面對困境，公司的物流管理部門在經(jīng)過多次考察分析以后，決定采取適應(yīng)的改進措施，提高揀貨效率，減少差錯和工作量。根據(jù)以上案例，回答問題1、問題2和問題3，本題總分30分。1.請說明按訂單揀貨法和批量揀貨法兩種揀貨方式的具體操作方法。2.請比較上述兩種揀貨法的優(yōu)缺點；3.請結(jié)合案例背景，描述并分析案例中配送中心所面臨的問題，并請你運用有關(guān)倉儲管理的知識，針對問題提出解決方案。答案：訂單分別揀貨法，又稱為摘果式揀貨。這種方式是針對每一張訂單，按照訂單上的品種數(shù)量，揀貨人員在倉庫內(nèi)巡回，依次從物品存放位置取出商品，直至揀出所有貨品，完成一張訂單的揀貨。（2）批量揀選，又稱為播種式揀貨。這種方式是把多張訂單合并為一個揀貨單，揀貨單上按商品的品項和數(shù)量分別匯總，揀貨后再按客戶的訂單再把物品分配至每一張訂單上。2.（1）訂單分別揀貨法，又稱為摘果式揀貨。這種揀貨方式的優(yōu)點有：訂單處理簡單；揀貨作業(yè)簡單；適用于訂單較少，但品項較多的訂單的揀選；人員素質(zhì)要求低；培訓(xùn)簡單；容易實施且彈性大。摘果式揀貨方式的缺點有：揀貨行走路線長；揀貨效率較低；差錯較多；不適于較重類貨物的揀選；少量多次揀貨情況下，造成大量重復(fù)行走；（2）批量揀貨方式，又稱為播種式揀貨的優(yōu)點：大大縮短揀貨行走的距離；消除揀貨重復(fù)行走；提高揀貨效率，適用于訂單數(shù)量多，品項少的揀貨情況；批量揀選揀貨方式的缺點：訂單處理時間較長；作業(yè)流程復(fù)雜；對人員素質(zhì)要求高；對信息系統(tǒng)的要求高；增加人工搬運次數(shù)。3.（1）問題描述與分析（以下3條中考生只須回答出其中任意2條。）1）由于采用按訂單揀貨，揀貨人員行走距離長，花費的時間多；2）由于訂單增多，工作量多，而電梯運行速度一定，成為瓶頸，所以需要更多的時間完成全部訂單的揀選；3）由于按訂單揀選，差錯率較高，需要從新揀貨，造成運作效率低。（2）解決方案1）更改揀貨方法。采用批量揀貨法，把數(shù)張訂單合并，為每個樓層分別生成揀貨單；每個樓層揀的貨物送到一層后再為每個客戶訂單分揀貨物；2）重新設(shè)計貨位。根據(jù)貨物的周轉(zhuǎn)速度進行分類，把周轉(zhuǎn)速度快的貨物放在最低的樓層，并靠近電梯和通道，這樣也同樣能提高揀貨效率；3）可以在一層設(shè)置專門的揀貨區(qū)域，采用按訂單揀貨的方式，而其它樓層的貨物需要向揀貨區(qū)域補貨，這種方法也能提高揀貨效率；4）增加設(shè)備投入。在進行投資評估后可增加一部電梯，解決目前的瓶頸；5）人員培訓(xùn)?？赏ㄟ^對揀貨人員的培訓(xùn)，降低差錯率，提高揀貨效率。案例四：BD公司某車輛制造廠生產(chǎn)高級的鐵路客車，生產(chǎn)采用流水線的生產(chǎn)方式。該制造廠分為3個主要生產(chǎn)車間，依次為鋼結(jié)構(gòu)車間、噴涂車間、總裝車間（主要是電器安裝，水、氣設(shè)施安裝，內(nèi)外裝飾等）。從鋼結(jié)構(gòu)車間的PM01工序開始組裝，到PM36工序的最終檢查結(jié)束，共有36道工序。生產(chǎn)中所用材料有自制件和采購件，自制件包括部分裝飾部件（型材類、板類）；采購件主要包括：各類鋼板、管材、鋁型材、油漆等原材料，電器件，各種模塊（洗手間、廁所、茶爐、空調(diào)、包廂等），防寒材料，膠類，裝飾類材料，座椅，桌子，標準件及部分無法自制的部件等。公司某材料倉庫負責(zé)工序18-28的物料配送，由倉庫管理員按照工作單所列出的發(fā)料清單，對每道工序所列出的零部件集料，然后運往集料區(qū)，再由倉庫保管員發(fā)往各工序。每天發(fā)料數(shù)量是70個訂單（兩天裝配一輛），所有的訂單數(shù)量是140個。訂單是由公司的MRP系統(tǒng)發(fā)出。該倉庫為兩層，全部是貨架結(jié)構(gòu)，貨架從1#-36#,1584個庫位。在一層的1#-8#貨架放置的是管件，9#-21#貨架放置結(jié)構(gòu)件，二層的1#-15#貨架放置標準件。公司決定把生產(chǎn)速度由原來的2天一輛車提高到每天一輛，這樣倉庫每天配送的訂單增加到90個，由于工作量的大幅度增加，倉庫產(chǎn)生了大量的加班，并且配送失誤率大大增加。倉庫考慮增加人員和設(shè)備，但公司沒有批準。根據(jù)上述案例，請回答下列問題：1.一般倉庫揀選方式有哪些，BD公司的倉庫采用的揀選方式屬于哪一種？

2.根據(jù)案例材料，BD公司是按照什么原則來設(shè)定倉庫庫位的？

3.在不增加人員和設(shè)備的前提下，請你簡要回答可以采取何種措施解決BD公司倉庫目前“產(chǎn)生大量加班，配送失誤率大大增加”的問題。答案：倉庫主要揀選方式包括：按訂單揀選、批量揀選、分區(qū)揀選等；PB公司采用的是按訂單揀選。公司按照部件屬性設(shè)定庫位。3.主要考慮的措施包括：通過提高生產(chǎn)率，解決生產(chǎn)任務(wù)增加導(dǎo)致人員不足的問題，從而可以減少加班時間、降低配送失誤。具體措施可以為：（1）原來庫位按部件屬性設(shè)定不合理，考慮重新按照訂單和配送工序調(diào)整倉庫庫位；（2）考慮分區(qū)揀選。案例五：PP公司是一家中型的汽車部件生產(chǎn)商。多年來，PP公司很多客戶向PP公司發(fā)出訂單，訂購的產(chǎn)品品種很多，盡管各品種訂購批量比較小，但需求量都比較穩(wěn)定。PP公司采用備貨生產(chǎn)模式以追求生產(chǎn)規(guī)模效益。為了保證生產(chǎn)的連續(xù)進行，生產(chǎn)經(jīng)理的權(quán)力很大，包括采購經(jīng)理、倉儲經(jīng)理都需向其匯報工作。最近，PP公司營銷部門成功地與幾家新汽車制造商簽訂了幾個大合同。新客戶訂單訂購批量都很大，由于技術(shù)變化較快，這些新客戶希望PP公司采用快速送貨模式。為了降低由于零部件質(zhì)量不佳或供應(yīng)商交貨延遲而造成缺貨的風(fēng)險，PP公司囤積大量原材料與零部件庫存。所有庫存采用再訂貨點控制模式。除非出現(xiàn)意外因素，再訂貨點通常保持不變。PP公司根據(jù)EOQ（經(jīng)濟訂貨批量）決定向其供應(yīng)商發(fā)出的訂購批量。為了滿足新客戶的大合同，PP公司采用了雙供應(yīng)源策略，兩個供應(yīng)商按40/60的比例分配訂單。根據(jù)上述案例，請回答下列問題：4.簡要回答影響EOQ適用的因素，并論述EOQ是否適用PP公司物料采購？

5.為完成大合同，PP公司采用雙供應(yīng)源策略，請你評該策略的優(yōu)缺點。6.請你評價PP公司現(xiàn)有物業(yè)管理系統(tǒng)，并且提出改進建議，以降低物料資金占用并且減少物料斷貨次數(shù)。答案：影響因素包括：采購總量、倉儲費用、訂購費用、價格、價格變動、產(chǎn)品生命周期等。本案例中EOQ模式對PP公司并不適用。論述：對PP公司而言，在以往的操作中，比如追求生產(chǎn)批量、產(chǎn)品需求穩(wěn)定、不考慮庫存資金占用時，PP公司對供應(yīng)安全性高且供應(yīng)價格穩(wěn)定的物料采用EOQ訂貨還是可以接受的，但對供應(yīng)安全性低和價格變動的物料不適用。但當(dāng)PP公司的客戶提出因為技術(shù)變化太快，要求快速交付模式時，EOQ模式就并不適用了。5.（1）雙供應(yīng)源的優(yōu)點為：促進供應(yīng)商競爭，從而獲取成本、質(zhì)量、服務(wù)的好處；提高供應(yīng)安全性。（2）雙供應(yīng)源的缺點可能為：供應(yīng)商訂單不足，導(dǎo)致供應(yīng)商積極性不高，從而訂單履約不佳；不利于供應(yīng)商開展質(zhì)量、成本、研發(fā)等領(lǐng)域合作；由于不能實現(xiàn)規(guī)模生產(chǎn)，可能給供應(yīng)商帶來高的生產(chǎn)成本。從本案例看，PP公司為一個中型公司，物料訂單按40/60拆分給供應(yīng)商，估計兩個供應(yīng)商對訂單都不太滿意。6.（1）采購經(jīng)理和倉儲經(jīng)理向生產(chǎn)經(jīng)理匯報的機制有待商榷。原因為生產(chǎn)經(jīng)理通常關(guān)注生產(chǎn)規(guī)模、生產(chǎn)率、生產(chǎn)成本、生產(chǎn)穩(wěn)定性與生產(chǎn)完成率等因素，為完成這些目標通常傾向建立高庫存，因而造成大量庫存資金占用。建議PP公司設(shè)立物料管理部，采購經(jīng)理、倉儲經(jīng)理、生產(chǎn)經(jīng)理向物料部經(jīng)理匯報，物料部部經(jīng)理負責(zé)庫存計劃。（2）PP公司沒有采用物料分級管理的做法有待商榷。原因為如此操作可能帶來的后果為：供應(yīng)安全性高的物料建立了不必要的高庫存，進而造成過高的資金占用；供應(yīng)風(fēng)險高的物料庫存過低，進而容易造成物料短缺；管理資源平均分配，導(dǎo)致消費。建議PP公司通過考慮物料價值與供應(yīng)安全性等因素，將物料進行ABC分類，對資金占用大的物料要求供應(yīng)商采用JIT或VMI等供貨模式，對供應(yīng)風(fēng)險高的物料分配更多的管理資源，如建立高效催貨系統(tǒng)等。（3）PP公司采用再訂貨點訂貨模式有待商榷。汽車工業(yè)是一個供應(yīng)鏈管理很成熟的行業(yè)，JIT與VMI等模式對PP公司來說不應(yīng)該是陌生的。建議PP公司在其供應(yīng)商大力推行JIT與VMI等供貨模式。（4）PP公司訂貨批量采用EOQ模式有待商榷。原因是EOQ要求運作環(huán)境穩(wěn)定，比如價格、技術(shù)等，而且EOQ通常帶來高庫存。建議PP公司除低值產(chǎn)品考慮采用EOQ決定訂貨批量外，對其他物料應(yīng)選用恰當(dāng)?shù)臎Q策方式以決定定貨批量案例六：ZZ公司是一家生產(chǎn)某國際知名品牌飲料的合資企業(yè)。該知名品牌的飲料在國內(nèi)與三家大的企業(yè)集團進行合作，ZZ公司是其中一家集團公司。這三家企業(yè)集團劃分了全國的市場，ZZ公司分到其中幾個省份。ZZ公司在這幾個省份都投資建設(shè)了生產(chǎn)廠（行業(yè)內(nèi)叫裝瓶廠），而每一家裝瓶廠要負責(zé)這個品牌系列產(chǎn)品的生產(chǎn)，并在自己所在的省份的行政區(qū)域內(nèi)組織和管理銷售。集團公司總部的職能是協(xié)調(diào)與管理這幾個裝瓶廠的運作，并提供必要的支持和幫助。各裝瓶廠只負責(zé)所轄地區(qū)的銷售，在自己的轄區(qū)內(nèi)設(shè)立分公司、營業(yè)所或配送中心，各裝瓶廠需把產(chǎn)品運送到分公司、營業(yè)所或配送中心的倉庫，根據(jù)客戶的訂單再從倉庫把產(chǎn)品送到客戶手中。每一家裝瓶廠都有從原材料采購到成品配送的一整套體系，體系的運作方式基本相同。分公司、營業(yè)所或配送中心是各裝瓶廠的基層銷售單位，一般是根據(jù)行政區(qū)域進行劃分。TX裝瓶廠就是其中最有代表性的一家裝瓶廠。該廠在上世紀九十年代初成立，發(fā)展到至今有10個營業(yè)所或分公司（SC1-SC10,SaleCenter銷售中心，一個SC可能就是這個省份的一個地級行政區(qū)域）。各分公司、營業(yè)所或配送中心租用當(dāng)?shù)貍}庫，主要使用分公司自己配置的車輛為客戶送貨，而從裝瓶廠的工廠倉庫向各分公司、營業(yè)所或配送中心的倉庫送貨主要使用第三方運輸商。很明顯，各分倉庫都必需保存一定的產(chǎn)品庫存為當(dāng)?shù)氐目蛻籼峁?4小時的送貨服務(wù)，這個服務(wù)承諾在整個集團公司是統(tǒng)一的。這個國際知名品牌的系列產(chǎn)品是軟飲料產(chǎn)品，分為碳酸飲料和非碳酸飲料，主打是碳酸飲料，近年來也相繼開發(fā)了一些非碳酸飲料的品牌。所以公司的產(chǎn)品包括碳酸飲料以及非碳酸的水、果汁和茶飲料。ZZ公司各裝瓶廠都實行了集中采購，所有生產(chǎn)的原輔材料、進行促銷活動的市場用品、辦公用品和材料以及生產(chǎn)線的備品備件都是由采購部門負責(zé)進行采購。除生產(chǎn)所需幾種主要的原材料之外，其它所需物品使用部門只需提供物品的時間限制、規(guī)格、數(shù)量等的要求，由采購部門向供應(yīng)商尋價，供應(yīng)商報價，必要時提供樣品，由使用部門審查，確定供應(yīng)商。采購部門與供應(yīng)商簽訂供需合同，并負責(zé)催貨、到貨后驗貨直到最后付款的全過程。這是采購促銷活動的市場用品、辦公用品和材料以及生產(chǎn)線的備品備件的一般流程。采購生產(chǎn)所需的主要原材料如主劑、糖、空瓶、瓶蓋、包裝材料等，采購程序有所不同。這些材料的采購全部在國內(nèi)進行，集團公司給出了提供這些原材料的供應(yīng)商的一個名錄，這些供應(yīng)商必須通過公司總部的質(zhì)量認證才能被選入名錄，而各裝瓶廠的采購部門只要從名錄中選擇供應(yīng)商，從名錄外的供應(yīng)商處采購是被絕對禁止的。該品牌的產(chǎn)品有自己的一套非常嚴密的質(zhì)量認證體系，比GB19000系列質(zhì)量認證的要求還要嚴格。以糖的采購為例子：裝瓶廠一般從名錄選擇2-3家，至少選擇2家。采購部門還需要對供應(yīng)商進行評估。評估的內(nèi)容有成本、產(chǎn)品質(zhì)量、配送是否及時，售后服務(wù)的質(zhì)量、培訓(xùn)援助、IT系統(tǒng)的情況等，按照供應(yīng)商在這些方面的表現(xiàn)打分，得到供應(yīng)商績效的綜合分數(shù)，再依據(jù)這個分數(shù)調(diào)整采購的比例。例如某裝瓶廠，今年廠里按集團公司的安排選了兩家糖的供應(yīng)商，其中一家的采購比例達到了85％，但就是這家供應(yīng)商的供貨卻很不穩(wěn)定，結(jié)果有兩次因為糖馬上就要用完，而訂購的還沒有到貨，只得向臨近的兄弟廠緊急借糖。采購部門統(tǒng)計了所有該供應(yīng)商的送貨數(shù)據(jù)（如表一所示）表一：供應(yīng)商送貨時間統(tǒng)計送貨時間提前3天提前2天提前1天準時送貨延遲1天延遲2天延遲3天延遲4天及以上次數(shù)037189542根據(jù)以上案例，回答問題1至問題8，本題總分35分。1.根據(jù)案例內(nèi)容，簡要描述ZZ公司供應(yīng)鏈包括哪些主要環(huán)節(jié)（4分）2.根據(jù)案例內(nèi)容，簡要描述ZZ公司非主要原材料采購流程包括哪些環(huán)節(jié)（5分）3.根據(jù)案例內(nèi)容，ZZ公司哪些物流采購采用集中采購你認為這一模式可能帶來哪些好處哪些不利的影響（6分）4.畫出采購/供應(yīng)策略象限矩陣。（4分）5.根據(jù)案例內(nèi)容，糖最不可能落在哪一個象限如果采用分散采購，辦公用品最不可能落在那一象限（2分）6.根據(jù)案例內(nèi)容，以及你所學(xué)過的采購知識，回答在選擇供應(yīng)商時應(yīng)該考慮哪些因素（6分）7.根據(jù)表一的信息，該供應(yīng)商及時交付的百分比是多少(3分)8.根據(jù)案例內(nèi)容，ZZ公司采用單一供應(yīng)商策略還是多供應(yīng)商策略》你認為ZZ公司采用如此策略主要出于什么考慮（5分）答案：公司供應(yīng)鏈包括：采購、生產(chǎn)、配送等環(huán)節(jié)：（評分參考）4分，考生答案文字可以有差異，表達同樣意思即可給分2.所需物品使用部門只需提供物品的時間限制、規(guī)格、數(shù)量等的要求，由采購部門向供應(yīng)商尋價，供應(yīng)商報價，必要時提供樣品，由使用部門審查，確定供應(yīng)商。采購部門與供應(yīng)商簽訂供需合同，并負責(zé)催貨、到貨后驗貨直到最后付款的全過程。（評分參考）5分，考生答案文字可以有差異，表達同樣意思即可給分3.所有生產(chǎn)用的原輔材料、進行促銷活動的市場用品、辦公用品和材料以及生產(chǎn)線的備品備件都是由采購部門負責(zé)進行采購。（評分參考）2分，考生答案文字可以有差異，表達同樣意思即可給分集中采購可能帶來的有利因素：增強談價能力，獲取更低的采購價格更好的服務(wù)水平等。（評分參考）2分，每一要點1分，其他有效回答也可給分不利因素包括：靈活性降低；用戶需求不夠了解；增加采購腐敗可能性等。（評分參考）2分，每一要點1分，其他有效回答也可給分4.風(fēng)險/機會關(guān)鍵物資可以稱為站略物資、常規(guī)物資也可成為日常物資。（評分參考）完全正確4分；表達不完整，酌情扣分5.糖不太可能落在常規(guī)物資，回答杠桿物資也給分（1分）；辦公用品一般不可能落在關(guān)鍵物資，回答瓶頸物資也可（1分）6.評估的內(nèi)容有成本、產(chǎn)品質(zhì)量、配送是否及時，售后服務(wù)的質(zhì)量、陪訓(xùn)援助、IT系統(tǒng)的情況等。（評分參考）每一項1分，共6分。考生回答其他有效答案也可給分7.（3+7+18）/（3+7+18+9+5+4+2）=58%。（評分參考）3分，答案小數(shù)點可以有差異；沒有計算過程，答案正確也給滿分公司采用多供應(yīng)商策略。（1分）采用多供應(yīng)商策略主要考慮：引入競爭，降低成本，提高質(zhì)量；保證供應(yīng)安全等。（評分參考）4分，考生只回答以上任意2條，每條2分，其他有效要點也可給分案例七：某工具公司設(shè)計出了一種新機器，該機器比市場上同類型的所有機器都要好。估計機器投產(chǎn)一年后銷售額可達4000萬元。該機器的最大競爭優(yōu)勢是一個獨特的凸輪部件，可以使操作者能夠快速條好設(shè)備。為了實現(xiàn)機器設(shè)計方案的優(yōu)勢，每臺機器所需要的兩個凸輪的制造公司公差要求很小。因為幾個不同圓心的表面加工比較困難，而且在中央的直徑上需要一個完整的定位鍵，所以該零件不容易由實心棒廖加工，公司最終決定用粉末冶金加工。該工具公司的確定了三個可能的供應(yīng)商，并且向他們發(fā)出了兩件圖。供應(yīng)商A位于1000公里以外，是粉末冶金領(lǐng)域的巨頭之一。該工具公司去年向該供應(yīng)商采購過另一產(chǎn)品的零件，供應(yīng)情況一般。供應(yīng)商A提出的報價如下：1-10000件單價元件單價元20000件以上單價元交貨期約10周，以上報價不包括每件元的運輸成本。供應(yīng)商B據(jù)該工具公司400公里，相對來說是粉末冶金領(lǐng)域的新手，但B公司最近聘請了一位該領(lǐng)域的經(jīng)驗豐富的專家。工具公司過去與供應(yīng)商B在其他領(lǐng)域合作得很愉快，生產(chǎn)的產(chǎn)品也令人滿意。供應(yīng)商B要求放寬幾個尺寸的公差要求，因為其工人不能按照指定的公差加工。但是該工具公司的工程不認為要發(fā)揮凸輪的關(guān)鍵作用就必須按原定公式差制造。該信息反饋給供應(yīng)商B后，供應(yīng)商B表示退出報價。第三個是供應(yīng)商C。該工具公司以前沒有同供應(yīng)商C做過生意，但這次希望它就凸輪報價。供應(yīng)商C是某個大型汽車公司的一個附屬公司，在技術(shù)上有很好的聲譽。該汽車公司正考慮在汽車生產(chǎn)線上采用幾個粉末金屬零件。供應(yīng)商C的報價如下：1-10000件單價元件單價元20000件以上單價元交貨期10周。供應(yīng)商C距該工具公司900公里，每件需運費元。工具公司的采購經(jīng)理覺得有必要再次努力爭取供應(yīng)商B的報價。因此，采購經(jīng)理親自和供應(yīng)商B討論這一問題，并且了解該廠能夠進一步提高中心孔的精度，這樣幾乎可以保證凸輪外經(jīng)表面的累積誤差滿足指定公差要求。工程部同意相應(yīng)修改零件圖，允許凸輪表面適當(dāng)放寬公差要求。在這個基礎(chǔ)上，供應(yīng)商B提出如下報價：1-10000件單價元件單價元20000件以上單價元交費期約為10周-12周，另外每件還需運費元。至此，報價全部受到，同時機器其他零件的制造也都有了保證，最終裝配安排在12周之后。評審以上三個報價，很明顯供應(yīng)商B的成本相對較高。采購經(jīng)理電話通知供應(yīng)商B要求其對成本進行復(fù)審。修改后的報價單如下：1—10000件單價元10001—20000件單價元20000件以上單價元