家族企業(yè)人力資源管理分析

1、我國(guó)家族企業(yè)人力資源管理現(xiàn)狀分析年 級(jí)： 2011 年（秋季班）學(xué)號(hào)： 44姓 名：彭飛專 業(yè)：社會(huì)學(xué)課 程：人力資源管理指導(dǎo)老師：廖菲我國(guó)家族企業(yè)人力資源管理現(xiàn)狀分析所謂“家族企業(yè)” ，是指資本或股份主要控制在一個(gè)家族手中，家族成員出任企業(yè)的主要領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)的企業(yè)。目前，家族企業(yè)的管理研究一般主要集中在三個(gè)方面：生產(chǎn)管理、財(cái)務(wù)管理與戰(zhàn)略管理，而對(duì)于日益發(fā)展的中國(guó)家族企業(yè)來講，人力資源管理的問題尤為突出，因而對(duì)其的研究也就尤為重要, 尤其是接班人問題與人力資源保留等方面的研究。在中國(guó)，家族企業(yè)有“富不過三代”之說。 在當(dāng)前市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)不斷完善而國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)不斷加劇的情況下，家族企業(yè)所需要的技術(shù)、資金、土地

2、等物質(zhì)資本都已不成為制約家族企業(yè)成長(zhǎng)的短缺資源， 人力資源越來越成為影響家族企業(yè)持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵因素。一：家族企業(yè)人力資源管理的研究概述企業(yè)成長(zhǎng)的重要因素是現(xiàn)有管理資源所能達(dá)到的企業(yè)擴(kuò)張極限 , 吸納新管理能力的數(shù)量和速度限制著企業(yè)的發(fā)。 缺乏管理資源是企業(yè)擴(kuò)張的主要約束力。 管理資源這種最重要的人力資本已經(jīng)成為我國(guó)相當(dāng)多民營(yíng)企業(yè)成長(zhǎng)的瓶頸。雇員進(jìn)入企業(yè)受到多種因素的影響，包括：(1) 獎(jiǎng)懲的公平性 ,薪酬水平與工作的滿意度等；(2)個(gè)人的變量：受教育水平、個(gè)人價(jià)值取向、對(duì)家族的責(zé)任感等；(3)環(huán)境變量：再就業(yè)機(jī)會(huì)，工作搜索成本等。Fung 的研究表明 , 個(gè)人興趣、發(fā)揮所學(xué)知識(shí)的機(jī)會(huì)和初始工資

3、是影響職業(yè)選擇最重要的因素。 Ding 等人調(diào)查顯示 , 高額薪酬和優(yōu)越的工作條件對(duì)于中國(guó)的年輕人最具吸引 Bu&McKeen則發(fā)現(xiàn)職業(yè)選擇者對(duì)于物質(zhì)的和精神的獎(jiǎng)勵(lì)都很敏感。 Irene 證明工作保障、 公司的規(guī)模和企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的國(guó)籍等因素對(duì)學(xué)生的擇業(yè)影響存在差別。鄧宏圖和周立群的企業(yè)家流動(dòng)模型說明 , 企業(yè)家追求的是在未來時(shí)間內(nèi)的福利最大化 , 而福利 ( 收入、偏好的實(shí)現(xiàn)、聲譽(yù) ) 也就成了企業(yè)家流動(dòng)的重要考慮因素。鄧宏圖認(rèn)為 , 企業(yè)家流動(dòng)主要受到流動(dòng)主體的經(jīng)濟(jì)目標(biāo)和價(jià)值取向、體制環(huán)境和市場(chǎng)機(jī)制等因素的影響和制約。張建琦提出 , 雇主誠(chéng)信和價(jià)值取向?qū)?jīng)理人的進(jìn)入具有重要影響。李新春指出 ,

4、 由于雇主的價(jià)值取向和制度的缺陷, 家族企業(yè)在某種程度上的“隱私”經(jīng)營(yíng)給企業(yè)從外部引入經(jīng)理人帶來風(fēng)險(xiǎn)。張建琦 , 黃文鋒的實(shí)證研究表明 , 影響經(jīng)理人進(jìn)入民營(yíng)企業(yè)最重要的因素依次為職業(yè)發(fā)展的機(jī)會(huì)與空間 , 工資與福利水平 , 雇主對(duì)經(jīng)理人的誠(chéng)信 , 收入與晉升的公平性 , 企業(yè)的規(guī)模與形象。鄭佰曛認(rèn)為 , 業(yè)主在區(qū)分自己人與外人時(shí), 通常會(huì)采用三個(gè)指標(biāo) ,包括關(guān)系、能力及信任度。關(guān)系是指業(yè)主與下屬之間的情感性因素,家族成員的關(guān)系較為密切, 陌生員工的關(guān)系較為疏遠(yuǎn); 能力是指員工在執(zhí)行工作任務(wù)時(shí) , 所須具備的知識(shí)、技能和勝任工作的程度 ; 信任度是指業(yè)主與員工之間相互信任的程度。依據(jù)上述三個(gè)指

5、標(biāo), 業(yè)主將員工分為自己人和外人。 所以 , 家族企業(yè)主視為自己人的員工, 除了家族成員以外 , 就是能力強(qiáng)、信任度高的家族外員工。家族企業(yè)主對(duì)自己人與外人給予區(qū)別對(duì)待, 表現(xiàn)在決策的參與、 對(duì)待的方式 , 對(duì)部屬的控制、利益的分配四個(gè)方面。鄭伯曛指出 , 華人家族企業(yè)主通常兼具家長(zhǎng)、企業(yè)所有人及主要經(jīng)營(yíng)者三種角色 , 他不但是企業(yè)的訊息中心、 資源分配者 , 而且須負(fù)企業(yè)成敗之責(zé)任 , 因此 , 對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)擁有舉足輕重的影響力。 企業(yè)主根據(jù)關(guān)系親疏、忠誠(chéng)高低及才能大小等三項(xiàng)歸類標(biāo)準(zhǔn) , 將員工歸類為 8 種類別原型 , 分別稱之為 : 經(jīng)營(yíng)核心 ( 親/ 忠/ 才) 、事業(yè)輔佐 ( 親/ 忠

6、/ 庸) 、恃才傲物 ( 親/ 逆/ 才) 、不肖子弟 ( 親/ 逆/ 庸) 、事業(yè)伙伴 ( 疏/ 忠/ 才) 、耳目眼線 ( 疏/ 忠/ 庸) 、防范對(duì)象 ( 疏/ 逆/ 才) 及邊際人員 ( 疏/ 逆/ 庸) 。企業(yè)主持人與這八種類型員工之間的互動(dòng)法則 , 即構(gòu)成華人家族企業(yè)組織行為運(yùn)作基礎(chǔ)。 這 8 種類型的員工在組織里面分別扮演不同的角色, 與企業(yè)主的互動(dòng)中形成較為穩(wěn)定的關(guān)系 , 但也會(huì)在一定條件下出現(xiàn)類別異位的情形。儲(chǔ)小平認(rèn)為 , 家族企業(yè)成長(zhǎng)瓶頸的實(shí)質(zhì)是信任資源的約束, 并指出中國(guó)的企業(yè)主和經(jīng)理人都缺乏良好職業(yè)道德; 因此 , 中國(guó)家族企業(yè)的企業(yè)主首先是將機(jī)密程度較低的生產(chǎn)技術(shù)部門

7、和例行公事管理 ( 辦公室 ) 的經(jīng)理崗位對(duì)外人開放 ; 對(duì)副總經(jīng)理和總經(jīng)理助理的時(shí)序安排上, 實(shí)際上出現(xiàn)兩個(gè)極端 , 小部分排在前面 , 多數(shù)排在最后面。這說明有值得信賴的就先安排這樣的崗位給他們 , 要不就到最后才考慮把這樣的崗位安排給值得信賴的外人 ; 營(yíng)銷、財(cái)務(wù)、人事、采購(gòu)的崗位機(jī)密程度高 , 一般是到最后才安排給值得信賴的外人。二、有了以上研究的概述， 結(jié)合我國(guó)實(shí)際， 總結(jié)家族企業(yè)人力資源存在的問題如下：1、人力資源管理觀念落后家族企業(yè)對(duì)人力資源管理缺乏認(rèn)識(shí)， 觀念是行動(dòng)的先導(dǎo)， 意識(shí)是用人的前提。大多數(shù)家族企業(yè)受傳統(tǒng)人事管理影響深刻， 不能輕易擺脫傳統(tǒng)觀念束縛， 把人力資源管理部門

8、等同于人事行政管理部門， 把人力資源管理等同于人事管理。 對(duì)人力資源管理理論和方法缺乏系統(tǒng)培訓(xùn)和學(xué)習(xí)，管理方式仍然停留在“人”和“事”的瑣碎事務(wù)上 ; 把員工看成是企業(yè)的成本負(fù)擔(dān)，缺乏長(zhǎng)遠(yuǎn)的開發(fā)和培訓(xùn)意識(shí)。2、人力資源管理的隨意性家族企業(yè)的人力資源管理缺乏科學(xué)預(yù)測(cè)和長(zhǎng)遠(yuǎn)的戰(zhàn)略規(guī)劃， 不能形成有效的人力資源管理體系。 在員工任用上任人唯親， 采取家族式的經(jīng)驗(yàn)管理和倫理管理 ; 對(duì)員工缺乏系統(tǒng)的規(guī)劃使用和開發(fā)體系，對(duì)創(chuàng)業(yè)元老缺乏有效的安置和使用，沒有有效的培訓(xùn)計(jì)劃和時(shí)間規(guī)劃，不健全的激勵(lì)機(jī)制和不健全企業(yè)文化， 導(dǎo)致人才流動(dòng)頻繁和人才流失嚴(yán)重。3、人力資源激勵(lì)不足如果要使一個(gè)企業(yè)的人力資源發(fā)揮最大的

9、效力， 那么就要給員工提供足夠的激勵(lì)， 激勵(lì)包括物質(zhì)激勵(lì)和精神激勵(lì)。 在大多數(shù)家族企業(yè)中，企業(yè)的利潤(rùn)是按資金投入的比例分配的， 員工無權(quán)分配企業(yè)的剩余價(jià)值，他們只有工資，這樣就不能充分調(diào)動(dòng)企業(yè)員工的積極性。即使有的管理人員比較得企業(yè)主的器重， 也就是多得些獎(jiǎng)金， 缺乏精神激勵(lì)。4、人力資源開發(fā)不足在家族企業(yè)中存在重血緣、 輕外人的培訓(xùn)模式主要是受業(yè)主狹隘的用人理念造成的， 家族血緣關(guān)系和信任心理， 使業(yè)主認(rèn)為家族員工是自己人，把培訓(xùn)的精力和資本花在自己人身上 “肥水不流外人田” 。重利用、輕投入的培訓(xùn)模式是家族企業(yè)傾向于直接利用“現(xiàn)成”的人力資源，不愿意、不舍得對(duì)人力資源進(jìn)行時(shí)間和資金上進(jìn)行培

10、訓(xùn)投入。5、優(yōu)秀人才流失嚴(yán)重家族企業(yè)的任人唯親而非任人唯賢， 家族企業(yè)的關(guān)鍵權(quán)力均為家族組織的核心成員把持， 家族掌握了對(duì)企業(yè)的絕對(duì)控制權(quán)， 人力資本主要在家族內(nèi)部封閉運(yùn)作、 體內(nèi)循環(huán)，外部人才被排斥在這個(gè)封閉運(yùn)作圈之外，很難融入企業(yè)的運(yùn)作體系中去。即使進(jìn)入核心管理層，其職位權(quán)力很難獲得制度化的保障， 不能進(jìn)行獨(dú)立的決策， 因而優(yōu)秀人才流失嚴(yán)重。三、改進(jìn)家族企業(yè)人力資源管理的對(duì)策1、建立現(xiàn)代企業(yè)制度，實(shí)現(xiàn)家族企業(yè)社會(huì)化?，F(xiàn)代企業(yè)制度最重要的特征之一就是產(chǎn)權(quán)關(guān)系清晰， 所以權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)的分離。而對(duì)于家族企業(yè)來說，所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)的高度統(tǒng)一，制約了其發(fā)展。只有建立起現(xiàn)代企業(yè)制度， 才能從根本上解決人力

11、資本產(chǎn)權(quán)不明晰的弊端， 也使人力資源管理工作有制度可以遵循， 也使企業(yè)主有制度約束， 這樣才能確保其決策科學(xué)， 以推進(jìn)企業(yè)的各項(xiàng)工作順利進(jìn)行。2、確立“以人為本”的管理理念人本管理是現(xiàn)代人力資源管理的基本價(jià)值觀。 家族制企業(yè)必須摒棄把人當(dāng)作“物” 加以利用管理的思維模式，確立將人視為管理的主要對(duì)象和最主要資源的人本管理理念， 尊重員工需求， 關(guān)心員工的成長(zhǎng)與發(fā)展，重視員工的主體性與參與性，實(shí)現(xiàn)企業(yè)與個(gè)人的雙贏。3、加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)我國(guó)大部分家族企業(yè)長(zhǎng)期以來家族文化與企業(yè)文化不分， 實(shí)施的家長(zhǎng)制約束下的行為規(guī)范， 成員之間以親緣關(guān)系為紐帶， 以維護(hù)家族和個(gè)人利益為目標(biāo)。在競(jìng)爭(zhēng)激烈的時(shí)代，家族企業(yè)

12、要獲得長(zhǎng)期的發(fā)展，不僅要注重企業(yè)硬指標(biāo)的建設(shè)， 更要著力于企業(yè)軟實(shí)力的建設(shè)。 一個(gè)良好的企業(yè)文化不但可以激發(fā)全體員工的熱情， 統(tǒng)一企業(yè)成員的意念和欲望，齊心協(xié)力的為實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)而努力， 而且是留住和吸引住人才的一個(gè)有效的手段。4、提高內(nèi)部管理的結(jié)構(gòu)化水平通過形成明確的規(guī)章制度來提高企業(yè)內(nèi)部管理結(jié)構(gòu)化水平是人力資源管理科學(xué)化的關(guān)鍵。 對(duì)家族企業(yè)來說， 首先根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)和未來的實(shí)際需求，制定人力資源的獲取、利用、保持和開發(fā)策略；第二，擴(kuò)大招聘范圍，打破人力資本的封閉運(yùn)作體系，不稱職的家族成員要退出經(jīng)營(yíng)，面向社會(huì)吸收更有價(jià)值的人力資本；第三，建立、完善激勵(lì)約束機(jī)制， 激勵(lì)機(jī)制包括對(duì)員工的科學(xué)

13、合理的績(jī)效考評(píng)和素質(zhì)評(píng)估，并以此為依據(jù)公平地實(shí)施獎(jiǎng)酬；第四，幫助員工制定職業(yè)生涯計(jì)劃，開發(fā)員工的知識(shí)與技能，使其所長(zhǎng)與公司所需相一致，在實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的同時(shí)實(shí)現(xiàn)個(gè)人目標(biāo)。5、建立科學(xué)、有效的評(píng)估體系和約束機(jī)制家族企業(yè)應(yīng)該放下血緣、 親緣關(guān)系，建立全面科學(xué)的評(píng)估指標(biāo)體系，在公正、公平、公開的原則下，從德、能、勤、績(jī)各方面考核員工，約束員工的行為，調(diào)動(dòng)員工的工作熱情；其次是制定相應(yīng)的規(guī)章制度，把企業(yè)管理納入制度化渠道。6、建立科學(xué)的激勵(lì)機(jī)制建立科學(xué)的激勵(lì)機(jī)制，勢(shì)在必行，包括正常的薪資激勵(lì)，工作內(nèi)容激勵(lì)，最重要的是進(jìn)行授權(quán)激勵(lì)與精神激勵(lì)，可以實(shí)行股票期權(quán)制，把員工利益與公司利益結(jié)合在一起，促進(jìn)企業(yè)的發(fā)

14、展。當(dāng)前及以后很長(zhǎng)一段時(shí)間， 家族企業(yè)仍然是我國(guó)社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的重要組成部分， 家族企業(yè)的繁榮與可持續(xù)發(fā)展是我國(guó)社會(huì)主義現(xiàn)代化建設(shè)的必然要求， 家族企業(yè)的人力資源管理作為家族企業(yè)發(fā)展極其重要的經(jīng)營(yíng)條件，其進(jìn)步與創(chuàng)新是非常關(guān)鍵的。由于歷史原因。以及區(qū)域文化影響， 家族企業(yè)注重血緣和親緣的聯(lián)系， 雖然在一定時(shí)段里有自身的優(yōu)勢(shì)， 但隨著社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)環(huán)境的不斷完善， 其存在的弊端不斷地顯露出來， 特別是制度和管理方面。 與國(guó)外優(yōu)秀家族企業(yè)相比，我國(guó)的家族企業(yè)在制度建設(shè)等方面還有一段距離。 21 世紀(jì)，是知識(shí)經(jīng)濟(jì)的時(shí)代， 它需要企業(yè)擁有強(qiáng)大的優(yōu)秀人力資源隊(duì)伍， 人力資源是企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的重要組成部

15、分。 我國(guó)的家族企業(yè)必須迅速更新企業(yè)的管理理念， 建立現(xiàn)代化的企業(yè)管理制度， 引進(jìn)現(xiàn)代人力資源管理理念，深化人力資源管理的改革， 使企業(yè)順利地完成從傳統(tǒng)企業(yè)向現(xiàn)代企業(yè)的過渡。 從而使我國(guó)的家族企業(yè)能夠?yàn)槲覈?guó)的經(jīng)濟(jì)的發(fā)展做出更大的貢獻(xiàn)。出師表兩漢：諸葛亮先帝創(chuàng)業(yè)未半而中道崩殂， 今天下三分， 益州疲弊， 此誠(chéng)危急存亡之秋也。然侍衛(wèi)之臣不懈于內(nèi)，忠志之士忘身于外者，蓋追先帝之殊遇，欲報(bào)之于陛下也。誠(chéng)宜開張圣聽，以光先帝遺德，恢弘志士之氣，不宜妄自菲薄，引喻失義，以塞忠諫之路也。宮中府中，俱為一體；陟罰臧否，不宜異同。若有作奸犯科及為忠善者，宜付有司論其刑賞，以昭陛下平明之理；不宜偏私，使內(nèi)外異法也

16、。侍中、侍郎郭攸之、費(fèi)祎、董允等，此皆良實(shí)，志慮忠純，是以先帝簡(jiǎn)拔以遺陛下：愚以為宮中之事，事無大小，悉以咨之，然后施行，必能裨補(bǔ)闕漏，有所廣益。將軍向?qū)?，性行淑均，曉暢軍事，試用于昔日，先帝稱之曰愚以為營(yíng)中之事，悉以咨之，必能使行陣和睦，優(yōu)劣得所。“能 ”，是以眾議舉寵為督：親賢臣， 遠(yuǎn)小人， 此先漢所以興隆也； 親小人， 遠(yuǎn)賢臣， 此后漢所以傾頹也。 先帝在時(shí)，每與臣論此事， 未嘗不嘆息痛恨于桓、 靈也。 侍中、尚書、 長(zhǎng)史、 參軍，此悉貞良死節(jié)之臣，愿陛下親之、信之，則漢室之隆，可計(jì)日而待也。臣本布衣，躬耕于南陽，茍全性命于亂世，不求聞達(dá)于諸侯。先帝不以臣卑鄙，猥自枉屈，三顧臣于草廬之中，咨臣以當(dāng)世之事，由是感激，遂許先帝以驅(qū)馳。后值傾覆，受任于敗