精品管理學(xué)原理習(xí)題及答案

1、一、單選題1、從組織外部招聘管理人員可以帶來“外來優(yōu)勢”是指被聘干部_B_沒有歷史包袱B.能為組織帶來新鮮空氣C.可以迅速開展工作D.具有廣告效應(yīng)2、群體的發(fā)展一般經(jīng)歷四個明顯的階段，它們是BA初創(chuàng)、動蕩、有序、衰亡形成、動蕩、規(guī)范、表現(xiàn)C形成、有序、規(guī)范、成熟D.形成、動蕩、規(guī)范、成熟3、企業(yè)中管理者的管理幅度，是指他_A直接管理的下屬數(shù)量所管理的部門數(shù)量所管理的全部下屬數(shù)量B和C4、下列哪類企業(yè)最適合采用矩陣式組織結(jié)構(gòu)B。A.紡織廠B.電視劇制作中心C.醫(yī)院D.學(xué)校5、某公司隨著經(jīng)營范圍的擴大，其由總經(jīng)理直轄的營銷隊伍人員也從3人增加到100人，最近，公司發(fā)現(xiàn)營銷隊伍似乎有點松散，對公司的

2、一些做法也有異議，但又找不到確切的原因，從管理的角度看，你認(rèn)為出現(xiàn)這種情況的最大原因可能在于_D_營銷人員太多，產(chǎn)生了魚龍混雜的情況總經(jīng)理投入的管理時間不夠，致使?fàn)I銷人員產(chǎn)生了看法營銷隊伍的管理層次太多，使得總經(jīng)理無法與營銷人員有效溝通總經(jīng)理的管理幅度太寬，以致無法對營銷隊伍進行有效的管理6、某技術(shù)專家，原來從事專業(yè)工作，業(yè)務(wù)志精，績效顯著，近來被提拔到所在科室負(fù)責(zé)人的崗位。隨著工作性質(zhì)的轉(zhuǎn)變，他今后應(yīng)當(dāng)注意把自己的工作重點調(diào)整到：C。放棄技術(shù)工作，全力以赴，抓好管理和領(lǐng)導(dǎo)工作重點仍以技術(shù)工作為主，以自身為榜樣帶動下級C以抓管理工作為主，同時參與部分技術(shù)工作，以增強與下級的溝通和理解D在抓好技

3、術(shù)工作的同時，做好管理工作7、美國學(xué)者肯尼迪和迪爾認(rèn)為，企業(yè)文化除了價值觀、英雄人物、文化網(wǎng)絡(luò)因素外，還包括_C組織結(jié)構(gòu)B.領(lǐng)導(dǎo)方式C.禮儀和慶典D.企業(yè)行為8、_D_是日常工作中為提高生產(chǎn)效率而作出的決策，牽涉范圍較窄，只對組織產(chǎn)生局部影響。戰(zhàn)略決策B.戰(zhàn)術(shù)決策C.管理決策D.業(yè)務(wù)決策9、根據(jù)馬斯洛的需要層次理論，下列需要哪項是按照從低到高的順序排列的A。就業(yè)保障。上司對自己工作的贊揚。工作的挑戰(zhàn)性。同鄉(xiāng)聯(lián)誼會。滿足標(biāo)準(zhǔn)熱量攝入量的食品。A.B.(1)D.10、在菲德勒模型中，下列哪種情況屬于較好的領(lǐng)導(dǎo)環(huán)境_D_。人際關(guān)系差，工作結(jié)構(gòu)復(fù)雜，職位權(quán)力強；精心整理B人際關(guān)系差，工作結(jié)構(gòu)簡單，職位

4、權(quán)力強；C人際關(guān)系好，工作結(jié)構(gòu)復(fù)雜，職位權(quán)力弱；D人際關(guān)系好，工作結(jié)構(gòu)復(fù)雜，職位權(quán)力強。11、環(huán)境研究對組織決策有著非常重要的影響，具體表現(xiàn)在可以提高組織決策的_C_有效性、及時性、穩(wěn)定性前瞻性、有效性、穩(wěn)定性正確性、及時性、穩(wěn)定性有效性、正確性、及時性12、俗話說：一山難容二虎、一條船不能有二個船長。從管理的角度看，對這些話的如下解釋，你認(rèn)為哪一種最恰當(dāng)?_BA在領(lǐng)導(dǎo)班子中如果有多個固執(zhí)己見的人物最終會降低管理效率。B對于需要高度集權(quán)管理的組織不能允許有多個直線領(lǐng)導(dǎo)核心。C個組織中的能人太多必然會造成內(nèi)耗增加從而導(dǎo)致效率下降。D組織中不能允許存在兩種以上的觀點，否則易造成管理混亂。13、中層

5、管理者比低層管理者更多地依靠_A正式權(quán)力與溝通技巧個人權(quán)力與技術(shù)技能人際關(guān)系技能與技術(shù)技能溝通技能與人際關(guān)系技能14、下列西方管理學(xué)家中，提出權(quán)變理論的是B。A.吉沙利B.菲德勒C.布萊克D.施米特精心整理15、針對當(dāng)前形形色色的管理現(xiàn)象，某公司的一位老處長深有感觸地說：“有的人擁有磨盤大的權(quán)力揀不起一粒芝麻，而有的人僅有芝麻大的權(quán)力卻能推動磨盤。”這句話反映的情況表明：AA個人性權(quán)力所產(chǎn)生的影響力有時會大于職務(wù)性權(quán)力所產(chǎn)生的影響力B個人性權(quán)力所產(chǎn)生的影響力并不比職務(wù)性權(quán)力所產(chǎn)生的影響力小C非正式組織越來越盛行，并且正在發(fā)揮越來越大的作用這里所描述的只是一種偶然的管理現(xiàn)象，并不具有任何實際意義

6、16、菲德勒權(quán)變理論認(rèn)為，如果一個工作只能用一種方式來完成，這件工作就叫做C單一任務(wù)結(jié)構(gòu)B.標(biāo)準(zhǔn)任務(wù)結(jié)構(gòu)高任務(wù)結(jié)構(gòu)D.低任務(wù)結(jié)構(gòu)17、某化工企業(yè)的目標(biāo)是追求盡可能大的長期利潤，下列哪項可能削弱這一目標(biāo)？B資助教育事業(yè)對銷售人員采用極具刺激性的激勵政策，以便迅速提高企業(yè)的銷售量調(diào)整組織結(jié)構(gòu)，使之適應(yīng)管理信息系統(tǒng)的建立增加職工工資和福利待遇18、_C是管理發(fā)展的一種新趨勢。從強調(diào)直覺到重視理性從小公司到集團化（從分散到集中）從外延式管理到內(nèi)涵式管理從軟管理到硬管理精心整理19、某企業(yè)的員工在工作中經(jīng)常接到來自上邊的兩個有時甚至是相互沖突的命令，以下哪種說法指出了導(dǎo)致這種現(xiàn)象的本質(zhì)原因_B_。該公司

7、在組織設(shè)計上采取了職能結(jié)構(gòu)該公司組織運行中有意或無意地違背了統(tǒng)一指揮的原則該公司的組織層次設(shè)計過多該公司在組織運作中出現(xiàn)了越權(quán)指揮的問題20、在決策中喜好風(fēng)險的人往往會選取風(fēng)險程A而收益的行動較高，較高B.較高，較低C較低，較低D不確定21、管理方格圖中，9.1型對應(yīng)的是A領(lǐng)導(dǎo)方式。任務(wù)型B俱樂部C中庸之道型D.貧乏型22、人員配備的工作包括B制定工作規(guī)范，選配、培訓(xùn)組織成員確定人員需用量、選配、培訓(xùn)組織成員確定人員結(jié)構(gòu)、選配、培訓(xùn)組織成員確定人員需用量、選配、考核、晉升組織成員23、南方某廠訂立有嚴(yán)格的上、下班制度并一直遵照執(zhí)行。一天深夜突降大雪，給交通帶來極大不便，次日早晨便有許多同志上班

8、遲到了，廠長決定對此日的遲到者免于懲罰。對此，企業(yè)內(nèi)部職工議論紛紛。在下列議論中，你認(rèn)為哪種說法最有道理?D該廠長濫用職權(quán)。該廠長執(zhí)行管理制度應(yīng)征詢大部分職工的意見。精心整理該廠制度又不是廠長一人訂的，廠長無權(quán)隨便變動。規(guī)章制度應(yīng)有一定的靈活性，特殊情況可以特殊處理。24、一家產(chǎn)品單一的跨國公司在世界許多地區(qū)擁有客戶和分支機構(gòu)，該公司的組織結(jié)構(gòu)應(yīng)考慮按什么因素來劃分部門？_C_A.職能B.產(chǎn)品C.地區(qū)D.矩陣結(jié)構(gòu)25、梅奧通過霍桑試驗得出，人是B。A.經(jīng)紀(jì)人B.社會人C.理性人D.復(fù)雜人26、某企業(yè)多年來任務(wù)完成得都比較好，職工經(jīng)濟收入也很高，但領(lǐng)導(dǎo)和職工的關(guān)系卻很差，該領(lǐng)導(dǎo)很可能是管理方格中

9、所說的：_C。貧乏型B俱樂部型C.任務(wù)型D.中庸型27、80年代，面對日本所取得的經(jīng)濟成就，日本企業(yè)管理模式一時間引起了世界各國企業(yè)的關(guān)注和借鑒。但最近幾年，特別是東南亞金融風(fēng)暴出現(xiàn)之后，一方面顯示了美國經(jīng)濟的強大活力，另一方面也反映出了日本經(jīng)濟脆弱的一面。此時，許多人又下結(jié)論，日本企業(yè)管理模式已經(jīng)過時，美國企業(yè)管理模式更加有效。對于這種情況，你贊同以下哪種說法？_B對管理模式的評價必須隨世界經(jīng)濟的發(fā)展而變每種管理模式都有其自身的環(huán)境適應(yīng)性與局限性美國的管理模式長期以來都比日本的更優(yōu)秀日本的管理模式不適應(yīng)知識經(jīng)濟時代的需要28、管理方格圖中，9.9型對應(yīng)的是_C領(lǐng)導(dǎo)方式。A.任務(wù)型B.鄉(xiāng)村俱樂

10、部C.團隊型D.貧乏型29、霍桑試驗表明_D_非正式組織對組織目標(biāo)的達(dá)成是有害的精心整理非正式組織對組織目標(biāo)的達(dá)成是有益的企業(yè)應(yīng)采取一切措施來取締非正式組織企業(yè)應(yīng)該正視非正式組織的存在30、_B_面對未來可能呈現(xiàn)的多種狀態(tài)，決策者雖無法事先確定究竟呈現(xiàn)何種狀態(tài)，但可判斷各種狀態(tài)出現(xiàn)的概率。確定型決策法風(fēng)險型決策法非確定型決策法追蹤決策法31、下面哪些不是人本管理的觀點B。職工是企業(yè)的主體人是“經(jīng)濟人”，所以是要給予足夠的物質(zhì)激勵，就能讓他為企業(yè)賣力職工參與是有效管理的關(guān)鍵服務(wù)于人是管理的根本目的32、雙因素理論中的保健因素，指C。能影響和促進職工工作滿意度的因素能保護職工心理健康的因素能影響和

11、預(yù)防職工不滿意感發(fā)生的因素能預(yù)防職工心理疾病的因素33、某總經(jīng)理把產(chǎn)品銷售的責(zé)任委派給一位市場經(jīng)營的副總經(jīng)理，由其負(fù)責(zé)所有地區(qū)的經(jīng)銷辦事處，但同時總經(jīng)理又要求各地區(qū)經(jīng)銷辦事處的經(jīng)理們直接向總會計師匯報每天的銷售數(shù)字，而總會計師也可以直接向各經(jīng)銷辦事處經(jīng)理們下指令?？偨?jīng)理的這種做法違反了什么原則B。精心整理A權(quán)責(zé)對等原則B命令統(tǒng)一原則C集權(quán)化原則職務(wù)提高、職能分散原則34、根據(jù)馬斯洛的需要層次理論，下列那一類人的主導(dǎo)需要可能是安全需要D_?？偨?jīng)理失業(yè)人員剛剛參加工作的大學(xué)生工廠的一線操作工人35、“激勵力二效價x期望”，此模式來自西方激勵理論中的_B。馬斯洛的“需要層次理論”B弗洛姆的“期望理論

12、”C麥克萊蘭的“成就需要理論”亞當(dāng)斯的“強化理論”36、管理人員與一般工作人員的根本區(qū)別在于D_需要與他人配合完成組織目標(biāo)；需要從事具體的文件簽發(fā)審閱工作；需要對自己的工作成果負(fù)責(zé)需要協(xié)調(diào)他人的努力以實現(xiàn)組織目標(biāo)37、日本松下電器公司的創(chuàng)始人松下幸之助曾有一段名言：當(dāng)你僅有100人時，你必須站在第一線，即使你叫喊甚至打他們。但如果發(fā)展到1，000人，你就不可能留在第一線，而是身居其中。當(dāng)企業(yè)增至10，000名職工時，你就必須退居到后面，并對職工們表示敬意和謝意。這段話說明：_C精心整理企業(yè)規(guī)模擴大之后，管理者的地位逐漸上升，高層管理者無須事必躬親企業(yè)規(guī)模的擴大是全體同人共同努力的結(jié)果，對此，老

13、板應(yīng)心存感激企業(yè)規(guī)模擴大之后，管理的復(fù)雜性隨之增大，管理者也應(yīng)有所分工管理規(guī)模越大，管理者越需注意自己對下屬的態(tài)度38、作為企業(yè)的總裁，王晶在近幾個月里一直都在尋找時間來思考一下公司的長遠(yuǎn)發(fā)展問題。這個星期他加班加點把手里的一些瑣事都處理完了，從今天開始他準(zhǔn)備不受干擾地集中考慮重大問題。一大早他就坐在辦公室考慮這個問題。但好境不長,正常上班一到，大約每隔二十分鐘左右就有人進來簽字或者請示。王晶非常惱火。你認(rèn)為這種情況的原因最可能是：B。今天企業(yè)中出現(xiàn)了緊急情況王晶可能比較集權(quán)企業(yè)中的其他管理者都不能負(fù)起責(zé)任來企業(yè)中沒有良好的計劃39、在集權(quán)制的組織結(jié)構(gòu)中，職能管理人員沒有直線指揮和命令的權(quán)力，

14、而只能擔(dān)負(fù)參謀職能的組織結(jié)構(gòu)形式是_C。A.直線制B.職能制C.直線一參謀制D.事業(yè)部制40、作為一名中層管理人員，要肩負(fù)許多方面的管理職責(zé)。下列幾項職責(zé)中，哪項通常不屬于中層管理者的工作范圍？_B_下級談心，了解下級的工作感受親自制定有關(guān)考勤方面的規(guī)章制度。經(jīng)常與上級部門溝通，掌握上級部門對自己的要求對下級的工作表現(xiàn)給予評價并及時反饋給本人精心整理下列幾項活動中，哪一項不屬于管理活動？_C_部隊中的班長與戰(zhàn)士談心企業(yè)的總會計師對財務(wù)部門進行檢查鋼琴家制定自己的練習(xí)計劃醫(yī)院的外科主任主持會診42、管理的職能也就是管理工作所包含的幾類基本活動。這些基本活動具有以下的性質(zhì)：CA彼此獨立，分別由不同

15、部門的人員擔(dān)任B各不相同，分別由不同層次的人員擔(dān)任在空間和時間上彼此交融，每一個主管人員都要承擔(dān)這些活動形式不同但本質(zhì)相同43、某合資企業(yè)剛成立不久，該企業(yè)引進了世界一流的設(shè)備，并招收了一大批優(yōu)秀的專業(yè)人才。然而，該企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績卻一直不佳，職工的工作積極性普遍不高，并且接連發(fā)生管理人員和技術(shù)人員辭職的事件。從管理職能的角度，你認(rèn)為該企業(yè)最有可能在哪一方面存在問題：CA.計劃職能B.組織職能C.領(lǐng)導(dǎo)職能D.控制職能44、在管理人員的下列工作中，哪一項最不需要概念技能？_A_A.團隊建設(shè)B.制定企業(yè)戰(zhàn)略C.企業(yè)文化建設(shè)D.非程序化決策45、下述表述中那些依據(jù)是不正確的？_B決策是識別尋求解決問題

16、方案的過程一般說來，大多數(shù)決策關(guān)注的是尋找和選擇解決問題的最佳方案精心整理c.決策不是某個時點的拍板決定，而是一個從有關(guān)信息收集一直到?jīng)Q策結(jié)果的過程D.管理中決策具有普遍性，決策貫徹管理的各個層次、各個方面和全過程46、以下何類決策最不適于采取程序性決策法：_DA.車間作業(yè)的安排B.常規(guī)物資的訂購財務(wù)報表的分析D.組織結(jié)構(gòu)的改變47、某公司在組織結(jié)構(gòu)上采用的是職能型，這種組織結(jié)構(gòu)可能帶來的最大缺陷是什么？BA.多頭指揮B.各部門之間難以協(xié)調(diào)C.高層管理者難以控制D.職權(quán)職責(zé)不清48、以下四種做法，哪一種最能說明該組織所采取的是較為分權(quán)的做法？_C采取了多種有利于提高員工個人能力的做法努力使上級

17、領(lǐng)導(dǎo)集中精力于高層管理更多、較為重要的決定可由較低層次的管理人員做出采取積極措施減輕上級領(lǐng)導(dǎo)的工作負(fù)擔(dān)49、只從內(nèi)部提升主管人員的做法存在著若干弊端。在下面所列出的幾條中，哪一條的缺點是并不屬于內(nèi)部提升制度的？_A容易過多地重視學(xué)歷、資歷等而忽視實際工作能力可能造成“近親繁殖”會造成同事之間的緊張關(guān)系有可能會得不到第一流的人才精心整理50、某民營企業(yè)一位車間主任，手下有十幾個工人，他對自己“獨有”的領(lǐng)導(dǎo)方式感到頗為自豪。他對手下人常說的一句口頭禪就是：“不好好干回家去，干好了月底拿獎金?！笨梢哉J(rèn)為，該主任把他手下的工人都看作是：_A只有生理需要和安全需要的人只有生理需要和歸屬需要的人只有歸屬需

18、要和安全需要的人只有安全需要和尊重需要的人51、下面哪種理論不屬于激勵理論？_BA.雙因素理論B.權(quán)變理論需求層次理論D.期望值理論52、某食品公司的人力資源部經(jīng)理決定采取措施提高全體員工的工作積極性。經(jīng)過調(diào)查發(fā)現(xiàn)，同行業(yè)的企業(yè)中平均工資水平都高于本企業(yè)15%左右。為此，他認(rèn)為應(yīng)該通過這一問題的解決實現(xiàn)對員工的激勵。你認(rèn)為這個舉措會產(chǎn)生什么影響？_B可以實現(xiàn)對員工的激勵作用只能夠降低員工的不滿，不可能起到太大的激勵作用C可能會產(chǎn)生影響，取決于綜合分析根據(jù)上述信息，無法做出有效判斷53、根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)者運用職權(quán)方式的不同，可以將領(lǐng)導(dǎo)方式分為專制、民主與放任三種類型。其中民主式領(lǐng)導(dǎo)方式的主要優(yōu)點是：_D

19、_紀(jì)律嚴(yán)格，管理規(guī)范，賞罰分明組織成員具有高度的獨立自主性按規(guī)章管理，領(lǐng)導(dǎo)者不運用權(quán)利員工關(guān)系融洽，工作積極負(fù)責(zé)，富有創(chuàng)造性精心整理54、一公司出臺了“帶薪休假時間一律不得超過一星期”的規(guī)定，這一規(guī)定遭到多數(shù)職工的集體反對，他們向公司經(jīng)理提出一份全體簽署的陳情書，要求廢止這一規(guī)定。事實上，這個規(guī)定就是為了不給員工取巧的機會而作出的。你認(rèn)為經(jīng)理該如何處理這一事件？_B這是大多數(shù)人的意見，應(yīng)該接受職工們的請求，立即廢止這一規(guī)定聲明如果上班狀況有改進的話，將很樂意廢止這一規(guī)定為了避免將來的麻煩，設(shè)法調(diào)查這一事件的發(fā)起人堅決執(zhí)行規(guī)定，對繼續(xù)反對者予以開除55、組織根據(jù)內(nèi)外環(huán)境的變化，及時對組織中的要素

20、進行結(jié)構(gòu)性的變革，以適應(yīng)未來組織發(fā)展的要求，稱為DOA組織設(shè)計B組織再設(shè)計C組織創(chuàng)新D組織變革56、決策的依據(jù)是_BoA.大量的信息B.適量的信息C.資源D.績效57、從最高的直接主管到最低的基層具體工作人員之間形成一定層次，這稱為_BoA.組織的層級化B.組織層級C.管理層級D.管理幅度58、“三個和尚沒水吃”的原因用管理學(xué)解釋是：_BA.人多了辦不成事B.職責(zé)不清無人領(lǐng)導(dǎo)D.沒有監(jiān)督59、企業(yè)管理者可以分為基層管理者、中層管理者、高層管理者三種，高層管理者主要負(fù)責(zé)制定：_B_A.日常程序性決策B.長遠(yuǎn)全局性決策C.局部程序性決策C.短期操作性決策精心整理60、根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)者運用職權(quán)的方法不同可

21、以將領(lǐng)導(dǎo)方式分位專制、民主與放任三種類型。其中民主式領(lǐng)導(dǎo)方式的優(yōu)點是：_D_A紀(jì)律嚴(yán)明，管理規(guī)范，賞罰分明B組織成員具有高度的獨立自主性C.按規(guī)章管理，領(lǐng)導(dǎo)者不運用權(quán)力D.員工關(guān)系融洽，工作積極主動，富有創(chuàng)造性61、企業(yè)管理人員的來源可以采用外部選聘與內(nèi)部培養(yǎng)這樣兩種不同的做法，從對企業(yè)長期發(fā)展的影響來看，其中內(nèi)部培養(yǎng)做法所存在的主要問題是：_DA.會打擊外埠人員的應(yīng)聘積極性B.不利于企業(yè)骨干人員的穩(wěn)定C.不利與對選聘對象的全面了解D.會引起同事不滿并造成近親繁殖62、對于業(yè)務(wù)廣泛的中型公司，要應(yīng)付復(fù)雜多變的環(huán)境，以下哪一種組織形式是最合適的？CA.直線職能制B.矩陣制C.事業(yè)部制D.委員會制

22、63、曹雪芹雖食不果腹，仍然堅持紅樓夢的創(chuàng)作，是出于其：_C_A.自尊需要B.情感需要C.自我實現(xiàn)的需要D.以上都不是64、某公司不同品牌產(chǎn)品由不同部門負(fù)責(zé)生產(chǎn)和銷售，請問該公司是按什么方式劃分組織部門的？A.企業(yè)職能B.顧客特點C.不同產(chǎn)品D.不同區(qū)域二、判斷題1、對于組織活動而言，控制的重要性主要體現(xiàn)在對組織成員行為的規(guī)范和約束。（x）2、管理者就是組織中的領(lǐng)導(dǎo)者。（x）3、法約爾認(rèn)為，對于經(jīng)營性組織而言，經(jīng)營比管理內(nèi)容更廣泛。（）4、統(tǒng)一指揮原則要求每個下屬應(yīng)當(dāng)而且只能由一個上級主管直接負(fù)責(zé)。（“）精心整理5、風(fēng)險型決策指的是不能預(yù)先確知未來環(huán)境條件和可能出現(xiàn)的狀態(tài)的一種決策類型。（X）

23、6、對于組織活動而言，組織的目標(biāo)就是組織的計劃。（x）7、一般而言，任務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)比俱樂部型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格更有效率。（）8、非正式組織與正式組織根本的區(qū)別在于是否得到多數(shù)人的認(rèn)同。（x）9、滾動計劃法一般遵循“遠(yuǎn)粗近細(xì)”的原則制定組織計劃。（）10、菲德勒的領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變理論認(rèn)為決定領(lǐng)導(dǎo)方式的主要因素是環(huán)境這一變量。（）11、作為一種現(xiàn)代組織結(jié)構(gòu)形式，事業(yè)部制的主要特點是“集中決策，分散經(jīng)營”。12、所謂管理，其實質(zhì)就是組織中的領(lǐng)導(dǎo)者對被領(lǐng)導(dǎo)者實施影響的過程。（x）13、主管人員所處管理層次越高，概念技能要求越低。（x）14、非正式溝通是組織之外的溝通，對組織有害無利。（x）15、按職能劃分部門的方法是指遵循

24、專業(yè)化的原則，以工作或任務(wù)的性質(zhì)為基礎(chǔ)劃分部門。O16由于管理職能過于專業(yè)化，導(dǎo)致綜合性的管理人才難以選擇、訓(xùn)練和培養(yǎng)，這是按產(chǎn)品劃分部門方法的局限性（x）17、主管人員在領(lǐng)導(dǎo)組織成員實現(xiàn)組織目標(biāo)時，下達(dá)的各種命令越一致，領(lǐng)導(dǎo)和被領(lǐng)導(dǎo)雙方對最終成果的責(zé)任感也就越大。（“）18、決策貫穿于管理的全過程，決定管理成敗，這是在管理思想發(fā)展中由社會系統(tǒng)學(xué)派提出的。（x）19、權(quán)變管理理論的創(chuàng)始人是巴納德。（x）20、目的或任務(wù)是指社會賦予一個組織的基本職能，它要回答組織是干什么的和應(yīng)該干什么的問題。（）精心整理21、科學(xué)決策追求的并不是最優(yōu)最好方案。（）22、職能制組織結(jié)構(gòu)形式是按照集中政策、分散經(jīng)營

25、的原則確立的。（x）23、由上層管理人員制定的，涉及組織長遠(yuǎn)發(fā)展方向和資源分配方針和方案的計劃是戰(zhàn)略計劃。（“）24、非正式組織只存在與個別組織內(nèi)。（x）25、民主型領(lǐng)導(dǎo)方式是比專制型領(lǐng)導(dǎo)方式更有效的領(lǐng)導(dǎo)方式。（x）26、領(lǐng)導(dǎo)者不一定就是管理者。（）27、管理幅度、管理層次與組織規(guī)模存在著相互制約的關(guān)系。也就是說，當(dāng)組織規(guī)模一定時，管理幅度與管理層次成正比關(guān)系。（x）28、現(xiàn)代沖突理論認(rèn)為，沖突是完全可以避免的。（x）三、名詞解釋1、企業(yè)文化解:企業(yè)文化主要是由企業(yè)有最高目標(biāo)或宗旨共同價值觀作風(fēng)和傳統(tǒng)習(xí)慣行為規(guī)范，規(guī)章制度等構(gòu)成它是一種以價值言核心的對全職工進行企業(yè)意識教育的微觀文化體系.2、

26、主觀決策法解:主觀決策法，是指在決策過程中，決策都根據(jù)已掌握的情況和現(xiàn)有的資料，直接利用專家們的知識和經(jīng)驗，提出決策目標(biāo)和實施目標(biāo)，并作出評價和選擇的方法.3、管理幅度解:管理幅度是指主管人員有效地監(jiān)管，管理其直接下屬的人數(shù).4、職能制組織結(jié)構(gòu)解:職能制組織結(jié)構(gòu)也稱為多線性組織結(jié)構(gòu).職能制的特點是采用按職能分工實行專業(yè)化的管理辦法來代替直線制的全能管理者.精心整理5、直線職權(quán)解:直線職權(quán)即指揮權(quán),是指管理者指揮其下屬工作的權(quán)力.6、控制解:7、管理8、保健因素四、簡答題1、簡述計劃的制定步驟。2、簡述組織設(shè)計的原則。3、簡述領(lǐng)導(dǎo)與管理的關(guān)系4、試比較外部招聘和內(nèi)部提升的優(yōu)缺點。5、簡述溝通的重

27、要性6、組織結(jié)構(gòu)的扁平結(jié)構(gòu)與錐形結(jié)構(gòu)各有什么優(yōu)缺點？7、簡述決策的程序8、企業(yè)一般可以在哪些方面發(fā)揮非正式組織的積極作用？9、霍桑試驗的結(jié)論是什么？10、影響管理幅度的因素有哪些？OOPPPL11、根據(jù)公平理論，員工進行縱向比較時如其認(rèn)為Ipp-,會發(fā)生什么情況？12、事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)有哪些優(yōu)缺點？13、何謂滾動計劃法？它的主要思想是什么？五、論述題1、決策的類型和特征。決策就是為達(dá)到一定的目標(biāo)，從兩個以上的可行方案中選擇一個方案的分析判斷過程。決策可以按不同標(biāo)志劃分多種類型。各類決策的共同特征或要求可概括為：精心整理（1）決策要有明確而具體的決策目標(biāo)。（2）決策要以充分的信息為基礎(chǔ)。（3）決

28、策要有兩個以上的備選方案。（4）決策時要對每個方案進行可行性研究。（5）決策追求的是最可能的優(yōu)化效應(yīng)，而不是最理想的效應(yīng)。2、人員配備工作的基本原理。人員配備工作的基本原理有：（1）職務(wù)要求明確原理。（2）責(zé)權(quán)利一致原理。（3）公開競爭原理。（4）用人之長原理。（5）不斷培養(yǎng)的原理。4、強化理論的思想觀點。激勵強化理論是行為改造型理論之一，它是由美國心理學(xué)家斯金納（）提出來的。強化是心理學(xué)術(shù)語，是指通過不斷改變環(huán)境的刺激因素來達(dá)到增強、減弱或消失某種行為的過程。強化激勵模式強調(diào)行為結(jié)果對職工行為本身的反作用，主張通過給某種行為以肯定或否定等強化刺激，達(dá)到加強積極行為，減弱消極行為，修正固有行為

29、等目的。激勵強化理論認(rèn)為，管理人員可以采用四種強化類型來改變下級的行為：（1）積極強化（正強化）。（2）懲罰（負(fù)強化）。（3）消級強化或逃避性學(xué)習(xí)。（4）消失。精心整理主管人員可以根據(jù)下屬的行為情況不同而采用不同的強化方式，它主要分為連續(xù)的和間歇的兩種。連續(xù)強化是指每次發(fā)生的行為都受到強化。間歇的強化是指非連續(xù)的強化，它又包括四種形式：固定間隔；可變間隔；固定比率；可變比率。3、試述激勵的理論依據(jù)。答：激勵是以激勵理論為依據(jù)進行的，主要有：人的本性假設(shè)。人性是指人與動物相區(qū)別的全部基本屬性，它包括人的自然屬性、社會屬性和精神屬性等多方面的內(nèi)容。人性假設(shè)正確與否，直接關(guān)系著管理的有效性。四種“人

30、性假設(shè)”是指“經(jīng)濟人”假設(shè)、“社會人”假設(shè)、“自我實現(xiàn)人”假設(shè)、“復(fù)雜人”假設(shè)。根據(jù)對人性的不同假設(shè)，激勵的方法手段不同。人的需要理論。需要是人們在一定的時間、地點和條件下，對物質(zhì)、社會或精神渴求和欲望的一種主觀感受，在本質(zhì)上是一種心理狀態(tài)。從不同的角度，按照不同的標(biāo)準(zhǔn)，可以把需要分為不同的類型：根據(jù)需要的起源，可以把需要分為自然性需要和社會性需要；根據(jù)需要的對象，可以把需要分為物質(zhì)的需要和精神的需要；按需要等級分類，需要由低到高可分為五個層次，即生理需要、安全需要、社會交往與歸屬需要、尊重需要、自我實現(xiàn)需要。人的行為一般規(guī)律表現(xiàn)為：“需要一一動機行為目標(biāo)新的需要”的循環(huán)過程。環(huán)境激勵理論。環(huán)

31、境激勵是管理者探索如何構(gòu)造激勵環(huán)境，利用激勵客體與周邊環(huán)境的聯(lián)系，對激勵客體施加影響，引起激勵客體反應(yīng)，并使其做出符合管理者意圖的行為。激勵環(huán)境包括自然環(huán)境和社會環(huán)境兩大類。影響環(huán)境激勵的主要因素有公平因素、工作及環(huán)境因素、強化因素。4、有人認(rèn)為“人力資本二熱情x能力”。請運用領(lǐng)導(dǎo)和激勵的有關(guān)理論評述上述公式。參考答案：該公式是弗魯姆的期望理論的翻版。期望理論認(rèn)為人們在預(yù)期他們的行動將會有助于達(dá)到某個目標(biāo)的情況下才會被激勵起來去做某些事情以達(dá)到這個精心整理目標(biāo)。即M=VxE。個人工作業(yè)績的大小，不僅取決于個人能力的大小，而且也取決于工作中的激勵程度。作為領(lǐng)導(dǎo)者，一項非常重要的任務(wù)就是如何應(yīng)用激

32、勵手段來充分調(diào)動部下的積極性。六、案例分析題1、難忘的禮品趙義是裝配車間的一名青工，愛喝酒，講哥們義氣，喜歡打架，為此，受過勞動教養(yǎng)的處分。但也有優(yōu)點，干活不惜力，為人豪爽。在最近的一次突擊裝配任務(wù)中,優(yōu)質(zhì)高效的完成了任務(wù)，獲得了車間一致好評，獲得了優(yōu)秀突擊隊員的光榮稱號。廠部決定給裝配車間每人獎勵1000元。別人的獎勵都不成問題，趙義的獎勵可讓車間領(lǐng)導(dǎo)犯了難。直接發(fā)錢吧，趙義肯定會帶幾個哥們?nèi)ワ堭^吃一頓。喝醉酒，說不定又會惹事。車間領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)過反復(fù)商量,決定給趙義買一套高檔運動衣，因為他特別喜歡打球。前胸上印著一個大大的獎字,后背上印著生產(chǎn)能手。趙義接到這件禮品，愛不釋手。他說:1000元錢，咱

33、不稀罕。這件禮品說明領(lǐng)導(dǎo)看得起咱，咱決不能辜負(fù)領(lǐng)導(dǎo)的期望。下班后，不管參加不參加體育活動，在廠里跑來跑去，大家都對他投以驚訝的眼光。慢慢的他的愛打架、愛喝酒的毛病也改掉了。閱讀上述案例后回答下列問題：（1）車間領(lǐng)導(dǎo)對趙義采用的是什么激勵方式？（2）這種激勵方式運用了什么激勵理論?解答題提示：（1）車間領(lǐng)導(dǎo)對趙義采用的是獎勵的激勵方式，并且是物質(zhì)的和精神的獎勵相結(jié)合的方式，尤其突出了精神獎勵的效果，比如前胸上印著一個大大的獎字，后背上印著生產(chǎn)能手。精心整理（2）車間主任對趙義得獎勵運用了需求層次理論或激勵強化理論。需求層次理論主張根據(jù)員工不同層次的需求，引導(dǎo)員工實現(xiàn)其要求。也可以認(rèn)為運用了激勵強

34、化理論。還可以認(rèn)為運用了雙因素理論激勵，使其激勵因素得到發(fā)揮。（為什么說該案例運用了或體現(xiàn)了上述激勵理論呢？請同學(xué)們從案例中找出具體依據(jù)來。）2、集權(quán)與分權(quán)美國通用汽車公司歷史上最初采用的是分權(quán)制。杜蘭特把許多小企業(yè)并入了通用汽車公司，并且允許它們的經(jīng)營一如從前，只要在很模糊的意義上有一點公司的整體觀念就行了。這點兒整體的觀念可以在現(xiàn)金的控制方法上窺見一斑。每一個業(yè)務(wù)單位均自行管理本身的現(xiàn)金，所有收入都存在本單位的帳戶名下，并從那里支付切開銷。公司沒有直接收入，也沒有實在的現(xiàn)金調(diào)撥程序。它不能隨便命令一個部門調(diào)出現(xiàn)金給另一個需要現(xiàn)金的部門。如果公司需要用現(xiàn)金來支付股息、稅款或其他費用，那么公司

35、的司庫便只有向各業(yè)務(wù)單位提出索取現(xiàn)金的要求以敷急用。但是，各個單位均希望保持盡可能多的現(xiàn)金來滿足自身的需要，而且它們的所有財會人員都非常精于拖延向上級匯報手頭現(xiàn)金余額的伎倆。因此，司庫就只好自己推測個部門手里有多少現(xiàn)金，以此決定他能向這個索取的數(shù)額。他得去抓到這些部門的負(fù)責(zé)人，先討論一些其他的一般問題，然后在談話快結(jié)束時假裝漫不經(jīng)心地提起關(guān)于現(xiàn)金的話題。他們永遠(yuǎn)會對他提出的索取數(shù)額表示吃驚，有時候還會試圖抵制借口拿不出如此巨額的現(xiàn)款。由于存在著討價還價，相互扯皮的局面，要使公司能以個整體有效的作出全部現(xiàn)金的決策是件傷腦筋的事，事實上，各部門主管都像是獨立部落的酋長，完全不聽“王命”了，通用公司

36、那時的組織簡直是盤散沙。精心整理后來，通用公司不得不建立一個高度集權(quán)的現(xiàn)金管理體制。即以通用汽車公司的名義開帳戶，由總會計室負(fù)責(zé)控制，所有收入一律計入公司貸方，所有支出也都在公司名下的各戶頭上支付。這樣，各戶頭的主管會計之間便可以在全國范圍內(nèi)迅速而簡便地調(diào)撥現(xiàn)金。當(dāng)一個單位急需現(xiàn)金時，就從另一個存有現(xiàn)金的單位調(diào)撥過去。至于各地分戶頭收付金額上下限的規(guī)定，公司間結(jié)算手續(xù)的簡化，以及現(xiàn)金預(yù)約計劃的制定等業(yè)務(wù)，全部都在公司總會計室的控制之下。請回答下列問題：1、你如何認(rèn)識通用公司這次的分權(quán)到集權(quán)？答：通用汽車公司從實際工作中認(rèn)識到分權(quán)的弊端，由分權(quán)改為集權(quán)，從而提高了管理效率。這一做法是正確的。2、

37、該案例給你什么啟示？答：該案例給我們的啟示是：（1）集權(quán)是指決策指揮權(quán)在組織層級系統(tǒng)中較高層次上的集中，也就是說下級部門和結(jié)構(gòu)只能依據(jù)上級的決定、命令和指示辦事，一切行動必須服從上級指揮。分權(quán)是指決策指揮權(quán)在組織層級系統(tǒng)中較低管理層次上的分散。（2）集權(quán)與分權(quán)沒有那個絕對的好或絕對的壞。集權(quán)與分權(quán)各有其優(yōu)缺點。（3）企業(yè)應(yīng)根據(jù)實際情況靈活選用集權(quán)或分權(quán)方式。通用汽車公司從實際情況出發(fā)由分權(quán)改為集權(quán)，只要效果好即可。3、小劉的疑惑某市“宇宙”冰箱廠近幾年來有了很大的發(fā)展，該廠廠長周冰是個思路敏捷、有戰(zhàn)略眼光的人，早在前幾年“冰箱熱”的風(fēng)潮中，他已預(yù)見到今后幾年中會漸漸降溫，變暢銷為滯銷，于是命該

38、廠新產(chǎn)品開發(fā)部著手研制新產(chǎn)品，以保證企業(yè)能夠長盛不衰。果然，近來冰箱市場急轉(zhuǎn)直下，各大商場冰箱都存在著不同程度的積壓。好在宇宙廠早已有所準(zhǔn)備，立即將新研制生產(chǎn)出的小型冰柜投放市場，這種冰柜物美價廉，一問世便受到廣大消費者的歡迎，宇宙廠不僅保證了原有的市場，而且又開拓了一些新市場。但是，近幾個月來，該廠產(chǎn)品銷售出現(xiàn)了一些問題，用戶接二連三地退貨，要求賠償，影響了該廠產(chǎn)品的聲譽。究其原因，原來問題主要出在生產(chǎn)上。主管生產(chǎn)的副廠長李英是半年前從本市二輕局調(diào)來的，她今年42歲，是個工作勤懇、兢兢業(yè)業(yè)的女同志，口才好，有一定的社交能力，但對冰箱生產(chǎn)技術(shù)不太了解，組織生產(chǎn)能力欠缺，該廠生產(chǎn)常因所需零部件供

39、應(yīng)不上而停產(chǎn)，加之質(zhì)量檢驗沒有嚴(yán)格把關(guān)，尤其是外協(xié)件的質(zhì)量常常不能保證，故產(chǎn)品接連出現(xiàn)問題，影響了宇宙廠的銷售收精心整理入，原來較好的產(chǎn)品形象也有一定程度的破壞。這種狀況如不及時改變，該廠幾年的努力也許會付諸東流。周廠長為此很傷腦筋，有心要把李英撤換下去，但又為難，因為李英是市二輕局派來的干部，和上面聯(lián)系密切，并且她也沒犯什么錯誤，如硬要撤，搞得不好，也許會弄僵上下級之間的關(guān)系（因為該廠隸屬于市二輕局主管）。不撤換吧，廠里的生產(chǎn)又抓不上去，長此以往，企業(yè)很可能會出現(xiàn)虧損局面。周廠長想來想去不知如何是好，于是就去找廠咨詢顧問某大學(xué)王教授商量，王教授聽罷周廠長的訴說，思忖一陣，對周廠長說：“你何不

40、如此這般呢”周廠長聽完，喜上眉梢，連聲說：“好辦法、好辦法”，于是便按王教授的意圖回去組織實施，果然，不出兩個月，宇宙廠又恢復(fù)了生機。王教授到底如何給周廠長出謀劃策的呢？原來他建議該廠再設(shè)一個生產(chǎn)指揮部，把李英升為副指揮長，另命一懂生產(chǎn)有能力的趙翔為生產(chǎn)指揮長主管生產(chǎn)，而讓李英負(fù)責(zé)抓零部件、外協(xié)件的生產(chǎn)和供應(yīng)，這樣既沒有得罪二輕局，又使企業(yè)的生產(chǎn)指揮的強化得到了保證，同時又充分利用了李、趙兩位同志的特長，調(diào)動了兩人的積極性，解決了一個兩難的問題。小劉是該廠新分來的大學(xué)生，他看到廠里近來的一系列變化，很是不解，于是就去問周廠長：“廠長，咱們廠已經(jīng)有了生產(chǎn)科和技術(shù)科，為什么還要設(shè)置一個生產(chǎn)指揮部呢

41、？這不是機構(gòu)重復(fù)設(shè)置嗎？我在學(xué)校里學(xué)過的有關(guān)組織設(shè)置方面的知識，從理論上講組織設(shè)置應(yīng)該是因事設(shè)人，咱們廠怎么是因人設(shè)事，這是違背組織設(shè)置原則的呀！”周廠長聽完小劉一連串的提問，拍拍他的肩膀關(guān)照說：“小伙子，這你就不懂了，理論是理論，實踐中并不見得都有效?！毙⒙犃耍圆幻靼?，難道是書上講錯了嗎？問題：企業(yè)應(yīng)如何設(shè)置組織結(jié)構(gòu)？到底應(yīng)該“因事設(shè)人”還是“因人設(shè)事”？（10分）你認(rèn)為王教授的建議是否合適？（5分）3你怎樣看待小劉的疑問？（5分）參考答案：（答案僅供參考，案例分析只要緊密結(jié)合案例和相應(yīng)的管理原則，即可得分?？梢杂胁煌娊?，但要自圓其說）企業(yè)設(shè)置組織結(jié)構(gòu)的原則。依據(jù)教材上的觀點，企業(yè)設(shè)置

42、組織結(jié)構(gòu)應(yīng)堅持以下原則：目標(biāo)任務(wù)原則；權(quán)責(zé)利相結(jié)合的原則；分工協(xié)作及精干高效原則；適宜的管理幅度的原則；統(tǒng)一指揮和權(quán)力制衡原則；集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合原則。依據(jù)組織結(jié)構(gòu)設(shè)置的目標(biāo)任務(wù)原則，應(yīng)堅持因事設(shè)人，以事為中心，因事設(shè)機構(gòu)、設(shè)崗位、設(shè)職務(wù)，配備適宜的管理人員。但是，這并不是一成不變的。為了適應(yīng)內(nèi)外環(huán)境的變化，適應(yīng)企業(yè)目標(biāo)任務(wù)的要求，對職務(wù)結(jié)構(gòu)進行調(diào)整，對人員進行調(diào)配，也是對組織結(jié)構(gòu)設(shè)置原則的靈活運用。王教授的建議比較合適，這是經(jīng)過實踐檢驗的。正如王教授所說，理論應(yīng)該隨著管理環(huán)境以及管理實際的需要而改變。關(guān)于小劉的疑問。小劉剛剛大學(xué)畢業(yè)，沒有實際工作經(jīng)驗，難免事事唯書為上，理論與實踐相脫節(jié)。4、誰

43、是最適合人選某公司為了適應(yīng)日益激烈的市場競爭，決定在一年內(nèi)投資1000萬元開發(fā)并向市場推出一種新的產(chǎn)品。為了提高成功率，公司領(lǐng)導(dǎo)決定按照項目制的方式運作，從各部門抽調(diào)了專業(yè)人才組成了項目組。對項目經(jīng)理的人選，公司領(lǐng)導(dǎo)顯得格外謹(jǐn)慎，通過推薦評議產(chǎn)生了4位候選人：張濤，52歲，擔(dān)任公司質(zhì)量保障部經(jīng)理已有14年，此前為工藝部工藝員。他工作勤奮，是質(zhì)量體系方面的專家。吳晨，37歲，工學(xué)碩士，擔(dān)任公司產(chǎn)品開發(fā)部主任工程師。小吳具有很強的開發(fā)能力，在開發(fā)部能團結(jié)其他同志，具有較高威望。李鋒，41歲，現(xiàn)任公司采購部經(jīng)理。他的履歷比較復(fù)雜，先后當(dāng)過車間工程師、車間主任、公司總工辦主任、總經(jīng)理助理等職，具有較強

44、的協(xié)調(diào)能力。陳倩，40歲，總經(jīng)辦主任，她具有很強的行政管理協(xié)調(diào)能力，對領(lǐng)導(dǎo)的指示領(lǐng)會快，群眾基礎(chǔ)也很好。假設(shè)上述4位候選人除了以上提到的情況以外，其他方面的差異不大。你認(rèn)為哪位擔(dān)任項目經(jīng)理最為合適？請說明理由。答：李鋒任項目經(jīng)理最為合適。理由：項目經(jīng)理作為一個項目的全面管理者主要考核的是溝通協(xié)調(diào)能力和全面管理的經(jīng)驗與技能要求。選擇其他人選可根據(jù)其對管理者的認(rèn)識相應(yīng)給分。精心整理七、案例選擇題案例1：湯姆的目標(biāo)與控制湯姆擔(dān)任這家工廠的廠長已經(jīng)一年多了。他剛看了工廠有關(guān)今年實現(xiàn)目標(biāo)情況的統(tǒng)計資料，廠里各方面工作的進展出乎意料之外，他為此氣得說不出一句話來。他記得就任廠長后的第一件事就是親自制定了工

45、廠的一系列計劃目標(biāo)。具體地說，他要解決工廠的浪費問題，要解決職工超時工作的問題，要減少廢料的運輸費問題。他具體規(guī)定：在一年內(nèi)要把購買原材料的費用降低10%15%;把用于支付工人超時工作的費用從原來的11萬美元減少到6萬美元，要把廢料運輸費用降低3%。他把這些具體目標(biāo)告訴了下屬有關(guān)方面的負(fù)責(zé)人。然而，他剛看過的年終統(tǒng)計資料卻大大出乎他的意料之外。原材料的浪費比去年更為嚴(yán)重，原材料的浪費率竟占總額的16%;職工超時費用亦只降到9萬美元，遠(yuǎn)沒有達(dá)到原定的目標(biāo)；運輸費用也根本沒有降低。他把這些情況告訴了負(fù)責(zé)的生產(chǎn)副廠長，并嚴(yán)肅批評了這位副廠長。但副廠長爭辯說：“我曾對工人強調(diào)過要注意減少浪費的問題，我

46、原以為工人也會按我的要求去做的?！比耸虏块T的負(fù)責(zé)人也附和著說：“我已經(jīng)為削減超時的費用作了最大的努力。只對那些必須支付的款項才支付。”而負(fù)責(zé)運輸方面的負(fù)責(zé)人則說：“我對未能把運輸費用減下來并不感到意外，我已經(jīng)想盡了一切辦法。我預(yù)測，明年的運輸費用可能要升3%4%。”在分別與有關(guān)方面的負(fù)責(zé)人交談之后，湯姆又把他們召集起來布置新的要求，他說：“生產(chǎn)部門一定要把原材料的費用降低10%，人事部門一定要把超時費用降低到7萬美元;即使是運輸費用要提高，但也決不能超過今年的標(biāo)準(zhǔn)。這就是我們明年的目標(biāo)。我到明年底再看你們的結(jié)果！”1、湯姆就任廠長后制定的計劃屬于一種：（C）長期計劃B短期計劃精心整理C.業(yè)務(wù)計

47、劃D人事計劃2、下述各條列舉了導(dǎo)致湯姆控制的失敗的一些原因，除了（D）缺乏一個詳細(xì)的控制過程控制目標(biāo)不明確矯正措施缺乏針對性責(zé)任分解模糊3、湯姆的控制標(biāo)準(zhǔn)屬于：（D）時間標(biāo)準(zhǔn)B.數(shù)量標(biāo)準(zhǔn)C.質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)D.成本標(biāo)準(zhǔn)4、湯姆所制定的明年目標(biāo)能完成嗎？（B）能B不能C.視環(huán)境變化情況而定D.難以預(yù)料5、從生產(chǎn)副廠長的回答可以看出，他屬于：（C）專制式領(lǐng)導(dǎo)B民主式領(lǐng)導(dǎo)C.放任式領(lǐng)導(dǎo)D.難以確定案例2：韓老板的經(jīng)營策略韓老四是D縣東鄉(xiāng)區(qū)葦塘村的農(nóng)民。他祖輩一直以開小餐館為生，直至20世紀(jì)50年代初他父親還一直在村里開小餐館。那時他雖然還很小，也在店里跑前跑后地跟著干。他家祖上搞出一門絕活，就是燒制一種醬鹵

48、的熟食，十分可而又具特色，其中尤以鹵鴨最為有名。50年代后實行社會主義改造，小餐館搞了合作經(jīng)營，他父親不久去世了。韓老四成了人民公社的社員，祖?zhèn)鹘^技失傳，人家也忘了他曾是這韓家鹵鴨的一代傳人。改革開放以后，他專門辦起了一家“韓老四鹵鴨店”。起初，雖然小本經(jīng)營，但卻門庭若市。錢越賺越多，他先在鄰村辦分店，漸漸將分店辦到了省城，儼然成了連鎖網(wǎng)絡(luò)。于是韓老四成立了一家韓家鹵食公司，產(chǎn)品品種增加，連鎖店擴大，甚至辦起一家工廠，專門生產(chǎn)袋裝和罐頭鹵食。韓老四成了富甲一方的民營企業(yè)家人們都稱他為“韓老板”精心整理韓老板認(rèn)為，公司創(chuàng)出牌子、經(jīng)營成功的關(guān)鍵是靠韓家的獨門絕技，這包括原料選擇、鹵汁配方、燒烤工藝

49、等全套技術(shù)。因此，保持這種獨特風(fēng)味，既是公司的長期立足之本，也是公司對愛好其產(chǎn)品的顧客所應(yīng)負(fù)的責(zé)任。所以，他提出“質(zhì)量第一，服務(wù)為本”的口號，高價聘請品嘗師把關(guān)，十分重視對企業(yè)中廚工、技師、采購員等與產(chǎn)品品質(zhì)密切相關(guān)工種的職工廠技術(shù)培訓(xùn)與考核。在擴充新產(chǎn)品及增設(shè)新的連鎖店上韓老板極為謹(jǐn)慎，實行寧缺毋濫方針，決不為盲目擴張規(guī)模而損害產(chǎn)品質(zhì)量與特色。后來，經(jīng)人引薦，港商李先生拜訪了韓老板。李先生在香港經(jīng)營多家風(fēng)味食品店與餐館，近年還將業(yè)務(wù)擴展到廣東好幾個市、縣，財力雄厚，見多識廣。李先生品嘗過韓老板的傳統(tǒng)美食后，贊不絕，表現(xiàn)出極大的熱情與誠意，愿盡快投入資金與韓老板合資。對此，韓老板也表現(xiàn)出不小的

50、興趣。在談及合資后的打算時，李先生認(rèn)為：韓家公司目前所采用的傳統(tǒng)式直線職能制結(jié)構(gòu)，太落后于形勢，應(yīng)當(dāng)改為按不同產(chǎn)品性質(zhì)而劃分的事業(yè)部制結(jié)構(gòu)，以適應(yīng)公司進一步發(fā)展的需要。他還建議韓老板借產(chǎn)品暢銷、名氣日盛的大好形勢，不失時機地向講究福的華南地區(qū)發(fā)展，進而向港、澳地區(qū)及東南亞華人眾多的國家拓展。他還勸韓老板，牌子既已打響，就不必僵守質(zhì)量，應(yīng)將重點轉(zhuǎn)到擴大規(guī)模上來，并應(yīng)利用名牌優(yōu)勢，向牛肉、羊肉、豆制品乃至飲料、釀酒等相關(guān)行業(yè)擴展。對于李先生的想法，韓老板聽后不以為然，面顯慍色道：“我們韓家產(chǎn)品，靠的就是傳家獨特風(fēng)味吸引顧客，為顧客提供優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。你這種快速擴展的主張，顯然有傷我店根本，違反我韓家傳

51、統(tǒng)經(jīng)營道德，萬萬不可行?！眱扇艘蚩捶ǚ制?，引起了爭辯，漸至唇槍舌劍吵鬧起來。最后，李先生大聲叫道：“你真是個頑固不化的土包子，目光如豆，放著眼前發(fā)大財?shù)臋C會不利用，真是不可理喻!”韓老板聽后，臉色鐵青，拍案而起道：“人各有道，我韓某有我傳家的規(guī)矩。有賺大錢的法精心整理子你自己去賺好了。你走你的陽關(guān)道，我過我的獨木橋”。說罷叫聲“送客”，轉(zhuǎn)身走向內(nèi)室。李先生悻悻然拂袖而去。請根據(jù)以上情況，回答以下問題：1、在決定企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略過程中，經(jīng)營者主要應(yīng)該考慮（D）經(jīng)營者的文化與學(xué)識水平經(jīng)營者的個性與價值觀等特點經(jīng)營者個人成長經(jīng)歷與知識背景D.企業(yè)內(nèi)在與外在等系列因素的綜合作用2、以下關(guān)于本案例中，韓老板企業(yè)經(jīng)營成功決定因素的論述中，哪一條最完整？（A）A.產(chǎn)品的獨特風(fēng)味與專門的生產(chǎn)技術(shù)韓本人注重質(zhì)量與服務(wù)，與顧客間的人緣關(guān)系好改革開放政策及市場中的需求與機會“天時”、“地利”、“人和”等內(nèi)外部、主客觀因素的有利結(jié)合3、李先生建議韓老板采取的事業(yè)部制結(jié)構(gòu)的特點是：（D）A對有獨立市場、獨立利益的產(chǎn)品實行分權(quán)管理B各事業(yè)部獨立核算、自負(fù)盈虧，成為利潤中心公