全面質(zhì)量成本totalcostowner

全面質(zhì)量成本管理前言:為什么需需要全面面質(zhì)量成成本管理理?美國著名名的質(zhì)量量管理專專家朱蘭蘭博士:“提高經(jīng)濟濟效益的的巨大潛潛力隱藏藏在產(chǎn)品品的質(zhì)量量中”.美國杰出出的質(zhì)量量管理專專家克勞勞士比:“質(zhì)量是免免費的，，第一次次把事情情做對是是降低質(zhì)質(zhì)量成本本的最有有效的途途徑”.據(jù)美國質(zhì)質(zhì)量協(xié)會會統(tǒng)計，，企業(yè)顯顯性質(zhì)量量成本一一般占總總運營成成本（不不含原材材料成本本）的25%以上，而而隱性質(zhì)質(zhì)量成本本則是顯顯性質(zhì)量量成本的的4倍以上.如果產(chǎn)品品成本是是企業(yè)降降低成本本的金礦礦，那么么質(zhì)量成成本就是是企業(yè)降降低成本本的銀礦礦。如果質(zhì)量量成本控控制不好好，將可可能直接接增加了了企業(yè)的的采購成成本、產(chǎn)產(chǎn)品制造造成本、、庫存資資金占用用成本、、客戶服服務(wù)成本本，而間間接導(dǎo)致致客戶定定單的減減少和企企業(yè)品牌牌的減分分，甚至至企業(yè)的的關(guān)門或或破產(chǎn).課程目錄錄一、如何何從全面面質(zhì)量管管理角度度理解質(zhì)質(zhì)量成本本二、如何何從成本本管理角角度理解解質(zhì)量成成本三、質(zhì)量量成本的的核算方方法四、質(zhì)量量成本的的分析方方法五、質(zhì)量量成本的的預(yù)算方方法六、質(zhì)量量成本控控制環(huán)境境的設(shè)計計七、質(zhì)量量成本控控制的操操作步驟驟(DAPDCI)一、如何何從全面面質(zhì)量管管理角度度理解質(zhì)質(zhì)量成本本1.1質(zhì)量成本本的定義義1.2ISO標準對質(zhì)質(zhì)量成本本管理的的要求1.3質(zhì)量成本本管理的的目的1.4質(zhì)量預(yù)防防成本與與質(zhì)量總總成本的的關(guān)系1.5質(zhì)量管理理和成本本管理的的特性比比較1.6精益生產(chǎn)產(chǎn)與質(zhì)量量成本關(guān)關(guān)系1.7全面質(zhì)量量成本管管理的思思路質(zhì)量成本本是企業(yè)業(yè)為了保保證和提提高產(chǎn)品品質(zhì)量而而支出的的費用，，以及因因未達到到質(zhì)量水水平而產(chǎn)產(chǎn)生的損損失之和和。質(zhì)量成本本分為：：預(yù)防成成本、鑒鑒定成本本、內(nèi)部部故障損損失成本本、外部部故障損損失成本本。1.1質(zhì)量成本本定義(1)1.1質(zhì)量成本本定義(2)根據(jù)國家家標準GB/T13339--91：預(yù)防成本本用于預(yù)防防不合格格品與故故障等所所支付的的費用.鑒定成本本評定產(chǎn)品品是否滿滿足規(guī)定定的質(zhì)量量要求所所支付的的費用。。內(nèi)部故障障損失成成本產(chǎn)品交貨貨前因不不滿足規(guī)規(guī)定的質(zhì)質(zhì)量要求求所損失失的費用用。外部故障障損失成成本產(chǎn)品交貨貨后因不不滿足規(guī)規(guī)定的質(zhì)質(zhì)量要求求，導(dǎo)致致索賠、、修理、、更換或或信譽等等所損失失的費用用。1.1質(zhì)量成本本定義(3)質(zhì)量損失失成本的的“冰山一角角”：次品、廢廢品等工程延誤誤、庫存存增加、、訂單流流失、管管理時間間浪費等等隱性質(zhì)量量損失顯性質(zhì)量量損失真實質(zhì)量量損失一般說法法：隱性性質(zhì)量損損失是顯顯性的4倍以上1.2ISO標準對質(zhì)質(zhì)量成本本管理的的要求ISO9004:2000標準8.2..1.4財務(wù)測量量條款要要求:管理者應(yīng)應(yīng)當考慮慮將過程程有關(guān)的的數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)換為財財務(wù)方面面的信息息，以便便提供對對過程的的可比較較的測量量并促進進組織有有效性和和效率的的提高。。財務(wù)測測量可包包括：-預(yù)防和鑒鑒定成本本的分析析；-不合格成成本的分分析；-內(nèi)部和外外部故障障成本的的分析；；-產(chǎn)品壽命命周期成成本的分分析。1.3質(zhì)量成本本管理的的目的從成本效效益的角角度評價價質(zhì)量管管理體系系運行的的有效性性，為質(zhì)質(zhì)量管理理人員決決策與控控制提供供準確的的質(zhì)量成成本信息息；通過質(zhì)量量預(yù)防成成本的有效投入入，不斷削削減質(zhì)量量內(nèi)部和和外部故故障損失失成本，，遏制質(zhì)質(zhì)量不足足所帶來來的損失失；通過質(zhì)量量預(yù)防成成本的適當投入入，防止質(zhì)質(zhì)量過剩剩所帶來來的浪費費；提高員工工的工作作質(zhì)量，，爭取第第一次把把事情做做好。質(zhì)量總成成本質(zhì)量預(yù)防防成本x01.4質(zhì)量預(yù)防防成本與與質(zhì)量總總成本的關(guān)系(1)x1x2質(zhì)量不足足質(zhì)量過剩剩質(zhì)量改進進區(qū)域質(zhì)量合適適區(qū)域質(zhì)量完美美區(qū)域1.4質(zhì)量預(yù)防防成本與與質(zhì)量總總成本的關(guān)系(2)質(zhì)量改進進區(qū)域:當預(yù)防成成本<x1時，1)內(nèi)外故障障成本>70%%;2)預(yù)防和鑒鑒定成本本<30%%；質(zhì)量合適適區(qū)域：1)x1預(yù)防成本本<x0,內(nèi)外故障障成本:預(yù)防和鑒鑒定成本本≈6:4；2)預(yù)防成本本=x0,內(nèi)外故障障成本:預(yù)防和鑒鑒定成本本約=5::5；3)x0<預(yù)防成本本x2,內(nèi)外故障障成本:預(yù)防和鑒鑒定成本本約≈4:6；質(zhì)量完美美區(qū)域：當預(yù)防防成本>x2時，1)質(zhì)量內(nèi)外外故障損損失成本本<30%%;2)質(zhì)量預(yù)防防和鑒定定成本>70%%。1.4質(zhì)量預(yù)防防成本與與質(zhì)量總總成本的關(guān)系(WMC)項目每月平均半年合計占總質(zhì)量成本質(zhì)量預(yù)防成本3.9623.7612.78%質(zhì)量鑒定成本5.8234.9218.78%質(zhì)量內(nèi)部故障損失成本4.0024.0012.92%質(zhì)量外部故障損失成本17.20103.2055.52%總質(zhì)量成本30.98185.88100%1.4質(zhì)量預(yù)防防成本與與質(zhì)量總總成本的關(guān)系(寶鋼)1.5質(zhì)量管理理和成本本管理的的特性比比較全面質(zhì)量量成本管管理=全面質(zhì)量量管理+成本管理理質(zhì)量管理理：面向向過程的的順藤摸摸瓜式管管理，通通過控制制過程的的質(zhì)量，，達到結(jié)結(jié)果優(yōu)化化的目的的–提供過程程保證。。成本管理理：面向向結(jié)果的的順瓜摸摸藤式管管理，以以質(zhì)量成成本問題題結(jié)果為為導(dǎo)向提提出對過過程的控控制要求求，保證證質(zhì)量成成本目標標的實現(xiàn)現(xiàn)–提供結(jié)果果保證。。Y=質(zhì)量成本本X=一系列質(zhì)質(zhì)量過程程全面質(zhì)量量成本管管理:通過核算算、分析析和控制制Y，控制X，達到改改進Y的目的Y==f(x)1.6精益生產(chǎn)產(chǎn)與質(zhì)量量成本(1)產(chǎn)品缺陷陷->質(zhì)量損失失成本過量生產(chǎn)產(chǎn)->資金占用用成本過量庫存存->資金占用用成本等待時間間->效率損失失成本無效運輸輸->效率損失失成本低效工序序->效率損失失成本錯誤動作作->效率損失失成本或或質(zhì)量損損失成本本七大浪費費說明：->表示對應(yīng)應(yīng)產(chǎn)生的的成本1.6精益生產(chǎn)產(chǎn)與質(zhì)量量成本(2)不斷削減減質(zhì)量成成本、效效率成本本和資金金占用成成本為主主的三大大管理不不善成本本。體現(xiàn)現(xiàn)在：1)零缺陷->削減質(zhì)量量成本;2)快速響應(yīng)應(yīng)、均衡衡化、同同步化->削減效率率成本;3)零庫存與與柔性生生產(chǎn)->削減資金金占用成成本。1.7全面質(zhì)量量成本管管理的思思路以質(zhì)量體體系為平平臺，建建立質(zhì)量量成本管管理體系系，包括括：1）設(shè)計質(zhì)質(zhì)量成本本的核算算方式；；2）設(shè)計質(zhì)質(zhì)量成本本的關(guān)鍵鍵績效指指標；3）設(shè)計質(zhì)質(zhì)量成本本的控制制環(huán)境；；4）設(shè)計針針對具體體問題的的質(zhì)量成成本控制制方案；；5）運用有有關(guān)的技技術(shù)工具具，如軟軟件、數(shù)數(shù)學模型型、方法法；6）形成相相關(guān)的質(zhì)質(zhì)量成本本管理文文件，納納入質(zhì)量量體系文文件管理理范圍。。二、如何何從會計計角度理理解質(zhì)量量成本?2.1傳統(tǒng)成本本管理的的局限性性2.2客觀的多多因多果果成本產(chǎn)產(chǎn)生過程程2.3基于成本本效益原原則的體體系化管管理結(jié)構(gòu)構(gòu)圖2.4質(zhì)量成本本的關(guān)系系特性2.1..1傳統(tǒng)成本本管理的的基礎(chǔ)2.1..2會計標準準的局限限性2.1..3傳統(tǒng)成本本核算模模型的局局限性2.1傳統(tǒng)成本本管理的的局限性性財務(wù)會計計管理會計計2.1..1傳統(tǒng)成本本管理的的基礎(chǔ)成本管理理基石：會會計標準準損益表（（IncomeStatement）銷售收入XXX減：銷售/制造/主營業(yè)務(wù)成本XXX減：三大期間費用XXX……稅前利潤XXX減：所得稅XXX稅后利潤XXX2.1..2會計標準準的局限限性2.1..3傳統(tǒng)成本本核算模模型局限限性:多因一果果生產(chǎn)直接接材料生產(chǎn)直接接人工生產(chǎn)間接接費用作業(yè)成本本產(chǎn)品成本管理費用用銷售費用用財務(wù)費用用資源成本對象象作業(yè)質(zhì)量成本本風險成本本效率成本本銷售地區(qū)區(qū)/客戶成本本人力資源源成本安全成本本資金占用用成本環(huán)保成本本2.2客觀的多多因多果果成本產(chǎn)產(chǎn)生過程程生產(chǎn)直接接材料費費生產(chǎn)直接接人工費費生產(chǎn)間接接費用管理費用用銷售費用用財務(wù)費用用增值作業(yè)業(yè)非增值作作業(yè)產(chǎn)品成本本2.3基于成本本效益原原則的體體系化管管理結(jié)構(gòu)構(gòu)圖HRCSS成本體系系SCMCRMISOJITKPIKPIKPIKPIKPIKPI::關(guān)鍵績效效指標ERMSMKPIKPI質(zhì)量客戶關(guān)系系供應(yīng)鏈生產(chǎn)運營營安全人力資源源風險EPKPI環(huán)境保護護2.4質(zhì)量成本本的關(guān)系系特性預(yù)防與鑒定成本本內(nèi)外部故障成本本生克反比+1%%-5%%三、質(zhì)量量成本的的核算3.1質(zhì)量成本本的會計計科目設(shè)設(shè)計3.2質(zhì)量成本本所包括括的費用用含義3.1質(zhì)量成本本的會計計科目設(shè)設(shè)計一級科目二級科目三級科目

質(zhì)量成本

預(yù)防成本工資及附加、質(zhì)量培訓費、質(zhì)量管理活動費、質(zhì)量改進措施費、質(zhì)量評審費、質(zhì)量獎勵費用、工序能力研究費。鑒定成本試驗檢驗費、進貨檢驗費、工資及福利基金、檢驗設(shè)備維修費和折舊費、監(jiān)督抽查和可靠性試驗費。內(nèi)部損失成本報廢損失費、返修費、降級損失費、停工損失費、產(chǎn)品質(zhì)量事故處理費。外部損失成本索賠費、退貨損失費、折價損失費、保修費、相關(guān)運雜費。3.2質(zhì)量成本本所包括括的費用用含義(1)質(zhì)量預(yù)防成本定義市場調(diào)研費用于收集和不斷評估客戶和用戶對質(zhì)量的要求和意見（包括在性能和可靠性方面的反饋）以提高他們對公司產(chǎn)品或服務(wù)的滿意程度費用。質(zhì)量評審費對本部門、本企業(yè)的產(chǎn)品質(zhì)量審核和質(zhì)量體系進行評審所支付的費用以及新產(chǎn)品投產(chǎn)前進行質(zhì)量評審所支付的費用。質(zhì)量培訓費為提高員工素質(zhì)，對有關(guān)人員進行質(zhì)量意識、質(zhì)量管理、檢測技術(shù)、操作水平等的培訓費用。供應(yīng)商質(zhì)量保證費對供應(yīng)商的質(zhì)量保證能力進行審核的費用、以及提出質(zhì)量保證要求而支付的外部質(zhì)量保證費用。工序能力研究費為使產(chǎn)品達到符合性質(zhì)量，對工序能力進行調(diào)查研究及保持工序能力而采取的措施所發(fā)生的一切費用。3.2質(zhì)量成本本所包括括的費用用含義(2)質(zhì)量預(yù)防成本定義質(zhì)量管理活動費為推行質(zhì)量管理工作所支付的費用。如質(zhì)量管理協(xié)會經(jīng)費、質(zhì)量管理咨詢診斷費、質(zhì)量獎勵費（質(zhì)量獎、改善提案獎、QC小組獎）、質(zhì)量情報費、購置質(zhì)量標準費用、質(zhì)量標語宣傳畫制作費，和為制定質(zhì)量政策、計劃、目標、編制質(zhì)量手冊及有關(guān)文件等一系列活動所支付的費用及質(zhì)量管理部門的辦公費用。質(zhì)量改進措施費建立質(zhì)量體系，提高產(chǎn)品及工作質(zhì)量、改變產(chǎn)品設(shè)計、調(diào)整工藝、開展工序控制、進行技術(shù)改進的措施費用。質(zhì)量管理人員工資及附加質(zhì)量管理人員的工資總額及提取的職工福利基金。3.2質(zhì)量成本本所包括括的費用用含義(3)質(zhì)量鑒定成本定義進貨檢驗費對采購的原材料、外購?fù)鈪f(xié)件進行檢查、測試所發(fā)生的費用，包括駐供應(yīng)商廠檢驗發(fā)生的差旅費。檢驗設(shè)備維修保養(yǎng)費對檢驗設(shè)備（含計量器具）的校準、維護、修理費用等。檢驗人員工資及附加質(zhì)量檢驗人員的工資總額及提取的職工福利基金。檢驗設(shè)備折舊費工序檢驗費產(chǎn)品制造過程中對產(chǎn)品（工序）質(zhì)量進行檢驗所發(fā)生的費用。產(chǎn)品檢驗費完工產(chǎn)品檢驗的費用。破壞性試驗費破壞性試驗所消耗的產(chǎn)品、材料和勞務(wù)費用。監(jiān)督抽查和可靠性試驗費進行監(jiān)督抽查和可靠性試驗所發(fā)生的費用。3.2質(zhì)量成本本所包括括的費用用含義(4)質(zhì)量內(nèi)部故障成本定義廢品損失費因產(chǎn)成品、半成品、在制品達不到質(zhì)量要求且無法修復(fù)或在經(jīng)濟上不值得修復(fù)造成報廢所損失的費用，以及外購元器件、零部件、原材料在采購、運輸、倉儲、篩選等過程中因質(zhì)量問題所損失的費用。返修損失費為修復(fù)不合格品并使之達到質(zhì)量要求所支付的費用，包括了返工或返修產(chǎn)品所產(chǎn)生的更換零件費用和工時，以及返工或返修后的檢驗費用的總和。降級損失費因產(chǎn)品質(zhì)量達不到規(guī)定的質(zhì)量等級而降級所損失的費用。停工損失費因質(zhì)量原因造成停工所損失的費用（不應(yīng)包括不可抗力原因的停工或生產(chǎn)計劃變更引起的停工，也不應(yīng)包括設(shè)備加工參數(shù)調(diào)整或計劃維修而造成的設(shè)備停工）。事故處理費因處理內(nèi)部產(chǎn)品質(zhì)量事故所支付的費用。如重新篩選或重復(fù)檢驗等所支付的費用。3.2質(zhì)量成本本所包括括的費用用含義(5)質(zhì)量外部故障成本定義索賠費因產(chǎn)品質(zhì)量未達到標準，對用戶提出的申訴進行賠償、處理所支付的費用。退貨損失費因產(chǎn)品質(zhì)量未達到標準造成用戶退貨、換貨所損失的費用。產(chǎn)品降價損失費按處理價銷售造成的損失,包括應(yīng)收帳款損失。訴訟費指因產(chǎn)品質(zhì)量問題而造成的訴訟費用。事故處理費因處理外部產(chǎn)品質(zhì)量事故所支付的費用。相關(guān)運雜費因外部質(zhì)量損失所相應(yīng)產(chǎn)生的運雜費。保修費根據(jù)保修規(guī)定，為用戶提供修理服務(wù)所支付的費用和保修服務(wù)人員的工資總額及提取的職工福利基金。四、質(zhì)量量成本的的分析4.1質(zhì)量成本本管理指指標4.2質(zhì)量成本本分析的的內(nèi)容和和方法4.3質(zhì)量成本本分析報報告4.4質(zhì)量成本本整改推推進計劃劃4.1質(zhì)量成本本管理指指標4.1..1質(zhì)量成本本目標指指標4.1..2質(zhì)量成本本結(jié)構(gòu)指指標4.1..3質(zhì)量成本本相關(guān)指指標4.1..1質(zhì)量成本本目標指指標質(zhì)量成本本差異=計劃質(zhì)量量成本–實際質(zhì)量量成本質(zhì)量損失失成本差差異=計劃質(zhì)量量損失成成本–實際質(zhì)量量損失成成本質(zhì)量內(nèi)損損成本差差異=計劃質(zhì)量量內(nèi)損成成本–實際質(zhì)量量內(nèi)損成成本質(zhì)量外損損成本差差異=計劃質(zhì)量量外損成成本–實際質(zhì)量量外損成成本4.1..2質(zhì)量成本本結(jié)構(gòu)指指標預(yù)防成本本率=預(yù)防成本本/質(zhì)量成本本鑒定成本本率=鑒定成本本/質(zhì)量成本本內(nèi)部損失失成本率率=內(nèi)部損失失成本/質(zhì)量成本本外部損失失成本率率=外部損失失成本/質(zhì)量成本本4.1..3質(zhì)量成本本相關(guān)指指標單位人工工小時的的質(zhì)量內(nèi)內(nèi)部故障障成本；；單位產(chǎn)量量的質(zhì)量量內(nèi)部故故障成本本；單位銷售售量（收收入）的的質(zhì)量外外部故障障成本；；質(zhì)量預(yù)防防成本彈彈性系數(shù)數(shù);質(zhì)量鑒定定成本彈彈性系數(shù)數(shù);質(zhì)量預(yù)防防成本與與鑒定成成本綜合合彈性系系數(shù)。4.1..3錯誤的質(zhì)質(zhì)量成本本管理指指標單位銷售售量的質(zhì)質(zhì)量成本本；單位銷售售收入的的質(zhì)量成成本。4.1..3單位人工工小時的的質(zhì)量內(nèi)內(nèi)部故障障成本當期質(zhì)量量內(nèi)部故故障成本本=當期總?cè)巳斯ばr時作用:考察在一一段期間間中平均均每一人人工小時時所貢獻獻的質(zhì)量量內(nèi)部故故障成本本。4.1..3單位人工工小時的的質(zhì)量內(nèi)內(nèi)部故障障成本(圖)三季度平平均1.35四季度平平均1.08半年平均均1.234.1..3單位銷售售量的質(zhì)質(zhì)量外部部故障成成本相關(guān)期質(zhì)質(zhì)量外部部故障成成本=相關(guān)期總總銷售量量作用：考考察單位位已銷售售產(chǎn)品所所產(chǎn)生的的質(zhì)量外外部故障障成本。。4.1..3單位銷售售量的質(zhì)質(zhì)量外部部故障成成本(圖)半年平均均45.04元4.1..3單位產(chǎn)量量的質(zhì)量量內(nèi)部故故障成本本當期質(zhì)量量內(nèi)部故故障成本本=當期總產(chǎn)產(chǎn)量作用：考考察單位位產(chǎn)品所所產(chǎn)生的的質(zhì)量內(nèi)內(nèi)部故障障成本，，但要注注意產(chǎn)量量單位的的一致性性。4.1..3質(zhì)量預(yù)防防成本彈彈性系數(shù)數(shù)質(zhì)量預(yù)防防成本彈彈性系數(shù)數(shù)α：描述質(zhì)質(zhì)量預(yù)防防成本與與內(nèi)外損損失成本本的彈性性關(guān)系質(zhì)量內(nèi)外外損失成成本的減減少率=質(zhì)量預(yù)防防成本的的增加率率

1)α>1，富有彈彈性2)α<1，缺乏彈彈性4.1..3質(zhì)量鑒定定成本彈彈性系數(shù)數(shù)質(zhì)量鑒定定成本彈彈性系數(shù)數(shù)β：描述質(zhì)質(zhì)量鑒定定成本與與內(nèi)外部部損失成成本的彈彈性關(guān)系系質(zhì)量內(nèi)外外部損失失成本的的減少率率=質(zhì)量鑒定定成本的的增加率率

1)β>1，富有有彈性2)β<1，缺乏乏彈性4.1..3質(zhì)量預(yù)防防與鑒定定成本綜綜合彈性性系數(shù)質(zhì)量預(yù)防防與鑒定定成本綜綜合彈性性系數(shù)r：描述質(zhì)質(zhì)量預(yù)防防與鑒定定成本之之和與內(nèi)內(nèi)外部損損失成本本之和的的彈性關(guān)關(guān)系質(zhì)量內(nèi)外外部損失失成本的的減少率率=質(zhì)量預(yù)防防與鑒定定成本的的增加率率

1)r>1，富有有彈性2)r<1，缺乏乏彈性4.1..3質(zhì)量預(yù)防防成本彈彈性系數(shù)數(shù)與質(zhì)量量成本特特性曲線線4.2質(zhì)量成本本分析的的內(nèi)容和和方法4.2..1期間比較較分析4.2..2趨勢分析析4.2..1期間差異異比較分分析成本對象第四季度第三季度差異變化%質(zhì)量成本874367.59984778.88-110411.29-11.21%

預(yù)防成本112471.87124950.97-12479.10-9.99%

鑒定成本180460.03168851.7911608.246.87%

內(nèi)部故障98042.71141913.13-43870.42-30.91%

外部故障483392.98549062.99-65670.01-11.96%4.2..1期間效果比較分析析第四季度第三季度差異變化%質(zhì)量內(nèi)部故障成本98042.71141913.13-43870.42-30.91%總?cè)斯ばr90203104471-14268-13.66%單位工時的質(zhì)量內(nèi)部故障成本1.081.35-0.27-20%以三季度104471為標準數(shù)量和1.35為標準價格進行四季度效果分析價格差異=90203×(-0.27)=-24488.81數(shù)量差異=1.35×(-14268)

=-19381.61成本差異異=實際成本本-標準成本本=實際數(shù)量量×實際價格格-標準數(shù)量量×標準價格格=實際數(shù)量量×(實際價格格-標準價格格)+標準價格格×(實際數(shù)量量-標準數(shù)量量)=價格差異異+數(shù)量差異異4.2..2趨勢分析析4.3質(zhì)量成本本分析報報告質(zhì)量成本本分析報報告是定定期對質(zhì)質(zhì)量活動動進行調(diào)調(diào)查、計計算、分分析和改改進的總總結(jié)，內(nèi)內(nèi)容包括括：1)質(zhì)量成本本計劃執(zhí)執(zhí)行情況況；2)質(zhì)量成本本分析；；3)主要存在在問題和和責任判判定；4)將采取措措施；5)結(jié)論。4.4質(zhì)量成本本整改推推進計劃劃在完成質(zhì)質(zhì)量成本本分析報報告后，，應(yīng)根據(jù)據(jù)存在問問題逐項項落實解解決并反反映在《質(zhì)量成本本整改推推進計劃劃》中。編號存在的質(zhì)量成本問題相應(yīng)質(zhì)量問題負責解決問題的部門負責人針對性的控制措施(DAPDCI控制方案)完成日期完成情況五、質(zhì)量量成本的的預(yù)算5.1質(zhì)量成本本預(yù)算的的前提5.2質(zhì)量成本本預(yù)算的的目的5.3質(zhì)量成本本預(yù)算的的步驟5.4質(zhì)量成本本預(yù)算的的內(nèi)容5.1質(zhì)量成本本預(yù)算的的前提至少半年年與期間間匹配的的質(zhì)量成成本歷史史實際數(shù)數(shù)據(jù)及其其分析性性數(shù)據(jù)；；已建立質(zhì)質(zhì)量管理理體系，，或?qū)嵤┦┤尜|(zhì)質(zhì)量管理理等。5.2質(zhì)量成本本預(yù)算的的目的通過對質(zhì)質(zhì)量預(yù)防防成本預(yù)預(yù)算，解解決存在在和潛在在的質(zhì)量量問題，，改善質(zhì)質(zhì)量預(yù)防防工作；；通過對質(zhì)質(zhì)量鑒定定成本預(yù)預(yù)算，解解決存在在和潛在在的質(zhì)量量問題，，改善質(zhì)質(zhì)量檢驗驗工作；；通過對質(zhì)質(zhì)量內(nèi)部部故障損損失成本本預(yù)算，，限制質(zhì)質(zhì)量內(nèi)部部故障損損失成本本的增加加；通過對質(zhì)質(zhì)量外部部故障損損失成本本預(yù)算，，限制質(zhì)質(zhì)量外部部故障損損失成本本的增加加。5.3質(zhì)量成本本預(yù)算的的步驟質(zhì)量部財務(wù)部公司管理理層質(zhì)量成本本預(yù)算公司總體體預(yù)算根據(jù)公司司質(zhì)量方方針和目目標，以以及前一一階段的的質(zhì)量管管理狀況況，在與與質(zhì)量相相關(guān)部門門進行溝溝通基礎(chǔ)礎(chǔ)上，編編制下一一階段《質(zhì)量成本本預(yù)算》并提交財財務(wù)部審審批。根據(jù)前一一階段的的質(zhì)量成成本分析析，審批批《質(zhì)量成本本預(yù)算》，并納入入到下一一階段的的公司總總體預(yù)算算中，提提交公司司管理層層審批。。審批下一一階段《公司總體體預(yù)算》并頒布執(zhí)執(zhí)行。5.4質(zhì)量成本本預(yù)算的的內(nèi)容(1)以WMC2008年下半年年的質(zhì)量量成本實實際數(shù)據(jù)據(jù)為基礎(chǔ)礎(chǔ)，結(jié)合合2009年上半年年的規(guī)劃劃，由質(zhì)質(zhì)量部編編制2009年上半年年的質(zhì)量量成本預(yù)預(yù)算報告告。5.4質(zhì)量成本本預(yù)算的的內(nèi)容(2)2008年下半年年的基本本情況2008年下半年年的生產(chǎn)產(chǎn)經(jīng)營情情況整車發(fā)動機殼體總產(chǎn)量21,376輛10,365臺7,313件總?cè)斯ばr:194,674小時131,159小時19,947小時43,568小時每人工小時產(chǎn)量0.163輛0.52臺0.168件總銷售量22,922輛5.4質(zhì)量成本本預(yù)算的的內(nèi)容(3)2008年下半年年的總體體質(zhì)量成成本情況況項目每月平均半年合計占總質(zhì)量成本質(zhì)量預(yù)防成本3.9623.7612.78%質(zhì)量鑒定成本5.8234.9218.78%質(zhì)量內(nèi)部故障損失成本4.0024.0012.92%質(zhì)量外部故障損失成本17.20103.2055.52%總質(zhì)量成本30.98185.88100%（單位：：萬元））5.4質(zhì)量成本本預(yù)算的的內(nèi)容(4)2008年下半年年的質(zhì)量量成本指指標分析析項目指標半年平均數(shù)每月平均質(zhì)量預(yù)防成本（固定成本）3.96萬元/月單位工時的質(zhì)量鑒定成本1.79元/工時單位工時的質(zhì)量內(nèi)部故障損失成本1.23元/工時單位銷售量的質(zhì)量外部故障損失成本45.04元/輛5.4質(zhì)量成本本預(yù)算的的內(nèi)容(5)2009年上半年年計劃的的基本情情況2009年上半年年的生產(chǎn)產(chǎn)經(jīng)營計計劃情況況項目整車發(fā)動機殼體總產(chǎn)量25,000輛12,000臺8,400件總產(chǎn)量比2008下半年+16.95%+15.77%+14.86%總?cè)斯すr（208,300小時）138,889小時20,000小時49,411小時總?cè)斯すr比2008下半年+5.89%+2.66%+13.41%每人工小時產(chǎn)量0.18輛0.60臺0.17件每人工小時產(chǎn)量比2008下半年+10.43%+15.38%+1.19%總銷售量24,600輛總銷售量比2008下半年+7.32%5.4質(zhì)量成本本預(yù)算的的內(nèi)容(6)2009年上半年年的質(zhì)量量成本指指標的目目標值項目指標2009上半年目標值比2008下半年變化每月平均質(zhì)量預(yù)防成本4.35萬元/月+10.00%單位工時的質(zhì)量鑒定成本2.148元/工時+20.00%單位工時的質(zhì)量內(nèi)部故障損失成本1.00元/工時-18.70%單位銷售量的質(zhì)量外部故障損失成本31.52元/輛-30.00%制定成本本目標的的五項原原則根據(jù)歷史史實際數(shù)數(shù)據(jù);根據(jù)競爭爭對手的的標準;根據(jù)自我我持續(xù)改改進要求求;根據(jù)顧客客要求;根據(jù)是否否對員工工有促進進和激例例作用5.4質(zhì)量成本本預(yù)算的的內(nèi)容(7)2009年上半年年的質(zhì)量量成本預(yù)預(yù)算上半年目標值半年合計每月平均占總質(zhì)量成本質(zhì)量預(yù)防成本4.35萬元/月26.134.3515.43%質(zhì)量鑒定成本2.148元/工時44.747.4626.45%質(zhì)量內(nèi)部故障損失成本1.00元/工時20.833.4712.30%質(zhì)量外部故障損失成本31.52元/輛77.5412.9245.82%總質(zhì)量成本169.2428.20100%總質(zhì)量成本比2008下半年減少金額和比例185.88-169.24=16.64,-8.95%（單位：：萬元））5.4質(zhì)量成本本預(yù)算的的內(nèi)容(8)WMC公司2009年上半年年預(yù)防成成本彈性性系數(shù)α預(yù)算成本對象2008下半年2009上半年差異變化%總質(zhì)量成本185.88169.24-16.64-8.95%

預(yù)防成本23.7626.132.379.97%

鑒定成本34.9244.749.8228.12%預(yù)防與鑒定成本合計58.6870.8712.1920.77%

內(nèi)部故障24.0020.83-3.17-13.21%

外部故障103.2077.54-25.66-24.86%內(nèi)外部故障合計127.2098.37-28.83-22.67%α=（單位：：萬元））9.97%22.67%=2.275.4質(zhì)量成本本預(yù)算的的內(nèi)容(9)WMC公司2009年上半年年鑒定成成本彈性性系數(shù)β預(yù)算β=22.67%28.12%=0..85.4質(zhì)量成本本預(yù)算的的內(nèi)容(10))WMC公司2009年上半年年預(yù)防和和鑒定成成本綜合合彈性系系數(shù)r預(yù)算r=22.67%20.77%=1..09六、質(zhì)量量成本控控制環(huán)境境的設(shè)計計6.1質(zhì)量成本本管理的的總方針針和目標標6.2質(zhì)量成本本管理的的指導(dǎo)原原則6.3質(zhì)量成本本管理職職責6.4質(zhì)量成本本數(shù)據(jù)采采集規(guī)范范6.5質(zhì)量成本本控制環(huán)環(huán)境組成成圖6.6《《質(zhì)量成本本管理方方法》文件的編編寫6.7《《質(zhì)量手冊冊》文件的完完善6.1質(zhì)量成本本管理的的總方針針和目標標(1)總方針1：質(zhì)量成成本管理理是公司司可持續(xù)續(xù)發(fā)展的的關(guān)鍵所所在。公公司不僅僅提供優(yōu)優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)產(chǎn)品和服服務(wù)以滿滿足顧客客的要求求，而且且要通過過持續(xù)改改進地控控制質(zhì)量量成本，，以提供供合理價價錢的產(chǎn)產(chǎn)品和服服務(wù)給顧顧客，實實現(xiàn)股東東長期價價值的最最大化。。為此，，不斷改改進質(zhì)量量成本管管理有助助于公司司改善質(zhì)質(zhì)量體系系運作，，并達到到第一次次把事情情做好的的目的。?？偡结?：質(zhì)量同同等價格格優(yōu)先,價格同等等質(zhì)量優(yōu)優(yōu)先。6.1質(zhì)量成本本管理的的總方針針和目標標(2)目標1)質(zhì)量總成成本<XXX;2)單位人工工小時的的質(zhì)量內(nèi)內(nèi)部故障障成本<1.1元;3)單位銷售售量的質(zhì)質(zhì)量外部部故障成成本<30元;4)………。6.2質(zhì)量成本本管理的的指導(dǎo)原原則6.2..180/20原則6.2..2預(yù)防為主主原則6.2..3質(zhì)量成本本目標制制定原則則6.2..180/20原則實施質(zhì)量量成本控控制本身身也必須須要控制制成本；；在控制方方面必須須分重點點和分階階段抓大大放小地地進行。。6.2..2預(yù)防為主主原則采取防范范于未然然的措施施，投入入預(yù)防成成本，保保證從源源頭上將將問題解解決，達達到逐步步降低質(zhì)質(zhì)量成本本的目的的。6.2..3質(zhì)量成本本目標制制定原則則過去某個個時期的的實際平平均數(shù)；行業(yè)或競競爭對手手的標準準；未來持續(xù)續(xù)改進的的要求；顧客要求求；對員工的的促進和和激勵作作用。6.3質(zhì)量成本本管理職職責(1)管理者代代表把質(zhì)質(zhì)量成本本管理作作為質(zhì)量量體系的的一個組組成部分分；確定各責責任中心心對質(zhì)量量成本管管理的職職責。6.3質(zhì)量成本本管理職職責(2)總經(jīng)理財務(wù)總監(jiān)監(jiān)質(zhì)量總監(jiān)監(jiān)企劃部銷售部質(zhì)量檢驗驗部工藝技術(shù)術(shù)部各生產(chǎn)部部門財務(wù)部質(zhì)量部整體質(zhì)量量分析報報告整體質(zhì)量量分析報報告整體質(zhì)量量成本分分析報告告整體質(zhì)量量成本分分析報告告整體質(zhì)量量成本分分析報告告整體質(zhì)量量分析報報告+質(zhì)量成本本預(yù)算報報告整體質(zhì)量量成本管管理目標標整體質(zhì)量量目標實實現(xiàn)差異異分析外部質(zhì)量量損失成成本報告告外部質(zhì)量量損失原原因分析析內(nèi)部質(zhì)量量損失成成本和鑒鑒定成本本報告內(nèi)部質(zhì)量量損失原原因分析析質(zhì)量預(yù)防防成本耗耗用報告告質(zhì)量預(yù)防防措施實實施報告告各種質(zhì)量量費用耗耗用和損損失報告告工序質(zhì)量量控制報報告采購部外購?fù)鈪f(xié)協(xié)件質(zhì)量量控制報報告外購?fù)鈪f(xié)協(xié)件質(zhì)量量成本控控制報告告全面預(yù)算算報告整體質(zhì)量量成本分分析報告告整體質(zhì)量量分析報報告6.4質(zhì)量成本本數(shù)據(jù)采采集規(guī)范范確定質(zhì)量量成本數(shù)數(shù)據(jù)的采采集規(guī)范范：1）數(shù)據(jù)名名稱；2）數(shù)據(jù)來來源；3）數(shù)據(jù)處處理；4）數(shù)據(jù)采采集人；；5）數(shù)據(jù)采采集核實實人；6）數(shù)據(jù)采采集審批批人。6.5質(zhì)量成本本控制環(huán)環(huán)境組成成圖質(zhì)量成本本管理環(huán)環(huán)境平臺臺DAPDCI1DAPDCI2DAPDCIn……質(zhì)量管理理體系平平臺總方針總目標指導(dǎo)原則則管理職責責數(shù)據(jù)采集集規(guī)范評審和改改進文件管理理6.6《《質(zhì)量成本本管理方方法》文件的編編寫編寫目的的：將質(zhì)質(zhì)量成本本管理納納入質(zhì)量量體系文文件并作作為公司司的制度度文件，，只有這這樣，才才能得到到全公司司員工的的重視和和落實，，實現(xiàn)全全面質(zhì)量量成本管管理。見《質(zhì)量成本本管理方方法樣板板》6.7《《質(zhì)量手冊冊》文件的完完善質(zhì)量方針針；質(zhì)量目標標；管理職責責；內(nèi)審；糾正及預(yù)預(yù)防措施施；管理評審審。七、質(zhì)量量成本控控制的操操作步驟驟(DAPDCI)7.1為什么需需要DAPDCI來控制質(zhì)質(zhì)量成本本？7.2什么是DAPDCI7.3DAPDCI控制與改改進管理理模式7.4面向質(zhì)量量成本對對象的DAPDCI7.1為什么需需要DAPDCI來控制質(zhì)質(zhì)量成本本？質(zhì)量成本本管理與與質(zhì)量過過程管理理脫節(jié)問問題：反反映結(jié)果果管理的的目標成成本預(yù)算算沒有得得到貫徹徹和落實實，過程程管理有有方向但但沒有質(zhì)質(zhì)量成本本目標；；部門各自自為政的的問題：：質(zhì)量成成本問題題往往是是由多部部門引起起的，但但由于部部門之間間存在職職能和溝溝通屏障障，以及及相互推推卸責任任，造成成問題長長期不能能從根本本上解決決。7.2什么是DAPDCIDAPDCI是面向成成本結(jié)果果的持續(xù)續(xù)改善方方法，該該方法結(jié)結(jié)合PDCA的過程持持續(xù)改善善方法，，是實現(xiàn)現(xiàn)順瓜摸摸藤和順順藤摸瓜瓜的螺旋旋型成本本改進過過程。DAPDCI代表對成成本結(jié)果果的六大大改善步步驟：1)定義(Define)2)分析(Analyze)3)計劃(Plan)4)執(zhí)行(Do))5)檢查(Check))6)改進(Improve)DAPDCI的作用：：以成本本結(jié)果所所反映的的問題為為出發(fā)點點，迫使使有關(guān)方方面進行行過程的的改善，，使之最最終達到到成本結(jié)結(jié)果改善善的要求求。定義D分析A計劃P執(zhí)行D檢查C成本分析析報告確定成本本對象確定相關(guān)關(guān)過程問題過程原因因分析過程問題題發(fā)生點點確定控制制必要性性和可行性性成本控制制計劃成立項目目小組過程PDCA方案預(yù)算投入入成本差異異分析確定差異異原因改進I存在問題題改進措施標準準化下個DAPDCI7.3DAPDCI控制與改改進管理理模式ACDP過程PDCA方案順瓜摸藤藤+順藤摸瓜瓜7.4面向質(zhì)量量成本對對象的DAPDCI7.4..1定義（Define）7.4..2分析（Analyze）7.4..3計劃（Plan）7.4..4執(zhí)行（Do）7.4..5檢查（Check）7.4..6改進（Improve）7.4..1定義（Define）(1)根據(jù)整體體成本分分析報告告，確定定要解決決的質(zhì)量量成本問問題是什什么？這些質(zhì)量量成本問問題對應(yīng)應(yīng)什么質(zhì)質(zhì)量問題題？7.4..1定義（Define）(2)根據(jù)WMC公司2008年下半年年質(zhì)量成成本分析析，整個個內(nèi)外故故障損失失成本共共占總質(zhì)質(zhì)量成本本的68.44%，其中質(zhì)質(zhì)量外部部故障損損失成本本占總質(zhì)質(zhì)量成本本的55.52%。確定質(zhì)量量成本對對象：質(zhì)質(zhì)量內(nèi)外外部故障障損失成成本;對應(yīng)質(zhì)量量問題：：半年故故障率5%。7.4.2分析（Analyze）(1)運用魚骨骨圖，分分析質(zhì)量量問題產(chǎn)產(chǎn)生的因因素是什什么？是是偶然原原因還是是異常原原因？分析質(zhì)量量因素產(chǎn)產(chǎn)生出自自哪些過過程？以以及涉及及的部門門和人員員。確定問題題的主要要因素、、出自的的主要過過程