管理學(xué)基礎(chǔ)案例答案市公開(kāi)課金獎(jiǎng)市賽課一等獎(jiǎng)?wù)n件

1、把全部雞蛋放在微波爐里問(wèn)題：（1）格蘭仕進(jìn)行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移依據(jù)是什么？（10分）（2）格蘭仕是怎樣成為微波爐大王？（10分）（3）“把全部雞蛋都裝進(jìn)一個(gè)籃子里，然后看好這個(gè)籃子”。這句話包含了怎樣管理思想？（10分）1.答:戰(zhàn)略是指組織為了實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)久生存和發(fā)展，在綜合分析組織內(nèi)部條件和外部環(huán)境基礎(chǔ)上做出一系列帶有全局性和久遠(yuǎn)性謀劃。企業(yè)戰(zhàn)略是由組織最高管理層制訂，是企業(yè)家經(jīng)營(yíng)管理思想集中表達(dá)。格蘭仕戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移依據(jù)有以下幾點(diǎn)：(1)60年代微波爐行業(yè)在美國(guó)等發(fā)達(dá)國(guó)家興起，至90年代進(jìn)人普及期（1990年世界微波爐產(chǎn)量為2254萬(wàn)臺(tái)），產(chǎn)品生產(chǎn)技術(shù)成熟；(2)微波爐在中國(guó)卻是新興行業(yè)，曙光初現(xiàn)產(chǎn)品，伴隨大家

2、電普及、人民收入和生活水平提升及對(duì)便利生活需求不停增加，微波爐市場(chǎng)將是一個(gè)基數(shù)小、增加速度快、潛力巨大市場(chǎng)；(3)1990年全國(guó)微波爐產(chǎn)量為100萬(wàn)臺(tái)，進(jìn)口量為幾萬(wàn)臺(tái)，雖有競(jìng)爭(zhēng)，但程度遠(yuǎn)未到達(dá)激烈。這些宏觀環(huán)境對(duì)格蘭仕進(jìn)行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移是有利。 2.答：格蘭仕奉行專業(yè)化戰(zhàn)略，沒(méi)有采取“兩面作戰(zhàn)”多元化，而是集中全部資源，朝認(rèn)定方向以規(guī)模化為重點(diǎn)發(fā)展單一微波爐行業(yè)。這是中小型企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略一條路線：在企業(yè)實(shí)力不大、剩下資源不足情況下，企業(yè)應(yīng)優(yōu)先選擇單一行業(yè)、甚至單一產(chǎn)品為重點(diǎn)，集中優(yōu)勢(shì)奪取市場(chǎng)地位，從而成長(zhǎng)為大企業(yè)。格蘭仕以戰(zhàn)略眼光選擇微波爐行業(yè)，集中全部資源，大膽且成功地戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移：第一：關(guān)閉、賣掉原有

3、服裝生產(chǎn)線，把資源轉(zhuǎn)移到微波爐;第二引入一流設(shè)備 、技術(shù)、把產(chǎn)品質(zhì)量性能做好、做優(yōu)、產(chǎn)業(yè)做大;第三專一化生產(chǎn)這一品種，做大、做強(qiáng)、做精; 第四實(shí)施成本優(yōu)先競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，提升市場(chǎng)擁有率，打敗競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。1994年格蘭仕微波爐產(chǎn)量為1O萬(wàn)臺(tái)，1995年達(dá)20萬(wàn)臺(tái)，市場(chǎng)擁有率為251；1996年產(chǎn)量為65萬(wàn)臺(tái)，市場(chǎng)擁有率為 3485；97年產(chǎn)量靠近200萬(wàn)臺(tái)，市場(chǎng)擁有率為 476，高居全國(guó)國(guó)內(nèi)外品牌第一位。 3.答：這屬于發(fā)展型戰(zhàn)略中密集型發(fā)展戰(zhàn)略。也稱為專業(yè)化發(fā)展戰(zhàn)略，是指集中組織資源，以快于過(guò)去增加速度來(lái)增加某種產(chǎn)品或服務(wù)銷售額或市場(chǎng)擁有率，而組織業(yè)務(wù)范圍基本上保持不變。這種發(fā)展戰(zhàn)略優(yōu)點(diǎn)是經(jīng)營(yíng)目標(biāo)集中

4、，管理簡(jiǎn)單方便，而且有利于集中利用組織資源，實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)專業(yè)化，獲取規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益。但該戰(zhàn)略也有缺點(diǎn)，就是對(duì)環(huán)境改變適應(yīng)能力較差，風(fēng)險(xiǎn)較大，在采取該戰(zhàn)略時(shí)，企業(yè)集中經(jīng)營(yíng)一個(gè)產(chǎn)品，一旦該產(chǎn)品市場(chǎng)需求有顯著下降，企業(yè)可能會(huì)快速陷入困境，所以要求企業(yè)經(jīng)營(yíng)者必須時(shí)刻關(guān)注企業(yè)外部環(huán)境改變趨勢(shì)，適時(shí)調(diào)整本企業(yè)經(jīng)營(yíng)方針?！皩⑷侩u蛋都裝進(jìn)一個(gè)籃子里，然后看好這個(gè)籃子”將這句話引入經(jīng)營(yíng)上就是選擇一個(gè)有前景行業(yè)，集中全部資源去發(fā)展，即實(shí)施專業(yè)化經(jīng)營(yíng)，這是中小企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略理想選擇，在企業(yè)勢(shì)力不強(qiáng)、內(nèi)部資源不足情況下，企業(yè)應(yīng)優(yōu)先選擇單一行業(yè)甚至單一產(chǎn)品為重點(diǎn)，集中優(yōu)勢(shì)奪取市場(chǎng)地位，進(jìn)而成為大企業(yè)。第1頁(yè)案例 成榮授權(quán)計(jì)劃

5、 問(wèn)題：（1）你認(rèn)為成榮面臨主要問(wèn)題是什么？（15分）（2）你對(duì)成榮授權(quán)計(jì)劃有什么好提議？（15分）答1：成榮領(lǐng)導(dǎo)方式變得不合時(shí)宜了，存在主要問(wèn)題是：第一：成榮領(lǐng)導(dǎo)方式屬于專制式，這是一個(gè)獨(dú)裁式領(lǐng)導(dǎo)。主要特點(diǎn)是領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)人獨(dú)斷專行，自行作出各種決議，從不考慮他人意見(jiàn)，領(lǐng)導(dǎo)者預(yù)先安排好一切工作內(nèi)容。工作程序、工作方法，下級(jí)只能服從，除了工作命令之外，領(lǐng)導(dǎo)者從來(lái)不傳輸更多信息。下級(jí)沒(méi)有機(jī)會(huì)參加決議方案制訂，而只能奉命行事。成榮控制企業(yè)達(dá)30年之久，對(duì)于全部事務(wù)都事必躬親，下屬只是他能夠隨意支配助手。即使在他發(fā)覺(jué)員工不觀賞自己管理作風(fēng)和自己年事已高已不適合原來(lái)高強(qiáng)度工作之后他決定授權(quán)，以實(shí)際行動(dòng)取得了

6、員工認(rèn)可。不過(guò)當(dāng)下屬將要執(zhí)行各項(xiàng)計(jì)劃時(shí)候，成榮便開(kāi)始擔(dān)心，即使在顧問(wèn)勸說(shuō)下成榮打消了干預(yù)念頭，但這些已表現(xiàn)出原本成榮達(dá)30年之久專制式領(lǐng)導(dǎo)并非由授權(quán)計(jì)劃而得到真正表達(dá)，而張浩把產(chǎn)品直接銷給零售商計(jì)劃被成榮直截了當(dāng)阻止，不聽(tīng)任何解釋作法更是表現(xiàn)出成榮專制式領(lǐng)導(dǎo)方式。第二：成榮領(lǐng)導(dǎo)方式中存在“父母自我狀態(tài)”心理狀態(tài)，“父母自我狀態(tài)”個(gè)性特征是權(quán)威和優(yōu)越感。在與張浩問(wèn)題處理上表現(xiàn)，把自己認(rèn)為強(qiáng)加在他人頭上，并不允許做任何解釋，這些訓(xùn)斥命令責(zé)罵式權(quán)勢(shì)作風(fēng)充分表達(dá)了“父母自我狀態(tài)”心理狀態(tài)。第三：成榮與下屬之間溝通存在隔膜，造成交叉性溝通，會(huì)議中， 成榮沒(méi)有聽(tīng)清楚張浩計(jì)劃便厲聲打斷，而張浩回答也并能從成

7、榮角度來(lái)說(shuō)明自己計(jì)劃原因。雙方都未以對(duì)方所預(yù)期自我狀態(tài)表達(dá)，而造成沖突以至于會(huì)議中止。答2：對(duì)于成榮授權(quán)計(jì)劃提議有：加強(qiáng)企業(yè)管理制度建設(shè)，真正授權(quán)給下屬，實(shí)施適當(dāng)分權(quán)管理。 授權(quán)是上級(jí)主管者伴隨職責(zé)委派而交部分職權(quán)委讓給對(duì)其直接匯報(bào)工作部屬行為。對(duì)于授權(quán)計(jì)劃提議有以下幾點(diǎn)：第一：改變管理作風(fēng)。由原來(lái)專制式領(lǐng)導(dǎo)方式變成參加型領(lǐng)導(dǎo)方式。在下放權(quán)利同時(shí)保留知情權(quán)與提議權(quán)利。第二：必須調(diào)整成榮心理狀態(tài)，由原來(lái)“父母自我狀態(tài)”轉(zhuǎn)變?yōu)椤俺扇俗晕覡顟B(tài)”，客觀理智，尊重他人。第三：有效授權(quán)，注意向下級(jí)授權(quán)者明確所授權(quán)責(zé)任責(zé)任，目標(biāo)和權(quán)利范圍，使之在要求范圍內(nèi)有最大程度自主權(quán)。第四：提升溝通技巧，善于傾聽(tīng)，防止

8、產(chǎn)生沖突，造成溝通失效。第2頁(yè)案例 廚房失火問(wèn)題：（1）此案例中主要蘊(yùn)含了哪項(xiàng)管理職能？（10）（2）什么是預(yù)先控制？（8）其對(duì)于有效管理含有怎樣意義？（12）答（1） 這個(gè)案例主要蘊(yùn)含了管理控制職能?？刂剖墙M織一項(xiàng)主要管理職能。它是管理者為確保組織目標(biāo)以及為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)所制訂計(jì)劃得以實(shí)現(xiàn)，管理者對(duì)計(jì)劃執(zhí)行過(guò)程進(jìn)行監(jiān)督、檢驗(yàn)，假如發(fā)覺(jué)偏差，要及時(shí)采取糾偏辦法過(guò)程?？刂剖墙M織一項(xiàng)主要管理職能，在管理實(shí)踐中含有不可替換性，控制工作是組織中每一個(gè)管理人員職責(zé)。 （2） 預(yù)先控制，又稱為前饋控制，是指經(jīng)過(guò)觀察情況，搜集整理信息，掌握規(guī)律，預(yù)測(cè)趨勢(shì)，正確預(yù)計(jì)未來(lái)可能出現(xiàn)問(wèn)題，提前采取辦法，將可能出現(xiàn)偏差消除

9、在萌芽狀態(tài)。預(yù)先控制就是“防患于未然”，它是控制最高境界。通常情況下，控制是在計(jì)劃執(zhí)行過(guò)程中經(jīng)過(guò)不停搜集、整理、分析各種信息，再依據(jù)信息處理結(jié)果提出處理問(wèn)題辦法。因?yàn)樾畔@取和處理、有效辦法出臺(tái)等活動(dòng)都需要時(shí)間，所以，控制在信息反饋和采取糾偏辦法之間往往因?yàn)榇嬖跁r(shí)滯而使管理者喪失了糾正偏差時(shí)機(jī)。也就是說(shuō)管理更需要在問(wèn)題發(fā)生之前就采取有效預(yù)防辦法即預(yù)先控制，在問(wèn)題發(fā)生之前就采取有效預(yù)防辦法，能夠防止偏差和損失發(fā)生。第3頁(yè)案例東方電力企業(yè)計(jì)劃工作問(wèn)題：（1）計(jì)劃工作步驟是什么？（6分）（2）怎樣才能使該企業(yè)有效地制訂計(jì)劃？（12分）（3）假如你是顧問(wèn)，相關(guān)計(jì)劃類型方面，你會(huì)給企業(yè)哪種提議？（12分

10、）1.答：計(jì)劃工作主要是指制訂計(jì)劃，即依據(jù)組織內(nèi)外部環(huán)境情況，經(jīng)過(guò)科學(xué)預(yù)測(cè)，權(quán)衡客觀需要和主觀可能，提出在未來(lái)一段時(shí)期內(nèi)所需到達(dá)詳細(xì)目標(biāo)以及實(shí)現(xiàn)目標(biāo)方法、辦法和伎倆。完整計(jì)劃工作應(yīng)包含以下步驟：（1）機(jī)會(huì)分析，包含對(duì)外部環(huán)境分析，內(nèi)部原因分析，本身能力分析，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析。（2）確定目標(biāo)。對(duì)形勢(shì)和機(jī)會(huì)進(jìn)行正確估量之后，就要詳細(xì)確定組織未來(lái)行動(dòng)目標(biāo)，目標(biāo)包含長(zhǎng)久目標(biāo)和短期目標(biāo)。（3）明確計(jì)劃前提條件。分析、研究和確定計(jì)劃工作環(huán)境，或者說(shuō)就是預(yù)測(cè)實(shí)施計(jì)劃時(shí)環(huán)境。（4）提出可供選擇方案。經(jīng)過(guò)發(fā)揮創(chuàng)造性，挖掘?qū)崿F(xiàn)目標(biāo)各種行動(dòng)方案，并分析它們優(yōu)缺點(diǎn)。（5）評(píng)價(jià)各種備選方案。評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)包含確定目標(biāo)、計(jì)劃前提條

11、件。（6）選擇方案。依據(jù)評(píng)價(jià)結(jié)果，從各種可行方案中選出最令人滿意方案。（7）計(jì)劃分解。能夠沿空間和時(shí)間兩個(gè)方向進(jìn)行。即在組織內(nèi)部各層次和各部門(mén)間進(jìn)行計(jì)劃分配、落實(shí)，同時(shí)將長(zhǎng)久計(jì)劃分解為中期和短期計(jì)劃，最終形成一個(gè)計(jì)劃連鎖體系。（8）編制預(yù)算。用預(yù)算形式使計(jì)劃數(shù)字化。2、答：首先依據(jù)企業(yè)內(nèi)外環(huán)境及其變體趨勢(shì)，企業(yè)本身資源情況確定企業(yè)總目標(biāo)，再制訂各部門(mén)分目標(biāo)。分目標(biāo)制訂要以總目標(biāo)為依據(jù)，各部門(mén)之間必須相互協(xié)調(diào)，彼此呼應(yīng)，融為一體，切忌獨(dú)立決議、各行其是。只有這么才能有效地制訂計(jì)劃。3、答：依據(jù)東方電力企業(yè)性質(zhì)，能夠按照計(jì)劃廣度分類將計(jì)劃分為戰(zhàn)略計(jì)劃和作業(yè)計(jì)劃。戰(zhàn)略計(jì)劃應(yīng)有于整個(gè)組織，為整個(gè)組織設(shè)

12、置久遠(yuǎn)發(fā)展目標(biāo)和確定實(shí)現(xiàn)目標(biāo)方針、步驟、辦法。 作業(yè)計(jì)劃是要求總體目標(biāo)怎樣實(shí)現(xiàn) 細(xì)節(jié)性計(jì)劃，是以某項(xiàng)職能或活動(dòng)為對(duì)象，有中低層管理人員依據(jù)戰(zhàn)略計(jì)劃要求來(lái)制訂，內(nèi)容詳細(xì)，操作性強(qiáng)。東方電力企業(yè)先確定企業(yè)在一定時(shí)期內(nèi)所要到達(dá)目標(biāo)，依據(jù)這個(gè)目標(biāo)制訂一個(gè)久遠(yuǎn)戰(zhàn)略性計(jì)劃，為整個(gè)組織設(shè)置久遠(yuǎn)發(fā)展目標(biāo)和確定實(shí)現(xiàn)目標(biāo)方針、步驟和辦法。因?yàn)閼?zhàn)略計(jì)劃是一項(xiàng)長(zhǎng)久計(jì)劃，所以還應(yīng)將這份計(jì)劃沿空間和時(shí)間兩條線制訂作業(yè)，即將戰(zhàn)略計(jì)劃分解為部門(mén)計(jì)劃和中、短期計(jì)劃，部門(mén)計(jì)劃最終分解為個(gè)人計(jì)劃，將企業(yè)目標(biāo)落實(shí)到每個(gè)企業(yè)員工，使員工個(gè)人目標(biāo)與企業(yè)總目標(biāo)保持一致。 依本案例詳細(xì)情況，還能夠按照組織管理職能進(jìn)行分類。通常與組織中按照職

13、能劃分部門(mén)相對(duì)應(yīng)。那么，企業(yè)各職能部門(mén)在戰(zhàn)略計(jì)劃框架下，制訂本職能部門(mén)詳細(xì)計(jì)劃。第4頁(yè)案例飛躍自行車廠困境問(wèn)題：（1）減產(chǎn)和轉(zhuǎn)產(chǎn)以及吞并方案對(duì)于飛躍廠來(lái)說(shuō)，面臨制約原因分別是哪些？（10分）（2）對(duì)于張廠長(zhǎng)來(lái)說(shuō)，當(dāng)他做決議時(shí)，要尤其考慮那些環(huán)境原因？（10分）（3）假如你是張廠長(zhǎng)，你會(huì)做出什么樣選擇？（15分）答1：(1)減產(chǎn)主要制約原因是員工失業(yè)等； (2)轉(zhuǎn)產(chǎn)主要制約原因是技術(shù)和人才等；外部環(huán)境原因影響和制約了組織及其管理目標(biāo)制訂，它制約著一個(gè)企業(yè)能夠做什么，不能夠做什么或者暫時(shí)不能做什么。燃油助動(dòng)車被禁止，顯然是政府政策對(duì)組織限制。張廠長(zhǎng)能夠提出各種轉(zhuǎn)產(chǎn)目標(biāo)和方案，不過(guò)，目標(biāo)和方案必須考

14、慮環(huán)境原因制約，比如假如提出轉(zhuǎn)產(chǎn)太陽(yáng)能自行車，恐怕就不是一個(gè)合理目標(biāo)，因?yàn)閺耐獠糠鰲l件來(lái)說(shuō)，近期實(shí)現(xiàn)太陽(yáng)能自行車設(shè)計(jì)、生產(chǎn)和銷售是不太可能。當(dāng)經(jīng)廠長(zhǎng)在外部環(huán)境改變前，想經(jīng)過(guò)本身變動(dòng)來(lái)擺脫困境時(shí)，顯然又碰到了來(lái)自內(nèi)部環(huán)境原因制約：(1)人力資源和技術(shù)資源制約，飛躍自行車廠現(xiàn)有人力資源是與幾年來(lái)燃油助動(dòng)車生產(chǎn)和銷售相匹配，飛躍廠缺乏轉(zhuǎn)產(chǎn)電動(dòng)自行車所需要技術(shù)和生產(chǎn)條件，k另外，當(dāng)前助動(dòng)自行車技術(shù)條件還不成熟。(2)資金資源，當(dāng)發(fā)覺(jué)一位擁有電動(dòng)自行車專利技術(shù)人才，張廠長(zhǎng)猶豫不決原因首先是飛躍廠資金資源限制，但更主要一個(gè)阻力原因來(lái)自職員思想以及組織內(nèi)部原因利益格局。張廠長(zhǎng)認(rèn)為，假如工程師專利能夠用得上，

15、飛躍廠付出這么代價(jià)還是值得。問(wèn)題在于，對(duì)于平均年薪只有2萬(wàn)元全廠職員能夠接收這么條件嗎？職員和干部對(duì)是否應(yīng)該花那個(gè)代價(jià)是否應(yīng)該讓一個(gè)外面人來(lái)打破組織內(nèi)部分配機(jī)制認(rèn)同，由此我們最大阻力有時(shí)候并不是技術(shù)性，更多可能是來(lái)自文化阻力，因?yàn)槿魏我豁?xiàng)變革都將打破組織內(nèi)部原有關(guān)系格局和利益機(jī)制。(3)吞并主要制約原因是遷址和員工失業(yè)等。答2：對(duì)于張廠長(zhǎng)來(lái)說(shuō)，當(dāng)他做決議時(shí)候，要尤其考慮哪些環(huán)境原因？對(duì)于張廠長(zhǎng)來(lái)說(shuō)，當(dāng)他做決議 時(shí)候，要尤其考慮以下環(huán)境原因：外部環(huán)境與內(nèi)部環(huán)境。 一、組織外部環(huán)境是指對(duì)組織績(jī)效產(chǎn)生潛在影響外部原因，它分為宏觀環(huán)境和產(chǎn)業(yè)環(huán)境。 （1）宏觀環(huán)境：即社會(huì)在環(huán)境，是指對(duì)某一特定社會(huì)中全部

16、組織都產(chǎn)生影響環(huán)境原因，包含經(jīng)濟(jì)環(huán)境、技術(shù)環(huán)境、政治和法律環(huán)境、社會(huì)文化環(huán)境和全球化環(huán)境等。 （2）產(chǎn)業(yè)環(huán)境：又稱詳細(xì)環(huán)境或中觀環(huán)境，是指與特定組織直接發(fā)生聯(lián)絡(luò)環(huán)境原因，包含競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、用戶、供給商、戰(zhàn)略合作搭檔等。二、組織內(nèi)部環(huán)境是指組織擁有資源條件，由組織內(nèi)部物質(zhì)環(huán)境和文化環(huán)境組成。（1） 組織物質(zhì)環(huán)境：是指組織擁有 各種資源，主要包含組織人力資源、物力資源、財(cái)力資源、技術(shù)資源等。 （2）組織文化環(huán)境：一是組織制度文化，包含組織工藝操作規(guī)程和工作流程、規(guī)章制度、考評(píng)獎(jiǎng)勵(lì)制度及健全組織結(jié)構(gòu)等；二是組織精神文化，包含組織價(jià)值觀念、組織信念、經(jīng)營(yíng)管理哲學(xué)及組織精神風(fēng)貌等。答3：假如你是張廠長(zhǎng)，你會(huì)

17、做出什么樣選擇？不論是減產(chǎn)、轉(zhuǎn)產(chǎn)還是吞并，張廠長(zhǎng)能夠做出他任意選擇。第5頁(yè)案例 賈廠長(zhǎng)管理模式 問(wèn)題：（1）什么是“經(jīng)濟(jì)人”假設(shè)和“社會(huì)人”假設(shè)？（10分）（2）賈廠長(zhǎng)是以一個(gè)什么樣人性觀來(lái)對(duì)待員工？（10分）（3）新要求在執(zhí)行過(guò)程中出現(xiàn)了問(wèn)題，假如你是賈廠長(zhǎng)，你該怎么辦？（10分）答：（1）經(jīng)濟(jì)人就是以完全追求物質(zhì)利益為目標(biāo)而進(jìn)行經(jīng)濟(jì)活動(dòng)主體，人都希望以盡可能少付出，取得最大程度收獲，并為此可不擇伎倆。 經(jīng)濟(jì)人意思為理性經(jīng)濟(jì)人，也可稱實(shí)利人。這是古典管理理論對(duì)人看法，即把人看成經(jīng)濟(jì)動(dòng)物來(lái)對(duì)待，認(rèn)為人一切行為都是為了最大程度滿足自己私利，工作目標(biāo)只是為了取得經(jīng)濟(jì)酬勞。社會(huì)人假設(shè)認(rèn)為在社會(huì)上活動(dòng)

18、員工不是各自孤立存在，而是作為某一個(gè)群體一員有所歸屬“社會(huì)人”，是社會(huì)存在。人含有社會(huì)性需求，人與人之間關(guān)系和組織歸屬感比經(jīng)濟(jì)酬勞更能激勵(lì)人行為?！吧鐣?huì)人 ”不但有追求收入動(dòng)機(jī)和需求，他在生活工作中還需要得到情誼、安全、尊重和歸屬等。所以，“社會(huì)人” 假定為管理實(shí)踐開(kāi)辟了新方向?！吧鐣?huì)人”假設(shè)管理理論代表人物主要有梅奧、馬斯洛、赫茨伯格和 麥格雷戈等。（2）賈廠長(zhǎng)以“社會(huì)人”假設(shè)人性觀對(duì)待員工，如，制訂規(guī)章制度時(shí)考慮多方面原因，尊重人，講民主等。 主要表達(dá)在依據(jù)通例主觀地采取了遲到不罰款，而對(duì)早退罰款決定。改革不合理廠紀(jì)廠規(guī)有利于調(diào)動(dòng)職員主動(dòng)性，賈廠長(zhǎng)取消了遲到罰款要求受到了工人好評(píng)。這說(shuō)明在

19、這個(gè)問(wèn)題上賈廠長(zhǎng)尊重職員，關(guān)心他們疾苦，在管理中考慮到了人原因，其人性觀有“社會(huì)人”假設(shè)傾向。但在制訂新規(guī)章制度時(shí)，因?yàn)闆](méi)有很好地調(diào)查研究，沒(méi)有了解工人為何會(huì)出現(xiàn)早退現(xiàn)象，就做出了早退罰款決定。這一決定說(shuō)明賈廠長(zhǎng)只想用經(jīng)濟(jì)杠桿來(lái)管理，又有一個(gè)用理性人假設(shè)來(lái)實(shí)施管理傾向。所以對(duì)一個(gè)完整人來(lái)說(shuō)，賈廠長(zhǎng)這種管理方式比較符合薛恩復(fù)雜人性觀。 （3）鑒于案例中出現(xiàn)問(wèn)題，為了能使新要求得到落實(shí)實(shí)施，賈廠長(zhǎng)應(yīng)該改變?cè)蓄I(lǐng)導(dǎo)方式，應(yīng)深入調(diào)查研究并充分與工人討論民主協(xié)商情況下，制訂公平合理、行之有效規(guī)章制度。為處理工人洗澡排隊(duì)問(wèn)題，廠里應(yīng)徹底改造女澡堂。這么，就掃清了新要求執(zhí)行障礙。假如我是賈廠長(zhǎng)，我打算采取人

20、才戰(zhàn)略來(lái)強(qiáng)化企業(yè)，采取一些獎(jiǎng)勵(lì)政策來(lái)激勵(lì)員工，比如，不違反常規(guī)2個(gè)月者將頒發(fā)獎(jiǎng)金，每年過(guò)節(jié)獎(jiǎng)發(fā)放福利，處理員工住房和孩子上學(xué)問(wèn)題等激勵(lì)伎倆。我將采取培訓(xùn)優(yōu)異員工，普遍提升員工思想意思和文化實(shí)力，經(jīng)常召開(kāi)一些培訓(xùn)會(huì)議，使得車間又高記律行，一切以提升員工素質(zhì)為主，建立員工溝通渠道，了解員工想法，實(shí)現(xiàn)人力資本價(jià)值最大化。第6頁(yè)案例李英困惑問(wèn)題：（1）李英困惑體現(xiàn)了哪種管理理論？（10分）需要層次理論、雙因素理論、成就需要理論等。（2）請(qǐng)運(yùn)用有關(guān)理論，對(duì)李英走過(guò)歷程中所體現(xiàn)個(gè)人需要滿足情況以及他目前困惑心境作一分析。（10分）（3）如果李英有意跳槽到你所領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)，你應(yīng)該在哪些方面采取措施以吸引他？請(qǐng)說(shuō)

21、明理由。（10分）1）李英困惑體現(xiàn)了哪種管理理論？（10分）李英困惑體現(xiàn)了內(nèi)容型激勵(lì)理論，具有明顯成就動(dòng)機(jī)導(dǎo)向，特別符合內(nèi)容型激勵(lì)理論成就需要理論。內(nèi)容型 激勵(lì)理論是著重研究需要內(nèi)容和結(jié)構(gòu)及其如何推進(jìn)人們行為理論，而成就需要論主要研究激勵(lì)誘因以及起激勵(lì)作用因素具體內(nèi)容，麥克利蘭把人高層次需求歸納為對(duì)成就、權(quán)力和親和需求。麥克利蘭認(rèn)為一名高成就需求者具有以下特點(diǎn)：一是相信自己能力，渴望將事情做得更加完美；二是傾向于設(shè)定與自己能力相當(dāng)、中等難度目標(biāo)；三是對(duì)工作結(jié)果非常關(guān)注，希望立即得到信息反饋，以便了解工作成效。（2）請(qǐng)運(yùn)用有關(guān)理論，對(duì)李英走過(guò)歷程中所體現(xiàn)個(gè)人需要滿足情況以及他目前困惑心境作一分析

22、。（10分）李英從沒(méi)有工作到晉升生產(chǎn)部長(zhǎng)，其個(gè)人需要已經(jīng)從初級(jí)生理需要發(fā)展到高層次自我實(shí)現(xiàn)需要。有了可觀收入、權(quán)力和地位，他渴望為企業(yè)開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品，變革組織結(jié)構(gòu)等，促進(jìn)企業(yè)發(fā)展，同時(shí)實(shí)現(xiàn)自我發(fā)展。李英情況適用于需要層次理論，每個(gè)人每一層次需求都有一個(gè)飽和度，當(dāng)某一需求達(dá)到飽和度時(shí)人就會(huì)有更高一層次需求。需要層次理論中把人需求分為五個(gè)層次，從人最基本 生理需求到高層次自我實(shí)現(xiàn)需求，而李英恰恰是低層次需求都得到了滿足，從而他有了更高一層次需求，也就是自我實(shí)現(xiàn)需求，自我實(shí)現(xiàn)需求下不能滿足就使他產(chǎn)生了現(xiàn)在困惑。馬斯洛需求層次理論提出人類生理、安全、社交、尊重和自我實(shí)現(xiàn)這五方面需要是依次發(fā)展，此可用來(lái)分析

23、李英在這二十幾年奮斗歷程中所經(jīng)歷個(gè)人需要滿足情況和目前面臨困惑心境。李英需要已經(jīng)上升到了自我實(shí)現(xiàn)這一個(gè)高層次，而他現(xiàn)有工作并不能使他體驗(yàn)到此類需要滿足，這是他“思變”重要原因。（3）如果李英有意跳槽到你所領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)，你應(yīng)該在哪些方面采取措施以吸引他？請(qǐng)說(shuō)明理由。（10分）企業(yè)應(yīng)該盡量滿足李英在自尊、自我實(shí)現(xiàn)方面要求，為他提供施展才能舞臺(tái)?？梢越?jīng)過(guò)以下三個(gè)方面措施吸引他，給予他激勵(lì)。第一：為他安排相對(duì)完整和有挑戰(zhàn)性任務(wù)，授予相適應(yīng)權(quán)力與責(zé)任；第二，設(shè)立明確和較高任務(wù)完成標(biāo)準(zhǔn)，提供適當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制；第三，選擇關(guān)鍵點(diǎn)督察他工作情況和成績(jī)，給予及時(shí)明確評(píng)價(jià)與反饋。具體來(lái)說(shuō)可以在聘請(qǐng)他時(shí)向他說(shuō)明在他上任之前公

24、司有很難問(wèn)題或者說(shuō)別人不能解決問(wèn)題需要他解決讓其產(chǎn)生自我實(shí)現(xiàn)欲望。上任之后我可以給他在開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品方面一些權(quán)力，讓他能有動(dòng)力做好他工作，這樣能夠使公司得到雙贏，既能是公司得到收益又能滿足他個(gè)人自我實(shí)現(xiàn)需要從而提高員工主動(dòng)性，從某方面為說(shuō)降低了成本。要吸引和激勵(lì)處于這種需要員工，必須在工作環(huán)境即“保健因素”方面使他得到相當(dāng)于其現(xiàn)有水平基本滿足，與此同時(shí)，將激勵(lì)重點(diǎn)放在與工作內(nèi)容親密相關(guān)真正“激勵(lì)因素”上，他在發(fā)揮自己同時(shí)為組織做出貢獻(xiàn)。第7頁(yè)案例美華公司職工管理制度問(wèn)題：（1） 本案例突出體現(xiàn)了哪項(xiàng)管理職能？請(qǐng)至少簡(jiǎn)述兩種該理論。（15分）（2） 根據(jù)美華公司案例，談?wù)劼毠⑴c管理重要性。（10分

25、）答1:本案例體現(xiàn)了管理激勵(lì)職能。激勵(lì)，是指人類活動(dòng)一種內(nèi)心狀態(tài)。它具有加強(qiáng)和激發(fā)動(dòng)機(jī)，推動(dòng)并引導(dǎo)行為使之朝向預(yù)定目標(biāo)作用。許多管理學(xué)家、心理 學(xué)家和社會(huì)學(xué)家從不一樣角度對(duì)怎樣激勵(lì)人問(wèn)題進(jìn)行了研究，并提出了相應(yīng)激勵(lì)理論。這些激勵(lì)理論分為三大類，即內(nèi)容型 激勵(lì)理論、過(guò)程型激勵(lì)理論和行為改造型激勵(lì)理論。（1）內(nèi)容型激勵(lì)理論是著重研究需要內(nèi)容和結(jié)構(gòu)及其如何推動(dòng)人們行為理論。其中有代表性理論包括：需要層次理論、雙因素理論和成就需要激勵(lì)理論等。 需要層次理論是美國(guó)著名心理學(xué)家和行為學(xué)家亞伯拉罕.馬斯洛提出來(lái)。他認(rèn)為，人是有需要“動(dòng)物”，需要產(chǎn)生了人動(dòng)機(jī)，需要是激勵(lì)人工作因素。馬斯洛把人類需要?dú)w為五大類，

26、需要層次理論按照需要重要性及其先后順序排列成人需要層次圖： 第一層次需要是生理需要。這是維持人類自身生命基本需要，如食物、水、衣著、住所和睡眠。馬斯洛認(rèn)為，在這些需要還沒(méi)有得到滿足之前，其他需要都不能起到激勵(lì)作用。 第二層次需要是安全需要。這是有關(guān)人類防止危險(xiǎn)需要，如生活得到基本保障，防止人身傷害，不會(huì)失業(yè)，生病和年老時(shí)有所依靠，等等。 第三層次需要是社交需要。當(dāng)生理需要及安全需要得到相當(dāng)滿足后，友愛(ài)和歸屬方面需要便占據(jù)主要地位。 第四層次需要是尊重需要。根據(jù)馬斯洛理論，人一旦滿足了歸屬需要，就會(huì)產(chǎn)生對(duì)尊重需要，即自尊和受到別人尊重。 第五層次需要是自我實(shí)現(xiàn)需要。馬斯洛認(rèn)為，在他需要層次理論中

27、，這是最高層次需要。馬斯洛認(rèn)人，一般人都是按照這個(gè)層次從低級(jí)到高級(jí)，一層一層地去追求并使自己需要得到滿足。如果管理者能根據(jù)各自需要層次，抓住有利時(shí)機(jī)，用人們正在追求那級(jí)層次需要來(lái)激勵(lì)他們?cè)挘瑢?huì)取得極好激勵(lì)效果。（2）過(guò)程激勵(lì)理論著重研究人們選擇其所要進(jìn)行行為和過(guò)程，即研究人們行為是怎樣產(chǎn)生，是怎樣朝一定方向發(fā)展，如何能使這個(gè)行為保持上去，以及怎樣結(jié)束行為發(fā)展過(guò)程。主要包括弗魯姆期望理論和亞當(dāng)斯公平理論。 期望理論是美國(guó)心理學(xué)家弗魯姆提出來(lái)，它是經(jīng)過(guò)考查人們努力行為與其所獲得最終獎(jiǎng)酬之間因果關(guān)系來(lái)說(shuō)明激勵(lì)過(guò)程理論。這種理論人為，當(dāng)人們有需要，又有達(dá)到目標(biāo)可能時(shí)，其主動(dòng)性才會(huì)高。激勵(lì)水平 高低=

28、期望值*效價(jià)，這個(gè)公式表明，激勵(lì)水平高低與期望值和效價(jià)有親密關(guān)系。所以，為了激勵(lì)員工，管理者應(yīng)該一方面提高員工對(duì)某一成果偏好程度，其次幫助員工實(shí)現(xiàn)其期望值。(3)行為改造型激勵(lì)理論是一種主要研究如何改造和修正人行為，變消極為主動(dòng)理論。這種理論主要包括強(qiáng)化理論和歸因理論。 答2：?jiǎn)T工參與管理是指讓員工不一樣程度地參與組織決策及各級(jí)管理工作研究和討論?，F(xiàn)在企業(yè)更注重員工對(duì)于企業(yè)發(fā)展參與性，因?yàn)檫@樣管理更多是員工主動(dòng)發(fā)揮自我，也就等于將員工由被動(dòng)形改變?yōu)橹鲃?dòng)參與，成為企業(yè)管理一人份子，這樣管理不僅僅使管理成本大大降低，也為日后企業(yè)發(fā)展增加了人才貯備。職工參與管理，可以使職工或下級(jí)感受到上級(jí)主管信任、

29、重視和賞識(shí)，能夠滿足歸屬感和受人賞識(shí)需要，從而使他們認(rèn)識(shí)到自己利益同組織利益及發(fā)展親密相關(guān)，能夠增強(qiáng)其責(zé)任感。職工參與管理，會(huì)使多數(shù)人受到激勵(lì)。既對(duì)個(gè)人產(chǎn)生激勵(lì)，又為組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)提供了保證。美華公司職工參與制度調(diào)動(dòng)了職工主動(dòng)性，取得了成效。如，為公司節(jié)省了1000多萬(wàn)元。第8頁(yè)案例鯰魚(yú)效應(yīng)問(wèn)題：（1）這個(gè)案例中包含了怎樣管理原理？（10分）（2）請(qǐng)用你所學(xué)過(guò)管理知識(shí)解釋這個(gè)現(xiàn)象？（10分）（3）將鯰魚(yú)效應(yīng)用于企業(yè)人事管理，帶來(lái)哪些啟示？（10分）答1：鯰魚(yú)效應(yīng)是指在一定條件下，外部競(jìng)爭(zhēng)、危險(xiǎn)、入侵等原因?qū)τ谔嵘麄€(gè)群體活力，促進(jìn)每一個(gè)體發(fā)展，形成優(yōu)勝劣汰機(jī)制，含有正效應(yīng)。此案例中包含主要管理原

30、理有競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制、激勵(lì)伎倆、外部引進(jìn)人才、激發(fā)沖突等，適度競(jìng)爭(zhēng)和沖突能增強(qiáng)組織和員工活力。（2）請(qǐng)用你所學(xué)過(guò)管理知識(shí)解釋這個(gè)現(xiàn)象？答2：用鯰魚(yú)作為激勵(lì)伎倆。激活沙丁魚(yú)使其保持活力，促進(jìn)企業(yè)內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)。企業(yè)引入競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，把那些富有朝氣、思維靈敏人才引進(jìn)來(lái)，增強(qiáng)企業(yè)生存能力和適應(yīng)能力。在管理學(xué)中，當(dāng)組織處于一潭死水時(shí)，這個(gè)組織績(jī)效必定不會(huì)高，所以，要想方法激發(fā)沖突。事實(shí)證實(shí)，在組織中，需要有主動(dòng)健康沖突；員工也一樣，需要有正當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制。只有外有壓力，內(nèi)存競(jìng)爭(zhēng)氣氛，員工才會(huì)有緊迫感，才能激發(fā)進(jìn)取心，企業(yè)才有活力。一個(gè)企業(yè)，假如人員長(zhǎng)久固定，就缺乏活力與新鮮感，輕易產(chǎn)生惰性。所以有必要找些外來(lái)“鯰魚(yú)”加入企

31、業(yè)，制造一些擔(dān)心氣氛。當(dāng)員工們看見(jiàn)自己位置多了些“職業(yè)殺手”時(shí)，便會(huì)有種緊迫感，知道該加緊步伐了，不然就會(huì)被淘汰。這么一來(lái)，企業(yè)自然而然就生機(jī)勃勃了。當(dāng)壓力存在時(shí)，為了更加好地生存發(fā)展下去，人們必定會(huì)更用功，而越用功，跑得就越快。適當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)如同催化劑，能夠最大程度地激發(fā)人們體內(nèi)潛力。本田企業(yè)就是這么，把憂患意識(shí)注入競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制之中，使組織保持恒久活力，這是日本本田企業(yè)取得成功關(guān)鍵。本田先生營(yíng)造了一個(gè)充滿憂患意識(shí)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，激發(fā)起每一個(gè)人進(jìn)取心、榮譽(yù)感，調(diào)動(dòng)了員工工作熱情，使得本田企業(yè)充滿了活力。本田先生高明之處于于巧妙地利用了“鯰魚(yú)效應(yīng)”，牽一發(fā)而動(dòng)全身，在企業(yè)上下形成了百舸爭(zhēng)流、萬(wàn)馬飛躍局面，到達(dá)了

32、“不待揚(yáng)鞭自?shī)^蹄”理想效果。（3）將鯰魚(yú)效應(yīng)應(yīng)用于企業(yè)人事管理，帶來(lái)哪些啟示？答3：外部招聘管理人員，相當(dāng)于企業(yè)中引進(jìn)鯰魚(yú)型人才，帶給企業(yè)新鮮血液，激發(fā)企業(yè)建設(shè)性沖突，促進(jìn)企業(yè)發(fā)展。合理利用鯰魚(yú)效應(yīng)進(jìn)行人事管理已經(jīng)成為了當(dāng)代企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)中生存與發(fā)展有效伎倆之一。但鯰魚(yú)效應(yīng)利用卻是不可盲目模仿、機(jī)械套用，企業(yè)應(yīng)因時(shí)因地靈活應(yīng)用。首先要認(rèn)真考查企業(yè)是否需要引入鯰魚(yú)，假如對(duì)企業(yè)優(yōu)異人才視而不見(jiàn)，棄而不用， 一味認(rèn)為“外來(lái)和尚好念經(jīng)”，一味追求重金聘用鯰魚(yú)，則會(huì)造成企業(yè)優(yōu)異人才流失，即“招來(lái)了女婿，氣跑了兒子”。其次，假如重金聘用，引入之后卻用不上，既造成 人力、物力浪費(fèi)，也不利于企業(yè)員工主動(dòng)性發(fā)揮，總

33、之，只有把握引入鯰魚(yú)最正確時(shí)機(jī)和技巧，才能制造出真正鯰魚(yú)效應(yīng)。第9頁(yè)案例 讓班組做主 問(wèn)題：（1） 孟教授講領(lǐng)導(dǎo)發(fā)揚(yáng)民主，給員工決策權(quán)說(shuō)法對(duì)嗎？為什么？（10分）（2） 老史實(shí)踐為什么不成功？這失敗原來(lái)能防止嗎？怎樣才能防止？（15分）（3） 實(shí)施民主管理應(yīng)具備哪些條件？該工段具備這些條件嗎？（10分）答1：孟教授講發(fā)揚(yáng)民主，讓員工有群體決策權(quán)說(shuō)法本身沒(méi)錯(cuò)，因?yàn)閱T工有群體決策權(quán)，一方面能集思廣益提高決策正確性；其次，能提高員工實(shí)施決策主動(dòng)性、主動(dòng)性。本案老史實(shí)踐不成功主要是忽略了被管理者和情景這二個(gè)關(guān)鍵因素，從被管理者來(lái)說(shuō)，工廠車間班組工人素質(zhì)、需求層次和成熟度相對(duì)于技術(shù)人員、管理人員來(lái)說(shuō)比較

34、低，所以對(duì)他們來(lái)說(shuō)，所以只適宜在有關(guān)他們物質(zhì)利益（工資、獎(jiǎng)金、福利等）等方面征求意見(jiàn)，而與工作任務(wù)相關(guān)事（如定額等）應(yīng)采取任務(wù)式集中管理，有利于提高效率；從環(huán)境因素看，企業(yè)性質(zhì)決定了生產(chǎn)連續(xù)性，分工協(xié)作嚴(yán)密性，從而要求在生產(chǎn)任務(wù)方面實(shí)施統(tǒng)一高效集中管理和決策。答2：公司有關(guān)制度、員工自身?xiàng)l件等導(dǎo)致老史實(shí)踐失敗。 失敗能夠防止。 建立健全有關(guān)制度，如制定合理生產(chǎn)定額范圍：對(duì)員工進(jìn)行各種培訓(xùn)，提高他們工作熱情；建立合理獎(jiǎng)懲機(jī)制等等。所以老史應(yīng)該：重新召集班組組長(zhǎng)開(kāi)會(huì)，講原則（先進(jìn)定額水平）、講要求并進(jìn)行引導(dǎo)；對(duì)員工講清楚，先進(jìn)定額與大家收入、待遇等是親密相關(guān)關(guān)系；對(duì)目前定額不合理要加以分析說(shuō)明，提

35、高員工認(rèn)識(shí)水平。答3：老史做法不能算真正發(fā)揚(yáng)民主，根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變理論，領(lǐng)導(dǎo)方式必須隨著被領(lǐng)導(dǎo)者特點(diǎn)和環(huán)境變化而變化。實(shí)施民主管理要求員工既有工作熱情，又有必需知識(shí)與能力。真正民主應(yīng)具備以下條件：?jiǎn)T工素質(zhì)高，有能力，有理想，自我管理意識(shí)強(qiáng)，能夠具備討論和解決決策問(wèn)題能力；決策問(wèn)題性質(zhì)、特點(diǎn)和時(shí)間等方面適宜于民主討論問(wèn)題；把民主討論與集中決策有機(jī)結(jié)合起來(lái)；班組可以討論定額問(wèn)題 ，但老史要提出要求（先進(jìn)水平）和因勢(shì)利導(dǎo)，并最后有集中決策權(quán)。 該工段不具備這些條件。第10頁(yè)案例上海印染工業(yè)企業(yè)決議方法問(wèn)題：（1）“上染”所利用決議方法是什么方法？（10分）（2）這種方法特點(diǎn)有哪些？（10分）（3）“上染

36、”對(duì)這種方法應(yīng)用有哪些成功和不足之處？（10分） 答1：所利用決議方法是德?tīng)柗品ā５聽(tīng)柗品ㄊ怯擅绹?guó)蘭德企業(yè)于20世紀(jì)50年代初創(chuàng)造一個(gè)預(yù)測(cè)、決議方法，最早用于預(yù)測(cè)，以后推廣應(yīng)用到?jīng)Q議中來(lái)。德?tīng)柗品ㄊ且粋€(gè)改進(jìn)教授意見(jiàn)法，其實(shí)質(zhì)是有反饋函詢調(diào)查，這里有兩個(gè)基本點(diǎn)：即函詢和反饋。它不是把教授召集在一起開(kāi)會(huì)討論，而是就一定問(wèn)題發(fā)函給一些教授(約15人),請(qǐng)他們提出意見(jiàn)或看法，然后在不泄露決議人傾向條件下，將收到教授回復(fù)意見(jiàn)加以綜合整理，以不公布姓名方式將歸納后結(jié)果寄回教授，繼續(xù)咨詢意見(jiàn)。如此經(jīng)過(guò)幾輪重復(fù)，直到意見(jiàn)趨于集中為止。 答2特爾菲法特點(diǎn)：第一，匿名性。德?tīng)柗品ú扇∧涿冋髑笠庖?jiàn)，克服了教授之

37、間因名望、權(quán)利、口才、勸說(shuō)、壓力等帶來(lái)心理影響，能夠確保各組員能獨(dú)立地作出自己判斷。第二，多輪反饋。經(jīng)過(guò)多輪反饋能夠使組員充分借鑒其它組員意見(jiàn)并對(duì)自己意見(jiàn)進(jìn)行修正，意見(jiàn)越集中，結(jié)論可靠性也越來(lái)越大。第三，統(tǒng)計(jì)性。對(duì)教授意見(jiàn)分析多采取統(tǒng)計(jì)方法，表達(dá)了定性與定量結(jié)合特點(diǎn)。第三，這種方法缺點(diǎn)是花費(fèi)時(shí)間。當(dāng)需要進(jìn)行一個(gè)快速?zèng)Q議地，這種方法通常地不通。這種方法可在組織缺乏資料作為決議依據(jù)進(jìn)采取，也可與其它決議方法同時(shí)采取，相互補(bǔ)充。答3：上海印染工業(yè)企業(yè)對(duì)這種方法應(yīng)用有哪些成功和不足之處? 成功之處： (1)預(yù)測(cè)題目標(biāo)選擇詳細(xì)、明確，適合實(shí)際需要，能處理實(shí)際問(wèn)題； (2)教授選擇范圍廣、包括面寬，含有代

38、表性； (3)調(diào)查表問(wèn)題設(shè)計(jì)明確、有針對(duì)性；不足之處： (1)第二輪反饋采取座談會(huì)方式有違匿名、函詢標(biāo)準(zhǔn)，輕易對(duì)第三輪及以后反饋產(chǎn)生不好影響。 (2)教授人數(shù)較多，使分析工作繁重，輕易出現(xiàn)失誤。第11頁(yè)案例升任企業(yè)總裁后思索問(wèn)題：（1）你認(rèn)為郭寧當(dāng)上企業(yè)總裁后，他管理責(zé)任與過(guò)去相比有了哪些改變？應(yīng)該怎樣去適應(yīng)這些改變？（10分）（2）你認(rèn)為郭寧要成功地勝任總裁工作，哪些管理職能是最主要？你以為他能勝任嗎？試加以分析。（10分）（3）假如你是郭寧，你認(rèn)為當(dāng)上企業(yè)總裁后自己應(yīng)該補(bǔ)上哪些欠缺，才能使企業(yè)取得更加好績(jī)效？（10分）1、答：郭寧當(dāng)上企業(yè)總裁后，他管理責(zé)任與過(guò)去相比改變：一開(kāi)始擔(dān)任基層管理

39、者，主要起到率領(lǐng)員工完成既定任務(wù),起模范帶頭作用 ；繼而擔(dān)任中層管理者，即裝配部經(jīng)理，首先應(yīng)該了解高層管理者思緒和想法,然后按照自己工作方法和工作思緒去率領(lǐng)基層管理者及員工開(kāi)展自己工作；最終擔(dān)任副總裁、總裁，要能給中層以及基層和員工們帶來(lái)一個(gè)發(fā)展思緒，確保企業(yè)平穩(wěn)前進(jìn)。 伴隨他職位升遷，管理職責(zé)在不停擴(kuò)大，從管理一個(gè)團(tuán)體到一個(gè)部門(mén)，從部門(mén)之間協(xié)作到整個(gè)企業(yè)進(jìn)步，反應(yīng)了三個(gè)層次之間關(guān)注目標(biāo)差異。從心理方面，他應(yīng)該盡快轉(zhuǎn)換角色；從工作方面，他應(yīng)該將精力放在該企業(yè)戰(zhàn)略管理，重視企業(yè)總體、久遠(yuǎn)發(fā)展規(guī)劃，還要重視對(duì)外關(guān)系工作。等等。 2、答：要成功地勝任總裁工作，首先要有戰(zhàn)略發(fā)展眼光，能判斷出企業(yè)今后將

40、要碰到問(wèn)題，以及怎樣處理，其次要有良好計(jì)劃職能、組織職能、領(lǐng)導(dǎo)職能、控制職能和財(cái)務(wù)素養(yǎng)，最終要有很強(qiáng)人際溝通能力和用人能力。 郭寧剛適應(yīng)了規(guī)劃工作副總裁職務(wù)，就接連被提升為負(fù)責(zé)生產(chǎn)工作副總裁和總裁。當(dāng)前來(lái)看，財(cái)務(wù)方面比較欠缺，戰(zhàn)略規(guī)劃方面略有基礎(chǔ)，用人能力依據(jù)現(xiàn)有材料難以評(píng)論，但其溝通能力應(yīng)該足夠，個(gè)人認(rèn)為能夠勝任，因?yàn)樗呀?jīng)適應(yīng)了規(guī)劃工作副總裁職務(wù)，也就能勝任總裁職務(wù)。 3、答：假如我是郭寧應(yīng)該提升自己戰(zhàn)略管理、組織管理、人際關(guān)系等方面能力，提升對(duì)事物洞察、分析、判斷、抽象和概括能力等等，更多地關(guān)注財(cái)務(wù)、市場(chǎng)以及戰(zhàn)略發(fā)展。另外就是尋覓適當(dāng)人才，幫助自己開(kāi)展工作，使企業(yè)取得最好績(jī)效。第12頁(yè)案

41、例索尼企業(yè)內(nèi)部招聘制度問(wèn)題：1、你認(rèn)為案例中年輕員工所反應(yīng)情況在現(xiàn)實(shí)中存在嗎？（5分）這種現(xiàn)象對(duì)組織有什么樣不利影響？（10分）2、普通而言，這么員工在組織中給人恃才傲物感覺(jué)，怎樣正確對(duì)待這么員工是領(lǐng)導(dǎo)者要慎重處理問(wèn)題，假如是你，將怎樣處理？133、你怎樣評(píng)價(jià)索尼企業(yè)做法？假如所以得這類事情必須由董事長(zhǎng)或總經(jīng)理去了解和處理，會(huì)產(chǎn)生什么樣結(jié)果？答1：我認(rèn)為案例中年輕員工所反應(yīng)情況在現(xiàn)實(shí)中必定存在，很多人都會(huì)有懷才不遇困窘，比如很多企業(yè)組織機(jī)構(gòu)崗位設(shè)置及人員安排方面存在庸人在位、不求上進(jìn)還擋他人路之現(xiàn)象。索尼企業(yè)這種現(xiàn)象能夠歸結(jié)為存在溝通障礙，沒(méi)有完善激勵(lì)機(jī)制，沒(méi)有完善人事管理制度。這種現(xiàn)象壓制了

42、新進(jìn)員工和年輕員工工作熱情，不利于激發(fā)和調(diào)動(dòng)員工主動(dòng)性，不利于員工個(gè)人目標(biāo)與組織目標(biāo)統(tǒng)一，不利于增強(qiáng)組織凝聚力和促進(jìn)內(nèi)部各組成部分協(xié)調(diào)統(tǒng)一，極大地影響組織溝通效率。在一個(gè)單位或部門(mén)內(nèi)部，假如一個(gè)普通職員對(duì)自己正在從事工作并不滿意，認(rèn)為本單位或本部門(mén)工項(xiàng)工作愈加不適合自己，想要改變下卻并不輕易，許多人只有在干得非常出眾，以致感動(dòng)得上司認(rèn)為有必要給他換個(gè)崗位時(shí)才能如愿，即這么做事普通人一輩子也難碰上幾次。當(dāng)職員們對(duì)自己愿望經(jīng)常 感到失望時(shí)，他們工作主動(dòng)性便會(huì)受到顯著抑制，這對(duì)用人單位和職員本身都是一大損失。答2：對(duì)待這么員工 能夠給予適當(dāng)激勵(lì)。建立完善激勵(lì)機(jī)制、通暢溝通渠道、合理人事管理制度。尤其

43、是建立完善激勵(lì)機(jī)制， 依據(jù)情況采取適當(dāng)激勵(lì)理論：（）內(nèi)容型激勵(lì)理論 需要層次理論，普通人都是為生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要、自我實(shí)現(xiàn)需要，普通人都是按照這個(gè)層次從低到高去追求并使自己需要得到滿足，已經(jīng)滿足需要不再含有激勵(lì)作用，所以，管理者應(yīng)依據(jù)需要層次來(lái)確定激勵(lì)行為。 雙原因理論，將工作環(huán)境或工作條件相關(guān)原因稱為保健原因，將與工作內(nèi)容緊密相連原因稱為激勵(lì)原因，保健原因不能直接起到激勵(lì)人們作用，激勵(lì)原因以調(diào)感人們主動(dòng)性含有激勵(lì)作用。 成就需要激勵(lì)理論，人生理需要得到滿足以后，還有對(duì)權(quán)力、社交和成就三種需要。（） 過(guò)程激勵(lì)理論 期望理論，當(dāng)人們需要，又有到達(dá)目標(biāo)可能時(shí)，其主動(dòng)性才會(huì)高。

44、波特-勞勒模式是以期望理論為基礎(chǔ)引申出一個(gè)實(shí)際上更為完善激勵(lì)模式，該理論認(rèn)為一個(gè)人努力程度取決于酬勞價(jià)值，以及他個(gè)人認(rèn)為需要做出努力和取得酬勞概率。 公平理論，個(gè)人會(huì)主觀地將自己投入同他人相比，看自己酬勞是否公平或公正，以此來(lái)決定自己努力和程度。（）行為改造型激勵(lì)理論 強(qiáng)化理論，該理論認(rèn)為人行為因外部環(huán)境刺激而調(diào)整，也因外部環(huán)境刺激而控制，改變刺激就能改變行為。主管人員能夠采取四種強(qiáng)化類型來(lái)改變下屬行為：主動(dòng)強(qiáng)化、消極強(qiáng)化、處罰、自然消退。 歸因理論，該理論認(rèn)為人們把成功和失敗歸于何種原因，對(duì)以后工作態(tài)度和主動(dòng)性，進(jìn)而對(duì)人們行為和工作績(jī)效都有很大影響?？傊脷w因理論能夠很好地了解員工歸因傾

45、向，方便正確地指導(dǎo)和訓(xùn)練員工歸因傾向，調(diào)動(dòng)和提升員工主動(dòng)性。激勵(lì)伎倆和方法有： 物質(zhì)激勵(lì) 最突出就是金錢(qián)激勵(lì)。 精神激勵(lì) 當(dāng)前企業(yè)經(jīng)常采取方法有：目標(biāo)激勵(lì)法、環(huán)境激勵(lì)法、領(lǐng)導(dǎo)行為激勵(lì)法、榜樣經(jīng)典激勵(lì)法、獎(jiǎng)勵(lì)和處罰激勵(lì)法。員工參加管理 目標(biāo)管理和合理化提議是員工參加管理很好形式。工作豐富化 這是一個(gè)有效激勵(lì)方法，不但適合用于管理工作，也適合用于非管理工作。工作豐富化目標(biāo)，是為員工提供富有挑戰(zhàn)性和成就感工作。答3：假如全部這類事情必須由董事長(zhǎng)或總經(jīng)理去了解和處理，會(huì)產(chǎn)生越權(quán)；同時(shí)假如所以得這類事情必須由董事長(zhǎng)或總經(jīng)理去了解和處理，最多他只能處理個(gè)案，普遍問(wèn)題無(wú)法處理，因?yàn)橹挥袕闹贫?、機(jī)制入手才是正

46、確應(yīng)對(duì)之道。第13頁(yè)案例王立峰授權(quán)計(jì)劃問(wèn)題：（1）你認(rèn)為王立峰面臨主要問(wèn)題是什么？（15分）王立峰面臨主要問(wèn)題：改變獨(dú)權(quán)、武斷管理作風(fēng)，實(shí)現(xiàn)真正有效授權(quán)。第一：王立峰領(lǐng)導(dǎo)方式屬于專制式，這是一個(gè)獨(dú)裁式領(lǐng)導(dǎo)。主要特點(diǎn)是領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)人獨(dú)斷專行，自行作出各種決議，從不考慮他人意見(jiàn)，領(lǐng)導(dǎo)者預(yù)先安排好一切工作內(nèi)容。工作程序、工作方法，下級(jí)只能服從，除了工作命令之外，領(lǐng)導(dǎo)者從來(lái)不傳輸更多信息。下級(jí)沒(méi)有機(jī)會(huì)參加決議方案制訂，而只能奉命行事。王立峰控制企業(yè)達(dá)30年之久，對(duì)于全部事務(wù)都事必躬親，下屬只是他能夠隨意支配助手。即使在他發(fā)覺(jué)員工不觀賞自己管理作風(fēng)和自己年事已高已不適合原來(lái)高強(qiáng)度工作之后他決定授權(quán)，以實(shí)際行

47、動(dòng)取得了員工認(rèn)可。不過(guò)當(dāng)下屬將要執(zhí)行各項(xiàng)計(jì)劃時(shí)候，王立峰便開(kāi)始擔(dān)心，即使在顧問(wèn)勸說(shuō)下打消了干預(yù)念頭，但這些已表現(xiàn)出原本達(dá)30年之久專制式領(lǐng)導(dǎo)并非由授權(quán)計(jì)劃而得到真正表達(dá)，而張浩把產(chǎn)品直接銷給零售商計(jì)劃被成榮直截了當(dāng)阻止，不聽(tīng)任何解釋作法更是表現(xiàn)出王立峰專制式領(lǐng)導(dǎo)方式。第二：王立峰領(lǐng)導(dǎo)方式中存在“父母自我狀態(tài)”心理狀態(tài)，“父母自我狀態(tài)”個(gè)性特征是權(quán)威和優(yōu)越感。在與張浩問(wèn)題處理上表現(xiàn)，把自己認(rèn)為強(qiáng)加在他人頭上，并不允許做任何解釋，這些訓(xùn)斥命令責(zé)罵式權(quán)勢(shì)作風(fēng)充分表達(dá)了“父母自我狀態(tài)”心理狀態(tài)。第三：王立峰與下屬之間溝通存在隔膜，造成交叉性溝通，會(huì)議中，王立峰沒(méi)有聽(tīng)清楚張浩計(jì)劃便厲聲打斷，而張浩回答也

48、未能從王立峰角度來(lái)說(shuō)明自己計(jì)劃原因。雙方都未以對(duì)方所預(yù)期自我狀態(tài)表達(dá)，而造成沖突以至于會(huì)議中止。（2）你對(duì)王立峰授權(quán)計(jì)劃有什么好提議？（15分）答2：對(duì)于成榮授權(quán)計(jì)劃提議有：加強(qiáng)企業(yè)管理制度建設(shè)，真正授權(quán)給下屬，實(shí)施適當(dāng)分權(quán)管理。因?yàn)橹挥杏辛撕侠斫M織結(jié)構(gòu)和科學(xué)管理制度作保障，才能實(shí)現(xiàn)有效授權(quán)。授權(quán)是上級(jí)主管者伴隨職責(zé)委派而交部分職權(quán)委讓給對(duì)其直接匯報(bào)工作部屬行為。對(duì)于授權(quán)計(jì)劃提議有以下幾點(diǎn)：第一：改變管理作風(fēng)。由原來(lái)專制式領(lǐng)導(dǎo)方式變成參加型領(lǐng)導(dǎo)方式。在下放權(quán)利同時(shí)保留知情權(quán)與提議權(quán)利。第二：必須調(diào)整王立峰心理狀態(tài)，由原來(lái)“父母自我狀態(tài)”轉(zhuǎn)變?yōu)椤俺扇俗晕覡顟B(tài)”，客觀理智，尊重他人。第三：有效授權(quán)

49、，授權(quán)時(shí)注意向下級(jí)授權(quán)者明確所授權(quán)責(zé)任責(zé)任，目標(biāo)和權(quán)利范圍，使之在要求范圍內(nèi)有最大程度自主權(quán)。第四：提升溝通技巧，善于傾聽(tīng)，防止產(chǎn)生沖突，造成溝通失效。第14頁(yè)案例西湖企業(yè)控制系統(tǒng)問(wèn)題：（1）雷先生在西湖企業(yè)里采取了哪些控制方法？雷先生在西湖企業(yè)里采取了預(yù)算控制方法和成本控制方法。 預(yù)算是以數(shù)字形式表示計(jì)劃，是組織中包括收入和支出活動(dòng)一個(gè)量化標(biāo)準(zhǔn)。制訂預(yù)算組成了組織控制第一步，即制訂控制標(biāo)準(zhǔn)。預(yù)算控制是組織控制體系中主要內(nèi)容。 對(duì)于營(yíng)利性組織來(lái)說(shuō)，降低成本是提升組織經(jīng)濟(jì)效益或獲取價(jià)格優(yōu)勢(shì)基本路徑。所以，各級(jí)管理者必須樹(shù)立成本意識(shí)，把作業(yè)系統(tǒng)運(yùn)轉(zhuǎn)過(guò)程中產(chǎn)生各種成本費(fèi)用作為主要控制對(duì)象，并經(jīng)過(guò)有效

50、成本控制，提升作業(yè)系統(tǒng)運(yùn)轉(zhuǎn)效率和效益。（2）假設(shè)西湖企業(yè)原來(lái)沒(méi)有嚴(yán)格控制系統(tǒng)，雷先生在短期內(nèi)推行這么多控制辦法，其它管理人員會(huì)有什么反應(yīng)？控制辦法剛才推行時(shí)候，有些管理人員可能會(huì)有不一樣意見(jiàn)。伴隨這些辦法成功，大家會(huì)擁護(hù)新辦法，并不停創(chuàng)新。（3）就西湖企業(yè)當(dāng)前情況而言，怎樣健全控制系統(tǒng)？答：控制系統(tǒng)是指幾控制主體、控制客體、控制信息和控制辦法組成含有本身目標(biāo)和功效管理系統(tǒng)?？刂乒ぷ鬟^(guò)程是指在動(dòng)態(tài)環(huán)境下，為確保組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)則開(kāi)展監(jiān)督、檢驗(yàn)和糾正偏差管理活動(dòng)過(guò)程?？刂乒ぷ骰具^(guò)程包含三個(gè)步驟：首先，制訂合理控制標(biāo)準(zhǔn)。控制必須有標(biāo)準(zhǔn)，離開(kāi)了可比較標(biāo)準(zhǔn)就無(wú)法實(shí)施控制。所以控制工作過(guò)程首要步驟就是制訂控

51、制標(biāo)準(zhǔn)，包含質(zhì)量、成本、預(yù)算、銷售等方面。其次，建立有效衡量工作績(jī)效體系，以及時(shí)、可靠地反應(yīng)控制標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行情況。它能夠分為二個(gè)步驟：一是評(píng)定或預(yù)測(cè)計(jì)劃執(zhí)行情況；二是進(jìn)行實(shí)績(jī)與控制標(biāo)準(zhǔn)比較，并判定偏差程度。用于衡量工作績(jī)效各種信息應(yīng)滿足三個(gè)方面要求：及時(shí)、可靠和經(jīng)濟(jì)適用性。評(píng)定了工作績(jī)效后，與控制標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行比較，確定有沒(méi)有偏差發(fā)生及偏差大小，對(duì)于超出允許范圍偏差，管理者必須給予高度重視，分析其原因，并及時(shí)采取我針對(duì)性糾偏辦法。最終，健全糾偏系統(tǒng)。糾正偏差是控制過(guò)程第三步，要做好兩項(xiàng)工作：一是偏差成因分析；二是采取糾偏辦法。糾正偏差是實(shí)施有效控制必要步驟。第15頁(yè)案例準(zhǔn)確決議與盲目投資問(wèn)題：（1）決議包含哪些基本或動(dòng)過(guò)程？其中關(guān)鍵步驟是什么？（8分）（2）案例中兩家企業(yè)形成鮮明對(duì)比原因是什么？（15分）（3）科學(xué)決議需要注意哪些問(wèn)題？（7分）答1: 決議作為管理一個(gè)活動(dòng)，包含一