某精益A報告撰寫方法及實踐課件

一頁紙報告二〇一四年五月——豐田精益報告方法12022/10/28一頁紙報告二〇一四年五月——豐田精益報告方法12022/10解決問題的能力是區(qū)分企業(yè)強弱的關鍵之一人們對問題的分析和解決過程就是管理發(fā)展的歷史

一、背景8D——福特豐田問題解決法長安汽車管理FMEA的研究與應用長安汽車問題管理辦法——“碎石法”為什么-為什么分析法——《豐田生產(chǎn)方式》魚骨圖——QC……框架模型工具PDCA22022/10/28解決問題的能力是區(qū)分企業(yè)強弱的關鍵之一一、背景8D——福特問題整改黑皮書——悅翔變速器異響報告中指出：

悅翔售后變速器異響問題長期居高不下，售后千臺車維修頻次，單車維修成本高，客戶投訴不斷，影響悅翔整車質量口碑。為什么問題長期得不到解決？32022/10/28問題整改黑皮書——悅翔變速器異響報告中指出：為什么問題長3原因分析有沒有簡單實用的管理工具？問題長期得不到解決沒有時間不知道怎么解決沒有人解決工作效率低缺乏有效交流的工具職責不明確部門壁壘執(zhí)行力差不知道該如何合作、推進工作沒有系統(tǒng)分析問題的習慣缺乏積極性、責任感42022/10/28原因分析有沒有簡單問題長期得不到解決沒有時間不知道怎么解決沒解決方法——專注、簡單與可視化的溝通工具提升溝通效率內容精簡化

一頁紙就可以呈現(xiàn)所有內容，改變以往大量的ppt問題可視化包含文字、圖表與數(shù)據(jù)將這一頁紙粘貼在墻上，可以實現(xiàn)可視化管理，這是有效溝通的關鍵溝通標準化運用標準化的溝通格式表達復雜想法的規(guī)范化流程123一頁紙報告52022/10/28解決方法——專注、簡單與可視化的溝通工具提升溝通效率內容精簡Step1明確問題Step2分解問題

Step3設定目標

Step4把握真因Step5制定對策Step6-7評價結果，鞏固成果定義：一種由豐田公司開創(chuàng)的精益報告方法，通常用文字、數(shù)據(jù)、表格、圖形等把問題的源頭，分析，糾正和執(zhí)行計劃放在一張的紙上（如A3紙，所以又叫A3報告）表達出來，并及時更新或報告結果。二、“一頁紙報告”的基本概念62022/10/28Step1明確問題Step2分解問題Step3設定目“一頁紙報告”的特點：邏輯清晰、重點突出、一目了然一頁紙報告1234用一張紙即可展現(xiàn)問題解決整體“過程”

，是豐田公司的核心溝通工具

是一張邏輯清晰、要點突出的“一目了然”的資料可以促進上下級之間的有效溝通，便于上司有針對性的指導是人才培養(yǎng)、員工成長的重要工具72022/10/28“一頁紙報告”的特點：邏輯清晰、重點突出、一目了然一頁紙報告解決問題的工具“一頁紙報告”中所包含的模塊完整體現(xiàn)了PDCA或碎石法解決問題的框架和結構編寫“一頁紙報告”能幫助系統(tǒng)地、邏輯地分析、解決問題并進行后續(xù)的追蹤培訓問題解決能力的方法通過學習如何編寫“一頁紙報告”來掌握和鞏固PDCA或碎石法的問題解決方式及步驟學習如何編寫“一頁紙報告”

也可以培養(yǎng)利用“一頁紙報告”簡潔但系統(tǒng)地交流問題解決過程的能力“一頁紙報告”是PDCA、碎石法的具體運用，是簡單實用的匯報工具82022/10/28解決問題的工具“一頁紙報告”中所包含的模塊完整體現(xiàn)了PDCA根據(jù)側重點和遵循PDCA循環(huán)的程度的不同，“一頁紙報告”主要體現(xiàn)為三種類型一頁紙報告的分類解決問題的“一頁紙報告”建議提案的“一頁紙報告”匯報成果的“一頁紙報告”報告的主題形式和關注焦點關于質量、成本、交付、安全、產(chǎn)能和其它方面的改進政策、決策、流程等管理方面的改進提案或需要大量人力財力投入的大型項目總結匯報解決問題或建議提案的“一頁紙報告”提出并實施后的改進成果報告的編寫人員全體公司員工經(jīng)理或具有一定經(jīng)驗的員工新員工或資深經(jīng)理報告的分析方式強調通過定量或定性的分析找出問題的根本原因在進行了結合了定量和定性的現(xiàn)狀分析后提出的改進提案分析的篇幅較少，而更關注驗證假設和行動措施的效果報告的優(yōu)點簡明的闡述了問題的表現(xiàn)、原因、解決方案和改進成果突出問題的原因分析及其對重要性和影響突出問題解決的成效及帶來的效果123解決問題的“一頁紙報告”依據(jù)PDCA循環(huán)來實施改進和驗證結果，而其余兩種“一頁紙”報告形式則是有所側重的選擇某些PDCA環(huán)節(jié)來匯報問題應用最廣泛92022/10/28根據(jù)側重點和遵循PDCA循環(huán)的程度的不同，“一頁紙報告”主要三、三種類型的“一頁紙報告”背景現(xiàn)狀目標根源分析對策效果確認后續(xù)工作提案分析評估其它提案計劃制訂尚未解決的問題實施時間表都有各自相對固定的內容及標準的結構，統(tǒng)一了溝通交流的模式解決問題型匯報成果型建議提案型動態(tài)化管理工具102022/10/28三、三種類型的“一頁紙報告”背景現(xiàn)狀目標根源分析對策效果確認報告主題背景現(xiàn)狀目標根本原因分析對策效果確認后續(xù)工作第一種類型——解決問題型“一頁紙報告”主要結構圖豐田認為解決問題的“一頁紙報告”是產(chǎn)品開發(fā)系統(tǒng)內交流產(chǎn)品開發(fā)知識經(jīng)驗的“流”，如果沒有按照這種方式記錄，那么知識就很難繼承下來報告主題—客觀地描述報告中出現(xiàn)的案例和解決的問題背景回顧—記錄對于理解問題必要的背景信息現(xiàn)狀描述及問題陳述—描述產(chǎn)生問題的系統(tǒng)或流程的關鍵要素目標陳述—設定執(zhí)行之后項目成功與否的評價標準根本原因分析—層層分析，直到找到導致問題的根本原因對策建議—提出解決根本原因的方案檢查/確認效果—檢查方案是否有效得達成了預先設定的目標后續(xù)工作—記錄下一步行動，以保持系統(tǒng)的改進或進一步完成未完成的工作112022/10/28報告主題背景現(xiàn)狀目標根本原因分析對策效果確認后續(xù)工作第一種類背景要點盡量使背景的內容清晰，并多采用圖表的形式使其可視化確定目標聽眾，針對性地寫下背景情況提供必要的信息，幫助聽眾了解情況，使其能夠理解之后的內容接受這個話題如何與公司的目標相關聯(lián)記錄其他能幫助聽眾了解該問題重要性的信息，如歷史數(shù)據(jù)，日期，名字等記錄有助于理解問題嚴重程度和重要程度的背景情況針對聽眾的背景及信息需求描述背景情況描述眾所周知的、沒有爭議的信息描述問題的影響主要內容20062.6%20052.7%20043.2%示例2006年企業(yè)目標提高全球市場份額改進質量和服務增加企業(yè)利潤2006年制造目標成本削減5%廢料削減15%生產(chǎn)力提高7%HSE指數(shù)提高10%健康、安全和環(huán)境總體廢品率2006年沒有實現(xiàn)目標!2.3%目標1記錄問題產(chǎn)生的背景情況122022/10/28背景要點盡量使背景的內容清晰，并多采用圖表的形式使其可視化記示例流程銑切車削鉆孔粗磨終磨廢品率1.50.90.73.78.7廢品價值$40K27K23K150K460K狀態(tài)現(xiàn)狀部分是“一頁紙報告”中最重要的部分之一，目的是要使聽眾對于問題有可觀的了解要點描述流程或系統(tǒng)的當前狀況，并多采用圖表的形式使其可視化強調現(xiàn)狀中的主要因素確定現(xiàn)狀中的真正問題。什么是真正的問題？什么不是真正的問題？采用定量的方法（而不僅僅是定性的意見表述）來描述現(xiàn)狀總結與現(xiàn)狀相關的信息描繪當前狀況中產(chǎn)生問題的系統(tǒng)或流程中的重要因素突出現(xiàn)狀中的問題展示事實和數(shù)據(jù)主要內容SK按部門劃分的廢品率機械車間的廢品率細分圖例：0-1%1%-2%2%+機械車間裝配車間焊接車間2現(xiàn)狀132022/10/28示例流程銑切車削鉆孔粗磨終磨廢品率1.50.90.73.78在編寫“現(xiàn)狀”部分的時候要采用現(xiàn)地現(xiàn)物的方法來了解確實的現(xiàn)狀現(xiàn)地現(xiàn)物是豐田生產(chǎn)系統(tǒng)中的一個主要原理，其含義是為了真正理解問題的現(xiàn)狀就需要到親自現(xiàn)場去調查來源現(xiàn)地現(xiàn)物是解決問題的關鍵，去問題發(fā)生的現(xiàn)場去解決問題在生產(chǎn)環(huán)節(jié)中，車間現(xiàn)場才是產(chǎn)生價值的地方，因此工程師和管理者需要去車間調查、解決問題同樣，也可以將現(xiàn)地現(xiàn)物的理念應用到產(chǎn)品開發(fā)中，當發(fā)生問題時，去現(xiàn)場調查問題現(xiàn)狀，完成“一頁紙報告”中的現(xiàn)狀部分應用現(xiàn)場調查后編制的報告有助于如實完整地反應問題現(xiàn)狀，并為第一時間發(fā)現(xiàn)問題的根源和解決問題的對策創(chuàng)造了條件意義到現(xiàn)場去！仔細觀察/詢問2現(xiàn)狀142022/10/28在編寫“現(xiàn)狀”部分的時候要采用現(xiàn)地現(xiàn)物的方法來了解確實的現(xiàn)狀目標描述理想狀態(tài)定義至少一個標準來評估項目成功與否要點運用工程曲線來考量重量、成本、等待時間、復雜度等多方面的標準示例2.0%目標值2.0%初步報廢3.7%最終報廢8.7%磨床報廢率與目標的差距截至2006年12月：把磨床的初步廢品率從3.7%降到2%以下把磨床的最終廢品率從8.7%降到2%以下目標設立要基于現(xiàn)狀，盡量清晰，便于衡量清楚的說明如何衡量項目的最終表現(xiàn)考慮如何收集數(shù)據(jù)來進行評估和檢查實施方案的有效性3主要說明判斷項目成功與否的比較標準基本要求理想狀態(tài)152022/10/28目標描述理想狀態(tài)要點運用工程曲線來考量重量、成本、等待時間、根源要點確保分析并展現(xiàn)了現(xiàn)狀問題的根本原因將問題表現(xiàn)和問題解決方案與問題根源和影響清楚的區(qū)分開來運用“5個為什么”、魚骨圖分析法和其他問題根源分析方法最有效的剖析造成問題的內在原因盡可能的使用圖表的方式來展現(xiàn)根源分析的關鍵發(fā)現(xiàn)示例主軸尺寸過小人工偏移砂輪安裝污染維度硬度表面刨光砂輪夾子和定位器主軸磨削條件冷卻液濃度砂輪修整人工機械原材料方法刮傷和粉塵磨床燒壞其它主軸尺寸過小故障模式帕拉圖分析主要問題豐田最佳實踐某系列產(chǎn)品的加速器經(jīng)常壞現(xiàn)象加速器的某個部件經(jīng)常壞第一個為什么？冷卻劑劑量不夠第二個為什么？供應冷卻劑的泵發(fā)生堵塞第三個為什么？大量雜質進入到了泵里第四個為什么？泵里沒有使用過濾器第五個為什么？豐田分析問題根源時大量使用“5個為什么”的推理演繹方法示例4旨在通過邏輯分析或測試實驗的方法找出及確定造成的問題的根本原因162022/10/28根源要點確保分析并展現(xiàn)了現(xiàn)狀問題的根本原因示例主軸尺寸過小人應對措施要點確保針對每條潛在的根源都有對應的行動計劃確認每條對應措施都有負責人清晰地寫出具體要做什么記錄下每條項目的截止時間表明執(zhí)行的順序和場地可疑原因行動項目負責人日期發(fā)現(xiàn)總結1.灰塵和污染每日執(zhí)行5S和PM任務Tony(T/L)11/2每日返還2.砂輪安裝檢查砂輪安裝檢查Tony(T/L)11/4檢查結果良好3.人工偏移職能檢查偏移職能Tony(T/L)11/4檢查結果良好4.轉軸軸承松動檢查轉軸軸承Ed(維修部)11/5擰緊松動的軸承蓋5.夾子和定位器損壞夾子和定位器檢查Ed(維修部)11/5無異?，F(xiàn)象6.砂輪平衡砂輪檢查Tony(T/L)11/5無異?，F(xiàn)象7.來料零部件的尺寸測量零部件的尺寸Janet(質檢部)11/9在規(guī)格范圍內8.原材料的硬度太差測量硬度Janet(質檢部)11/9在規(guī)格范圍內9.表面刨光異?，F(xiàn)象檢查表面刨光檢查Janet(質檢部)11/9在規(guī)格范圍內解決問題的“一頁紙報告”中的應對措施實際上是一個解決問題的行動表，行動表的主要內容如下：造成問題的根本原因每個根源的解決方案負責人完成時間檢查問題已被真正解決的措施內容示例5要針對問題的根源，并要符合“精益”的原則172022/10/28應對措施要點確保針對每條潛在的根源都有對應的行動計劃可疑原因檢查/確認結果87526431缺陷%轉軸軸承已擰緊!冷卻劑已更換!本年度至今的平均水平11/211/311/411/511/611/711/811/911/1011/1111/1211/13行動項目的日期和結果確認終磨機粗磨機目標水平示例主要內容要點需要核實所有行動項目的有效性對比目標分析時，確定使用同一標準如果可能的話，一一確認能夠驗證每個行動方案的有效性方法為了有效的檢查和確認結果，需要提前展開一些活動，包括：需要提前考慮用于檢查和確認結果所需要的數(shù)據(jù)，以便于在方案實施的過程中同時進行數(shù)據(jù)記錄確定提前需要收集數(shù)據(jù)的人員和數(shù)據(jù)收集方式強調改進方案實施后的再回顧目標，檢查改進方案是否實現(xiàn)當初設定的目標確認實施了改進方案后的狀況，與目標對比，確認是否達到目標確認實施方案與改進成果的因果關系，即明確是否確實是實施方案實現(xiàn)的改進成果6182022/10/28檢查/確認結果87526431缺陷轉軸軸承已擰緊!冷卻劑已更示例下一步行動要點尋找部門中能從對策中獲益的其他類似流程思考部門外有沒有類似流程應該知道這些信息考慮規(guī)劃部門是否應該知道這些變化以改進未來的流程下一步行動包括：如何保持改進的結果如何讓其他人知道改進的對策，使類似的流程也能得到改進還有類似的流程？如何有效地進行溝通？內容下一步行動對應于PDAC中Act的環(huán)節(jié)，記錄為保持改進或需要進一步改進所采取的行動調查項目責任方到期日狀態(tài)1.建立冷卻劑檢查PM運維11/15完成2.建立軸承檢查PM運維11/15完成3.向其他類似工廠溝通發(fā)現(xiàn)結論工程經(jīng)理Tom11/22進展中4.同OEM廠家討論軸承問題工程經(jīng)理Tom11/29待定7192022/10/28示例下一步行動要點尋找部門中能從對策中獲益的其他類似流程下一七個部分組成一個完整的解決問題型“一頁紙報告”200620052004可疑原因行動項目負責人日期發(fā)現(xiàn)總結1.灰塵和污染每日執(zhí)行5S和PM任務Tony(T/L)11/2每日返還2.砂輪安裝檢查砂輪安裝檢查Tony(T/L)11/4檢查結果良好3.人工偏移職能檢查偏移職能Tony(T/L)11/4檢查結果良好4.轉軸軸承松動檢查轉軸軸承Ed(維修部)11/5擰緊松動的軸承蓋5.夾子和定位器損壞夾子和定位器檢查Ed(維修部)11/5無異?，F(xiàn)象6.砂輪平衡砂輪檢查Tony(T/L)11/5無異常現(xiàn)象7.來料零部件的尺寸測量零部件的尺寸Janet(質檢部)11/9在規(guī)格范圍內8.原材料的硬度太差測量硬度Janet(質檢部)11/9在規(guī)格范圍內9.表面刨光異常現(xiàn)象檢查表面刨光檢查Janet(質檢部)11/9在規(guī)格范圍內10.磨削條件異常磨削條件檢查Mary(工程部)11/13無異?，F(xiàn)象11.冷卻劑濃度測量濃度John(維修部)11/13箱體受污染。已更換12.砂輪清洗檢查檢查條件Mary(工程部)11/13無異?，F(xiàn)象背景現(xiàn)狀目標根源分析2006年企業(yè)目標提高全球市場份額改進質量和服務增加企業(yè)利潤2006年制造目標成本削減5%廢料削減15%生產(chǎn)力提高7%HSE指數(shù)提高10%健康、安全和環(huán)境總體廢品率2006年沒有實現(xiàn)目標!2.3%目標SK按部門劃分的廢品率機械車間的廢品率細分圖例：0-1%1%-2%2%+截至2006年12月：把粗磨流程的廢品率從3.7%降到2%以下把終磨流程的廢品率從8.7%降到2%以下主軸尺寸過小磨削效果達到72%人工偏移砂輪安裝污染維度硬度表面刨光砂輪夾子和定位器主軸磨削條件冷卻液濃度砂輪修整人工機械原材料方法主題：降低機械車間的廢品率解決措施效果確認跟進項目87526431缺陷%轉軸軸承已擰緊!冷卻劑已更換!本年度至今的平均水平11/211/311/411/511/611/711/811/911/1011/1111/1211/13行動項目的日期和結果確認終磨機粗磨機目標水平(當年度至今)裝配車間焊接車間機械車間流程銑切車削鉆孔粗磨終磨廢品率1.50.90.73.78.7廢品價值$40K27K23K150K460K狀態(tài)調查項目責任方到期日狀態(tài)1.建立冷卻劑檢查PM運維11/15完成2.建立軸承檢查PM運維11/15完成3.向其他類似工廠溝通發(fā)現(xiàn)結論工程經(jīng)理Tom11/22進展中4.同OEM廠家討論軸承問題工程經(jīng)理Tom11/29待定202022/10/28七個部分組成一個完整的解決問題型“一頁紙報告”2006200解決問題的“一頁紙報告”從內容和格式上完全遵循了PDCA問題解決方法的思路和步驟（A3紙）報告主題背景現(xiàn)狀目標根本原因分析對策效果確認后續(xù)工作PDCA和解決問題的“一頁紙報告”的比較分析接收反應問題1.了解問題現(xiàn)狀2.確認問題根本原因3.修改現(xiàn)有對策及模擬實施效果4.編制實施方案5.編制跟蹤計劃7.方案/計劃審批通過6.與參與部門討論8.實施改進方案9.實施跟蹤計劃目標是否達成10.更新流程標準否是Plan計劃Do執(zhí)行Check查核Act行動“一頁紙報告”的左邊體現(xiàn)了PDCA典型的計劃過程，描述問題的背景現(xiàn)狀、解決目標以及根本原因“一頁紙報告”的右邊則反映了PDCA的執(zhí)行、查核和行動的過程Act行動Plan計劃Do執(zhí)行Check核查212022/10/28解決問題的“一頁紙報告”從內容和格式上完全遵循了PDCA問題第二種類型——建議提案型“一頁紙報告”報告主題背景現(xiàn)狀提案其他提案分析評估計劃制訂尚未解決的問題(可選)實施時間表建議提案型的側重點不在于問題本身，而是更關注解決問題后帶來的變化和效果提案一般都會涉及巨大的人力財力投入或公司跨部門的參與；因此，報告通常與公司高層需仔細考慮的政策、管理、流程等其它核心問題相關背景回顧—傳達相關的背景信息，描述問題重要程度描述以及與公司發(fā)展目標的關系現(xiàn)狀描述—通過圖表結合文字說明的方式簡單明了的表明現(xiàn)狀及提案產(chǎn)生的動機方案建議—系統(tǒng)地、徹底地、并盡可能定量的分析問題，之后說明推薦的解決方案其他提案的分析評估—在一系列關鍵維度對比分析推薦方案和其他可能方案的優(yōu)缺點報告主題—客觀地描述了報告中提議需要解決的問題及解決方案計劃制訂—同涉及的部門一起商討制訂出如何實現(xiàn)改變的計劃尚未解決的問題—列出可能未能在此階段得到解決的與提案相關的問題實施時間表—初步擬定關鍵步驟的時間表222022/10/28第二種類型——建議提案型“一頁紙報告”報告主題背景現(xiàn)狀提案第三種類型——匯報成果型“一頁紙報告”報告主題背景現(xiàn)狀結果后續(xù)的問題/行動匯報成果的“一頁紙報告”示例旨在有效地總結概括實施改進措施所帶來的變化和效果階段成果的“一頁紙報告”討論的重點在PDCA過程的最后兩個步驟——查核和行動階段報告主題—客觀地描述了報告中將會討論到的問題，并標明此報告為一個階段性匯報或項目總結報告背景回顧—概括項目相關的背景信息，信息的詳盡程度取決于匯報對象對項目的了解程度現(xiàn)狀描述—與之前的兩種“一頁紙報告”不同，此處闡述了改進措施實施后狀態(tài)發(fā)生的變化以及由此產(chǎn)生的新狀態(tài)改進結果—總結概述改進措施帶來的效果，在一系列最關鍵的維度上定量的比較和判斷改進前后對項目的影響后續(xù)的問題/行動—列出尚未解決的問題和下一步的改進措施232022/10/28第三種類型——匯報成果型“一頁紙報告”報告主題背景現(xiàn)狀結果后四、“一頁紙報告”制作步驟及要領STEP1STEP2STEP3STEP4STEP5明確制作目的撰寫報告綱要確定版面設計撰寫報告內容檢查校對報告242022/10/28四、“一頁紙報告”制作步驟及要領STEP1明確制作目的撰寫報STEP1

明確制作目的1.面向誰2.如何使用3.何種用途4.什么內容◆

根據(jù)看資料的人不同，其內容也要相應變化◆

合理地推測和把握對方對報告內容的需求、狀況、興趣以及理解能力

<例>

應該充分考慮的對方的情況，如：?心理距離（是肯定還是否定）；?專業(yè)性（對于這一專業(yè)領域或主題具備何種程度的知識）；?立場(所屬部門、職務、負責的業(yè)務等)

◆考慮資料使用的場合:場景決定內容

<例>

是向上司報告用，開會說明用或發(fā)放用等◆考慮資料使用人

<例>

由上司進行說明---比自己進行說明時寫得細致，將最低限度的必要的信息簡潔、符合邏輯地寫出來即使主題相同，資料用途不同，內容也會不同

<例>

企劃決裁：充分說明制定對策的理由和內容，并明確希望上司予以判斷的要點。報告：及時準確地反映事實，包括具體實施情況以及實施對策后的結果等。

◆深入思考制作此資料的目的，明確需要傳達的要點，及需要強調的問題解決步驟

◆最后，確定“一頁紙報告”的標題252022/10/28STEP1明確制作目的1.面向誰2.如何使用3.何種用途STEP2

撰寫報告提綱

◆撰寫簡明易懂的說明綱要是制作明白易懂的“一頁紙”報告的前提

◆簡明易懂的綱要，就是要簡潔、遵循問題解決的步驟、符合邏輯■順序：（1）確定綱要的主體（2）確定對綱要主體進行補充的內容（3）檢查綱要整體問題解決流程圖（PSFC）將Step1至Step5的問題解決步驟以流程圖的方式串連起來，是制作好的“一頁紙報告”的“骨架”，展現(xiàn)了問題解決的“邏輯思維過程”

PSFC：ProblemSolvingFlowChart有助于理解問題解決各步驟之間的關系有助于進一步充分理解問題解決的流程262022/10/28STEP2撰寫報告提綱◆撰寫簡明易懂的說明綱要是制作明STEP3

確定版面設計

◆根據(jù)做好的綱要，確定資料的版面設計

◆順著思路進行版面設計，應當將較多版面分給需要強調的重點和步驟步驟

1步驟

2步驟

3步驟4步驟

5步驟

7結果和評估步驟

8下一步行動最終報告行動方案計劃<高層次的版面>綱要數(shù)據(jù)結論數(shù)據(jù)場景數(shù)據(jù)數(shù)據(jù)數(shù)據(jù)分別顯示綱要和數(shù)據(jù)從結論開始272022/10/28STEP3確定版面設計◆根據(jù)做好的綱要，確定資料的版面STEP4

撰寫報告內容

◆使用簡潔的語言，并采用圖表，制作直觀的文件

◆有效地修飾，“一目了然”地突出重點強調的內容

題目簡潔的語言使用圖表

使用大寫/粗體或運用文本框，取得強調效果文本和書寫格式保持一致，各文本框的邊線保持垂直和水平對齊282022/10/28STEP4撰寫報告內容◆使用簡潔的語言，并采用圖表，制STEP5

檢查校對報告

◆采用問題解決流程制定的綱要是否流暢？

◆是否存在步驟和過程缺失的現(xiàn)象？

◆關鍵信息是否清楚明確？題目綱要主體是否醒目？是否遺漏了想說的內容？

整體的思路是否清晰易懂？空白和文字部分的平衡是否合適？292022/10/28STEP5檢查校對報告◆采用問題解決流程制定的綱要是否“一頁紙報告”可以用電腦，也可以用手寫生成——初學者尤其可以從手寫入手手寫生成電腦生成優(yōu)點更容易采用圖表的方式來形象化問題現(xiàn)狀可以在工程現(xiàn)場現(xiàn)地現(xiàn)物的操作在繪制圖表的時候能幫組思考問題易于初學者掌握提高“一頁紙報告”的制作效率易于修改能清楚的打印出來更快的存儲和檢索報告能更有效的傳播能快速的添加數(shù)字化的影像缺點不便于存儲在IT系統(tǒng)中并快速檢索保存時間有限不能很精確的描述問題現(xiàn)狀容易將注意力及精力花在如何將信息圖像化五、“一頁紙報告”的形式及應用302022/10/28“一頁紙報告”可以用電腦，也可以用手寫生成——初學者尤其可以同時，在知識積累的初期，應該針對“一頁紙報告”的通用程度采取不同的儲存、管理和共享形式豐田的“一頁紙報告”管理方式分析……主管審批豐田最佳實踐豐田在“一頁紙報告”的管理方面采取了較為分散和非數(shù)字化的儲存方式每個工程師將自己的“一頁紙報告”保存在辦公桌的抽屜中或筆記本電腦里工程師的“一頁紙報告”至少需要得到高出兩個級別以上的主管的審批，主管在審批的過程中對“一頁紙報告”的通用性和重要性進行評判被篩選出來“一頁紙報告”會在豐田每個季度的工程期刊中發(fā)表，并根據(jù)報告內容對現(xiàn)有的設計標準和規(guī)范進行更新同時將篩選出來的報告根據(jù)作者姓名和報告主題進行分類保存，以便于今后的檢索查閱當“一頁紙報告”積累到一定數(shù)量之后，再推動更加集中和數(shù)字化的管理方式312022/10/28同時，在知識積累的初期，應該針對“一頁紙報告”的通用程度采取豐田的彩色“一頁紙報告”322022/10/28豐田的彩色“一頁紙報告”322022/10/22手寫的“一頁紙報告”332022/10/28手寫的“一頁紙報告”332022/10/22以Excel為工具寫的“一頁紙報告”342022/10/28以Excel為工具寫的“一頁紙報告”342022/10/22“一頁紙報告”的多行業(yè)運用：縮短急診病人等待床位分配時間問題分析報告352022/10/28“一頁紙報告”的多行業(yè)運用：縮短急診病人等待床位分配時間問題“一頁紙報告”的多行業(yè)運用：減少編輯部出稿浪費的提議報告362022/10/28“一頁紙報告”的多行業(yè)運用：減少編輯部出稿浪費的提議報告36一頁紙報告二〇一四年五月——豐田精益報告方法372022/10/28一頁紙報告二〇一四年五月——豐田精益報告方法12022/10解決問題的能力是區(qū)分企業(yè)強弱的關鍵之一人們對問題的分析和解決過程就是管理發(fā)展的歷史

一、背景8D——福特豐田問題解決法長安汽車管理FMEA的研究與應用長安汽車問題管理辦法——“碎石法”為什么-為什么分析法——《豐田生產(chǎn)方式》魚骨圖——QC……框架模型工具PDCA382022/10/28解決問題的能力是區(qū)分企業(yè)強弱的關鍵之一一、背景8D——福特問題整改黑皮書——悅翔變速器異響報告中指出：

悅翔售后變速器異響問題長期居高不下，售后千臺車維修頻次，單車維修成本高，客戶投訴不斷，影響悅翔整車質量口碑。為什么問題長期得不到解決？392022/10/28問題整改黑皮書——悅翔變速器異響報告中指出：為什么問題長3原因分析有沒有簡單實用的管理工具？問題長期得不到解決沒有時間不知道怎么解決沒有人解決工作效率低缺乏有效交流的工具職責不明確部門壁壘執(zhí)行力差不知道該如何合作、推進工作沒有系統(tǒng)分析問題的習慣缺乏積極性、責任感402022/10/28原因分析有沒有簡單問題長期得不到解決沒有時間不知道怎么解決沒解決方法——專注、簡單與可視化的溝通工具提升溝通效率內容精簡化

一頁紙就可以呈現(xiàn)所有內容，改變以往大量的ppt問題可視化包含文字、圖表與數(shù)據(jù)將這一頁紙粘貼在墻上，可以實現(xiàn)可視化管理，這是有效溝通的關鍵溝通標準化運用標準化的溝通格式表達復雜想法的規(guī)范化流程123一頁紙報告412022/10/28解決方法——專注、簡單與可視化的溝通工具提升溝通效率內容精簡Step1明確問題Step2分解問題

Step3設定目標

Step4把握真因Step5制定對策Step6-7評價結果，鞏固成果定義：一種由豐田公司開創(chuàng)的精益報告方法，通常用文字、數(shù)據(jù)、表格、圖形等把問題的源頭，分析，糾正和執(zhí)行計劃放在一張的紙上（如A3紙，所以又叫A3報告）表達出來，并及時更新或報告結果。二、“一頁紙報告”的基本概念422022/10/28Step1明確問題Step2分解問題Step3設定目“一頁紙報告”的特點：邏輯清晰、重點突出、一目了然一頁紙報告1234用一張紙即可展現(xiàn)問題解決整體“過程”

，是豐田公司的核心溝通工具

是一張邏輯清晰、要點突出的“一目了然”的資料可以促進上下級之間的有效溝通，便于上司有針對性的指導是人才培養(yǎng)、員工成長的重要工具432022/10/28“一頁紙報告”的特點：邏輯清晰、重點突出、一目了然一頁紙報告解決問題的工具“一頁紙報告”中所包含的模塊完整體現(xiàn)了PDCA或碎石法解決問題的框架和結構編寫“一頁紙報告”能幫助系統(tǒng)地、邏輯地分析、解決問題并進行后續(xù)的追蹤培訓問題解決能力的方法通過學習如何編寫“一頁紙報告”來掌握和鞏固PDCA或碎石法的問題解決方式及步驟學習如何編寫“一頁紙報告”

也可以培養(yǎng)利用“一頁紙報告”簡潔但系統(tǒng)地交流問題解決過程的能力“一頁紙報告”是PDCA、碎石法的具體運用，是簡單實用的匯報工具442022/10/28解決問題的工具“一頁紙報告”中所包含的模塊完整體現(xiàn)了PDCA根據(jù)側重點和遵循PDCA循環(huán)的程度的不同，“一頁紙報告”主要體現(xiàn)為三種類型一頁紙報告的分類解決問題的“一頁紙報告”建議提案的“一頁紙報告”匯報成果的“一頁紙報告”報告的主題形式和關注焦點關于質量、成本、交付、安全、產(chǎn)能和其它方面的改進政策、決策、流程等管理方面的改進提案或需要大量人力財力投入的大型項目總結匯報解決問題或建議提案的“一頁紙報告”提出并實施后的改進成果報告的編寫人員全體公司員工經(jīng)理或具有一定經(jīng)驗的員工新員工或資深經(jīng)理報告的分析方式強調通過定量或定性的分析找出問題的根本原因在進行了結合了定量和定性的現(xiàn)狀分析后提出的改進提案分析的篇幅較少，而更關注驗證假設和行動措施的效果報告的優(yōu)點簡明的闡述了問題的表現(xiàn)、原因、解決方案和改進成果突出問題的原因分析及其對重要性和影響突出問題解決的成效及帶來的效果123解決問題的“一頁紙報告”依據(jù)PDCA循環(huán)來實施改進和驗證結果，而其余兩種“一頁紙”報告形式則是有所側重的選擇某些PDCA環(huán)節(jié)來匯報問題應用最廣泛452022/10/28根據(jù)側重點和遵循PDCA循環(huán)的程度的不同，“一頁紙報告”主要三、三種類型的“一頁紙報告”背景現(xiàn)狀目標根源分析對策效果確認后續(xù)工作提案分析評估其它提案計劃制訂尚未解決的問題實施時間表都有各自相對固定的內容及標準的結構，統(tǒng)一了溝通交流的模式解決問題型匯報成果型建議提案型動態(tài)化管理工具462022/10/28三、三種類型的“一頁紙報告”背景現(xiàn)狀目標根源分析對策效果確認報告主題背景現(xiàn)狀目標根本原因分析對策效果確認后續(xù)工作第一種類型——解決問題型“一頁紙報告”主要結構圖豐田認為解決問題的“一頁紙報告”是產(chǎn)品開發(fā)系統(tǒng)內交流產(chǎn)品開發(fā)知識經(jīng)驗的“流”，如果沒有按照這種方式記錄，那么知識就很難繼承下來報告主題—客觀地描述報告中出現(xiàn)的案例和解決的問題背景回顧—記錄對于理解問題必要的背景信息現(xiàn)狀描述及問題陳述—描述產(chǎn)生問題的系統(tǒng)或流程的關鍵要素目標陳述—設定執(zhí)行之后項目成功與否的評價標準根本原因分析—層層分析，直到找到導致問題的根本原因對策建議—提出解決根本原因的方案檢查/確認效果—檢查方案是否有效得達成了預先設定的目標后續(xù)工作—記錄下一步行動，以保持系統(tǒng)的改進或進一步完成未完成的工作472022/10/28報告主題背景現(xiàn)狀目標根本原因分析對策效果確認后續(xù)工作第一種類背景要點盡量使背景的內容清晰，并多采用圖表的形式使其可視化確定目標聽眾，針對性地寫下背景情況提供必要的信息，幫助聽眾了解情況，使其能夠理解之后的內容接受這個話題如何與公司的目標相關聯(lián)記錄其他能幫助聽眾了解該問題重要性的信息，如歷史數(shù)據(jù)，日期，名字等記錄有助于理解問題嚴重程度和重要程度的背景情況針對聽眾的背景及信息需求描述背景情況描述眾所周知的、沒有爭議的信息描述問題的影響主要內容20062.6%20052.7%20043.2%示例2006年企業(yè)目標提高全球市場份額改進質量和服務增加企業(yè)利潤2006年制造目標成本削減5%廢料削減15%生產(chǎn)力提高7%HSE指數(shù)提高10%健康、安全和環(huán)境總體廢品率2006年沒有實現(xiàn)目標!2.3%目標1記錄問題產(chǎn)生的背景情況482022/10/28背景要點盡量使背景的內容清晰，并多采用圖表的形式使其可視化記示例流程銑切車削鉆孔粗磨終磨廢品率1.50.90.73.78.7廢品價值$40K27K23K150K460K狀態(tài)現(xiàn)狀部分是“一頁紙報告”中最重要的部分之一，目的是要使聽眾對于問題有可觀的了解要點描述流程或系統(tǒng)的當前狀況，并多采用圖表的形式使其可視化強調現(xiàn)狀中的主要因素確定現(xiàn)狀中的真正問題。什么是真正的問題？什么不是真正的問題？采用定量的方法（而不僅僅是定性的意見表述）來描述現(xiàn)狀總結與現(xiàn)狀相關的信息描繪當前狀況中產(chǎn)生問題的系統(tǒng)或流程中的重要因素突出現(xiàn)狀中的問題展示事實和數(shù)據(jù)主要內容SK按部門劃分的廢品率機械車間的廢品率細分圖例：0-1%1%-2%2%+機械車間裝配車間焊接車間2現(xiàn)狀492022/10/28示例流程銑切車削鉆孔粗磨終磨廢品率1.50.90.73.78在編寫“現(xiàn)狀”部分的時候要采用現(xiàn)地現(xiàn)物的方法來了解確實的現(xiàn)狀現(xiàn)地現(xiàn)物是豐田生產(chǎn)系統(tǒng)中的一個主要原理，其含義是為了真正理解問題的現(xiàn)狀就需要到親自現(xiàn)場去調查來源現(xiàn)地現(xiàn)物是解決問題的關鍵，去問題發(fā)生的現(xiàn)場去解決問題在生產(chǎn)環(huán)節(jié)中，車間現(xiàn)場才是產(chǎn)生價值的地方，因此工程師和管理者需要去車間調查、解決問題同樣，也可以將現(xiàn)地現(xiàn)物的理念應用到產(chǎn)品開發(fā)中，當發(fā)生問題時，去現(xiàn)場調查問題現(xiàn)狀，完成“一頁紙報告”中的現(xiàn)狀部分應用現(xiàn)場調查后編制的報告有助于如實完整地反應問題現(xiàn)狀，并為第一時間發(fā)現(xiàn)問題的根源和解決問題的對策創(chuàng)造了條件意義到現(xiàn)場去！仔細觀察/詢問2現(xiàn)狀502022/10/28在編寫“現(xiàn)狀”部分的時候要采用現(xiàn)地現(xiàn)物的方法來了解確實的現(xiàn)狀目標描述理想狀態(tài)定義至少一個標準來評估項目成功與否要點運用工程曲線來考量重量、成本、等待時間、復雜度等多方面的標準示例2.0%目標值2.0%初步報廢3.7%最終報廢8.7%磨床報廢率與目標的差距截至2006年12月：把磨床的初步廢品率從3.7%降到2%以下把磨床的最終廢品率從8.7%降到2%以下目標設立要基于現(xiàn)狀，盡量清晰，便于衡量清楚的說明如何衡量項目的最終表現(xiàn)考慮如何收集數(shù)據(jù)來進行評估和檢查實施方案的有效性3主要說明判斷項目成功與否的比較標準基本要求理想狀態(tài)512022/10/28目標描述理想狀態(tài)要點運用工程曲線來考量重量、成本、等待時間、根源要點確保分析并展現(xiàn)了現(xiàn)狀問題的根本原因將問題表現(xiàn)和問題解決方案與問題根源和影響清楚的區(qū)分開來運用“5個為什么”、魚骨圖分析法和其他問題根源分析方法最有效的剖析造成問題的內在原因盡可能的使用圖表的方式來展現(xiàn)根源分析的關鍵發(fā)現(xiàn)示例主軸尺寸過小人工偏移砂輪安裝污染維度硬度表面刨光砂輪夾子和定位器主軸磨削條件冷卻液濃度砂輪修整人工機械原材料方法刮傷和粉塵磨床燒壞其它主軸尺寸過小故障模式帕拉圖分析主要問題豐田最佳實踐某系列產(chǎn)品的加速器經(jīng)常壞現(xiàn)象加速器的某個部件經(jīng)常壞第一個為什么？冷卻劑劑量不夠第二個為什么？供應冷卻劑的泵發(fā)生堵塞第三個為什么？大量雜質進入到了泵里第四個為什么？泵里沒有使用過濾器第五個為什么？豐田分析問題根源時大量使用“5個為什么”的推理演繹方法示例4旨在通過邏輯分析或測試實驗的方法找出及確定造成的問題的根本原因522022/10/28根源要點確保分析并展現(xiàn)了現(xiàn)狀問題的根本原因示例主軸尺寸過小人應對措施要點確保針對每條潛在的根源都有對應的行動計劃確認每條對應措施都有負責人清晰地寫出具體要做什么記錄下每條項目的截止時間表明執(zhí)行的順序和場地可疑原因行動項目負責人日期發(fā)現(xiàn)總結1.灰塵和污染每日執(zhí)行5S和PM任務Tony(T/L)11/2每日返還2.砂輪安裝檢查砂輪安裝檢查Tony(T/L)11/4檢查結果良好3.人工偏移職能檢查偏移職能Tony(T/L)11/4檢查結果良好4.轉軸軸承松動檢查轉軸軸承Ed(維修部)11/5擰緊松動的軸承蓋5.夾子和定位器損壞夾子和定位器檢查Ed(維修部)11/5無異?，F(xiàn)象6.砂輪平衡砂輪檢查Tony(T/L)11/5無異?，F(xiàn)象7.來料零部件的尺寸測量零部件的尺寸Janet(質檢部)11/9在規(guī)格范圍內8.原材料的硬度太差測量硬度Janet(質檢部)11/9在規(guī)格范圍內9.表面刨光異?，F(xiàn)象檢查表面刨光檢查Janet(質檢部)11/9在規(guī)格范圍內解決問題的“一頁紙報告”中的應對措施實際上是一個解決問題的行動表，行動表的主要內容如下：造成問題的根本原因每個根源的解決方案負責人完成時間檢查問題已被真正解決的措施內容示例5要針對問題的根源，并要符合“精益”的原則532022/10/28應對措施要點確保針對每條潛在的根源都有對應的行動計劃可疑原因檢查/確認結果87526431缺陷%轉軸軸承已擰緊!冷卻劑已更換!本年度至今的平均水平11/211/311/411/511/611/711/811/911/1011/1111/1211/13行動項目的日期和結果確認終磨機粗磨機目標水平示例主要內容要點需要核實所有行動項目的有效性對比目標分析時，確定使用同一標準如果可能的話，一一確認能夠驗證每個行動方案的有效性方法為了有效的檢查和確認結果，需要提前展開一些活動，包括：需要提前考慮用于檢查和確認結果所需要的數(shù)據(jù)，以便于在方案實施的過程中同時進行數(shù)據(jù)記錄確定提前需要收集數(shù)據(jù)的人員和數(shù)據(jù)收集方式強調改進方案實施后的再回顧目標，檢查改進方案是否實現(xiàn)當初設定的目標確認實施了改進方案后的狀況，與目標對比，確認是否達到目標確認實施方案與改進成果的因果關系，即明確是否確實是實施方案實現(xiàn)的改進成果6542022/10/28檢查/確認結果87526431缺陷轉軸軸承已擰緊!冷卻劑已更示例下一步行動要點尋找部門中能從對策中獲益的其他類似流程思考部門外有沒有類似流程應該知道這些信息考慮規(guī)劃部門是否應該知道這些變化以改進未來的流程下一步行動包括：如何保持改進的結果如何讓其他人知道改進的對策，使類似的流程也能得到改進還有類似的流程？如何有效地進行溝通？內容下一步行動對應于PDAC中Act的環(huán)節(jié)，記錄為保持改進或需要進一步改進所采取的行動調查項目責任方到期日狀態(tài)1.建立冷卻劑檢查PM運維11/15完成2.建立軸承檢查PM運維11/15完成3.向其他類似工廠溝通發(fā)現(xiàn)結論工程經(jīng)理Tom11/22進展中4.同OEM廠家討論軸承問題工程經(jīng)理Tom11/29待定7552022/10/28示例下一步行動要點尋找部門中能從對策中獲益的其他類似流程下一七個部分組成一個完整的解決問題型“一頁紙報告”200620052004可疑原因行動項目負責人日期發(fā)現(xiàn)總結1.灰塵和污染每日執(zhí)行5S和PM任務Tony(T/L)11/2每日返還2.砂輪安裝檢查砂輪安裝檢查Tony(T/L)11/4檢查結果良好3.人工偏移職能檢查偏移職能Tony(T/L)11/4檢查結果良好4.轉軸軸承松動檢查轉軸軸承Ed(維修部)11/5擰緊松動的軸承蓋5.夾子和定位器損壞夾子和定位器檢查Ed(維修部)11/5無異常現(xiàn)象6.砂輪平衡砂輪檢查Tony(T/L)11/5無異常現(xiàn)象7.來料零部件的尺寸測量零部件的尺寸Janet(質檢部)11/9在規(guī)格范圍內8.原材料的硬度太差測量硬度Janet(質檢部)11/9在規(guī)格范圍內9.表面刨光異?，F(xiàn)象檢查表面刨光檢查Janet(質檢部)11/9在規(guī)格范圍內10.磨削條件異常磨削條件檢查Mary(工程部)11/13無異常現(xiàn)象11.冷卻劑濃度測量濃度John(維修部)11/13箱體受污染。已更換12.砂輪清洗檢查檢查條件Mary(工程部)11/13無異?，F(xiàn)象背景現(xiàn)狀目標根源分析2006年企業(yè)目標提高全球市場份額改進質量和服務增加企業(yè)利潤2006年制造目標成本削減5%廢料削減15%生產(chǎn)力提高7%HSE指數(shù)提高10%健康、安全和環(huán)境總體廢品率2006年沒有實現(xiàn)目標!2.3%目標SK按部門劃分的廢品率機械車間的廢品率細分圖例：0-1%1%-2%2%+截至2006年12月：把粗磨流程的廢品率從3.7%降到2%以下把終磨流程的廢品率從8.7%降到2%以下主軸尺寸過小磨削效果達到72%人工偏移砂輪安裝污染維度硬度表面刨光砂輪夾子和定位器主軸磨削條件冷卻液濃度砂輪修整人工機械原材料方法主題：降低機械車間的廢品率解決措施效果確認跟進項目87526431缺陷%轉軸軸承已擰緊!冷卻劑已更換!本年度至今的平均水平11/211/311/411/511/611/711/811/911/1011/1111/1211/13行動項目的日期和結果確認終磨機粗磨機目標水平(當年度至今)裝配車間焊接車間機械車間流程銑切車削鉆孔粗磨終磨廢品率1.50.90.73.78.7廢品價值$40K27K23K150K460K狀態(tài)調查項目責任方到期日狀態(tài)1.建立冷卻劑檢查PM運維11/15完成2.建立軸承檢查PM運維11/15完成3.向其他類似工廠溝通發(fā)現(xiàn)結論工程經(jīng)理Tom11/22進展中4.同OEM廠家討論軸承問題工程經(jīng)理Tom11/29待定562022/10/28七個部分組成一個完整的解決問題型“一頁紙報告”2006200解決問題的“一頁紙報告”從內容和格式上完全遵循了PDCA問題解決方法的思路和步驟（A3紙）報告主題背景現(xiàn)狀目標根本原因分析對策效果確認后續(xù)工作PDCA和解決問題的“一頁紙報告”的比較分析接收反應問題1.了解問題現(xiàn)狀2.確認問題根本原因3.修改現(xiàn)有對策及模擬實施效果4.編制實施方案5.編制跟蹤計劃7.方案/計劃審批通過6.與參與部門討論8.實施改進方案9.實施跟蹤計劃目標是否達成10.更新流程標準否是Plan計劃Do執(zhí)行Check查核Act行動“一頁紙報告”的左邊體現(xiàn)了PDCA典型的計劃過程，描述問題的背景現(xiàn)狀、解決目標以及根本原因“一頁紙報告”的右邊則反映了PDCA的執(zhí)行、查核和行動的過程Act行動Plan計劃Do執(zhí)行Check核查572022/10/28解決問題的“一頁紙報告”從內容和格式上完全遵循了PDCA問題第二種類型——建議提案型“一頁紙報告”報告主題背景現(xiàn)狀提案其他提案分析評估計劃制訂尚未解決的問題(可選)實施時間表建議提案型的側重點不在于問題本身，而是更關注解決問題后帶來的變化和效果提案一般都會涉及巨大的人力財力投入或公司跨部門的參與；因此，報告通常與公司高層需仔細考慮的政策、管理、流程等其它核心問題相關背景回顧—傳達相關的背景信息，描述問題重要程度描述以及與公司發(fā)展目標的關系現(xiàn)狀描述—通過圖表結合文字說明的方式簡單明了的表明現(xiàn)狀及提案產(chǎn)生的動機方案建議—系統(tǒng)地、徹底地、并盡可能定量的分析問題，之后說明推薦的解決方案其他提案的分析評估—在一系列關鍵維度對比分析推薦方案和其他可能方案的優(yōu)缺點報告主題—客觀地描述了報告中提議需要解決的問題及解決方案計劃制訂—同涉及的部門一起商討制訂出如何實現(xiàn)改變的計劃尚未解決的問題—列出可能未能在此階段得到解決的與提案相關的問題實施時間表—初步擬定關鍵步驟的時間表582022/10/28第二種類型——建議提案型“一頁紙報告”報告主題背景現(xiàn)狀提案第三種類型——匯報成果型“一頁紙報告”報告主題背景現(xiàn)狀結果后續(xù)的問題/行動匯報成果的“一頁紙報告”示例旨在有效地總結概括實施改進措施所帶來的變化和效果階段成果的“一頁紙報告”討論的重點在PDCA過程的最后兩個步驟——查核和行動階段報告主題—客觀地描述了報告中將會討論到的問題，并標明此報告為一個階段性匯報或項目總結報告背景回顧—概括項目相關的背景信息，信息的詳盡程度取決于匯報對象對項目的了解程度現(xiàn)狀描述—與之前的兩種“一頁紙報告”不同，此處闡述了改進措施實施后狀態(tài)發(fā)生的變化以及由此產(chǎn)生的新狀態(tài)改進結果—總結概述改進措施帶來的效果，在一系列最關鍵的維度上定量的比較和判斷改進前后對項目的影響后續(xù)的問題/行動—列出尚未解決的問題和下一步的改進措施592022/10/28第三種類型——匯報成果型“一頁紙報告”報告主題背景現(xiàn)狀結果后四、“一頁紙報告”制作步驟及要領STEP1STEP2STEP3STEP4STEP5明確制作目的撰寫報告綱要確定版面設計撰寫報告內容檢查校對報告602022/10/28四、“一頁紙報告”制作步驟及要領STEP1明確制作目的撰寫報STEP1

明確制作目的1.面向誰2.如何使用3.何種用途4.什么內容◆

根據(jù)看資料的人不同，其內容也要相應變化◆

合理地推測和把握對方對報告內容的需求、狀況、興趣以及理解能力

<例>

應該充分考慮的對方的情況，如：?心理距離（是肯定還是否定）；?專業(yè)性（對于這一專業(yè)領域或主題具備何種程度的知識）；?立場(所屬部門、職務、負責的業(yè)務等)

◆考慮資料使用的場合:場景決定內容

<例