成本變與不變的學問

1、降低成本與工作改善降低成本與工作改善（一）成本概念成本的定義取得財物或或勞務、并并可以用用所付價價格（或或必須于于將來支支付款項項）加以以衡量的的代價，稱稱為成本本。我們做某件件事的成成本便是是指我們們在這件件事上花花費的總總和，它它不僅包包括我們們所花的的錢，還還應該包包括為此此花費的的精力。在在評估所所取得的的財物或或勞務的的價值時時，成本本就是資資產(chǎn)；當當其效益益消失時時，成本本就變成成損失或或費用。直接材料直接人工直接材料直接人工制造費用主要成本加工成本主要成本加工成本制造成本管銷成本制造成本管銷成本財務成本總制銷成本管理費用總制銷成本管理費用銷售費用圖6-1 成本本分類示示意圖制造成

2、本制造成本，也也稱生產(chǎn)產(chǎn)成本，是是指原材材料經(jīng)生生產(chǎn)程序序而成為為制成品品時所發(fā)發(fā)生的一一切成本本，包括括直接材材料、直直接人工工和制造造費用。直接材料直接材料，也也叫主要要材料成成本，是是指在生生產(chǎn)中直直接構成成產(chǎn)品主主要部分分的材料料成本。直接人工直接人工，是是指在生生產(chǎn)過程程中所投投入直接接從事產(chǎn)產(chǎn)品加工工的人工工和工時時，包括括工資、福福利、保保險等費費用。制造費用 制制造費用用是指除除直接材材料、直直接人工工外的一一切制造造成本，常常借分攤攤方式而而歸屬于于產(chǎn)品。制制造費用用又包括括間接材材料、間間接人工工和其它它費用。間接材料 間間接用于于制造，或或雖直接接用于生生產(chǎn)，但但價格低低

3、且不易易辨認的的原料。間接人工 指指并未直直接參與與產(chǎn)品制制造的人人員工資資、福利利、保險險等費用用。其它費用 指指水電、照照明、保保修、折折舊、動動力等和和制造產(chǎn)產(chǎn)品間接接有關的的費用。管理費用 指指公司行行政管理理部門為為組織和和管理經(jīng)經(jīng)營活動動而發(fā)生生的各種種費用。銷售費用 指指公司因因產(chǎn)品銷銷售活動動而發(fā)生生的應由由企業(yè)自自身負擔擔的費用用。財務成本 又又稱財務務費用，是是指企業(yè)業(yè)為籌集集資金和和經(jīng)營資資金所發(fā)發(fā)生的費費用。固定成本與與變動成成本固定成本 在一定時時期和一一定生產(chǎn)產(chǎn)業(yè)務范范圍內，與與生產(chǎn)多多少無關關，不受受其增減減變化影影響而固固定不變變的成本本叫做固固定成本本。變動成

4、本在一定時期期和一定定生產(chǎn)業(yè)業(yè)務范圍圍內，隨隨生產(chǎn)量量的增加加而增加加的成本本稱為變變動成本本。營銷成本、財財務成本本均可劃劃入固定定成本范范疇，直直接材料料與直接接人工屬屬于變動動成本，而而制造費費用則屬屬于半固固定半變變動成本本。（二）為什什么要降降低成本本？1 成本、售售價與利利潤追求利潤是是企業(yè)經(jīng)經(jīng)營的重重要目的的之一。根根據(jù)一般般之常識識，可以以輕易得得出結論論：利潤 = 售價 成本核核算 （6-1） 用數(shù)學方法法稍加變變換，(6-11)式可可以轉化化為售價=成本本+利潤率率 （6-22）成本=售價價利潤潤 （6-33）以上三個公公式從數(shù)數(shù)學的角角度似乎乎完全一一樣。然然而，從從經(jīng)營

5、的的角度來來看，卻卻大不相相同。售價主義（6-1）式式的經(jīng)營營思想是是產(chǎn)品利利潤取決決于市場場售價的的高低。這這種理念念，是成成本相對對不變，因因此市場場競爭的的結果，必必定是任任人宰割割。例如，某產(chǎn)產(chǎn)品原售售價100元，成成本為99元，則則利潤為為1元。當當市場競競爭激烈烈，導致致售價下下降至99.5元元時，則則其利潤潤變?yōu)?0.5元元。成本主義（6-2）式式反映的的經(jīng)營模模式是產(chǎn)產(chǎn)品的售售價和利利潤以產(chǎn)產(chǎn)品的成成本為依依據(jù)。這這種理念念，完全全是根據(jù)據(jù)成本來來確定價價格，只只有在壟壟斷企業(yè)業(yè)和計劃劃經(jīng)濟的的狀況下下，方能能生存，我我們稱其其為壟斷斷主義。例如，某產(chǎn)產(chǎn)品成本本為9無，利利潤為

6、成成本的110%即即0.9元，則則售價為為9.99元。如如果因經(jīng)經(jīng)營情況況變化，成成本波動動為100元或8元，而而利潤率率相對不不變時，則則售價分分別 為11元或或8.88元。利潤主義（6-3）式式反映的的經(jīng)營模模式是以以產(chǎn)品利利潤目標標來設定定目標成成本。如某產(chǎn)品利利潤目標標為1元或100%，市市場售價價為100元，則則目標成成本為99元，如如果市場場售價為為9元，則則成本應應控制在在8元（利利潤目標標1元）或或8.11元（利利潤目標標10%），這這樣的企企業(yè)在市市場競爭爭中必定定會立于于不敗之之地。可見要確保保利潤，即即確保生生存，必必須要設設法控制制成本降降低成本本。2 神奇的的倍數(shù)眾所

7、周知，要要增加利利潤，要要么增加加營業(yè)額額，要么么降低成成本，哪哪一種方方式更有有效率呢呢？請看看下例：某企業(yè)月營營業(yè)額5500萬萬元，其其中制造造成本為為4255萬元，管管銷財務務成本為為65萬元元,，則毛毛利潤為為10萬元元。當營業(yè)額增增加或降降低時利利潤變化化狀況：表6-1 營業(yè)額額變化對對利潤的的影響項目原基準營業(yè)額地加10%營業(yè)額增中20%營業(yè)額降低10%營業(yè)額降低20%營業(yè)額500550600450400制造成本425467.55510382.55340固定費用6565656565毛利潤1017.5252.5-5增減利潤7.515-7.5-15增減比率75%150%-75%-150

8、%當成本增加加或降低低時利潤潤的影響響項目原基準成本增加10%成本增加20%成本降低10%成本降低20%營業(yè)額500500500500500制造成本425467.55510382.55340固定費用6565656565毛利潤10-32.55-7552.595增減-42.55-85+42.55+85培養(yǎng)比率425%850%425%850%可見降低成成本的收收益比增增加營業(yè)業(yè)額的收收益大得得多.從表6-2要以以得出結結論:降低成本110%,可以嗇嗇利潤44倍!二 浪浪費成本之之賊降低成本的的責任負責成本計計算的是是財務部部門和其其它相關關之事務務部門，但但是實際際負責降降低成本本的是開開發(fā)、技技術

9、、生生管、品品管等現(xiàn)現(xiàn)場部門門。1標準成本本的意義義所謂標準成成本，系系指在標標準的操操作率下下，對于于標準的的作業(yè)方方法，適適用標準準的效率率和標準準成本率率計算出出的成本本。操作率操作率對折折舊費用用的分配配率有影影響。標準作業(yè)方方法標準作業(yè)方方法決定定了標準準時間和和材料使使用量。標準效率標準效率包包含作業(yè)業(yè)率、流流動率、良良品率、成成品等。標準成本率率標準成本率率包含薪薪資率、制制費率和和材料單單價等。2短期性的的成本管管理短期性的成成本管理理，就是是將實際際成本控控制在一一定的范范圍內，晝晝接近標標準成本本，具有有維持目目標成本本的性質質，其步步驟如圖圖6-22：標準成本的設定標準成

10、本的設定標準成本與實際成本的差異測定標準成本與實際成本的差異測定差異分析差異分析排除差異原因排除差異原因圖6-2 維持目目標成本本的步驟驟3長期性的的成本管管理長期性的成成本管理理，是透透過各種種改善活活動，將將標準成成本本身身加以降降低的活活動，具具有改訂訂標準的的性質，通通常包括括：設計變更；生產(chǎn)方式變變更;作業(yè)方法改改善；作業(yè)效率改改善；成本率改善善。4現(xiàn)場人員員在成本本管理上上的責任任現(xiàn)場人員在在成本管管理中起起決定性性的作用用，由于于其工作作性質的的因素，在在降低成成本的工工作中，一一般都是是逆向思思維方式式，即從從消除浪浪費著手手，以此此來降低低成本。浪費在哪里里筆者見過的的許多國

11、國內企業(yè)業(yè)，更多多地追求求營業(yè)額額目標，所所以拼命命地生產(chǎn)產(chǎn)，也拼拼命地采采購，完完全忽視視了內部部浪費的的抑制。1不良的浪浪費從設計到出出貨，有有許多不不良產(chǎn)生生并引發(fā)發(fā)其它的的費用，包包括：設計不良；采購不良；制造不良；高速修理；返工返修；客戶退貨；檢驗增加等等等。2物料的浪浪費不良品的浪浪費；制造過多的的浪費；庫存過多的的浪費；失落短少的的浪費；單價過高的的浪費；規(guī)格過高的的浪費；因設計用量量太多的的浪費等等等。3人手浪費費間接人員；搬運；取放；等待；重復；步行；停工待料；設備閑置及及故障；熟練度不足足；未借用設備備工具；動作不當；作業(yè)不平衡衡；作業(yè)者更換換等等。時間浪費 eq oac(

12、,1)人手浪浪費導致致的時間間浪費; eq oac(,2)處處理不良良的浪費費; eq oac(,3)換換模換線線的浪費費; eq oac(,4)無無效作業(yè)業(yè)的浪費費等等。 5其它浪浪費 eq oac(,11)自動化化的浪費費； eq oac(,22)能源的的浪費； eq oac(,33)資料的的浪費； eq oac(,44)工具、設設備的浪浪費； eq oac(,55)空間的的浪費； 三降低成本本的方法法成本降低的的原則與與步驟 1降低低成本的的基本原原則成本降低的的做法，就就是要將將浪費變變?yōu)楣?jié)約約，讓各各項無效效支出盡盡量減少少，其執(zhí)執(zhí)行的基基本原則則有： eq oac(,1)要要持之以

13、以恒，滴滴水穿石石，積少少成多； eq oac(,2)必必須有全全面周詳詳?shù)挠媱潉潱?eq oac(,3)掌掌握現(xiàn)場場各咱充充分的資資料； eq oac(,4)注注意發(fā)掘掘機會，不不放過任任何疏漏漏。 2成本降降低的種種類 eq oac(,1)強制降降低法 在預期期利潤目目標下，制制定成本本限度，然然后指定定人員，研研究方案案，經(jīng)達達成任務務。 eq oac(,2) 經(jīng)驗降降低法 分析已已有成果果，觀察察成本趨趨勢，制制定適當當目標，加加以推行行。 eq oac(,3)計劃降降低法 以有有計劃的的行動，作作合理的的遞減，這這種方法法，也叫叫做綜合合成本降降低法，通通常是指指一種有有計劃、有有組

14、織和和持續(xù)性性的方案案，包括括整個企企業(yè)內各各主要業(yè)業(yè)務機能能和經(jīng)辦辦人員在在內，并并以計劃劃、執(zhí)行行、考核核方式加加以辦理理。 計劃劃降低法法，必須須有一定定的目標標，如預預算或標標準成本本等。這這種目標標是經(jīng)科科學化的的研究而而來龍去去脈，所所以有合合理的數(shù)數(shù)據(jù)，考考核更有有客觀的的標準。因因此，此此法是最最佳的一一種方法法。3降低成本本的步驟驟 eq oac(,1)全面動動員、通通力合作作。 eq oac(,2)觀察工工作、尋尋覓機會會。 eq oac(,3)決定先先后訂立立次序：可能節(jié)省的的數(shù)額；實行所需的的時間；需要付出的的代價；執(zhí)行所需的的人力；各部分工作作的現(xiàn)況況。 eq oac

15、(,4)合理的的核減次次序表，應應符合下下列兩項項原則：以實施較易易，見效效較快的的計劃優(yōu)優(yōu)先列入入；同時實施的的計劃，不不宜過多多。 eq oac(,5)分析計計劃逐步步改進。 A 在在不改變變工作方方法和處處理流程程的原則則下，改改善現(xiàn)狀狀：使用專用設設備；裁減冗員；減少廢料；節(jié)制存料；縮減過多的的加班費費用等等等。 B借改改善工作作方法而而產(chǎn)生降降低成本本的機會會。 C借改改良或增增置設備備而產(chǎn)生生降低成成本的機機會。 eq oac(,6)按按照計劃劃付諸實實行。 eq oac(,7)監(jiān)監(jiān)督實施施考核結結果。（二）成本本降低的的實施范范圍材料成本之改善材料單價之降低材料使用量之節(jié)省材料管

16、理費之降低采購方針之改善 材料成本之改善材料單價之降低材料使用量之節(jié)省材料管理費之降低采購方針之改善 多家估價比價 國內國外采購對比采購單價決定方式之改善單價估價（成本分析）采購方法之改善 整批采購 現(xiàn)金采購材料更換價值評估分析V.E制造方法之再檢討 制造方式之改善回收率之提高 材料回收率不良率之降低 品質管制驗收檢查之合理化 重點檢驗 管理業(yè)務之改善 業(yè)務效率化 成本改善除除根據(jù)上上述各項項檢討改改進外，尚尚須注意意下列要要求： eq oac(,1)原材料料形狀、包包裝形態(tài)態(tài)之檢討討及選定定的成本本； 材料料使用量量、損耗耗率之計計量及決決定； 采購購量、采采購單位位之檢討討及決定定； 采購

17、購廠商、采采購方法法之檢討討； 接收收方法之之檢討； 保管管、出庫庫之規(guī)定定與執(zhí)行行檢討； 付款款方式的的檢討； 采購購交期之之管理； 采購購品質之之控制； 庫存存成本、存存貨損失失、折扣扣之管理理； 廢品品、次品品的處置置。2加工成本本改善方方法 加工成成本之改改善，可可由降低低人員加加工費與與設備加加工費兩兩方面著著手。3 外外包加工工方面的的成本改改善方法法采用指定價方式詳細成本分析改善估價方式重新檢討設計圖防止?jié)q價漲價對策降價對策訂購量之適正化外包加工成成本的改改善，可可由降低低單價、抑抑制多余余的訂購購、引入入內制、減減低外包包管理費費等方面面加以檢檢討，采用指定價方式詳細成本分析改

18、善估價方式重新檢討設計圖防止?jié)q價漲價對策降價對策訂購量之適正化降低外包單價降低外包單價外包加工成本改善抑制多余的訂購抑制多余的訂購引入內制減低外包管理費圖65外外包加工工成本改改善方法法4技術方面面的成本本改善方方法減少浪費；減少損壞；更新設備；改良工廠布布置；改良機器、工工裝夾具具；改良產(chǎn)品設設計；更新制造程程序；開發(fā)新產(chǎn)品品；改進裝配方方法；配件標準化化。5管理費用用方面的的成本改改善方法法考核辦公人人員的工工作；減少差旅館館費；減少通風費費用；取消不必要要的辦公公室；減少間接人人員；控制間接人人員加班班時間；辦公用品預預算控制制；6運輸和倉倉儲方面面的成本本世紀改改善方法法貨物儲存進進然

19、有序序；利用低費率率運輸；每次運送，力力求最大大量；倉庫地點、符符合物流流最適化化；壓縮庫存，減減少倉庫庫面積；充分利用空空間，增增加單位位面積庫庫存數(shù)；物料編號與與計算機機化管理理推動。7會計方面面的成本本改善方方法準確程度，適適可而止止；避免過度記記載，如如簡化存存貨記錄錄等；計算機化推推動。（三）成本本降低方方法知多多少？1業(yè)務改進進的“六何”（5W11H）檢檢討法改進業(yè)務，可可以依據(jù)據(jù)下列步步驟找出所要改改善的目目標或問問題；收集現(xiàn)行辦辦法，并并了解其其細節(jié)；和5W1HH（六何何）的方方法，對對該業(yè)務務的各個個方面加加以檢討討；提出改善辦辦法；推行新辦法法。表63 現(xiàn)現(xiàn)場“六何”自查表

20、表NO.項目問題內容1Why為何為何要做這這件事 為什么么要這樣樣做為什么要由由他做 為什么么要在那那里做為什么要在在那時做做 不不做有何何不可2Wat何事做什么事呢呢 哪哪一部分分工作要要做做什么事比比較好呢呢 有有沒有什什么其它它事可做做有其它必要要做的嗎嗎 有有浪費、敷敷衍了事事的現(xiàn)象象嗎3Who何人由誰去做 誰在做做呢由誰去做比比較適當當 是是否有其其它人能能做有誰在敷衍衍了事 別人來來做會有有什么不不同4When何時什么時候開開始做 什么時時候要做做完什么時候做做最好 什么時時候不準準做有其它合適適的時間間嗎 有沒沒有浪費費時間的的現(xiàn)象5Wheree何地在哪里做 在哪里里做比較較好其

21、它地方有有事做嗎嗎 可可以改在在其它地地方做嗎嗎哪里有不合合理的現(xiàn)現(xiàn)象 哪里里有需要要做的事事呢6How如何如何做 如何何處理可適用其它它地方嗎嗎 有有沒有其其它可行行的方法法此法有不合合理嗎 不做有有何不可可2標準化和和簡單化化是節(jié)省省成本的的基礎 企業(yè)內內，幾乎乎所有的的工作和和業(yè)務，都都可以應應用標準準化和簡簡單化原原則。標標準化的的功能大大致可以以歸結為為以下三三條：儲存企業(yè)的的技術與與信息，轉轉化成為為企業(yè)的的資產(chǎn)；工作方法有有依據(jù)可可循，減減少不必必要的溝溝通；簡化產(chǎn)品、物物料的種種類。簡單化的目目的在于于將許多多復雜的的流程、手手續(xù)化繁繁為簡，節(jié)節(jié)省人力力時間、材材料。表64標標

22、準化簡簡單化的的效果NO.標準化對象象問 題 內內 容1產(chǎn)品和配件件設計1減少設計計費用 2簡簡化工具具配備 33獲得集集中生產(chǎn)產(chǎn)的經(jīng)濟濟4加速生產(chǎn)產(chǎn)的速度度 5減少少存貨的的品目2原料和配件件采購1獲得大量量的購置置利益 2避免免資金的的擱置3工治具1方便作業(yè)業(yè)，提升升效率 2降低低工具成成本，加加工成本本4生產(chǎn)流程與與操作方方法1避免重復復工作和和時間浪浪費 2減減少員工工，節(jié)省省人工成成本3提升產(chǎn)量量，降低低制造費費用 4提提升品質質，降低低不良損損耗5辦公室工作作1減少事務務手續(xù)，提提高辦事事效率 22減少錯錯誤，節(jié)節(jié)省開支支3減少間接接人員3運用工作作改善的的方法與與技巧此部分將在在

23、下文詳詳細介紹紹4開展各種種管理活活動 改善設備、環(huán)環(huán)境的55S、TPMM等活動動；改善品質的的QCCC、ZD（零零缺點）、TQM等活動；改善效率的的IE活動動；價值分析（V.A）與價值工程（V. E）;推動CD運運動和全全員成本本管理活活動。價值分析1何謂價值值分析價值分析系系研究產(chǎn)產(chǎn)品材料料、勞務務之成本本與功能能，在不不影響原原有品質質與效能能條件下下，改良良設計或或制造方方法，或或變更供供應商，借借此達成成抑減成成本為目目的之組組織化與與制度化化之活動動。價值分析的的任務，可可以簡單單表示為為下列公公式：V=F/CC 或 V =Q/PP其中V 指指價值，F(xiàn) 代表功能，C代表成本，Q代表

24、品質，P代表價格。價值通常可可分為中中類：使用價值：產(chǎn)品在在作用時時，所具具有之實實質功能能與品質質，而能能滿足客客戶個體體戶的程程度。貴重價值：產(chǎn)品所所具有魅魅力或其其它特性性,使人產(chǎn)產(chǎn)生占有有偏愛的的程度。交換價值：產(chǎn)品所所具有之之交換其其它物品品或服務務之能力力。成本價值：制造產(chǎn)產(chǎn)品所需需各項直直接、間間接費用用之總和和。價值分析所所追求價價值，是是能滿足足產(chǎn)品或或服務所所需之功功能的最最低成本本，可獲獲得的使使用價值值功能，可可分為三三種：基本功能：指設計計產(chǎn)品之之主要目目的，可可具有一一種或多多種功能能。次級功能：指支持持基本功功能之功功能，系系由特殊殊設計研研究而來來。無益功能：對

25、產(chǎn)品品本身無無裨益，徒徒增多余余之設計計成本的的功能。就理論上而而言，基基本功能能不可或或缺，次次級功能能與無益益功能愈愈小，則則價值越越高。尤尤其是無無益功能能，是成成本抑減減計劃中中應以削削除的部部分。2價值分析析的原則則與對象象價值分析的的原則，主主要在使使產(chǎn)品的的功能明明確化，運運用比較較法評估估其功能能，并思思考抑減減成本之之代用方方法。其其基本上上確定產(chǎn)產(chǎn)品之每每項特征征，是否否有益于于本身之之銷售，若若非如此此，則這這些特征征反會侵侵蝕利潤潤，多投投入額外外的生產(chǎn)產(chǎn)費用卻卻沒有增增加相應應的銷售售收入。價值分析的的對象，通通常產(chǎn)品品愈復雜雜，其價價值改良良及成本本抑減之之機會愈愈

26、大。選選擇時，將將各類產(chǎn)產(chǎn)品依價價值總成成本之高高低排列列，選擇擇其最大大者，并并結合下下列原則則：從有問題的的開始；生產(chǎn)數(shù)量較較多者；成本較高者者；復雜產(chǎn)品，需需標準化化、簡單單化者；技術水準低低之產(chǎn)品品；緊急設計之之產(chǎn)品；新設計之產(chǎn)產(chǎn)品；運用柏拉圖圖，選定定全年度度銷售額額中比例例大者，或或高價產(chǎn)產(chǎn)品，或或每所生生機盎然然花費最最多之物物品（即即以ABBC法分分析）。3價值分析析的技術術多數(shù)價值分分析之關關鍵技術術，并非非創(chuàng)新或或革新性性技術，而而是有系系統(tǒng)運用用于實務務中，以以獲取最最高價值值要素，表表6-55列出價價值分析析的211項技術術：表6-5價價值分析析21項技技術NO價值分析

27、技技術NO價值分析技技術NO價值分析技技術NO 價值分析技技術12345擬定價值分分析工作作計劃獲取所有相相關事實實從最佳來源源處搜集集資料認識成本定義功能678910評估功能使具特殊影影響力創(chuàng)造性思考考摒棄創(chuàng)造然然后精思思以金額表示示構想的的價值1112131415利用專家及及服務組組織使用標準品品新功能之研研究利用他待業(yè)業(yè)專門知知識使用特殊生生產(chǎn)程序序1617181920采用專門產(chǎn)產(chǎn)品及材材料以金額表示示重要誤誤差度運用自己的的判斷力力花公司的錢錢如花自自己錢認識及克服服障礙四工作改善善的技巧巧與方法法問題與問題題意識1問題的定定義現(xiàn)場管理者者在降低低成本方方面最大大的貢獻獻來自于于工作改

28、改善，而而改善的的意識又又來自于于問題意意識。問題就是現(xiàn)現(xiàn)狀與目目標產(chǎn)生生差距，不不知道原原因，需需要知道道原因，并并且需要要解決的的事情。異常問題應該做到（得得到、達達到）而而尚未做做到（得得到、達達到）或或不應該該發(fā)生而而發(fā)生者者，表示示現(xiàn)狀比比基準差差，而實實力沒有有發(fā)揮出出來，稱稱為異常常問題。改善問題希望做到（得得到、達達到）而而目前尚尚未做到到（得到到、達到到）者，表表示現(xiàn)狀狀與目標標有差距距，而希希望提升升實力，稱稱為改善善問題。2問題意識識的形成成問題的再認認識面對問題，應應有正確確的心態(tài)態(tài)去認識識。有比較才有有問題把現(xiàn)狀與基基準、目目標來比比較，才才會發(fā)現(xiàn)現(xiàn)不足，尋尋找原因因

29、并予以以改進。好，還要更更好不斷挑戰(zhàn)新新的目標標，追求求卓越，才才能不斷斷進步越早發(fā)現(xiàn)截截止容易易解決問題好比雪雪球，越越滾越大大，應該該早發(fā)現(xiàn)現(xiàn)早處理理。面對問題才才能解決決問題問題是不能能逃避的的，不能能有駝鳥鳥態(tài)度，應應該正確確面對。危機就是轉轉機面對危機，予予以處理理，就會會有新的的發(fā)展機機遇。阻礙問題意意識的大大敵以下的錯誤誤觀念往往往影響響了問題題的發(fā)現(xiàn)現(xiàn)與解決決：差不多； 沒關關系； 沒問問題； 沒辦辦法、不不可能； 沒面子子； 抗辯辯、攻擊擊。企 業(yè) 中中 常 見 的 缺 乏 問 題 意 識 的 現(xiàn) 象同樣的問題題重復發(fā)發(fā)生不良率持續(xù)續(xù)偏高5S工作表表面化不不徹底缺乏作業(yè)指指導

30、書，或或標準書書久未修修訂潛在浪費多多人員被動，等等待命令令或工作作提案件數(shù)少少發(fā)現(xiàn)異常反反應、不不處理推、拖、拉拉現(xiàn)象多多，找理理由、找找借口情情形多問題意訓形形成的條條件存在著目標標意識,具有明明確的目目標,并能夠夠掌握現(xiàn)現(xiàn)狀：烈實現(xiàn)目標標的信念念乃至意意愿；目標明確化化；目標標達成期期限；掌握解決問問題。表6-7建建立問題題意識的的要點建立問題意意識的要要點懷疑、不迷迷信依據(jù)事實追棣究底作業(yè)結果的的分析檢檢討5重要過過程的點點檢查核核6多角度度考慮7自主管管理及責責任觀念念的建立立8目視管管理2問題的分分析與解解決問題的表達達方要將問題用用5WIHH具體化化What什么么事？ Whher

31、ee發(fā)生生地點？ WWho責任任人是誰誰？When發(fā)生生時間？ WWhY為什什么發(fā)生生？表6-8問問題分析析表項目敘述問題明確問題事地點原因時間相關人員程度、狀況況問題的種種類與要要點發(fā)生型問題題已經(jīng)發(fā)生的的問題，重重點是在在用什么么最佳節(jié)節(jié)的方案案解決。探索型問題題精益求精，不不斷改善善與強化化設定型問題題即今后何去去何從的的問題，延延續(xù)現(xiàn)狀狀，可預預見不久久會發(fā)生生什么問問題。解決問題的的步驟解決問題，實實際上也也是一個個PDCCA的過過程，如如圖6-6所示示：NO解決問題的的步驟要點主要的方法法1問題的發(fā)現(xiàn)現(xiàn)（主題題的選定定）找出工作場場所的問問題問題的集中中、主題題的決定定特性要因圖圖

32、,管理圖圖,草擬圖圖,統(tǒng)計表表,5WWIH,BS,工程分分析,時間分分析,關聯(lián)圖圖,KJJ法2收集事實,決定目目標擬訂活動計計劃,正確地地掌握現(xiàn)現(xiàn)況,把不良良的程度度定量化化,設定改改善的目目標計劃方法,工程分分析,搬運,配置分分析,工作研研究,時間分分析,動作分分析,查檢表表,草擬圖圖,圖表.3分析事實,檢討改改善的方方法分析主要原原因,收集改改善的構構想,與既有有技術的的結合特性要因圖圖,統(tǒng)計表表,草擬圖圖,直方圖圖,散布圖圖,圖表,工程分分析,動作分分析,時間分分析,搬運,配置分分析,仿真實實驗.4擬定改善計計劃把改善的構構想濃縮縮,檢討改改善方案案,爭取上上司的認認可,訂定實實施計劃劃

33、BS5WIIH,系系統(tǒng)圖法法,PDDPC法法,對應原原理圖法法.5改善的實施施試行改善方方案,評價度度行的結結果,確認成成果對應原理圖圖法,55EIHH,箭頭頭式圖解解.6效果的檢查查與標準準化比較改善前前后效果果,確定效效果,修訂作作業(yè)標準準,使全體體員工徹徹底明了了,訓練的的新方法法箭頭式圖解解,草擬圖圖,標準時時間的設設定,55WIHH.7管理的制度度化檢討活動,請求固固定化對對策,決定管管理方式式完全保證.表6-6解解決問題題的綜合合步驟(二)工作作改善的的方法、技技巧1改善的目目的求效率更少的的資源，做做更多的的工作。求品質力求一一次做好好，不出出紕漏。求安全避免工工業(yè)傷害害的發(fā)生生

34、。求經(jīng)濟降低成成本、增增加效益益。求效果提升士士氣，創(chuàng)創(chuàng)建良性性的企業(yè)業(yè)文化。2工作改善善的觀念念投入 沒沒有全身身心的投投入，不不會有好好的改善善創(chuàng)意。你好、我好好、大家家好， 改改善是雙雙贏的策策略。資源有限、腦腦力無限限 相相信人潛潛能，尤尤其是眾眾人的智智能。挑剔 正是因因為有精精益求精精的精神神,才會有有不斷改改善的做做法。整體共識 把團團隊利益益放在第第一位。判斷好壞 有有基本的的判斷力力。“客戶”導導向 了解客客戶、下下工程的的需求，將將工作往往客戶的的需求改改進。隨時隨地 改改善是無無止境的的，應隨隨時隨地地有意識識去發(fā)現(xiàn)現(xiàn)問題。表6-9改改善的十十種基本本精神舍去原有觀念，凡

35、事求新求變舍去原有觀念，凡事求新求變不要找理由，而是找方法不能滿足現(xiàn)狀改善對策愈多愈好，要因分析至少須50點錯誤立即改正改善就是賺錢問題未改善前不休息保持懷疑態(tài)度，連續(xù)追問5次為什么這樣？一個人的創(chuàng)意可十個人共享改善永無止境表6-100改善的的十大抵抵抗那種東西沒有用！那種東西沒有用！確實是這樣，但我們廠里則不同！雖然是個很好的方案，但成本無法再降低！我們也一直這樣努力著！不喜歡接受別人的建議而做要降低成本，品質一定會隨著降低！上前不是很理想嗎？為何要改？這種方法行不通，早在20年前我們已經(jīng)嘗試過了！我們對這件事情最清楚了！3常見的改改善方法法剔合排簡法法改善的122要點；腦力激蕩法法；愚巧法

36、；3MU檢核核表；5WIH法法；4MIE法法；動作經(jīng)濟原原則；缺點列舉法法；希望列舉法法；水平思考法法；IE手法；VE用法；QC手法。4剔合質量量簡法剔除此此項作業(yè)業(yè)（動作作）可否否剔除；項作業(yè)業(yè)經(jīng)努力力可否消消除掉；可否減減少工作作環(huán)節(jié)或或時間；是否可可以不必必搬運；是否可可以減少少作業(yè)人人數(shù)。合并幾幾個作業(yè)業(yè)可否同同理進行行；幾項作作業(yè)可否否合并進進行；工程分分割是否否合并進進行；工程之之間負荷荷平穩(wěn)度度如何；檢驗工工作能否否合并。重排作作業(yè)順序序可否重重排；工作流流程可否否重排；工廠布布置可否否調整；物流線線路可否否改變。簡化有有無更簡簡單的替替代方法法；工具可可否改善善；可否機機械化、

37、自自動化；全檢可可事改成成抽檢；檢驗的的量可否否減少；可否縮縮短搬運運距離；可事減減少庫存存。5改善的112要點點表6-111改善的的12要點點NO要點思考方向123456789101112排除正與反正常與例外外定數(shù)與變量量擴大與縮小小集中與分散散結合與分離離附加與削除除變換順序并行與直列列共同與差異異互補與代替替那不牟放棄棄嗎？可可否減少少呢？能反過來做做嗎？能不能例外外 ？可改變以及及不可改改變的東東西是什什么？擴大如何？縮小又又如何？集中如何中中？分散散又如何何？結合如何？分離又又如何？加上去如何何？削減減又如何何？順序變更怎怎么樣？使之并行，使使之直列列共同的地方方有哪些些？不同同的地

38、方方在哪里里？可否互補，能能否代替替？可利利用等待待的時間間嗎？3MU檢核核法所謂3MUU法，即即利用對對周轉的的種浪費費、過量量、差異異的現(xiàn)象象分析來來發(fā)現(xiàn)問問題，尋尋找改善善的著眼眼點。表6-122 3MUU檢核表表NO項目浪費過量差異備注1234567891011人力技術方法時間設備工具材料產(chǎn)量存貨地點思考方式現(xiàn)狀調節(jié)查實施報告現(xiàn)狀調節(jié)查實施報告改善構想提案改善案的評價問題是什么？改善案之實施跟催現(xiàn)狀為何詳細地調查區(qū)別之后加以整理數(shù)量化看看5W1H的疑問為何會這樣這樣做會怎樣（12要點）沒有自信的事問其它人此案實施以后會不會有問題發(fā)生有無必要者遺漏改善前與改善后比較看看要花費多少錢能節(jié)省

39、多少做做看，試試好壞實施時會不會麻煩簡單的自己做實施時要示得上司之認可為何不順利該想想辦法想想目的及機能事理手段與目的想想其背景及其所占位置實施后有沒有不好的地方實施后有沒有不好的地方確認實施結果跟催到結果能安定為止不要使得再回到原先的情形有沒有更好的方法圖6-7改改善的六六階段及及其步驟驟（三）推行行改善提提案活動動根據(jù)資源有有限、腦腦力無限限的精神神，在企企業(yè)中推推動改善善提案制制度，發(fā)發(fā)動員工工的積極極性，為為改善企企業(yè)的體體質獻計計獻策，花花費少見見效快，是是公司與與員工雙雙贏的好好舉措。表6113改善善提案書書管理提案案 NNO.技術提案案 年 月 日提案資料提案名稱：_提案者單位位

40、:_ 提案人人:_現(xiàn)行方法改善方法預期結果評估本方案可行行,轉_部門在在_前前實施本方案保留留,_本方案不可可行,_五 誰有資資格打“價格戰(zhàn)戰(zhàn)”確立競爭優(yōu)優(yōu)勢1波特的差差異化競競爭優(yōu)勢勢日益激烈的的市場競競爭，導導致企業(yè)業(yè)間的價價格戰(zhàn)爭爭愈演愈愈烈。如如何在競競爭中確確保優(yōu)勢勢，美國國的波特特提出要要建立差差異化的的競爭優(yōu)優(yōu)勢，大大致有以以下情形形：成本領導導 同同樣的產(chǎn)產(chǎn)品與服服務，價價格比競競爭者低低，則具具有價格格競爭優(yōu)優(yōu)勢。產(chǎn)品差異異化 產(chǎn)品品的差異異公有兩兩種：同樣的產(chǎn)品品，價格格與競爭爭者一樣樣，但品品質、服服務、功功能比競競爭者好好。同樣的產(chǎn)品品，在品品質、服服務、功功能上比比競

41、爭者者優(yōu)異，可可以獲得得更高的的價格。2企業(yè)的體體質改善善中小企業(yè)要要在高品品質、低低價格的的市場競競爭中求求生存，獲獲取相對對的高利利潤，只只有從內內部成本本控制著著手，大大力從事事改善的的活動，才才能立于于不敗之之地，參參出錯圖圖6-88。企業(yè)體質改善降低成本縮減費用調整產(chǎn)品結構提高經(jīng)營績效加強財務管理建立危機意識振作士氣裁員減薪自動化增加營業(yè)額處理內置資產(chǎn)代工維護、保養(yǎng)提高附加價值提高效率材料成本降低人工成本降低制造費用降低管理費用降低營銷費用降低其它費用降低淘汰低附加價值產(chǎn)品增產(chǎn)高附加價值產(chǎn)品開發(fā)新產(chǎn)品降低存貨加速收現(xiàn)加速出貨提高資產(chǎn)周轉率提高固定設備周轉率提高生產(chǎn)力從事短期投資資金成

42、本合理化資產(chǎn)負倆管理警告系統(tǒng)改善意愿培植干部適當激勵制定合理的績效獎金從家庭成員著手減薪裁減間接冗員企業(yè)體質改善降低成本縮減費用調整產(chǎn)品結構提高經(jīng)營績效加強財務管理建立危機意識振作士氣裁員減薪自動化增加營業(yè)額處理內置資產(chǎn)代工維護、保養(yǎng)提高附加價值提高效率材料成本降低人工成本降低制造費用降低管理費用降低營銷費用降低其它費用降低淘汰低附加價值產(chǎn)品增產(chǎn)高附加價值產(chǎn)品開發(fā)新產(chǎn)品降低存貨加速收現(xiàn)加速出貨提高資產(chǎn)周轉率提高固定設備周轉率提高生產(chǎn)力從事短期投資資金成本合理化資產(chǎn)負倆管理警告系統(tǒng)改善意愿培植干部適當激勵制定合理的績效獎金從家庭成員著手減薪裁減間接冗員圖6-8企企業(yè)體質質改善策策略企業(yè)成本管管理

43、的自自我診斷斷1成本管理理的實施施狀況設計上的成成本管理理表6-144設計上上成本管管理查核核表設計上的成成本管理理自我查查核要點點是否對設計計圖作成成本預估估，為降降低成本本作設計計變更？設計部門是是否整理理備齊成成本資料料？是否實施VVA？設設計部門門是否積積極參與與？為了降低成成本或提提高生產(chǎn)產(chǎn)力，是是否實施施生產(chǎn)設設計？是否實施設設計標準準化（零零件或材材料的標標準化、統(tǒng)統(tǒng)一化）？是否依依照群組組技術計計劃？調度上的成成本管理理表6-155調度上上的成本本管理查查核表調度上的成成本管理理自我查查核要點點常備資料是是否依據(jù)據(jù)庫存管管理體系系降低成成本？且且防止斷斷料？是否依據(jù)發(fā)發(fā)包批量量、契約約方