明茨伯格的組織結(jié)構(gòu)理論

1、明茨伯格的組織結(jié)構(gòu)理論亨利明茨伯格通常被視為組織研究的集大成者。但直到2007年7月，他 的名著卓有成效的組織才出中文版。這本書的英文版初版于1983年，24 年之后他在該書中文版的序言中毫不掩飾地說：“這本書是我的得意之作，它 的內(nèi)在連貫性和對于不同組織類型的分類框架，都讓我喜歡?！睆?0世紀(jì)70年代中期起，明茨伯格就開始整理有關(guān)組織的論著，提煉其 中的主要觀點(diǎn)，試圖描繪出一幅組織結(jié)構(gòu)理論的全景圖。1979年，他完成了一 部巨著諸般組織的構(gòu)造：一項(xiàng)綜合研究。幾年之后，他在這本教學(xué)參考書 的基礎(chǔ)之上寫成了卓有成效的組織。作者交代，這本書是專門為那些需要 進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的實(shí)踐者寫的，希望能夠給

2、他們以明智的指引。這本書的英文原名為Structure in Fives: Designing Effective Organizations，中文譯名在很大程度上是誤譯。明茨伯格認(rèn)為并不存在所謂 的“卓有成效的組織”，他認(rèn)為只存在恰當(dāng)?shù)慕M織。那么，什么樣的企業(yè)組織 才是恰當(dāng)?shù)慕M織組織內(nèi)和諧一致，并與它所處的情景相符（這些情景因素包括 組織的規(guī)模、組織的歷史、經(jīng)營環(huán)境、組織使用的技術(shù)體系等）。在論述組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)時(shí)，“五”這個(gè)數(shù)字反復(fù)出現(xiàn)：五種協(xié)調(diào)機(jī)制、組織 的五個(gè)基本組成部分、五種組織結(jié)構(gòu)。“五”在明茨伯格這個(gè)猶太人心里似乎 有一種冥冥之中的奇妙含義。他甚至引用象征詞典中的說法：“五”是人 之

3、象征也是宇宙的象征象征神的意志和對秩序、對完美的追求。就連 中國語境中的五彩祥云和五行也被他拿來證明“五”的奇妙。因此，這本書的 中文譯名應(yīng)該為五行組織。五種協(xié)調(diào)機(jī)制在明茨伯格看來，所謂組織結(jié)構(gòu)就是：“將工作拆分成若干不同的任務(wù)， 再協(xié)調(diào)整合起來以實(shí)現(xiàn)工作目標(biāo)的各種方法的總和。”組織協(xié)調(diào)工作的基本方法，按明茨伯格的說法，大致可以分為五種：相互 調(diào)節(jié)、直接監(jiān)督、工作流程標(biāo)準(zhǔn)化、工作輸出標(biāo)準(zhǔn)化以及員工技能標(biāo)準(zhǔn)化。相互調(diào)節(jié)意味著通過簡單的溝通就可以協(xié)調(diào)工作。在最簡單的組織中，這 是最常見不過的協(xié)調(diào)手段了，比如獨(dú)木舟中的槳手、陶器作坊中的幾個(gè)制陶師 傅之間就是如此。有趣的是，它也可以在極其復(fù)雜的組織中

4、應(yīng)用。明茨伯格舉 了阿波羅計(jì)劃作為例子。人類首次登月，毫無成例可以借鑒，工作被精細(xì)分工 到難以置信的地步，數(shù)以千計(jì)的專家從事不同的工作，最初沒有人知道該干什 么。隨著工作的開展，知識(shí)也在增長，之所以最后獲得成功，很多時(shí)候靠的仍 是專家們在未知道路上的相互適應(yīng)能力。明茨伯格說：“這和兩名槳手需要相 互協(xié)調(diào)沒有什么不同?！钡M織成員發(fā)展到一定數(shù)目之后，相互調(diào)節(jié)就不能滿 足組織正常運(yùn)轉(zhuǎn)的需要了，這個(gè)時(shí)候必然會(huì)出現(xiàn)一個(gè)指揮者。他向其他人發(fā)布 指令并監(jiān)督他們的工作，這種協(xié)調(diào)方式被稱為直接監(jiān)督。直接監(jiān)督也受規(guī)模的限制，領(lǐng)導(dǎo)者的精力畢竟有限，一個(gè)十來個(gè)人的組 織，也許他還能玩得轉(zhuǎn)，人再多一些，恐怕就力不從心

5、了。這個(gè)時(shí)候，組織會(huì) 出現(xiàn)分層，即出現(xiàn)中間管理層，同時(shí)組織成員的工作會(huì)出現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化傾向。如果工作本身是單調(diào)的，比如流水線上的一個(gè)工人每天上千次地重復(fù)一個(gè) 動(dòng)作，另一個(gè)工人每天上千次重復(fù)另一個(gè)動(dòng)作，那么就可以說這個(gè)流程就是可 控的。通過規(guī)章制度，很多問題就解決了，頂多再出現(xiàn)一個(gè)泰羅式的人物，整 天琢磨著如何讓動(dòng)作更有效率，然后制度化。這種工作協(xié)調(diào)方式便是工作流程 標(biāo)準(zhǔn)化。如果工作流程復(fù)雜到不可控，那么制度的作用便不明顯了，那就只能通過 對工作輸出（即工作結(jié)果）的控制來達(dá)到協(xié)調(diào)工作的目的。對于一個(gè)背著資料 和樣品滿世界跑的營銷人員來說，管理者即無法時(shí)刻監(jiān)控他做了什么，用嚴(yán)格 的制度規(guī)定他怎么工作也是

6、不明智的。只有明確地告訴他，這個(gè)月的銷售額要 達(dá)到多少，至于如何實(shí)現(xiàn)，自己看著辦。有的工作本身和工作結(jié)果都無法標(biāo)準(zhǔn)化，那么組織只能通過將員工的技能 標(biāo)準(zhǔn)化來實(shí)現(xiàn)工作協(xié)調(diào)的目的。比如陶器廠直接從學(xué)校雇用制陶工人，醫(yī)院直 接雇用醫(yī)生。明茨伯格舉例說：“麻醉師和外科醫(yī)生在給病人切除闌尾時(shí)，幾 乎不用交流，憑借其接受過的培訓(xùn)，他們就知道從對方手里接過什么器械。”有趣的是這五種協(xié)調(diào)機(jī)制隨著工作或組織的復(fù)雜化形成了一個(gè)循環(huán)。組織的五個(gè)基本組成部分拆分的結(jié)果是組織變得結(jié)構(gòu)化，雖然不同的組織有不同的結(jié)構(gòu)圖，但五個(gè) 組成部分大抵都是存在的，除非這個(gè)組織很小。這五個(gè)組成部分分別是運(yùn)營核 心、戰(zhàn)略高層、中間線、技術(shù)

7、結(jié)構(gòu)和支持人員。運(yùn)營核心包括那些提供生產(chǎn)和服務(wù)的最基層人員，也就是操作者。比如一 線工人、一線銷售人員和一線售后服務(wù)人員。運(yùn)營核心往往會(huì)進(jìn)行最徹底的標(biāo) 準(zhǔn)化，明茨伯格說這樣做的目的是保證工作不受外部干擾。當(dāng)然標(biāo)準(zhǔn)化程度是 有差別的，這與工作性質(zhì)相關(guān)，裝配工人和大學(xué)教授都是操作者，但前者工作 遠(yuǎn)比后者標(biāo)準(zhǔn)化。除了運(yùn)營核心，組織還需要有管理部門，它由戰(zhàn)略高層、中 間線、技術(shù)結(jié)構(gòu)組成。負(fù)責(zé)確保組織高效地實(shí)現(xiàn)使命，并為那些控制著組織或?qū)M織享有權(quán)力的 人效勞，提供其所需的服務(wù)，這是明茨伯格對戰(zhàn)略高層的描述。戰(zhàn)略高層的職 責(zé)除了與組織外利益相關(guān)者溝通、制定組織戰(zhàn)略之外，便是直接監(jiān)督，如果組 織還需要這種

8、協(xié)調(diào)機(jī)制的話。這種協(xié)調(diào)機(jī)制對高層管理者來說，意味著分配資 源、發(fā)布指令、批準(zhǔn)重大決策、解決爭端、設(shè)計(jì)組織、招募人員、監(jiān)督績效并 激勵(lì)員工。中間線即中層管理者的集合，它處在戰(zhàn)略高層和運(yùn)營核心之間，依靠中間 線上的管理鏈條，通過正式的權(quán)力互相銜接。在這個(gè)層級(jí)結(jié)構(gòu)中，中層管理者 在上下的直接監(jiān)督流中從事一系列工作。他們要收集關(guān)于本單位績效的反饋信 息，并將其中的一部分呈交給上一級(jí)管理者，同時(shí)，他們還要參與一部分決 策。技術(shù)結(jié)構(gòu)由分析者組成，他們通過影響他人的工作的方式為組織服務(wù)。他 們中有對工作流程進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化的工作研究者，比如工業(yè)工程師；有對工作輸出 進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化的規(guī)劃和控制分析者，如長期規(guī)劃師、質(zhì)量

9、控制工程師、會(huì)計(jì)等； 有對員工技能進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化的人員分析者，比如培訓(xùn)師和招聘專員。往往在組織 的各個(gè)層級(jí)都有技術(shù)結(jié)構(gòu)存在。而組織結(jié)構(gòu)圖上那些不處于工作流中，并專門提供支持的單位，便是支持 人員，比如法律顧問、研發(fā)人員、接待人員以及員工食堂等等。技術(shù)人員和支 持人員被明茨伯格統(tǒng)稱為職能部門人員（圖一）。這五個(gè)部門構(gòu)成了一般意義上的組織結(jié)構(gòu)圖，這個(gè)圖無法揭示非正式關(guān) 系，但它可以簡單明了地展示工作的分工。人們從圖中可以知道組織中有哪些 職位，這些職位如何組成各個(gè)單位，以及正式權(quán)力如何在其中流動(dòng)。五種組織結(jié)構(gòu)明茨伯格將組織拆分成“零件”一一種種配置，一一檢視，現(xiàn)在他終于要 將這些配置拼裝成不同的組織了

10、。組織的五個(gè)基本組成部分出于“權(quán)力”最大 化的“動(dòng)機(jī)”，各自給組織施加了一種牽引力。大多數(shù)組織同時(shí)受這五種力量 牽引。由于形勢總會(huì)對一方有利，組織最終會(huì)呈現(xiàn)出五種不同的形態(tài)（圖 二）。這五種形態(tài)分別為簡單結(jié)構(gòu)、機(jī)械式官僚結(jié)構(gòu)、專業(yè)式官僚結(jié)構(gòu)、事業(yè) 部制結(jié)構(gòu)、變形蟲結(jié)構(gòu)。簡單結(jié)構(gòu)不夠精致。一般而言，它的技術(shù)結(jié)構(gòu)規(guī)模很小，甚至沒有。組織 中的支持人員很少，勞動(dòng)分工不嚴(yán)格，單位之間的差異化很小，管理層級(jí)也很 少。它很少規(guī)范員工的行為，培訓(xùn)很少。簡單結(jié)構(gòu)中的協(xié)調(diào)主要靠直接監(jiān)督來 完成，重要事務(wù)的執(zhí)行權(quán)往往集中在首席執(zhí)行官手中。因此，戰(zhàn)略高層是這種 結(jié)構(gòu)中最為關(guān)鍵的部分。實(shí)際上，簡單結(jié)構(gòu)多為光桿司令式的

11、戰(zhàn)略高層加上靈 活有機(jī)的運(yùn)營核心。簡單結(jié)構(gòu)所處的環(huán)境往往是簡單而動(dòng)蕩的，大多數(shù)組織在 草創(chuàng)之初都采用過簡單結(jié)構(gòu)。在組織遭遇突發(fā)危機(jī)事件時(shí)，無論它平時(shí)采取什 么結(jié)構(gòu)，都會(huì)暫時(shí)回歸簡單結(jié)構(gòu)。機(jī)械式官僚結(jié)構(gòu)中的設(shè)計(jì)參數(shù)的配置始終一致，工作高度專業(yè)化、常規(guī) 化。運(yùn)營核心的程序非常規(guī)范。規(guī)章制度滲透到組織的每個(gè)角落。在操作層面 上單位規(guī)模較大（車間主任可以管理上百名工人）。分組以職能為主，決策相 對集中。行政管理結(jié)構(gòu)完善，業(yè)務(wù)部門和職能部門涇渭分明。由于機(jī)械式官僚 結(jié)構(gòu)主要依靠操作工作流程的標(biāo)準(zhǔn)化來實(shí)現(xiàn)協(xié)調(diào)，所以技術(shù)結(jié)構(gòu)（組織分析者 和制度制定者）的地位在這類組織中舉足輕重。由于規(guī)章制度無所不在，各個(gè)

12、層級(jí)都非常注重正式溝通。決策往往也依循正式的權(quán)力鏈。這是一個(gè)迷戀控制 的組織結(jié)構(gòu)，大多數(shù)權(quán)力在高管手里，技術(shù)結(jié)構(gòu)中分析者能獲得一些分權(quán)。它 所處的環(huán)境往往是簡單和穩(wěn)定的。官僚組織結(jié)構(gòu)傾向于工作常規(guī)化，從而得以 規(guī)范化。專業(yè)式官僚機(jī)構(gòu)的協(xié)調(diào)主要靠技能標(biāo)準(zhǔn)化以及培訓(xùn)和思想灌輸。它要雇用 專業(yè)人士來負(fù)責(zé)運(yùn)營核心，并賦予他們可觀的工作控制權(quán)。這些組織仍然是官 僚化的，它的協(xié)調(diào)機(jī)制和官僚結(jié)構(gòu)一樣，是通過設(shè)計(jì)實(shí)現(xiàn)的，通過預(yù)先規(guī)定的 標(biāo)準(zhǔn)來完成的。官僚制在管理學(xué)上并無貶義，只是科層制更正式的說法而已。 機(jī)械式官僚結(jié)構(gòu)依靠職位權(quán)力，專業(yè)式官僚結(jié)構(gòu)提供的權(quán)力來自專業(yè)能力衍生 出的專業(yè)權(quán)力。這種結(jié)構(gòu)在縱橫兩個(gè)方向

13、都是高度分權(quán)化的結(jié)構(gòu)。如醫(yī)生和大 學(xué)教授所在的組織恰恰就是專業(yè)式官僚結(jié)構(gòu)。在事業(yè)部制結(jié)構(gòu)中，中間線的高層是依照市場來分組的。運(yùn)營職能的分散 和重復(fù)，把各事業(yè)部之間的相依性降到了最低這樣每個(gè)事業(yè)部都可以作為準(zhǔn) 獨(dú)立實(shí)體來運(yùn)作，而不需要和其他事業(yè)部進(jìn)行協(xié)調(diào)。但是事業(yè)部制造結(jié)構(gòu)中所 要求的分權(quán)是高度受限的，只不過是總部的幾個(gè)管理者向事業(yè)部的幾個(gè)管理者 授權(quán)而已。換句話說，事業(yè)部制結(jié)構(gòu)需要的是一種平行的、有限的縱向分權(quán)。 總部允許事業(yè)部近乎完全自主地制定決策，事后監(jiān)督這些決策的結(jié)果。事業(yè)部 制結(jié)構(gòu)的主要協(xié)調(diào)機(jī)制是工作輸出的標(biāo)準(zhǔn)化，績效控制系統(tǒng)是其關(guān)鍵的設(shè)計(jì)參 數(shù)，與之配合最融洽的是機(jī)械式官僚結(jié)構(gòu)，也可

14、以說是騎在機(jī)械式官僚結(jié)構(gòu)背 上。復(fù)雜的創(chuàng)新需要第五種配置方式，它與之前的結(jié)構(gòu)大不相同，它能夠把來 自不同學(xué)科的專家結(jié)合成特別的項(xiàng)目組，平穩(wěn)地開展工作。明茨伯格借用阿爾 文.托夫勒在未來的沖擊(Future Shock)-書中的說法，稱之為“變形蟲 結(jié)構(gòu)”。變形蟲結(jié)構(gòu)是相當(dāng)靈活的，它的行為規(guī)范化程度很低，為了便于日常 管理，讓專家按職能分組成單位，但又把他們編入以市場為基礎(chǔ)的小型項(xiàng)目組 來進(jìn)行工作。這個(gè)結(jié)構(gòu)依靠聯(lián)絡(luò)機(jī)制來促進(jìn)團(tuán)隊(duì)內(nèi)部及團(tuán)隊(duì)之間的相互調(diào)節(jié)， 在組織內(nèi)部進(jìn)行選擇性分權(quán)。他們的主要工作是創(chuàng)新，這意味著要打破現(xiàn)有模 式，所以創(chuàng)新組織就不能依靠任何標(biāo)準(zhǔn)化模式來協(xié)調(diào)。傳統(tǒng)的統(tǒng)一指揮原則在 這樣的組織里是被輕視的。團(tuán)隊(duì)圍繞項(xiàng)目組建，專家依靠知識(shí)獲得權(quán)力。同時(shí)，明茨伯格認(rèn)為任何模式只是對真實(shí)世界的簡單化反應(yīng)，這個(gè)對管理