試論金融危機下的人力成本管控

1、試論金融危機下的人力本錢管控國際金融風暴給中國市場帶來了一系列的變化,經(jīng)營環(huán)境的變差,物價指數(shù)的連續(xù)上升,利潤空間的降低,中小企業(yè)的紛紛倒閉。于是,各個經(jīng)營主體紛紛出招,調(diào)整產(chǎn)業(yè)構(gòu)造,資本的最大化運營,本錢的降低,來增強自己的抗風險才能。在這種情況下,各類人才的缺乏與行業(yè)競爭,致使人力本錢越來越高什么是最合理的人力本錢,如何有效的降低人力本錢?在一般情況下,很多人一想到減少人力本錢的支出。首先,想到的是降低工資或干脆刪減必要的福利本錢,再就是裁減員工,這都是舍本逐末,殺雞取卵的做法,不但不能從根本上改善企業(yè)的生存環(huán)境和緩解競爭的壓力,而且還有可能導致企業(yè)走向內(nèi)因外困的死胡同。本文從正確理解人力

2、本錢的涵義、進步人力本錢率二個方面闡述如何管控人力本錢。人力本錢的涵義人力本錢就是獲得和開發(fā)、管理人力資源而產(chǎn)生的費用支出。包括人力資源獲得本錢、使用本錢、開發(fā)本錢和離任本錢。由于人力資源是企業(yè)不可缺少的因素之一,人力本錢的產(chǎn)生便也不可防止。但人力本錢區(qū)別于固定本錢、消費本錢的是,人力本錢是浮動的、不固定的,甚至有些人力本錢的產(chǎn)生是隱藏的。諸如,新員工的招聘費用、培訓費用,由于技能不純熟、老員工離任所造成的隱性損失在人力本錢中還包含著一些無效本錢。所謂無效本錢,就是不能為產(chǎn)品或效勞增值的人力本錢。通俗地講,就是組織花了這個錢,它不會進步產(chǎn)量,也不會進步企業(yè)的效勞質(zhì)量,至少,它不會很直接地為產(chǎn)品

3、或效勞增值。包括不需要的職能、工作或程序而用到的人員;需要但工作量不飽和的充裕人員或時間;本錢投入與績效產(chǎn)生比擬低的人員;遣散費用、招聘費用和工傷費用等等。管控人力本錢不等于簡單地減少人力本錢,就是要降低人力本錢在總本錢中的比重,本錢的控制不是在員工的工資、福利上下工夫,而是如何更好的在人力資源各個環(huán)節(jié)作到有效管控,實現(xiàn)人力資源的實效開發(fā)和有效鼓勵。最大限度的降低無效本錢,進步人力本錢率。進步人力本錢率的途徑1調(diào)整優(yōu)化組織構(gòu)造,減少不必要的內(nèi)耗如今很多企業(yè),由于組織構(gòu)造不合理帶來許多困惑與損失。組織內(nèi)部信息傳導失靈;企業(yè)決策低效甚至錯誤,組織部門設置臃腫,部門間職責劃分不清,導致工作中互相推諉

4、、互相制肘;企業(yè)內(nèi)耗嚴重,所以,調(diào)整優(yōu)化組織構(gòu)造,削減非增值崗位,降低信息傳播本錢、減少溝通本錢,能降低人力本錢,進步人力本錢率,主要措施是:(1)一切從企業(yè)的戰(zhàn)略角度出發(fā)。組織構(gòu)造以組織的戰(zhàn)略規(guī)劃為根據(jù),按照總體戰(zhàn)略統(tǒng)帥單元戰(zhàn)略,業(yè)務單元戰(zhàn)略統(tǒng)帥職能戰(zhàn)略原那么。并采納流程防風險的觀點來進展架構(gòu)重組,鼓勵跨部門的協(xié)作并減少架構(gòu)重疊或職責混淆。(2)適當擴大管理跨度。假如管理跨度過小,便會出現(xiàn)空閑時間,這是浪費,假如管理跨度過大,那么花在管理的時間便會超出管理人員的正常工作時間,影響工作情緒和工作效率。保持在7-8人,不低于sA的幅度。(3)兼任的原那么。從人力本錢最優(yōu)化的角度來看,可以由上級同

5、時兼任下屬崗位,務必令副職兼任至少一個詳細的崗位。(4)精簡崗位的設置?？梢詼p少重疊崗位,合并同類崗位,削減非增值崗位。2優(yōu)化流程,可進步本錢利用程度其實金融危機只是一些企業(yè)陷入困境的導火索,并非根本原因。原因很簡單,企業(yè)的業(yè)務流程出現(xiàn)問題,流程繁瑣,效率低下,因此缺乏市場競爭力,因此,如何進步效率、減少浪費、降低本錢,將成為許多企業(yè)管理的重點,而優(yōu)化流程那么是到達這一管理效果的一個重要手段。流程優(yōu)化不僅僅指做正確的事,還包括如何正確地做這些事。其有效策略包括:(1)去除。對組織內(nèi)現(xiàn)有流程中非必要非增值活動予以去除,刪除無附加值的步驟。去除,可以大幅度降低組織運營本錢,進步流程效率,同時,去除

6、非增值流程活動,實際上是對崗位架設系統(tǒng)的又一次重組,減少不必要的崗位,也從正方向降低了人力本錢。(2)簡化。去除了非增值的活動后,對剩下的流程活動進展簡化,進而降低管理本錢,這種簡化是對工作內(nèi)容和處理環(huán)節(jié)本身的簡化。(3)整合。又包括程度整合和垂直整合。其目的就是盡可能使同一個人完成一項完好的工作或讓同一崗位承當多項工作,減少工作任務的交接次數(shù)、流程節(jié)點的等待時間,從而大大減少流程運營的過失時機和扯皮現(xiàn)象,到達提升流程效率目的。(4)自動化。指在去除、簡化、整合的根底上,作業(yè)流程的自動化,詳細上講要用自動化設施代替手工的操作,從而進步整個流程的效率和準確度。(5)流程的持續(xù)優(yōu)化。需要建立一整套

7、流程的維護和管理系統(tǒng)標準,形成制度。通過適當制度的執(zhí)行推動流程的執(zhí)行。3提升和改善員工的工作質(zhì)量好的工作質(zhì)量決定了企業(yè)的勞動消費率,提升和改善員工的工作質(zhì)量,到達“花一樣的錢,辦不一樣的事的績效,才能最大限度的降低無效人力本錢,從而降低人力本錢總量。如何使工作質(zhì)量上一個大臺階:(1)數(shù)量調(diào)節(jié)。數(shù)量的調(diào)節(jié)要重視人力資源規(guī)劃的制訂,根據(jù)市場需求,企業(yè)戰(zhàn)略及消費率狀況,分析現(xiàn)有的人力余缺,余那么分流,卻那么補充。(2)合理配置。就是根據(jù)企業(yè)目的和任務,按照量才錄用,用人所長的原那么,對員工進展合理的配置和組合。(3)教育和培訓。企業(yè)要把員工的教育培訓作為一件大事來抓,對培訓工作加強管理要做好以下工作

8、即有全面地方案和系統(tǒng)安排,建立培訓鼓勵機制,要加強一線員工的培訓,要對培訓工程加強評估和總結(jié)。(4)人員鼓勵。建立一個有效的鼓勵機制,組織鼓勵程度越高,員工積極性越高,組織消費力程度越高。(5)企業(yè)文化建立。加強企業(yè)文化建立時調(diào)發(fā)動工積極性,進步企業(yè)效率和競爭力,變?nèi)肆Y源為人力資本的最為根本的手段。4有效降低離任率,實現(xiàn)降低人力本錢的目的隨著社會組織的變化和員工職業(yè)意識的轉(zhuǎn)變,員工離任已經(jīng)是越來越普遍的現(xiàn)象。離任率即員工離任數(shù)量占員工總數(shù)的比率的上升,反映企業(yè)人力資源的穩(wěn)定程度不斷下降,帶來人力本錢的增加。加強員工離任率的管理勢在必行。企業(yè)所考慮的是降低離任率,為員工提供開展平臺和上升空間,

9、降低離任率,根本途徑是:(1)理解員工自愿離任的影響因素及由此產(chǎn)生的組織效率缺失,做到有的放矢。(2)降低招聘時本錢,堅持效率優(yōu)先的原那么,適時地實行內(nèi)部招聘(3)降低管理過程中的本錢。有效地管理可以使員工的自身價值得到提升,使員工有歸屬感,激發(fā)員工的積極性,是留住人才的重要手段。5提升績效本錢與績效兩者之間有著極為親密內(nèi)在聯(lián)絡。在人力資源管理整條生態(tài)鏈的內(nèi)部,績效往往與薪酬是一對孿生子,而薪酬又是與人力本錢難以割舍的關系。因此,提升績效是降低人力本錢的有效法寶之一。如何提升績效,使績效考核走出“走過潮和“流于形式的怪圈。關鍵是績效考核目的如何科學量化、績效考核如何詳細操作的問題。解決關鍵要遵

10、循八大要素(1)歸納考核工程(2)列出計算方式(3)界定工程內(nèi)涵(4)確定工程目的(5)權重工程分配(6)制定評分規(guī)那么(7)定位數(shù)據(jù)來源(8)區(qū)分考核周期。6制定合理有效薪酬制度,實現(xiàn)薪酬效能最大化在人力資源管理中,薪酬體系具有不可替代的鼓勵和導向作用,是調(diào)動人力資源最有力的杠桿。一個平衡性的薪酬設計方案必須兼顧兩個方面:確保薪酬可以吸引、鼓勵和保存員工;保持組織在市場上有競爭性的本錢構(gòu)造。一個合理的薪酬設計是降低人力本錢的又一有效手段。薪酬設計必須遵循的六大原那么:(1)戰(zhàn)略導向原那么。戰(zhàn)略導向原那么強調(diào)企業(yè)設計薪酬必須從企業(yè)戰(zhàn)略的角度進展分析,制定的薪酬制度必須表達企業(yè)開展戰(zhàn)略的要求。(

11、2)經(jīng)濟性原那么。經(jīng)濟性原那么強調(diào)必須充分考慮企業(yè)開展的特定和支付才能。(3)表達員工價值的原那么。企業(yè)在設計薪酬時,必需要能充分表達員工的價值,要使員工的開展與企業(yè)的開展充分協(xié)調(diào)起來,保持員工創(chuàng)造與員工待遇(4)鼓勵作用原那么。就是企業(yè)薪酬與鼓勵效果之間的比例代數(shù)關系。企業(yè)在設計薪酬策略時要充分考慮各種因素,使薪酬的支付獲得最大的鼓勵效果。(5)相對公平的原那么。包括橫向公平和縱向公平。(6)外部競爭性的原那么。強調(diào)企業(yè)在設計薪酬時必須考慮同行業(yè)薪酬市場的薪酬程度和競爭對手的薪酬程度,保證企業(yè)的薪酬程度在市場上具有一定的競爭力。(7)綜合考慮因素的原那么。企業(yè)在制定薪酬政策時必須考慮戰(zhàn)略開展階段、文化、市場和價值因素。7建立員工素質(zhì)模型通過建立員工素質(zhì)模型,使員工的素質(zhì)與其崗位相匹配,進步工作效率,降低人力本錢。員工的素質(zhì)構(gòu)成包括動機、品質(zhì)、自我認識、角色定位于價值觀、知識和技能,這五項因素被挖掘的深度不同,員工的素質(zhì)利用程度就不同,工作績效的開發(fā)也就不同,人力本錢的利用率也就不同。(1)員工素質(zhì)與績效的關系。員工的素質(zhì)影響人的行為,行為直接影響績效目