《企業(yè)戰(zhàn)略管理》自測題

1、企業(yè)戰(zhàn)略管理自測題企業(yè)戰(zhàn)略管理自測題企業(yè)戰(zhàn)略管理自測題資料僅供參考文件編號：2022年4月企業(yè)戰(zhàn)略管理自測題版本號： A修改號： 1頁 次： 1.0 審 核： 批 準(zhǔn): 發(fā)布日期： 企業(yè)戰(zhàn)略管理自測題第一章 導(dǎo) 論一、填空題1企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略是企業(yè)的 體現(xiàn)。（經(jīng)營思想）2企業(yè)戰(zhàn)略最根本的特征是 。（全局性）3多元化戰(zhàn)略的三種類型是 、 、 。（同心、水平和集團(tuán)多元化）4競爭戰(zhàn)略其目的從企業(yè)外部來看主要是建立一定的競爭優(yōu)勢，即在某一特定的產(chǎn)品與市場領(lǐng)域的 ；（獲利能力）從企業(yè)內(nèi)部來看主要是獲得一定的 。（協(xié)同效應(yīng)）5企業(yè)所面臨的外部環(huán)境主要有三類：一類是 、一類是 、一類是 。（宏觀環(huán)境、產(chǎn)業(yè)環(huán)境和

2、競爭環(huán)境）6競爭戰(zhàn)略主要有 、 和 三種戰(zhàn)略類型。（成本領(lǐng)先、差異化、集中一點戰(zhàn)略）二、選擇題1企業(yè)戰(zhàn)略管理的特征有（ABD ）。 A高層次性 B整體性 C競爭性 D動態(tài)性2企業(yè)的成長方向戰(zhàn)略有（ ABCD ）。 A市場滲透戰(zhàn)略 B市場開發(fā)戰(zhàn)略 C產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略 D多元化戰(zhàn)略3企業(yè)的協(xié)同效應(yīng)可以表現(xiàn)在哪些方面（ ABCD ） A銷售協(xié)同效應(yīng) B生產(chǎn)協(xié)同效應(yīng) C投資協(xié)同效應(yīng) D管理協(xié)同效應(yīng)4下列要素中，不屬于安索夫企業(yè)戰(zhàn)略管理要素的有（D ）。 A產(chǎn)品與市場領(lǐng)域 B成長方向 C競爭優(yōu)勢 D核心能力5由現(xiàn)有產(chǎn)品領(lǐng)域與現(xiàn)有市場領(lǐng)域組合而產(chǎn)生的一種企業(yè)成長戰(zhàn)略稱為（ A ）。 A市場滲透戰(zhàn)略 B市場開發(fā)

3、戰(zhàn)略 C產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略 D多元化戰(zhàn)略6產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略是一種由（ C ）組成的企業(yè)成長戰(zhàn)略。 A現(xiàn)有產(chǎn)品領(lǐng)域 現(xiàn)有市場領(lǐng)域 B現(xiàn)有產(chǎn)品領(lǐng)域 新市場領(lǐng)域 C新產(chǎn)品領(lǐng)域 現(xiàn)有市場領(lǐng)域 D新產(chǎn)品領(lǐng)域 新市場領(lǐng)域7一般來說，一個現(xiàn)代化企業(yè)的企業(yè)戰(zhàn)略的三個層次是（ABC ）。 A公司戰(zhàn)略 B競爭（事業(yè)部）戰(zhàn)略 C職能戰(zhàn)略 D產(chǎn)品戰(zhàn)略8企業(yè)最高管理層指導(dǎo)和控制企業(yè)的一切行為的最高行動綱領(lǐng)是（ A ）。 A公司戰(zhàn)略 B競爭（事業(yè)部）戰(zhàn)略 C職能戰(zhàn)略 D產(chǎn)品戰(zhàn)略9下列戰(zhàn)略中屬于競爭戰(zhàn)略的是（ C ）。 A營銷戰(zhàn)略 B財務(wù)戰(zhàn)略 C低成本戰(zhàn)略 D研究與開發(fā)戰(zhàn)略10戰(zhàn)略管理過程包括（ ABC ）。 A戰(zhàn)略分析 B戰(zhàn)略制定

4、 C戰(zhàn)略實施 D戰(zhàn)略控制11外部環(huán)境分析的主要目的在于找出企業(yè)所面對的（ B ）。 A優(yōu)勢與劣勢 B機(jī)會與威脅 C優(yōu)勢與機(jī)會 D劣勢與威脅12企業(yè)內(nèi)部的各種環(huán)境因素一般可分為以下幾類（ BC ）。 A企業(yè)形象 B企業(yè)的戰(zhàn)略能力 C企業(yè)資源條件 D企業(yè)文化與利益相關(guān)者的期望13企業(yè)戰(zhàn)略管理最早出現(xiàn)在（ C ）。 A德國 B日本 C美國 D英國14企業(yè)戰(zhàn)略管理演進(jìn)的長期計劃階段開始于（ D ）。 A20世紀(jì)初 B20世紀(jì)60年代 C20世紀(jì)80年代 D20世紀(jì)50年代初期15著名戰(zhàn)略學(xué)家德勒的著作是（ B ）。 A競爭優(yōu)勢 B戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu) C應(yīng)變的戰(zhàn)略 D競爭戰(zhàn)略三、判斷題1企業(yè)戰(zhàn)略管理各階段的演進(jìn)

5、，是新的管理方式“替代”原有的方式。 （ F ）2通俗地說，戰(zhàn)略管理是要作正確的事，經(jīng)營管理就是要正確地做事。 （ T ）3產(chǎn)品與市場領(lǐng)域不僅包括企業(yè)現(xiàn)在所從事的事業(yè)活動（即企業(yè)“正在做什么”），而且還包括企業(yè)交來的事業(yè)活動范圍（即企業(yè)“應(yīng)該做什么”）。 （ T ）第二章 外部環(huán)境分析一、填空題1戰(zhàn)略分析主要包括 與 兩部分。（外部、內(nèi)部環(huán)境分析）2過外部環(huán)境分析，企業(yè)可以很好地明確自身面臨的 。（O、T）3通過內(nèi)部環(huán)境分析，企業(yè)可以很好地認(rèn)識自身的 。（S、W）4企業(yè)的外部環(huán)境主要包括 、 、 等。（宏觀、產(chǎn)業(yè)和競爭環(huán)境）5進(jìn)入威脅的大小主要取決于 的高低以及 的反應(yīng)程度。（進(jìn)入壁壘、現(xiàn)有企

6、業(yè)的反應(yīng)程度）6波特行業(yè)競爭模型的五種力量是 、 、 、 、 和 。（潛在的進(jìn)入者、現(xiàn)有企業(yè)的競爭、替代品的壓力、賣方和買方討價還價能力）7根據(jù)波特教授對競爭對手的分析模型，對競爭對手的分析有四個方面的主要內(nèi)容，即競爭對手的 、 、 和 。（未來目標(biāo)、自我假設(shè)、先行戰(zhàn)略、潛在能力）8市場信號形式有 、 、 、 、 、 和 。（事前預(yù)告、事后告知、競爭對手對產(chǎn)業(yè)的公開討論、競爭對手對自己的行為討論和辯解、競爭對手采用的競爭方式、交叉回避）9產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析有兩個基本工具，一個是 ，另一個是 。（六種力量模型、戰(zhàn)略集團(tuán)分析）二、選擇題1世界著名戰(zhàn)略管理權(quán)威波特教授認(rèn)為，制定競爭戰(zhàn)略的本質(zhì)，在于把企業(yè)與

7、其所處的環(huán)境聯(lián)系起來，因此，企業(yè)最關(guān)心的是其所在產(chǎn)業(yè)的（ D ）。 A發(fā)展?fàn)顩r B發(fā)展前景 C外部環(huán)境 D競爭狀態(tài)2規(guī)模經(jīng)濟(jì)作為行業(yè)進(jìn)入壁壘主要影響因素的行業(yè)是（ ACD ）。 A鋼鐵業(yè) B保健品 C汽車制造業(yè) D造船業(yè)3在下列行業(yè)中，進(jìn)入壁壘以產(chǎn)品差異優(yōu)勢為主的是（ B ）。 A鋼鐵業(yè) B保健品 C汽車制造業(yè) D造船業(yè)4在產(chǎn)業(yè)的生命周期中，競爭相對激烈的時期是（ C ）。 A新產(chǎn)品投入期 B快速成長期 C增長緩慢時 D行業(yè)重組期5市場競爭中此起彼伏的“價格大戰(zhàn)”是由于行業(yè)的（ C ）。 A產(chǎn)品單件成本高 B變動成本高 C固定成本高 D庫存成本高6進(jìn)入壁壘高而退出壁壘低的行業(yè)類型屬于（ C ）

8、。 A高利潤高風(fēng)險 B低利潤低風(fēng)險 C穩(wěn)定的高利潤 D庫存成本高7進(jìn)入威脅的大小主要取決于（ ABCD ）。 A進(jìn)入壁壘的高低 B退出壁壘的高低C產(chǎn)業(yè)內(nèi)的競爭程度 D現(xiàn)有企業(yè)的反應(yīng)程度三、判斷題1從戰(zhàn)略制定的角度來看，六種力量決定著一個產(chǎn)業(yè)競爭的強度和潛在的盈利能力。但是，各種力量的作用是不同的，常常是最強的力量或是某種合力處于支配地位，起決定性作用。 （ T ）2一個產(chǎn)業(yè)內(nèi)的企業(yè)數(shù)目越少，其企業(yè)間的競爭就越激烈。 （ F ）3一個高度集中的產(chǎn)業(yè)，企業(yè)地位有相當(dāng)差距的產(chǎn)業(yè)，其業(yè)內(nèi)競爭就不很劇烈。 （ T ）4當(dāng)產(chǎn)品或服務(wù)的差異性低、轉(zhuǎn)換成本小時，現(xiàn)有企業(yè)之間的競爭就比較平和。 （ F ）5進(jìn)入

9、壁壘高與退出壁壘低是獲利能力最好的產(chǎn)業(yè)，而進(jìn)入壁壘低與退出壁壘高則是獲利能力最環(huán)的產(chǎn)業(yè)。 （ T ）6如果供方所在的產(chǎn)業(yè)集中程度比較高，其討價還價的能力就比較強。 （ T ）7如果購買者轉(zhuǎn)換供方的成本大，則轉(zhuǎn)換就很困難。買方討價還價的能力自然就高。 （ F ）8如果產(chǎn)品的差異性大，供方就會處于優(yōu)勢地位，在交易中持強硬態(tài)度。 （ T ）9競爭對手提供的市場信號有的是真實的，有的則是虛假的，用于欺騙誤導(dǎo)其競爭對手的。 （ T ）第三章 內(nèi)部環(huán)境分析 一、填空題1企業(yè)競爭優(yōu)勢的根本源泉是 。（經(jīng)營資源）2價值活動可以分為兩大類：一類是 ，一類是 。（基本活動和輔助活動）3戰(zhàn)略的選擇與實施，必須以 為

10、中心，以 為基礎(chǔ)，以系統(tǒng)和整體的 為內(nèi)容。（價值活動、資源優(yōu)勢、戰(zhàn)略行動的管理）4價值鏈分析的核心是將公司的所有資源、價值活動與公司_緊密連接起來，以_為目的，形成一個簡明而清晰的結(jié)構(gòu)框架。（目標(biāo)、價值活動增值）5收益性分析的主要內(nèi)容是：（1）進(jìn)行 ，以確定深入調(diào)查的A類重點產(chǎn)品；（2）進(jìn)行 ，以確定各種產(chǎn)品的利潤貢獻(xiàn)度；（3）進(jìn)行 ，以查明經(jīng)營安全率和確定目標(biāo)銷售量。（銷售額、邊際利潤、量本利）6分析管理層次，主要考慮管理層次與企業(yè)規(guī)模、 是否適應(yīng)。（經(jīng)營范圍）7分析管理體制幅度，主要是對 的管理幅度進(jìn)行評價。（部門領(lǐng)導(dǎo)人）8核心能力的評價標(biāo)準(zhǔn)有 、 、 、 。（占有性、耐久性、轉(zhuǎn)移性、復(fù)制

11、性）二、選擇題1價值鏈概念的提出基于如下基本邏輯關(guān)系：（ B ）。 A價值活動經(jīng)營資源競爭優(yōu)勢 B經(jīng)營資源價值活動競爭優(yōu)勢 C經(jīng)營資源競爭優(yōu)勢價值活動 D競爭優(yōu)勢價值活動經(jīng)營資源2與其他相似企業(yè)乃至整個行業(yè)的財務(wù)比率作橫向比較，要從什么角度看財務(wù)報表 （ B） A動態(tài) B靜態(tài) C歷史 D現(xiàn)狀3分析安全性指標(biāo)，目的在于觀察企業(yè)在一定時期內(nèi)的（ D ）。 A獲利能力 B生產(chǎn)經(jīng)營能力 C抗風(fēng)險能力 D償債能力4在分析企業(yè)的財務(wù)能力時，應(yīng)用的流動性指標(biāo)有（ ACD ）。 A總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率 B速動比率 C固定資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率 D流動資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率5運用雷達(dá)圖進(jìn)行分析時，當(dāng)指標(biāo)值處于標(biāo)準(zhǔn)線以內(nèi)時，說明該指標(biāo)（ A ）

12、。 A低于同行業(yè)水平 B高于同行業(yè)水平 C處于極差狀態(tài) D較為理想6公司戰(zhàn)略資源與核心能力作為利潤源泉的持久程度代表了核心能力的（B ）。 A占有性 B耐久性 C轉(zhuǎn)移性 D復(fù)制性7在評價核心能力時，耐久性標(biāo)準(zhǔn)強調(diào)的是公司的（ D ）。 A有形資產(chǎn) B固定資產(chǎn) C流動資產(chǎn) D無形資產(chǎn)三、判斷題1價值鏈分析的重點在于價值活動分析。 （T ）2價值鏈內(nèi)在的有機(jī)聯(lián)系是公司價值活動的重點，但要實現(xiàn)預(yù)期的價值目標(biāo)必須考慮公司外部的價值鏈。 （ T ）3資源審核所要解決的主要問題，是列舉公司資源數(shù)量、種類和品質(zhì)的清單。（ F ）4分析成長性指標(biāo)，目的在于觀察企業(yè)在一定時期內(nèi)的經(jīng)營能力的發(fā)展變化趨勢。 （ T

13、 ）5在分析收益性指標(biāo)時，進(jìn)行邊際利潤分析，目的是為了查明經(jīng)營安全率和確定目標(biāo)銷售量。 （ F ）6產(chǎn)品結(jié)構(gòu)分析的目的是從系列產(chǎn)品中找出優(yōu)勢產(chǎn)品、重點產(chǎn)品。 （ T ）7企業(yè)環(huán)境是經(jīng)營變化的，而企業(yè)文化具有長遠(yuǎn)不變性。 （ T ）8核心能力不僅僅是有關(guān)協(xié)調(diào)技術(shù)趨勢與發(fā)展路徑的知識，它還包括關(guān)于組織的熟練協(xié)作和傳遞價值的知識。 （ T ）9核心能力在服務(wù)業(yè)中的威力與制造業(yè)中一樣具有決定性的作用。 （T ）10核心能力不會因為被使用而衰退，它不像實物資產(chǎn)那樣會隨著時間流逝而退化。 （ T ）11戰(zhàn)略資源與核心能力轉(zhuǎn)移程度越高，公司競爭優(yōu)勢的持續(xù)性就越差。 （T ）戰(zhàn)略目標(biāo)的設(shè)定 一、填空題1企業(yè)愿

14、景由 和 對兩部分組成。（核心理念、未來展望）2一般來說，企業(yè)使命的表述應(yīng)包括以下三個方面內(nèi)容： 、 、 。（生存目的、經(jīng)營哲學(xué)、企業(yè)形象）3應(yīng)當(dāng)用定性化的術(shù)語來表述戰(zhàn)略目標(biāo)應(yīng)達(dá)到的程度，要求一方面明確戰(zhàn)略目標(biāo) ，另一方面須詳細(xì)說明 。（實現(xiàn)時間、工作特點）4戰(zhàn)略目標(biāo)的制定原則有 、 、 。（關(guān)鍵性、平衡性、權(quán)變性）二、選擇題1（ D ）是企業(yè)在一定的時期內(nèi)，為實現(xiàn)其使命所要達(dá)到的長期結(jié)果。 A企業(yè)愿景 B企業(yè)目標(biāo) C企業(yè)使命 D戰(zhàn)略目標(biāo)2（ D ）對企業(yè)經(jīng)營活動本質(zhì)性認(rèn)識的高度概括。 A核心能力 B企業(yè)使命 C企業(yè)戰(zhàn)略 D企業(yè)經(jīng)營哲學(xué)3能夠?qū)崿F(xiàn)企業(yè)外部環(huán)境、內(nèi)部條件與企業(yè)目標(biāo)三者之間的動態(tài)平

15、衡，使企業(yè)獲得長期、穩(wěn)定和協(xié)調(diào)的發(fā)展的是（ A ）。 A企業(yè)戰(zhàn)略 B企業(yè)愿景 C戰(zhàn)略目標(biāo) D企業(yè)經(jīng)營哲學(xué)4實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的手段是（A ）。 A戰(zhàn)略方案 B戰(zhàn)略計劃 C戰(zhàn)略規(guī)劃 D戰(zhàn)略決策5企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)是一個總體概念，必須進(jìn)行分解，分解的標(biāo)準(zhǔn)是（D ）。 A按部門 B按層次 C按時間 D按層次或時間階段6制定戰(zhàn)略目標(biāo)的有效方法是（ A ）。 A構(gòu)造戰(zhàn)略目標(biāo)體系 BSWOT法 C要素矩陣評價法 D四象限法三、判斷題1愿景是一個組織的領(lǐng)導(dǎo)用以統(tǒng)一組織成員的思想和行動的有力武器。 （ T ）2企業(yè)經(jīng)營哲學(xué)的主要內(nèi)容通過企業(yè)對外部環(huán)境和內(nèi)部環(huán)境的態(tài)度來體現(xiàn)。 （ T ）3企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)是多元化的，既包括經(jīng)濟(jì)

16、性目標(biāo)，也包括非經(jīng)濟(jì)性目標(biāo)。 （ T ）第五章 公司戰(zhàn)略填空題1擴(kuò)大產(chǎn)品使用人的使用頻率的方法有： 、 、 。（增加使用次數(shù)、增加使用量、增加產(chǎn)品用途）2實行市場發(fā)展戰(zhàn)略的辦法有： 、 、 。（市場開發(fā)、在新市場尋找潛在客戶、增加新的銷售渠道）3根據(jù)現(xiàn)有業(yè)務(wù)領(lǐng)域和新業(yè)務(wù)領(lǐng)域之間的關(guān)聯(lián)程度，可以把多元化戰(zhàn)略分為 與 兩種類型。（相關(guān)多元化、不相關(guān)多元化）4根據(jù)并購雙方所處的行業(yè)情況，企業(yè)并購可以分為 、 、 。（橫向、縱向、混合多元化）5戰(zhàn)略聯(lián)盟的基本特征表現(xiàn)在 、 、 和 四個方面。（邊界模糊、關(guān)系松散、機(jī)動靈活、運作高效）6穩(wěn)定型戰(zhàn)略主要類型有 、 、 和 。（無變化、維持利潤、暫停、謹(jǐn)慎前

17、進(jìn)）選擇題1安索夫認(rèn)為，產(chǎn)品發(fā)展戰(zhàn)略是由（ C ）組成的?，F(xiàn)有市場與現(xiàn)有產(chǎn)品現(xiàn)有產(chǎn)品與新市場新產(chǎn)品與現(xiàn)有市場新市場與新產(chǎn)品2由相關(guān)市場與全新產(chǎn)品組成產(chǎn)生的戰(zhàn)略是（ C ）。 A市場滲透 B市場發(fā)展 C產(chǎn)品發(fā)明 D產(chǎn)品革新3實行多元化戰(zhàn)略的缺點有（ ABCD ）。 A分散企業(yè)資源 B加大管理難度 C提高運作費用 D加劇人才缺口4企業(yè)并購的整合包括（ ACD ）。 A戰(zhàn)略整合 B資產(chǎn)整合 C業(yè)務(wù)整合 D文化整合5緊縮型戰(zhàn)略的形式主要有（ABD ）。 A轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略 B放棄戰(zhàn)略 C維持利潤戰(zhàn)略 D清算戰(zhàn)略第六章 競爭戰(zhàn)略填空題1企業(yè)通過有效途徑降低成本，使企業(yè)的全部成本低于競爭對手的成本，甚至是在同行業(yè)

18、中最低的成本，從而獲取競爭優(yōu)勢的一種戰(zhàn)略是 。（成本領(lǐng)先）2差異化戰(zhàn)略的核心是取得某種對顧客有價值的 。（獨特性）3集中化戰(zhàn)略一般有兩種變化形式，一種是 ，另一種是 。（成本領(lǐng)先、差異化）選擇題1成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的主要類型有（ ABCD ）。 A簡化產(chǎn)品型 B改進(jìn)設(shè)計型 C材料節(jié)約型 D自動化型2只有在（ D ）情況下，企業(yè)才可能獲得低成本優(yōu)勢。 A降價幅度低于成本優(yōu)勢的規(guī)模 B單位銷量的增加足以在降低單位銷售產(chǎn)品利潤率的情況下增加利潤 C產(chǎn)品包含有吸引消費者購買的其他屬性 D消費者的轉(zhuǎn)換成本很低3差異化的基本途徑有（ABCD ）。 A產(chǎn)品 B服務(wù) C人事 D形象4集中化戰(zhàn)略可以分為（ABC ）。

19、 A產(chǎn)品線集中化 B顧客集中化 C地區(qū)集中化 D低占有率集中化5新興產(chǎn)業(yè)的不確定性主要表現(xiàn)在（ ABCD ）。 A技術(shù)不確定性 B經(jīng)濟(jì)不確定性 C組織不確定性 D策略不確定性6衰退產(chǎn)業(yè)中的競爭戰(zhàn)略主要選擇有（ ABCD ）。 A領(lǐng)先戰(zhàn)略 B觀望戰(zhàn)略 C抽資轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略 D快速退出戰(zhàn)略三、判斷題1進(jìn)入成熟期后，產(chǎn)業(yè)產(chǎn)量（或銷售量）的增長速度下降，各企業(yè)還要保持其自身的增長率就必須擴(kuò)大其市場占有率，從而使產(chǎn)業(yè)內(nèi)企業(yè)競爭加劇，這是一種全球性產(chǎn)業(yè)中的競爭戰(zhàn)略。 （ T ）2隨著新興產(chǎn)業(yè)中新建企業(yè)數(shù)目很快增加，就會使生產(chǎn)集中化和企業(yè)分裂化合二為一。 （T ）四、案例分析沃爾瑪在德國的價格戰(zhàn)眾所周知，平價或降

20、價是美國零售業(yè)巨人沃爾瑪商店（Wal-Mart store）搶占市場份額慣用的競爭手法。它所到之處，其當(dāng)?shù)赝胁恍胁幻媾R一個痛苦的選擇：要么跟隨降價，打一場肉搏戰(zhàn)，比一比誰的實力更強；要么退避三舍，坐視消費者流失，拱手讓出自己的市場份額。一段時間以來，德國各大超級市場便飽嘗了沃爾瑪平價戰(zhàn)略的苦頭。挑釁出擊據(jù)德國明鏡周刊報道，從今年5月中旬開始，沃爾瑪在德國發(fā)動了一輪聲勢浩大的價格攻勢：遍布各地的沃爾瑪超市（共95家）同時推出籠絡(luò)人心的“優(yōu)惠方案例（Smart Programn）。大幅降低了家庭主婦十分重視的奶粉、面粉、白糖、飲料、肉類等80種商品的售價。與德國零售商阿爾迪（Aldi）、利德爾（

21、Lidl）、普魯斯（Plus）和諾爾瑪（Norma）的標(biāo)價相比，沃爾瑪?shù)臉?biāo)出的優(yōu)惠價（Smart-Price）明顯便宜一大截。一時間，消費者趨之若鷺，有的沃爾瑪超市甚至出現(xiàn)了德國罕見的搶購潮。沃爾瑪似乎并不想掩飾其優(yōu)惠方案的挑釁意味。例如在杜塞爾多人散布的宣傳單上，它直言不諱地打出了這樣一個咄咄逼人的標(biāo)題：“這些商品干嘛非要去阿爾迪買我們的更便宜！”姑且不論這樣指名道姓地做比較廣告是否違反德國法律，有一點是肯定的：沃爾瑪要跟阿爾迪在價格上較量較量。群雄反攻阿爾迪是德國最大的連鎖食品超市，多年來一直是德國家庭主婦的購物天堂。既然被沃爾瑪點名下了挑戰(zhàn)書，當(dāng)然沒有退縮的道理。沃爾瑪母公司雖然是全球最

22、大的零售企業(yè)，綜合實力異常強大，但它1997年才進(jìn)入德國，在德國的年營業(yè)額剛剛邁到55億馬克，還不能與阿爾迪的市場份額相提并論。再說，活爾瑪大幅降價有違反德國反不正當(dāng)競爭法律的嫌疑，作為德國超市的領(lǐng)袖，阿爾迪也應(yīng)當(dāng)站出來主持正義。于是，6月初阿爾迪開始了“從所有槍口還擊”。據(jù)德國食品報報道，當(dāng)自己的市場份額和聲譽受到威脅時候，阿爾迪準(zhǔn)備拿出幾億馬克應(yīng)付價格戰(zhàn)。沃爾瑪不是聲稱自己的面粉便宜嗎阿爾迪把自己的價格搞得更便宜：每公斤面粉只售39芬尼，這個價格甚至低于德國數(shù)一數(shù)二的大零售商梅特羅（Metro）和雷威（Rewe）44至52芬尼的進(jìn)貨價！沃爾瑪不是聲稱本店的牛奶便宜嗎阿爾迪的回答是“我們這里

23、的更便宜”：全脂牛奶每升售價從95芬尼降為89芬尼，脫脂牛奶從79芬尼降為75芬尼。除此之外，阿爾迪還把每公斤白糖的售價下調(diào)了10芬尼，只售29芬尼！無獨有偶，為了捍衛(wèi)市場份額，利德爾、普魯斯和諾爾瑪把本店出售的商品降低25%，即一律以七五折的優(yōu)惠價出售。由于其分店遍布德國各地，于是，到處都在降低，德國的零售市場呈現(xiàn)一派空前熱鬧、空前混亂的景象。一直袖手旁觀的德國零售巨人梅特羅開始擔(dān)心價格戰(zhàn)火蔓延會給自己造成損失。它給自己算了一筆帳，如果把牛奶售價與阿爾迪拉平，一年下來將少收4000萬馬克；把白糖價格拉平的代價亦不小，一年將損失約800萬馬克。據(jù)德國一位專家估算，1999年德國的食品交易因打價

24、格戰(zhàn)已損失約10億馬克的收入。雷威公司也憂心忡忡地關(guān)注著價格戰(zhàn)的發(fā)展。該公司負(fù)責(zé)商品工作的董事奧托卡姆巴赫評論說：“優(yōu)惠價和超值價表明，有幾個競爭者在爭奪顧客過程中，定價不計損失。”鹿死誰手毫無疑問，愈演愈烈的價格戰(zhàn)最終必然導(dǎo)致政府的介入。6月底，沒在波恩的德國卡特局開始對沃爾瑪是否違反反不正當(dāng)競爭法進(jìn)行調(diào)查。一同被調(diào)查的還有德國超市阿卡迪、利德爾、普魯斯和諾爾瑪。根據(jù)1999年1月修訂的有關(guān)法律，商家持續(xù)以低于成本銷售商品是違法行為，違者將被罰款或吊銷營業(yè)執(zhí)照。然而，德國卡特爾局官員在沃爾瑪公司撲了個空。在檢查了所有優(yōu)惠商品之后，卡特爾局局長烏爾夫波格7月4日宣布，沒有發(fā)現(xiàn)足夠的違反競爭法律

25、的證據(jù)。在80種優(yōu)惠商品中，50種商品的銷售價沒有低于進(jìn)貨價，另外30種商品還需要進(jìn)一步調(diào)查。分析家指出，即便發(fā)現(xiàn)個別商品的銷售價低于進(jìn)貨價，德國當(dāng)局也不可能對沃爾瑪進(jìn)行處罰。根據(jù)德國法律，暫時低于進(jìn)貨價銷售商品是合法的。例如雷威公司去年就成功逃脫巨額罰款，它聲言，本公司以低于進(jìn)貨價推商品，是對競爭對手低價傾銷不得不作出的反應(yīng)。事實上，沃爾瑪從其供貨商處得到的商品十分便宜，用來打價格戰(zhàn)的商品竟然大多有利可圖！德國食品報報道說，卡特爾局官員在調(diào)查中發(fā)現(xiàn)，沃爾瑪一些商品的進(jìn)貨價和銷售價之間還有“不小的空間”，不禁連連稱奇?！暗故前柕虾芸赡苓^不了不許低于進(jìn)貨價這一關(guān)”，“這正是沃爾瑪?shù)某晒χ??！?/p>

26、德國輿論普遍認(rèn)為，沃爾瑪是目前這場價格戰(zhàn)的贏家。在75000種商品中，沃爾瑪精選出有代表性的80種商品以優(yōu)惠的價格推出，就能把德國零售市場攪得天翻地覆，自己的知名度相應(yīng)得到提高?；ㄥX少，收益高，而且還不讓官方抓住把柄，可謂高明之極。德國消費者當(dāng)然也能從價格戰(zhàn)中受益。不過，德國食品零售商協(xié)會主席蓋爾德荷里希指出，消費者最終將淪為輸家，因為，當(dāng)強者“把市場掃蕩干凈后，價格將重新上升”。由于其母公司財力雄厚，德國的沃爾瑪超市有能力打一場價格持久戰(zhàn)。，明鏡周刊預(yù)言，那些實力不濟(jì)的競爭對手將成為沃爾瑪?shù)氖召弻ο螅谶^去兩年多時間里，沃爾瑪先后投入20億美元，通過兼并和收購，把活爾瑪分店增加到95個。最新

27、消息表明，沃爾瑪正在與家樂福爭購德國最大的零售商梅特羅。目前，阿爾迪、利德爾、普魯斯和諾爾瑪還有足夠?qū)嵙Φ謸跷譅柆數(shù)倪M(jìn)攻。其策略是以其人之道還治其人之身，因此在重點商品上繼續(xù)打價格戰(zhàn)實屬意料中事。最倒霉的是無數(shù)中小食品零售店，大超市打價格戰(zhàn)，客觀上分流了自己的客源，從而導(dǎo)致銷售額部減，最終被迫裁員或倒閉。德國零售商協(xié)會估計，如果不能遏止銷量下跌，德國零售業(yè)將出現(xiàn)倒閉潮，今年就可能有2萬名售貨員失業(yè)。打價格戰(zhàn)“簡直是瘋了”，該協(xié)會發(fā)言人驚呼。德國食品工業(yè)協(xié)會向德國食品銷售商發(fā)出緊急呼吁：“立即回到理智的、以創(chuàng)造價值為宗旨的市場行為上來”?！澳壳暗聡闶凵田@然已落入沃爾瑪設(shè)下的陷阱”，打價格戰(zhàn)“極

28、大地提高了沃爾瑪在德國的聲譽”，“而德國零售環(huán)節(jié)則互相蠶食?！庇懻擃}你如何看待價格大戰(zhàn)沃爾瑪為何能在德國的價格大戰(zhàn)中獲勝德國的零售商應(yīng)采取什么策略來應(yīng)對沃爾瑪?shù)膬r格挑釁第四章 職能戰(zhàn)略一、填空題1市場細(xì)分的實質(zhì)是 。（需求細(xì)分）2久負(fù)盛名的“戴爾直銷”模式的實質(zhì)是 。（大規(guī)模定制）3產(chǎn)品生命周期一般分為 、 、 、 四個階段。（導(dǎo)入、成長、成熟、衰退）4從資本市場看，企業(yè)長期資金來源主要有 、 、 三種。（普通股、優(yōu)先股、公司債券）二、選擇題1按照顧客對產(chǎn)品不同屬性的重視程度劃分，細(xì)分市場有以下哪幾種模式（ABC ） A同質(zhì)偏好 B分散偏好 C集群偏好 D異質(zhì)偏好2細(xì)分市場可以使用不同的變量，

29、這些變量大體可分為哪幾類（AC ） A消費者的特征 B消費者的收入 C消費者追求的利益 D消費者的偏好3企業(yè)在目標(biāo)市場上可以“扮演”不同的角色，即（ ABCD ） A市場領(lǐng)導(dǎo)者 B市場挑戰(zhàn)者 C市場追隨者 D市場補缺者4產(chǎn)品大類中各種不同品種、規(guī)格、質(zhì)量和價格的特定產(chǎn)品是指（ B ）。 A產(chǎn)品線 B產(chǎn)品項目 C產(chǎn)品組合 D產(chǎn)品組合的寬度5美國P&G公司于二戰(zhàn)后推出“汰漬”牌洗衣粉獲得成功，20世紀(jì)50年代又推出“快樂”牌洗衣粉。這種品牌戰(zhàn)略是（ D ）。 A多族品牌 B家庭品牌 C個別品牌 D多品牌6短期資金的籌集來源較多，通常有以下方式：（ ABC ）。 A商業(yè)信用 B銀行信用 C應(yīng)付費用

30、D應(yīng)收賬款7投資組合戰(zhàn)略的影響因素有：（ACD ）。 A盈利與風(fēng)險 B政府政策 C經(jīng)營規(guī)模 D產(chǎn)業(yè)性質(zhì)8在物料采購過程中，由于內(nèi)部原因經(jīng)常給企業(yè)造成損失，這些內(nèi)部原因主要有（ ABC ）。 A管理方面的原因 B計劃方面的原因 C執(zhí)行方面的原因 D控制方面的原因9處于不同的環(huán)境條件下，企業(yè)可采用的研究與開發(fā)戰(zhàn)略有（ABD ）。 A基本型 B滲透型 C開發(fā)型 D反應(yīng)型10滲透型研究與開發(fā)戰(zhàn)略的表現(xiàn)形式有（ABD ）。 A高檔戰(zhàn)略 B空隙戰(zhàn)略 C低檔戰(zhàn)略 D升級戰(zhàn)略判斷題1按照企業(yè)所處的競爭地位，企業(yè)在目標(biāo)市場上可以“扮演”四種不同的角色，即行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者、市場挑戰(zhàn)者、市場追隨者和市場補缺者，每種不同的

31、角色要求企業(yè)制定統(tǒng)一的競爭戰(zhàn)略。 （ F ）2財務(wù)戰(zhàn)略就是企業(yè)在生產(chǎn)的成本、質(zhì)量、流程等方面建立和發(fā)展相對競爭優(yōu)勢的基本途徑，它規(guī)定了企業(yè)生產(chǎn)制造和采購部門的工作方向，為實現(xiàn)企業(yè)總體戰(zhàn)略服務(wù)。 （F ）案例分析企業(yè)進(jìn)入某個市場，最好一次只進(jìn)入一個細(xì)分市場，并隱藏自己的全盤計劃，這樣，競爭對手就無法知道企業(yè)要進(jìn)入的下一個細(xì)分市場，從而有利于企業(yè)整個進(jìn)入戰(zhàn)略的實現(xiàn)。為了更好地說明這一點，我們以教材圖7-3所示為例。在圖中，A、B、C三家公司都專門為航空公司、鐵路部分和卡車運輸公司提供電腦系統(tǒng)。其中，A公司專門滿足航空公司對電腦的需求；B公司向上述三種運輸部門專門出售大型電腦系統(tǒng)；C公司剛進(jìn)入該市場

32、，目前專門向卡車運輸公司銷售個人電腦。問題是：C公司下一步該如何發(fā)展戰(zhàn)略的評價與選擇填空題1根據(jù)資金流向的不同，市場增長率相對市場占有率矩陣把公司從事的多項業(yè)務(wù)分為四類： 、 、 、 。（明星類、問號類、金牛類、瘦狗類）2市場增長率相對市場占有率矩陣應(yīng)用的假設(shè)前提是：行業(yè)的吸引力由 來 表示，企業(yè)實力由市場占有率來表示。（市場增長率）3新波士頓集團(tuán)矩陣劃分的四種經(jīng)營業(yè)務(wù)類型是： 、 、 、 。（分散化、大量化、專業(yè)化、死胡同）4行業(yè)吸引力競爭能力矩陣，企業(yè)內(nèi)部的經(jīng)營單位可劃分為 、 、 三種類型。（擴(kuò)張類綠燈區(qū)、維持類黃燈區(qū)、回收類紅燈區(qū)）5在生命周期分析中，企業(yè)的競爭地位可以劃分為 、 、

33、、 和 五種情況。（支配、強大、有利、防御、軟弱）6生命周期分析法提出的戰(zhàn)略建議有： 、 、 、 。（發(fā)展戰(zhàn)略、有重點發(fā)展、調(diào)整退出7戰(zhàn)略選擇常用的方法有： 、 、 等。（SWOT、戰(zhàn)略選擇矩陣、戰(zhàn)略類聚模型）選擇題1在波士頓矩陣中，每個圓圈的面積代表了（B ）。該項業(yè)務(wù)市場占有率的大小該項業(yè)務(wù)銷售收入該項業(yè)務(wù)銷售利潤該項業(yè)務(wù)的相對市場占有率2在新波士頓矩陣中，橫軸表示經(jīng)營單位所具備的（ D ）。 A取得競爭優(yōu)勢途徑的多少 B企業(yè)實力大小 C市場引力的大小 D競爭地位位差別3分散化經(jīng)營最適應(yīng)的經(jīng)營戰(zhàn)略是（B ）。 A專業(yè)化經(jīng)營 B集中化戰(zhàn)略 C差異化戰(zhàn)略 D成本領(lǐng)先戰(zhàn)略4行業(yè)吸引力競爭能力矩陣

34、是由（B ）提出的。 A波士頓咨詢公司 B通用電氣公司 C殼牌石油公司 D里克特公司5在行業(yè)吸引力競爭能力矩陣?yán)铮瑢儆谛袠I(yè)吸引力的因素有：（AC ）。 A市場容量 B市場占有率 C進(jìn)入壁壘 D財務(wù)能力判斷題1明星類業(yè)務(wù)具有較低的市場增長率和較高的市場占有率。 （ F ）2明星類業(yè)務(wù)是凈現(xiàn)金流量最多的業(yè)務(wù)。 （ F ）3分散化經(jīng)營單位具有較多的實現(xiàn)競爭優(yōu)勢的途徑，但企業(yè)本身現(xiàn)有的競爭地位差別較小。 （ T ）第九章 戰(zhàn)略實施填空題1戰(zhàn)略實施的模式主要有： 、 、 、 和 等。（指揮型、變革型、合作型、文化型、增長型）2企業(yè)組織戰(zhàn)略調(diào)整的根本原則 。（適應(yīng)環(huán)境）3企業(yè)文化的中間層次是指企業(yè)文化的

35、。（制度層）4從創(chuàng)建核心能力的角度來盾，企業(yè)的技術(shù)創(chuàng)新主要有 和 兩種。（組合、同步）5企業(yè)中一般采用 方法來分配資金資源。（預(yù)算）6影響資源配置的因素有 、 、 和 。（資源保護(hù)機(jī)制、個人價值偏好、互惠的政治交易、戰(zhàn)略的不確定性）7企業(yè)戰(zhàn)略資源的分配一般可分為 和 的分配兩種。（人力、資金）8企業(yè)戰(zhàn)略家的才能表現(xiàn)為以下幾個方面： 、 、 和 。（戰(zhàn)略思維、組織用人、控制協(xié)調(diào)、應(yīng)變創(chuàng)新）9從權(quán)力分配的角度看，企業(yè)文化可以分為四種類型： 、 、 和 。（權(quán)力導(dǎo)向型、角色導(dǎo)向型、任務(wù)導(dǎo)向型、員工導(dǎo)向型）選擇題1戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)關(guān)系的基本原則是（A ）。 A結(jié)構(gòu)要服從于戰(zhàn)略 B戰(zhàn)略要服從于結(jié)構(gòu) C結(jié)構(gòu)與戰(zhàn)

36、略并重 D戰(zhàn)略適應(yīng)結(jié)構(gòu)2組織結(jié)構(gòu)適應(yīng)戰(zhàn)略發(fā)展的標(biāo)準(zhǔn)有（ ACD ）。 A產(chǎn)生共同愿景 B符合企業(yè)的核心能力要求 C反映企業(yè)的發(fā)展趨勢 D具備催人奮進(jìn)的精神張力3企業(yè)家與企業(yè)戰(zhàn)略家的不同表現(xiàn)在（ABCD ）。 A對企業(yè)發(fā)展的觀念不同 B工作重點不同 C知識結(jié)構(gòu)要求不同 D素質(zhì)不同4企業(yè)核心能力的創(chuàng)建的基本方式的（ABD ）。 A創(chuàng)新 B模仿 C改革 D整合5作為創(chuàng)建企業(yè)核心能力主要活動的技術(shù)創(chuàng)新的特征有（ ABCD ）。 A不確定性 B時滯性 C復(fù)雜性 D累積性6對核心能力整合的基本方式有（ABD ）。 A技術(shù)復(fù)合 B技術(shù)融合 C技術(shù)組合 D技術(shù)的功能性配合7當(dāng)人們描述保證企業(yè)長期成長的戰(zhàn)略形象時，（ D ）常常是其中心內(nèi)容。 A資源優(yōu)勢效果 B動態(tài)相輔效果 C核心能力 D動態(tài)相乘效果8企業(yè)戰(zhàn)略家是指具有戰(zhàn)略管理思想，善于戰(zhàn)略思維，具有戰(zhàn)略能力，掌握戰(zhàn)略實施藝術(shù)，從事研究和制定戰(zhàn)略決策，指導(dǎo)企業(yè)開拓未來的（C ）。 A企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo) B企業(yè)家 C企業(yè)高層決策群體 D高層管理人員9作為創(chuàng)建企業(yè)核心能力主要活