醫(yī)療用紡織品公司企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理分析

1、泓域/醫(yī)療用紡織品公司企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理分析醫(yī)療用紡織品公司企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理分析xx集團(tuán)有限公司目錄 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc113686872 一、 項(xiàng)目概況 PAGEREF _Toc113686872 h 4 HYPERLINK l _Toc113686873 二、 企業(yè)業(yè)務(wù)流程管理 PAGEREF _Toc113686873 h 5 HYPERLINK l _Toc113686874 三、 流程風(fēng)險(xiǎn)的特征 PAGEREF _Toc113686874 h 7 HYPERLINK l _Toc113686875 四、 人力資源風(fēng)險(xiǎn)管理的主要內(nèi)容 PAGEREF

2、_Toc113686875 h 8 HYPERLINK l _Toc113686876 五、 人力資源風(fēng)險(xiǎn)管理過程 PAGEREF _Toc113686876 h 13 HYPERLINK l _Toc113686877 六、 內(nèi)部技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)的特征 PAGEREF _Toc113686877 h 18 HYPERLINK l _Toc113686878 七、 信息系統(tǒng)風(fēng)險(xiǎn)及其管理 PAGEREF _Toc113686878 h 19 HYPERLINK l _Toc113686879 八、 風(fēng)險(xiǎn)回避常用的方法 PAGEREF _Toc113686879 h 20 HYPERLINK l _Toc

3、113686880 九、 風(fēng)險(xiǎn)回避的概念 PAGEREF _Toc113686880 h 23 HYPERLINK l _Toc113686881 十、 風(fēng)險(xiǎn)隔離與組合 PAGEREF _Toc113686881 h 24 HYPERLINK l _Toc113686882 十一、 危機(jī)管理 PAGEREF _Toc113686882 h 25 HYPERLINK l _Toc113686883 十二、 企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)文化管理 PAGEREF _Toc113686883 h 27 HYPERLINK l _Toc113686884 十三、 培訓(xùn) PAGEREF _Toc113686884 h 30

4、HYPERLINK l _Toc113686885 十四、 確定風(fēng)險(xiǎn)評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)需要考慮的因素 PAGEREF _Toc113686885 h 32 HYPERLINK l _Toc113686886 十五、 評價(jià)損失程度的幾個(gè)概念 PAGEREF _Toc113686886 h 34 HYPERLINK l _Toc113686887 十六、 風(fēng)險(xiǎn)評價(jià)的目標(biāo) PAGEREF _Toc113686887 h 36 HYPERLINK l _Toc113686888 十七、 風(fēng)險(xiǎn)評價(jià)的原則 PAGEREF _Toc113686888 h 36 HYPERLINK l _Toc113686889 十八

5、、 公司概況 PAGEREF _Toc113686889 h 38 HYPERLINK l _Toc113686890 公司合并資產(chǎn)負(fù)債表主要數(shù)據(jù) PAGEREF _Toc113686890 h 39 HYPERLINK l _Toc113686891 公司合并利潤表主要數(shù)據(jù) PAGEREF _Toc113686891 h 39 HYPERLINK l _Toc113686892 十九、 發(fā)展規(guī)劃 PAGEREF _Toc113686892 h 39 HYPERLINK l _Toc113686893 二十、 組織機(jī)構(gòu)及人力資源配置 PAGEREF _Toc113686893 h 44 HYP

6、ERLINK l _Toc113686894 勞動(dòng)定員一覽表 PAGEREF _Toc113686894 h 44 HYPERLINK l _Toc113686895 二十一、 法人治理結(jié)構(gòu) PAGEREF _Toc113686895 h 45 HYPERLINK l _Toc113686896 二十二、 SWOT分析說明 PAGEREF _Toc113686896 h 58項(xiàng)目概況（一）項(xiàng)目基本情況1、承辦單位名稱：xx集團(tuán)有限公司2、項(xiàng)目性質(zhì)：新建3、項(xiàng)目建設(shè)地點(diǎn)：xx園區(qū)4、項(xiàng)目聯(lián)系人：盧xx（二）項(xiàng)目選址項(xiàng)目選址位于xx園區(qū)。（三）項(xiàng)目總投資及資金構(gòu)成項(xiàng)目總投資包括建設(shè)投資、建設(shè)期利息

7、和流動(dòng)資金。根據(jù)謹(jǐn)慎財(cái)務(wù)估算，項(xiàng)目總投資30965.99萬元，其中：建設(shè)投資23889.54萬元，占項(xiàng)目總投資的77.15%；建設(shè)期利息291.17萬元，占項(xiàng)目總投資的0.94%；流動(dòng)資金6785.28萬元，占項(xiàng)目總投資的21.91%。（四）項(xiàng)目資本金籌措方案項(xiàng)目總投資30965.99萬元，根據(jù)資金籌措方案，xx集團(tuán)有限公司計(jì)劃自籌資金（資本金）19081.58萬元。（五）申請銀行借款方案根據(jù)謹(jǐn)慎財(cái)務(wù)測算，本期工程項(xiàng)目申請銀行借款總額11884.41萬元。（六）項(xiàng)目預(yù)期經(jīng)濟(jì)效益規(guī)劃目標(biāo)1、項(xiàng)目達(dá)產(chǎn)年預(yù)期營業(yè)收入（SP）：57800.00萬元。2、年綜合總成本費(fèi)用（TC）：42722.03萬元。

8、3、項(xiàng)目達(dá)產(chǎn)年凈利潤（NP）：11062.66萬元。4、財(cái)務(wù)內(nèi)部收益率（FIRR）：28.99%。5、全部投資回收期（Pt）：4.87年（含建設(shè)期12個(gè)月）。6、達(dá)產(chǎn)年盈虧平衡點(diǎn)（BEP）：16229.53萬元（產(chǎn)值）。企業(yè)業(yè)務(wù)流程管理自20世紀(jì)90年代初，企業(yè)業(yè)務(wù)流程管理概念由美國的兩位管理學(xué)專家首次正式提出后，迅速引起全球范圍內(nèi)的重視。業(yè)務(wù)流程管理按照其變革的程度可分為3個(gè)層次：業(yè)務(wù)流程的建立、業(yè)務(wù)流程的優(yōu)化和業(yè)務(wù)流程的重組。這3個(gè)不同層次的變革分別適用于不同階段和管理基礎(chǔ)的企業(yè)。（一）業(yè)務(wù)流程的建立在企業(yè)建立初期，由于企業(yè)生存的壓力，管理者普遍關(guān)注市場和銷售，對流程和制度不重視，運(yùn)作基本

9、靠員工的經(jīng)驗(yàn)和一些簡單的制度，企業(yè)的成功往往取決于企業(yè)主的個(gè)人能力和一些偶然的機(jī)會，比如擁有該行業(yè)成功所需要的特定資源。處于這個(gè)層次的企業(yè)，在解決了生存問題，開始走向規(guī)?；臅r(shí)候，面臨著從人治向法治的轉(zhuǎn)變。這個(gè)時(shí)候的企業(yè)通常會出現(xiàn)組織結(jié)構(gòu)不健全，機(jī)構(gòu)因人設(shè)崗，權(quán)責(zé)不清和沒有系統(tǒng)性的制度流程等問題。企業(yè)的運(yùn)作基本上依賴于人的經(jīng)驗(yàn)和慣性，經(jīng)常會發(fā)生越級指揮事件，同時(shí)會表現(xiàn)出高度集權(quán)的特點(diǎn)。此時(shí)，流程風(fēng)險(xiǎn)處于最高程度，如果不能及早建立起基本的流程和規(guī)范，如業(yè)務(wù)運(yùn)作流程、作業(yè)指引、崗位說明書、人力資源管理體系等，企業(yè)可能迅速地由盛轉(zhuǎn)衰。我國許多民營企業(yè)，例如，“愛多VCD”就是此類問題的典型案例。（二

10、）業(yè)務(wù)流程的優(yōu)化隨著規(guī)模的擴(kuò)大，企業(yè)的組織機(jī)構(gòu)日漸龐大，職責(zé)分工越來越細(xì)。此時(shí)，企業(yè)官僚化程度也在隨著增加，流程風(fēng)險(xiǎn)的主要表現(xiàn)是效率低下。這個(gè)時(shí)候的企業(yè)，通常會出現(xiàn)部門間合作不暢，跨部門流程工作效率低下，決策時(shí)間長，雖制定有系統(tǒng)性的制度流程，但沒有達(dá)到精細(xì)化的程度，且制度流程執(zhí)行不到位。為應(yīng)對此種情況，企業(yè)通?？刹捎玫姆椒ㄊ窍葘ΜF(xiàn)有流程的績效進(jìn)行評估，識別缺失的關(guān)鍵環(huán)節(jié)和需要改善的環(huán)節(jié)，然后通過對現(xiàn)有流程的簡化、整合、增加、調(diào)整等方式來提升流程效率，還可以通過明確流程責(zé)任人的形式來監(jiān)督流程的整體表現(xiàn)，從而減少部門間責(zé)任推諉等問題。（三）業(yè)務(wù)流程的重組這個(gè)時(shí)候往往是公司的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型期，企業(yè)的流程本

11、身并沒有很多的問題，但是往往不能適應(yīng)新的戰(zhàn)略，因而需要對流程進(jìn)行根本性的變革。為了盡可能地減少重組過程中，以及重組后業(yè)務(wù)流程管理的風(fēng)險(xiǎn)，企業(yè)需要全面評估業(yè)務(wù)流程，并根據(jù)戰(zhàn)略需要對流程進(jìn)行重新設(shè)計(jì)以適應(yīng)公司的要求。業(yè)務(wù)流程重組往往伴隨著IT系統(tǒng)的實(shí)施、重大的組織變革和業(yè)務(wù)模式的變革。流程風(fēng)險(xiǎn)的特征與其他類型的風(fēng)險(xiǎn)相比，流程風(fēng)險(xiǎn)在以下方面具有明顯的特征。（1）普遍存在性和復(fù)雜性。企業(yè)業(yè)務(wù)流程是企業(yè)經(jīng)營活動(dòng)的基礎(chǔ)，不僅在企業(yè)內(nèi)部運(yùn)行（如企業(yè)部門內(nèi)的業(yè)務(wù)流程和跨部門的業(yè)務(wù)流程），有時(shí)還可能延伸到企業(yè)外部（如供應(yīng)商管理流程、業(yè)務(wù)外包流程等），從而與企業(yè)相關(guān)的合作伙伴、競爭對手和客戶以及外部的政治、經(jīng)濟(jì)、

12、法律環(huán)境，甚至與所提供產(chǎn)品和服務(wù)相關(guān)的所有人員、設(shè)備、資金等各種要素相關(guān)。這些因素之間縱橫交錯(cuò)、復(fù)雜多變，直接導(dǎo)致了企業(yè)流程風(fēng)險(xiǎn)的普遍存在性和復(fù)雜性。（2）動(dòng)態(tài)性和擴(kuò)大的傳遞性。業(yè)務(wù)流程是由相互之間具有密切邏輯關(guān)系的一系列活動(dòng)組成的集合體，這些活動(dòng)需要協(xié)調(diào)配合方能維持企業(yè)的正常運(yùn)轉(zhuǎn)。如果業(yè)務(wù)流程的某個(gè)或幾個(gè)環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題，那么將影響其他環(huán)節(jié)的工作。一個(gè)環(huán)節(jié)發(fā)生的風(fēng)險(xiǎn)，會沿著流程的方向向后傳遞，在傳遞過程中還可能放大其影響，并改變整個(gè)流程的輸出結(jié)果。這種現(xiàn)象就好像多米諾骨牌游戲，一張牌的倒下會引起下一張牌、再下一張牌的連續(xù)倒下，直至最后一張牌。（3）風(fēng)險(xiǎn)的可控性。流程風(fēng)險(xiǎn)看起來十分復(fù)雜，然而其發(fā)生

13、常常是在業(yè)務(wù)流程的關(guān)鍵控制點(diǎn)。如果能夠?qū)﹃P(guān)鍵控制點(diǎn)進(jìn)行判別，對關(guān)鍵控制點(diǎn)設(shè)計(jì)和執(zhí)行有效的控制措施，并通過某些指標(biāo)對其執(zhí)行情況進(jìn)行監(jiān)測并預(yù)警，則或者可能避免風(fēng)險(xiǎn)事件的發(fā)生，或者在風(fēng)險(xiǎn)事件發(fā)生的情況下，使其難以進(jìn)一步沿著流程的方向繼續(xù)傳遞，從而有可能實(shí)現(xiàn)對整個(gè)業(yè)務(wù)流程的有效風(fēng)險(xiǎn)管理。人力資源風(fēng)險(xiǎn)管理的主要內(nèi)容人力資源風(fēng)險(xiǎn)主要表現(xiàn)在以下方面。（一）人力資源管理制度風(fēng)險(xiǎn)人力資源管理相關(guān)制度包括：員工手冊、崗位管理、人員招聘錄用、勞動(dòng)合同管理、定期考核、新員工崗前培訓(xùn)或新員工見習(xí)、員工培訓(xùn)、獎(jiǎng)懲、薪酬分配、職業(yè)安全與勞動(dòng)保護(hù)、社會保障等。這些制度如果設(shè)計(jì)不合理，或缺少必要的內(nèi)容，則可能給企業(yè)帶來重要損失

14、。例如，如果企業(yè)與員工之間聘用與被聘關(guān)系過于簡單和不規(guī)范，為員工流動(dòng)打開了方便之門。又如，薪酬體系的不合理，培訓(xùn)體制的缺失，考評制度的不公正等，諸如此類種種制度的弊端都隱藏著風(fēng)險(xiǎn)的種子。（二）招聘風(fēng)險(xiǎn)在招聘中，由于求職者與企業(yè)之間關(guān)于求職者能力認(rèn)知的信息不對稱，從而導(dǎo)致企業(yè)招聘面臨著兩種逆選擇風(fēng)險(xiǎn)：一是錯(cuò)誤地接受了本來不適合企業(yè)的求職者；二是錯(cuò)誤地拒絕了本來適合于企業(yè)的求職者。這兩種情形，或者會給企業(yè)增加費(fèi)用，或者使企業(yè)喪失機(jī)會。不僅如此，招聘風(fēng)險(xiǎn)還可能進(jìn)一步影響到人力資源的其他相關(guān)風(fēng)險(xiǎn)。例如，招聘了品行不合格的員工，為道德風(fēng)險(xiǎn)的產(chǎn)生埋下了禍根；招聘身體狀況不佳的員工，為健康風(fēng)險(xiǎn)的發(fā)生留下了后

15、遺癥；招聘愛跳槽的員工，為員工流失風(fēng)險(xiǎn)的發(fā)生創(chuàng)造了條件。（三）員工流失風(fēng)險(xiǎn)此部分風(fēng)險(xiǎn)尤其需要關(guān)注關(guān)鍵員工流失問題。從企業(yè)的角度，關(guān)鍵崗位人員流失可能給企業(yè)帶來很大損失。包括增加該崗位的人工成本，重新招聘和培訓(xùn)；在某些情況下，還可能引起工作進(jìn)度的拖延，甚至造成組織的癱瘓，或者造成企業(yè)賴以生存的商業(yè)機(jī)密的泄露。除此之外，流失的員工到一個(gè)競爭對手那里，可能損害到本企業(yè)的業(yè)務(wù)和與客戶的關(guān)系。流失的員工可能挖走顧客或進(jìn)一步帶走其他關(guān)鍵員工，或者設(shè)立一個(gè)與公司競爭的公司。員工流失風(fēng)險(xiǎn)可分為顯性流失和隱性流失。當(dāng)員工對現(xiàn)行工作不滿，或者在一些企業(yè)中，因各種原因使其員工看不到企業(yè)未來的發(fā)展方向或者缺乏安全感時(shí)

16、，可能對企業(yè)前景產(chǎn)生錯(cuò)誤的估計(jì)，結(jié)果人心渙散，辭職情況頻繁。這種事實(shí)上的失去，即是顯性流失；而當(dāng)員工只是在心里產(chǎn)生不滿，并沒有選擇離開，而是采取消極怠工，甚至為其他組織服務(wù)的方式繼續(xù)留在原工作崗位上，這種情形即為隱性流失。這種隱性流失如果不能為企業(yè)所發(fā)現(xiàn)，企業(yè)不僅需要繼續(xù)為之支付人力成本，還可能為之承擔(dān)經(jīng)營上的損失，因而它的破壞性可能比顯性流失更大。（四）道德風(fēng)險(xiǎn)員工會否因道德問題使得企業(yè)產(chǎn)生不必要的損失，是企業(yè)必須關(guān)注的問題。商業(yè)賄賂或欺騙消費(fèi)者的行為可能嚴(yán)重影響企業(yè)的聲譽(yù)。企業(yè)應(yīng)當(dāng)設(shè)立一定的道德標(biāo)準(zhǔn)或行事準(zhǔn)則，明確個(gè)人責(zé)任，使員工警惕不道德的做法。這樣的道德標(biāo)準(zhǔn)或行事準(zhǔn)則，其內(nèi)容應(yīng)當(dāng)包括以

17、下幾點(diǎn)。（1）與收取和給予賄賂、雇金、禮物和招待相關(guān)的政策。（2）報(bào)告道德敗壞事件的程序。其程序應(yīng)當(dāng)保證讓通風(fēng)報(bào)信者不被人打擊報(bào)復(fù)。（3）對于顧客、競爭對手、供貨商、其他員工和公眾的違法或不道德活動(dòng)的處罰等。（五）瀆職風(fēng)險(xiǎn)從員工本身來看，員工本身的不勝任是產(chǎn)生瀆職風(fēng)險(xiǎn)的重要原因之一。然而，在一個(gè)企業(yè)中，引發(fā)員工隱性瀆職的原因很多，既可能有企業(yè)文化環(huán)境等因素，也可能是管理者本身的問題。瀆職風(fēng)險(xiǎn)分為顯性瀆職和隱性瀆職。顯性瀆職造成的損失是易見的，企業(yè)可采取合同約束，并訴諸于法律。從企業(yè)文化環(huán)境來看，如果員工對先進(jìn)管理理念仿其表卻未諳其里，則可能發(fā)生隱性瀆職。如果員工的行為舉止及氛圍并未得到根本改變

18、，其結(jié)果導(dǎo)致員工并未真正執(zhí)行先進(jìn)的管理經(jīng)驗(yàn)，就是一種隱性瀆職。（六）專業(yè)能力風(fēng)險(xiǎn)企業(yè)可能缺乏教育培訓(xùn)或讓員工事業(yè)發(fā)展的機(jī)會。這往往表現(xiàn)在企業(yè)整體知識水平落后，與日新月異的社會發(fā)展形勢脫節(jié)，從而使企業(yè)的知識能力無力支撐企業(yè)的長期發(fā)展。該風(fēng)險(xiǎn)往往在知識更新速度較快的高科技行業(yè)企業(yè)中表現(xiàn)最為明顯。專業(yè)能力風(fēng)險(xiǎn)還包括管理層缺乏領(lǐng)導(dǎo)魄力或經(jīng)營管理常識問題。有的企業(yè)的人事選拔制度遵循等級模式，即提升到某一級別的管理者必須在下一級職位中任職達(dá)到一定的年限，逐層向上提升，并將選拔范圍放到最小的圈子，最后的結(jié)果是大部分的領(lǐng)導(dǎo)職位由不能勝任的人所擔(dān)任。（七）團(tuán)隊(duì)合作風(fēng)險(xiǎn)組織內(nèi)團(tuán)隊(duì)的密切合作是企業(yè)順利實(shí)現(xiàn)經(jīng)營目標(biāo)的

19、必要條件，而企業(yè)完成經(jīng)營目標(biāo)又是企業(yè)人力資源投資最終產(chǎn)生經(jīng)濟(jì)效益的前提，因此，團(tuán)隊(duì)合作狀態(tài)關(guān)系到企業(yè)人力資源投資的最終收回。如果員工之間不能建立協(xié)調(diào)關(guān)系，會影響組織效率、效果從而帶來團(tuán)隊(duì)合作風(fēng)險(xiǎn)。（八）人力資源外包風(fēng)險(xiǎn)人力資源外包，是企業(yè)通過與外部的人力資源管理業(yè)務(wù)承包商簽訂合同，由外包公司為企業(yè)提供人力資源管理活動(dòng)的服務(wù)，而企業(yè)支付給外包公司酬金的一種交易形式。人力資源管理外包的風(fēng)險(xiǎn)因素主要包括以下幾點(diǎn)。（1）法律方面。人力資源外包需要完善的法律法規(guī)來規(guī)范其具體運(yùn)作。如果缺乏相關(guān)的制度規(guī)范，則可能蘊(yùn)藏較大的法律風(fēng)險(xiǎn)。（2）內(nèi)部員工管理方面的風(fēng)險(xiǎn)。一方面，將人力資源外包，可能需要對現(xiàn)有員工的調(diào)

20、整，例如辭退，被換崗，或者被取消或減少訓(xùn)練機(jī)會。如果處理不當(dāng)，會影響其他在崗或轉(zhuǎn)崗員工的工作積極性，從而對企業(yè)造成負(fù)面的影響。另一方面，人力資源外包，還難以培養(yǎng)員工對企業(yè)的忠誠度，增加了道德風(fēng)險(xiǎn)和團(tuán)隊(duì)合作風(fēng)險(xiǎn)。（3）選擇外包服務(wù)商的風(fēng)險(xiǎn)。在對外包服務(wù)商的選擇中，企業(yè)冒著很大的決策風(fēng)險(xiǎn)，外包合作中的沖突或失敗不僅會極大地影響企業(yè)的正常經(jīng)營，而且會影響企業(yè)的市場地位。外包服務(wù)商的選擇通常是為了降低運(yùn)營成本、提升企業(yè)的核心競爭力；但如果合作不當(dāng)，無疑會導(dǎo)致企業(yè)的嚴(yán)重?fù)p失。（4）企業(yè)商業(yè)信息安全的風(fēng)險(xiǎn)。人力資源管理的一些業(yè)務(wù)內(nèi)容對企業(yè)來說很可能是商業(yè)秘密；當(dāng)企業(yè)把這些業(yè)務(wù)外包時(shí)，就意味著外包服務(wù)商掌握

21、了企業(yè)的這些商業(yè)秘密。這些機(jī)密一旦泄露給競爭對手，可能對企業(yè)造成極其不利的影響。人力資源風(fēng)險(xiǎn)管理過程（一）風(fēng)險(xiǎn)識別企業(yè)人力資源風(fēng)險(xiǎn)的識別可以從企業(yè)的外部和內(nèi)部兩個(gè)方面進(jìn)行。企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)的識別過程包括感知風(fēng)險(xiǎn)和分析風(fēng)險(xiǎn)兩個(gè)步驟，感知風(fēng)險(xiǎn)就是通過調(diào)查，識別人力資源管理風(fēng)險(xiǎn)的存在。如企業(yè)人力資源流失風(fēng)險(xiǎn)的發(fā)生，可以從員工的年度辭職數(shù)量、員工辭職后企業(yè)不能正常運(yùn)作、客戶的流失和商業(yè)秘密的泄露等中感知出來。從企業(yè)外部進(jìn)行就是利用外界的信息、人才市場行情動(dòng)態(tài)、其他企業(yè)已有的人力資源管理資料等進(jìn)行分析，掌握社會人力資源的構(gòu)成、供求及變化狀況，將企業(yè)的人力資源置于社會的大環(huán)境中考慮，以一種系統(tǒng)論的觀點(diǎn)來分析研究本

22、企業(yè)的人力資源狀況，把握住人力資源運(yùn)行的時(shí)代特征。從企業(yè)內(nèi)部進(jìn)行就是利用企業(yè)的歷史資料，對企業(yè)的運(yùn)作歷史、企業(yè)文化的演進(jìn)、企業(yè)制度的變遷、企業(yè)績效及企業(yè)人力資本的運(yùn)動(dòng)特性等方面進(jìn)行歷史分析比較研究，發(fā)現(xiàn)企業(yè)人力資源活動(dòng)規(guī)律，尋找出人力資源風(fēng)險(xiǎn)因素。（二）風(fēng)險(xiǎn)評估識別出企業(yè)人力資源風(fēng)險(xiǎn)因素后，需要對這些因素進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)評估。風(fēng)險(xiǎn)評估就是對識別的風(fēng)險(xiǎn)做進(jìn)一步的分析及量度，以便采取有針對性的風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對措施，從而將公司的損失減至最低或?qū)p失控制在可接受的范圍。其主要的步驟為以下幾點(diǎn)。（1）根據(jù)風(fēng)險(xiǎn)識別的條目有針對性地進(jìn)行調(diào)研。（2）根據(jù)調(diào)研結(jié)果和經(jīng)驗(yàn)，預(yù)測發(fā)生的可能性，并用百分比表示發(fā)生可能性的程度。（3）

23、根據(jù)風(fēng)險(xiǎn)程度排定優(yōu)先隊(duì)列。風(fēng)險(xiǎn)評估通常是以重要性排序，可從損失的可能程度和損失概率兩個(gè)方面進(jìn)行評估。常用的風(fēng)險(xiǎn)識別與評估方法，如專家意見法，蒙特卡羅法、外推法、風(fēng)險(xiǎn)價(jià)值法、多層次模糊分析法等均可用于人力資源風(fēng)險(xiǎn)的識別與評估。（三）風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對對常用的風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對策略在人力資源風(fēng)險(xiǎn)管理運(yùn)用中需關(guān)注的問題分述如下。1、風(fēng)險(xiǎn)降低風(fēng)險(xiǎn)降低策略的途徑一是降低風(fēng)險(xiǎn)事件發(fā)生的可能性，二是降低風(fēng)險(xiǎn)事件的損失程度。降低風(fēng)險(xiǎn)事件發(fā)生可能性的措施，包括以下幾點(diǎn)。（1）進(jìn)行企業(yè)文化的宣導(dǎo)，培養(yǎng)企業(yè)凝聚力。（2）系統(tǒng)性地對員工加強(qiáng)后續(xù)培訓(xùn)，減少員工工作上的障礙，并提高員工勝任能力。（3）強(qiáng)化身體鍛煉，增強(qiáng)身體素質(zhì)，定期對企業(yè)從

24、業(yè)人員進(jìn)行體檢，做到有病早發(fā)現(xiàn)早治療。（4）加強(qiáng)對員工的考核，以發(fā)現(xiàn)員工工作的優(yōu)點(diǎn)和不足，激勵(lì)員工的工作積極性，提高員工的素質(zhì)，改善組織的效率，考核的結(jié)果也為員工今后的薪酬、培訓(xùn)、晉升、換崗等利益提供依據(jù)。（5）科學(xué)合理地采取激勵(lì)約束機(jī)制，提高員工對企業(yè)的忠誠度，并減少人力資源流失的可能性。例如，采取經(jīng)濟(jì)刺激措施（工資和/或利潤分享），明確管理責(zé)任和分散決策，或生活方式的利益（給關(guān)鍵員工所需要的尊敬和鼓勵(lì)，或給他們喜歡的生活方式等）等。降低風(fēng)險(xiǎn)事件的損失程度的措施，包括以下兩點(diǎn)。（1）為企業(yè)關(guān)鍵崗位儲備人才，使關(guān)鍵崗位人員一旦出現(xiàn)意外或辭職行為，企業(yè)可以在短期內(nèi)很快復(fù)原，從而減小損失程度。（2

25、）合同約束。對于員工流失風(fēng)險(xiǎn)有些企業(yè)在合同中規(guī)定人員流出后，在若干時(shí)期內(nèi)不能與客戶合作，或者不得從事與本企業(yè)競爭的業(yè)務(wù)活動(dòng)等用以減少風(fēng)險(xiǎn)損失。2、風(fēng)險(xiǎn)回避人力資源風(fēng)險(xiǎn)可能源自人力資源本身的特點(diǎn)或人力資源的管理過程，實(shí)際并不可能完全回避。因而，此類策略的采取需在考慮風(fēng)險(xiǎn)損失的大小及發(fā)生的可能性大小的基礎(chǔ)上，考慮對那些預(yù)計(jì)損失較大，發(fā)生可能性也較高的風(fēng)險(xiǎn)采取此類措施。還需關(guān)注的是，在回避某項(xiàng)人力資源風(fēng)險(xiǎn)時(shí)，常常會引入另一項(xiàng)風(fēng)險(xiǎn)。因此，人力資源風(fēng)險(xiǎn)管理需要綜合考慮其影響。例如，企業(yè)去各大院校招聘大學(xué)應(yīng)屆畢業(yè)生，這不僅有利于企業(yè)知識的更新，而且能夠帶來積極的企業(yè)文化與價(jià)值觀，通過適當(dāng)?shù)囊龑?dǎo)，能使員工與

26、企業(yè)發(fā)展的目標(biāo)有效的結(jié)合。然而，與此同時(shí)，應(yīng)屆畢業(yè)生工作經(jīng)驗(yàn)不足的問題，是否能融入到企業(yè)現(xiàn)有的工作團(tuán)隊(duì)中的問題，都有可能產(chǎn)生新的風(fēng)險(xiǎn)。3、風(fēng)險(xiǎn)分擔(dān)人力資源風(fēng)險(xiǎn)分擔(dān)可考慮以下措施。（1）人力資本租借。企業(yè)在進(jìn)行人力資本租借時(shí)，明確約定所租借的人員在正常的工作條件下，被租借人醫(yī)療費(fèi)用、人身意外等均由其原雇傭方負(fù)責(zé)。但必須注意的是企業(yè)在與自身所雇的人員簽訂風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移合約時(shí)要考慮到國家和地方所制定的有關(guān)法律法規(guī)，以免轉(zhuǎn)移了人力資源風(fēng)險(xiǎn)卻又產(chǎn)生了新的法律風(fēng)險(xiǎn)。（2）人力資源外包。前文已述及相關(guān)概念。在此方面的典型案例有華為技術(shù)有限公司（簡稱：華為公司）的人力資源外包策略。華為公司是中國一家大型民營企業(yè)，比

27、較早開始進(jìn)行人力資源外包。華為公司最初將其物業(yè)管理這一塊外包給了戴德梁行。當(dāng)戴德梁行接手華為在龍崗區(qū)坂田基地的物業(yè)管理之后，不但通過內(nèi)在的挖掘潛力與自身管理能力的提升，大大降低了原來由華為公司自己操作物業(yè)的各項(xiàng)人力資源管理費(fèi)用，而且還極大地提升了物業(yè)管理的品質(zhì)。又如，對招聘IPQC這一品質(zhì)管理崗位的工作人員而言，若華為公司自己招聘，必須要按華為公司的平均工資水平來支付勞務(wù)成本。于是，華為公司將此類人力資源聘用外包給鵬勞人力資源管理公司，結(jié)果按照市場上通行的工資水平（不到華為公司工資水平的一半），招聘到所需的人員來從事該崗位的工作。并且，從事該崗位的人員是由鵬勞公司來管理。這樣一來，還使華為公司

28、規(guī)避了因人員不滿而引起勞資糾紛的可能性。（3）保險(xiǎn)策略。企業(yè)還可以結(jié)合保險(xiǎn)的險(xiǎn)種和自己企業(yè)人力資源風(fēng)險(xiǎn)狀況選擇哪些風(fēng)險(xiǎn)購買保險(xiǎn)。例如，對于企業(yè)職工可能患的重大傷殘或重大疾病可以通過購買保險(xiǎn)來防范，于是將相關(guān)風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移到保險(xiǎn)公司。4、風(fēng)險(xiǎn)接受充分認(rèn)識到人力資源風(fēng)險(xiǎn)領(lǐng)域及風(fēng)險(xiǎn)大小的企業(yè)，對于員工一般的常見病或輕微工傷可采取風(fēng)險(xiǎn)接受策略，而對于員工重大疾病的風(fēng)險(xiǎn)則可采取疾病保險(xiǎn)或其他策略。對于員工流失風(fēng)險(xiǎn)，對于一般員工（素質(zhì)要求不高，且容易從人力市場獲?。┑牧魇эL(fēng)險(xiǎn)采取風(fēng)險(xiǎn)接受策略。內(nèi)部技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)的特征1、內(nèi)部技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)是一種可以管理的風(fēng)險(xiǎn)無論是哪一類技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)，如果管理得當(dāng)，都能將其限制在可容忍的范圍之內(nèi)

29、。例如，技術(shù)創(chuàng)新風(fēng)險(xiǎn)。為了保持企業(yè)在技術(shù)上的領(lǐng)先地位，企業(yè)需要投入人力、物力和財(cái)力進(jìn)行技術(shù)開發(fā)。如果開發(fā)不成功，則不僅使相關(guān)的投入成了損失，而且使企業(yè)在經(jīng)營上處于困境。為此，企業(yè)必須加強(qiáng)對其的風(fēng)險(xiǎn)管理。比如，在對信息系統(tǒng)投資前，進(jìn)行可行性評估，充分權(quán)衡其投入產(chǎn)出；在信息系統(tǒng)使用過程中，加強(qiáng)組織管理，樹立風(fēng)險(xiǎn)意識。從而在一定程度上防范和控制風(fēng)險(xiǎn)損失的發(fā)生和發(fā)展，使受控的技術(shù)創(chuàng)新活動(dòng)向預(yù)期目標(biāo)發(fā)展。2、內(nèi)部技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)是一種動(dòng)態(tài)風(fēng)險(xiǎn)內(nèi)部技術(shù)的開發(fā)或運(yùn)用過程，是一個(gè)動(dòng)態(tài)的過程。所有的過程都是有目的、有組織地進(jìn)行，每個(gè)階段都包含有分析、評價(jià)、決策和實(shí)施等符合邏輯的理性行為。不同階段呈現(xiàn)不同的風(fēng)險(xiǎn)特征。由此

30、決定了技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)管理過程會受到許多可變因素以及事先難以估測的不確定性因素的作用和影響。這些因素的影響使技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)管理的結(jié)果具有不確定性。因而需要針對不同特征的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行系統(tǒng)性的考慮，使風(fēng)險(xiǎn)處于受監(jiān)測狀態(tài)，以減少風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的可能性及降低風(fēng)險(xiǎn)可能造成的損失。信息系統(tǒng)風(fēng)險(xiǎn)及其管理隨著信息技術(shù)的發(fā)展，企業(yè)借助計(jì)算機(jī)系統(tǒng)支持日常經(jīng)營運(yùn)作和管理越來越廣泛。如使用企業(yè)資源計(jì)劃系統(tǒng)、辦公自動(dòng)化系統(tǒng)、財(cái)務(wù)軟件等協(xié)助企業(yè)進(jìn)行信息管理；使用電子郵件，文件服務(wù)器等手段進(jìn)行公司內(nèi)外部信息的傳遞和溝通；利用互聯(lián)網(wǎng)，進(jìn)行網(wǎng)上宣傳、網(wǎng)上調(diào)查等開拓市場；使用客戶關(guān)系管理系統(tǒng)，收集客戶資料，分析客戶需求，制定公司營銷策略等。信息系統(tǒng)包括

31、一般信息系統(tǒng)和應(yīng)用信息系統(tǒng)。信息系統(tǒng)風(fēng)險(xiǎn)包括系統(tǒng)的適用性、數(shù)據(jù)的真實(shí)性與完整性、系統(tǒng)能力、未經(jīng)授權(quán)的入侵和使用以及各種意外事故中恢復(fù)業(yè)務(wù)運(yùn)作能力等。企業(yè)在使用上述信息系統(tǒng)過程中會涉及自動(dòng)化和人工成分。其中，自動(dòng)化成分涉及信息系統(tǒng)本身的運(yùn)行風(fēng)險(xiǎn)，人工成分涉及信息系統(tǒng)操作風(fēng)險(xiǎn)。（1）信息系統(tǒng)運(yùn)行風(fēng)險(xiǎn)。信息系統(tǒng)運(yùn)行風(fēng)險(xiǎn)指系統(tǒng)本身存在的不確定性。例如，信息系統(tǒng)的不穩(wěn)定，信息系統(tǒng)本身設(shè)計(jì)中的漏洞等。（2）信息系統(tǒng)操作風(fēng)險(xiǎn)。即使信息技術(shù)使自動(dòng)化控制達(dá)到很高程度，人工因素仍然會存在于各種信息系統(tǒng)當(dāng)中。而人工因素的參與，必然帶來不確定性。例如：在未得到授權(quán)的情況下訪問數(shù)據(jù)，或處理了不正確的數(shù)據(jù)，或?qū)?shù)據(jù)進(jìn)行了

32、不恰當(dāng)?shù)男薷牡?。風(fēng)險(xiǎn)回避常用的方法風(fēng)險(xiǎn)回避常用的方法有剝離、禁止、終止、鎖定、篩選和消除。（一）剝離剝離是指通過退出某市場或地域，或出售、清算，或分立某產(chǎn)品類別或業(yè)務(wù)等措施剝離資產(chǎn)。剝離資產(chǎn)方式常常發(fā)生在經(jīng)濟(jì)不景氣、資源緊縮、產(chǎn)品滯銷甚至出現(xiàn)重大的內(nèi)部矛盾、財(cái)務(wù)狀況惡化及原先的經(jīng)營領(lǐng)域處于明顯劣勢的時(shí)候。當(dāng)企業(yè)現(xiàn)有經(jīng)營領(lǐng)域的市場吸引力微弱，獲利喪失而趨向衰退時(shí)，市場占有率受到侵蝕，企業(yè)經(jīng)營活動(dòng)受阻，或者企業(yè)發(fā)現(xiàn)了更好的領(lǐng)域和機(jī)會時(shí)，為了捕捉和利用這一機(jī)會，有意從原來的領(lǐng)域脫身，轉(zhuǎn)移陣地，另辟新徑。企業(yè)在采取減少投資、壓縮開支、削減人員的同時(shí)，也會考慮將經(jīng)營領(lǐng)域或是生產(chǎn)線出售給該領(lǐng)域的市場追隨者

33、或市場新進(jìn)入者，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)長遠(yuǎn)的經(jīng)營目標(biāo)。當(dāng)戰(zhàn)略失效，企業(yè)受到全面威脅、瀕于破產(chǎn)時(shí)，企業(yè)也會選擇清算方式將企業(yè)的資產(chǎn)轉(zhuǎn)讓、出售。通過出售，企業(yè)可以去掉經(jīng)營贅瘤，快速回收資金，有的放矢，合理配置資源以發(fā)展新的事業(yè)領(lǐng)域，從而轉(zhuǎn)移風(fēng)險(xiǎn)。出售財(cái)產(chǎn)轉(zhuǎn)移風(fēng)險(xiǎn)，是因?yàn)閷?shí)體的權(quán)屬問題與風(fēng)險(xiǎn)概念是密不可分的。通常以實(shí)體所有權(quán)轉(zhuǎn)移的時(shí)間作為風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移的時(shí)間，其理論依據(jù)在于：轉(zhuǎn)移實(shí)體所有權(quán)是買賣合同的主要特征和法律后果，風(fēng)險(xiǎn)和利益都是基于所有權(quán)而產(chǎn)生的，是所有權(quán)的法律后果。因此，當(dāng)實(shí)體所有權(quán)因買賣合同生效而發(fā)生轉(zhuǎn)移時(shí)，風(fēng)險(xiǎn)也隨之發(fā)生轉(zhuǎn)移。這類似于貨物買賣中的“物主承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)”的原則。當(dāng)實(shí)體（貨物、權(quán)力或服務(wù)）本來在賣

34、方手中時(shí)，他無可避免地承擔(dān)著占有或經(jīng)營該實(shí)體的風(fēng)險(xiǎn)。通過出售，所有權(quán)從賣方手中轉(zhuǎn)移到買方手中，買方就需要對該實(shí)體承擔(dān)全部的風(fēng)險(xiǎn)后果。在大多數(shù)情況下，誰擁有實(shí)體的所有權(quán)，風(fēng)險(xiǎn)就在誰手中。但是在某些特殊的場合，雖然實(shí)體處于賣方手中，但風(fēng)險(xiǎn)卻已經(jīng)轉(zhuǎn)移到買方手中，或者實(shí)體在買方手中，但風(fēng)險(xiǎn)仍由賣方承擔(dān)。出售的風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移問題，當(dāng)事人可自行規(guī)定，并不需要強(qiáng)行規(guī)定。只有當(dāng)事人選擇法律規(guī)定或未自行約定時(shí)，法律規(guī)定才有效。在出售實(shí)踐中，風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移條款并未在合同中訂立。基于出售方式的風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移以實(shí)體交付為標(biāo)準(zhǔn)，這是風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移的基本條件，因此如何判定實(shí)體交付是通過出售方式來實(shí)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移的基礎(chǔ)。通常情況下是賣方將實(shí)體的占有和

35、實(shí)際控制權(quán)移交給買方。（二）禁止禁止是指企業(yè)通過適宜的企業(yè)政策，風(fēng)險(xiǎn)限額架構(gòu)及標(biāo)準(zhǔn)，禁止企業(yè)從事風(fēng)險(xiǎn)性大的，或產(chǎn)生財(cái)務(wù)損失和資產(chǎn)敞口的活動(dòng)和交易。（三）終止終止是指企業(yè)通過重新確立目標(biāo)，調(diào)整戰(zhàn)略和政策的重心或者改變資源配置方向，終止某些業(yè)已進(jìn)行的活動(dòng)和交易。（四）鎖定鎖定是指企業(yè)提高業(yè)務(wù)發(fā)展和市場擴(kuò)張的針對性，避免追逐偏離企業(yè)戰(zhàn)略的機(jī)會。（五）篩選通過對企業(yè)的資本項(xiàng)目和投資活動(dòng)進(jìn)行篩選，以回避低收益、偏離企業(yè)戰(zhàn)略或高風(fēng)險(xiǎn)的行動(dòng)計(jì)劃。（六）消除消除是指通過規(guī)劃和實(shí)施內(nèi)部預(yù)防流程，從源頭上消除風(fēng)險(xiǎn)，使風(fēng)險(xiǎn)事件的發(fā)生概率降低為零。風(fēng)險(xiǎn)回避的概念風(fēng)險(xiǎn)回避是指考慮到影響預(yù)定目標(biāo)達(dá)成的諸多風(fēng)險(xiǎn)因素，結(jié)合決

36、策者自身的風(fēng)險(xiǎn)偏好和風(fēng)險(xiǎn)承受能力，從而做出的中止、放棄某種決策方案或調(diào)整、改變某種決策方案的風(fēng)險(xiǎn)處理方式。風(fēng)險(xiǎn)回避是一項(xiàng)有意識不讓個(gè)人或者企業(yè)面臨特定風(fēng)險(xiǎn)的行為。從某種意義上說，風(fēng)險(xiǎn)回避是將風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的概率降低為零。風(fēng)險(xiǎn)回避是各種風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對技術(shù)中最簡單的方式，同時(shí)也是較為消極的一種方式，它可以在事前、事中使用。在事前放棄某項(xiàng)活動(dòng)，從而避免該活動(dòng)可能帶來的風(fēng)險(xiǎn)，或在計(jì)劃進(jìn)行過程中變更某項(xiàng)計(jì)劃，從而避免原計(jì)劃可能帶來的損失。比如，某信貸機(jī)構(gòu)在一項(xiàng)貸款的資信調(diào)查過程中，發(fā)現(xiàn)一家貸款申請企業(yè)的財(cái)務(wù)狀況良好，但產(chǎn)品缺乏市場競爭能力，這項(xiàng)貸款即存在一定的風(fēng)險(xiǎn)。假如近期內(nèi)企業(yè)不能開發(fā)新產(chǎn)品，擴(kuò)大市場競爭能力，一

37、段時(shí)間后可能發(fā)生虧損，從而難以按時(shí)償還這筆貸款。為避免此類風(fēng)險(xiǎn)的產(chǎn)生，貸款機(jī)構(gòu)將拒絕為該企業(yè)提供貸款。又比如，某化工企業(yè)計(jì)劃生產(chǎn)一種新產(chǎn)品，在可行性研究過程中，發(fā)現(xiàn)該產(chǎn)品可能產(chǎn)生一定的輻射性，會嚴(yán)重?fù)p害消費(fèi)者的身心健康，那么企業(yè)決策層就可以考慮放棄該產(chǎn)品的研發(fā)和生產(chǎn)計(jì)劃，徹底消除因生產(chǎn)該產(chǎn)品而可能帶來的產(chǎn)品責(zé)任損失暴露和潛在的經(jīng)濟(jì)損失。如果企業(yè)已經(jīng)開始某項(xiàng)經(jīng)營活動(dòng)，給企業(yè)造成了重大的損失或破壞，而且這種情況還將繼續(xù)下去，因沒有有效的補(bǔ)救措施而主動(dòng)終止這一經(jīng)營活動(dòng)，以免產(chǎn)生更大的損失，這就屬于事中采取風(fēng)險(xiǎn)回避措施。如果上述化工企業(yè)因考慮不周、論證不充分而倉促上馬，在產(chǎn)品銷售過程中因客戶起訴才發(fā)現(xiàn)

38、產(chǎn)品存在嚴(yán)重的缺陷，這時(shí)，企業(yè)應(yīng)立即停止生產(chǎn)和銷售，收回各銷售網(wǎng)點(diǎn)的待售產(chǎn)品，以免損失進(jìn)一步擴(kuò)大。事中的風(fēng)險(xiǎn)回避技術(shù)只能防止風(fēng)險(xiǎn)暴露的進(jìn)一步擴(kuò)大，而不能消除已有的風(fēng)險(xiǎn)暴露，如已出售產(chǎn)品的責(zé)任損失暴露。風(fēng)險(xiǎn)隔離與組合風(fēng)險(xiǎn)隔離是損失抑制的一種特殊處理方法，其做法是將一風(fēng)險(xiǎn)單位分割成許多獨(dú)立的、較小的單位，通過限制每一可能最大損失來實(shí)現(xiàn)減小損失的目的。隔離法不但可以減少直接損失，而且風(fēng)險(xiǎn)單位的增加可以提高企業(yè)對未來損失預(yù)測的準(zhǔn)確程度，使得實(shí)際損失程度和估測損失程度大致相當(dāng)，從而達(dá)到控制的目的。比如，為了防止火災(zāi)損失，企業(yè)不要將所有原材料或存貨放在一個(gè)倉庫，而是分別放在相距較遠(yuǎn)的幾個(gè)倉庫，這樣就可以降

39、低一次火災(zāi)造成的損失。風(fēng)險(xiǎn)組合不是將一個(gè)風(fēng)險(xiǎn)單位分割成多個(gè)較小的風(fēng)險(xiǎn)單位，而是通過兼并、擴(kuò)張、聯(lián)營，集合多個(gè)原來各自獨(dú)立的風(fēng)險(xiǎn)單位于同一企業(yè)之下，增加同類風(fēng)險(xiǎn)單位的數(shù)目來提高未來損失的可預(yù)測性，以達(dá)到降低風(fēng)險(xiǎn)的目的，屬于一種間接的損失控制措施。例如，保險(xiǎn)企業(yè)以聚合大量投保人的方式來降低其所承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)，這種措施在商業(yè)銀行的資產(chǎn)風(fēng)險(xiǎn)分散中應(yīng)用也較普遍。當(dāng)然，風(fēng)險(xiǎn)隔離和組合對于提高損失預(yù)測能力的實(shí)際效果也不能高估，在實(shí)際中由于成本較高，只是作為一種輔助手段。危機(jī)管理由于有些重大損失事件是難以預(yù)料、難以控制的，或者預(yù)測和防范的成本過高，而必須求助于危機(jī)管理，即在危機(jī)發(fā)生后，如何解決危機(jī)并從中吸取教訓(xùn)。

40、危機(jī)管理不能替代應(yīng)急計(jì)劃，而只能視為應(yīng)急計(jì)劃的后續(xù)措施之一。簡單地講，企業(yè)危機(jī)管理是為了盡可能減少企業(yè)和其利益相關(guān)者的損失而對企業(yè)危機(jī)進(jìn)行預(yù)防和處理的過程。完整地講，企業(yè)危機(jī)管理是危機(jī)管理者通過危機(jī)信息分析，危機(jī)應(yīng)對計(jì)劃、組織、控制、領(lǐng)導(dǎo)等職能管理過程來最大程度地降低企業(yè)和其各個(gè)利益相關(guān)者可能遭受的各種損害，最終保障企業(yè)整體安全、健康和持久運(yùn)行的動(dòng)態(tài)過程。從危機(jī)形成的誘因分類，主要結(jié)合企業(yè)內(nèi)外環(huán)境及是否人為，有以下4種類型的危機(jī)。（1）企業(yè)內(nèi)部人為危機(jī)是由于企業(yè)內(nèi)部人為而造成的，是企業(yè)通過加強(qiáng)有效的危機(jī)管理基本可以避免的。又可分為企業(yè)公共關(guān)系危機(jī)、企業(yè)營銷危機(jī)、企業(yè)人力資源危機(jī)、企業(yè)信用與財(cái)務(wù)

41、危機(jī)、企業(yè)發(fā)展和戰(zhàn)略危機(jī)等。（2）企業(yè)內(nèi)部非人為危機(jī)主要是由于企業(yè)內(nèi)部工業(yè)意外、災(zāi)害事故所引發(fā)的危機(jī)。例如，環(huán)境污染、爆炸塌方、有毒有害化學(xué)物品泄漏等所引起的非常事件而對企業(yè)造成的巨大人財(cái)物損害危機(jī)。對這類危機(jī)的策略是定期對企業(yè)重大設(shè)備檢查，對主要污染物質(zhì)、可能發(fā)生的重大事故的原材料、能源進(jìn)行專人專庫保管，對事故隱患一經(jīng)發(fā)現(xiàn)，應(yīng)該立即處理。（3）企業(yè)外部人為危機(jī)主要是由企業(yè)外部人為因素造成的對企業(yè)不利的事件，如有人惡意在產(chǎn)品中下毒、恐怖襲擊、嚴(yán)重的產(chǎn)品仿制及造謠中傷等。對這類危機(jī)事件的基礎(chǔ)應(yīng)對策略是啟動(dòng)危機(jī)應(yīng)對計(jì)劃和反應(yīng)機(jī)制，樹立企業(yè)良好形象，做好企業(yè)與社會各類公眾、利益相關(guān)者的日常溝通基礎(chǔ)工

42、作。（4）企業(yè)外部非人為危機(jī)是指企業(yè)外部環(huán)境中重大自然災(zāi)害、戰(zhàn)爭、行業(yè)或經(jīng)濟(jì)危機(jī)等不可抗因素造成的直接影響企業(yè)正常生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)的嚴(yán)重事件。這種危機(jī)是非人力所能及的，所以危害性較大。對這些危機(jī)的基本應(yīng)對策略是立即與企業(yè)內(nèi)部員工溝通，啟動(dòng)危機(jī)應(yīng)對計(jì)劃和反應(yīng)機(jī)制，配合政府行動(dòng)，保護(hù)好企業(yè)人員和財(cái)產(chǎn)的安全，在危機(jī)過后盡快恢復(fù)生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)，力爭將損失補(bǔ)回來。在危機(jī)處理過程中，必須確保危機(jī)處理小組成員的必要權(quán)限，能夠及時(shí)獲得客戶信息，辦公設(shè)備、通信設(shè)施等關(guān)鍵的企業(yè)資源，并分配到最為緊要的環(huán)節(jié)。危機(jī)之后，企業(yè)要總結(jié)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，提升風(fēng)險(xiǎn)管理水平。企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)文化管理風(fēng)險(xiǎn)管理的一個(gè)最“軟”但是最重要的方面，是將風(fēng)險(xiǎn)整

43、合到企業(yè)的文化和價(jià)值觀中。最明顯的是，必須將風(fēng)險(xiǎn)看作企業(yè)策略的一個(gè)不可缺少的組成部分。在企業(yè)的經(jīng)營與管理目標(biāo)中應(yīng)該包括風(fēng)險(xiǎn)管理目標(biāo)，企業(yè)的主要舉措中也應(yīng)該包括風(fēng)險(xiǎn)評估和降低風(fēng)險(xiǎn)的策略。一家企業(yè)的企業(yè)文化可能對它的成功起非常關(guān)鍵的決定作用。相應(yīng)地，風(fēng)險(xiǎn)文化也將決定企業(yè)全面風(fēng)險(xiǎn)管理的成功程度。如果風(fēng)險(xiǎn)意識薄弱，那么雇員對風(fēng)險(xiǎn)管理的重要性及他們在其中的角色就所知甚少。這樣的文化會削弱管理風(fēng)險(xiǎn)的努力，甚至可能導(dǎo)致致命的失誤。相反，如果風(fēng)險(xiǎn)管理被看作日常經(jīng)營的一個(gè)中心部分，那么這家企業(yè)就有可能有一種強(qiáng)大的企業(yè)文化在起作用。這樣的環(huán)境才會使真正有力的風(fēng)險(xiǎn)管理成為可能。企業(yè)應(yīng)該有一種對企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理認(rèn)識一致、

44、期望一致的文化。良好的企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)文化不僅可以提高員工的道德標(biāo)準(zhǔn)，從長遠(yuǎn)來看，還可以提高生產(chǎn)力和降低經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)。風(fēng)險(xiǎn)管理取決于企業(yè)各級員工積極向上的態(tài)度，而這種態(tài)度可以通過風(fēng)險(xiǎn)文化得到加強(qiáng)，也可能因過分強(qiáng)調(diào)短期利潤而受到阻礙。企業(yè)應(yīng)該在各級職員中強(qiáng)調(diào)風(fēng)險(xiǎn)意識。增強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)意識的目的是保證企業(yè)的每一個(gè)人都能做到：積極地辨識企業(yè)的主要風(fēng)險(xiǎn)；認(rèn)真思考他們負(fù)責(zé)的風(fēng)險(xiǎn)會產(chǎn)生什么后果；在內(nèi)部傳達(dá)這些風(fēng)險(xiǎn)，確保引起其他人的注意。在一個(gè)有風(fēng)險(xiǎn)意識的環(huán)境里，大多數(shù)風(fēng)險(xiǎn)問題都應(yīng)該在它們成為重大問題之前就得到妥善處理。增強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)意識的組織流程和舉措有很多種。其中最成功的5種是：在企業(yè)上層確定基調(diào)、提出正確的問題、將風(fēng)險(xiǎn)

45、分類、提供風(fēng)險(xiǎn)知識培訓(xùn)、使薪酬與風(fēng)險(xiǎn)掛鉤。以下是詳細(xì)解釋。1、在企業(yè)上層確定基調(diào)在風(fēng)險(xiǎn)管理中，關(guān)鍵在于高級管理人員，尤其是首席執(zhí)行官的參與。風(fēng)險(xiǎn)管理的某些方面跟人的本性是相背離的。人們非常熱忱地談?wù)撌袌鰻I銷或產(chǎn)品的成功，談節(jié)省成本，但他們一般不那么熱衷于討論實(shí)際的或潛在的損失，尤其是與他們自己的業(yè)務(wù)相關(guān)的可能損失。首席執(zhí)行官必須動(dòng)用權(quán)威，完全支持風(fēng)險(xiǎn)管理流程，建立制度，付諸行動(dòng)。首先在報(bào)告、會議、論壇上強(qiáng)調(diào)風(fēng)險(xiǎn)管理是企業(yè)的第一優(yōu)先事項(xiàng)。更重要的是，首席執(zhí)行官必須通過行動(dòng)來實(shí)現(xiàn)對風(fēng)險(xiǎn)管理的承諾。首席執(zhí)行官是否積極地參加風(fēng)險(xiǎn)管理會議？企業(yè)是否分配了適當(dāng)?shù)念A(yù)算來支持風(fēng)險(xiǎn)管理？高級風(fēng)險(xiǎn)管理人員是否參與

46、了企業(yè)的主要決策？一個(gè)業(yè)績優(yōu)秀的員工若違背了風(fēng)險(xiǎn)管理政策，應(yīng)該受到何種處理？首席執(zhí)行官和其他高級管理人員對上述問題應(yīng)該作出反應(yīng)。2、提出正確的問題高級管理人員也許無法對每一個(gè)問題都提供正確的答案，但是正確地提出問題卻是他們的責(zé)任。他們應(yīng)該提出以下4個(gè)方面的關(guān)鍵問題。（1）我們承擔(dān)了風(fēng)險(xiǎn)，能否獲得相應(yīng)的回報(bào)？如果一個(gè)部門的業(yè)務(wù)以非同尋常的速度增長或盈利，它所產(chǎn)生的風(fēng)險(xiǎn)屬于什么類型？（2）采用什么樣的限制和控制手段，來盡量避免不利情況？（3）我們是否有恰當(dāng)?shù)南到y(tǒng)來跟蹤并測量風(fēng)險(xiǎn)？（4）我們是否有合適的人員和技能來從事有效的風(fēng)險(xiǎn)管理？3、將風(fēng)險(xiǎn)分類有效的交流是風(fēng)險(xiǎn)管理流程中的關(guān)鍵之一。為了保證人們理

47、解別人的意思，企業(yè)應(yīng)該努力將風(fēng)險(xiǎn)分類，并且提出風(fēng)險(xiǎn)管理的方法和策略。分類使風(fēng)險(xiǎn)能夠被分成各種易于管理的部分，這些部分綜合起來，就能做出對風(fēng)險(xiǎn)程度的測量報(bào)告。這個(gè)過程不是一次性的過程，反復(fù)執(zhí)行這一過程，就能反映出企業(yè)的動(dòng)態(tài)和變化。4、提供風(fēng)險(xiǎn)知識培訓(xùn)為了加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)意識，必要的風(fēng)險(xiǎn)知識培訓(xùn)能使員工們具備必要的技能，來管理他們必須負(fù)責(zé)的風(fēng)險(xiǎn)。在員工加入企業(yè)時(shí)的入門培訓(xùn)中，就應(yīng)該進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)教育。要向新員工介紹風(fēng)險(xiǎn)管理的概念，就像向他們介紹管理理念和運(yùn)營功能一樣。風(fēng)險(xiǎn)教育還應(yīng)該是一項(xiàng)持續(xù)的培訓(xùn)項(xiàng)目，針對個(gè)人的工作職責(zé)，特別設(shè)計(jì)需要培訓(xùn)的技能。5、將薪酬與風(fēng)險(xiǎn)掛鉤很自然地人們最注意根據(jù)他們的工作職責(zé)和業(yè)績表現(xiàn)

48、能獲得多少報(bào)酬。很明顯，培育最有力的風(fēng)險(xiǎn)意識的方法，就是讓員工充分理解風(fēng)險(xiǎn)管理是他們工作的一部分，并且他們的薪酬和獎(jiǎng)勵(lì)是同企業(yè)與個(gè)人的業(yè)務(wù)和風(fēng)險(xiǎn)管理表現(xiàn)相聯(lián)系的。這些政策對所有的員工都適用。如果有些基本原則并不適用于所有的員工（尤其是高級員工），那么他們就會忽視風(fēng)險(xiǎn)管理，以為個(gè)人事業(yè)的發(fā)展與企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理無關(guān)。培訓(xùn)培訓(xùn)涉及的領(lǐng)域很廣，通常難以給出一個(gè)統(tǒng)一的有效培訓(xùn)準(zhǔn)則。但中國證券監(jiān)督管理委員會于2005年12月22日，以證監(jiān)字2005147號文的形式，對上市公司高級管理人員的培訓(xùn)工作進(jìn)行了規(guī)范。該文指出；為貫徹落實(shí)上市公司轄區(qū)監(jiān)管責(zé)任制，加強(qiáng)對上市公司高級管理人員培訓(xùn)工作的指導(dǎo)，進(jìn)一步規(guī)范上市公

49、司高級管理人員執(zhí)業(yè)行為，促使上市公司高級管理人員在認(rèn)真掌握有關(guān)法律、法規(guī)和規(guī)范的基礎(chǔ)上，不斷提高自律意識，推動(dòng)上市公司規(guī)范運(yùn)作，中國證監(jiān)會制定了上市公司高級管理人員培訓(xùn)工作指引及上市公司董事長、總經(jīng)理培訓(xùn)實(shí)施細(xì)則、上市公司董事、監(jiān)事培訓(xùn)實(shí)施細(xì)則、上市公司獨(dú)立董事培訓(xùn)實(shí)施細(xì)則、上市公司財(cái)務(wù)總監(jiān)培訓(xùn)實(shí)施細(xì)則、上市公司董事會秘書培訓(xùn)實(shí)施細(xì)則。對培訓(xùn)工作的目的、培訓(xùn)對象、培訓(xùn)內(nèi)容及要求、培訓(xùn)組織及實(shí)施進(jìn)行了規(guī)范。企業(yè)除了對高層管理人員進(jìn)行培訓(xùn)外，還應(yīng)在企業(yè)內(nèi)部經(jīng)常對內(nèi)部員工進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)管理方面知識的培訓(xùn)，以讓受訓(xùn)者獲得潛在損失的信息，并培養(yǎng)如何衡量、分析和管理風(fēng)險(xiǎn)的技能。一線員工的技能和知識是防范所有運(yùn)作

50、風(fēng)險(xiǎn)的第一道屏障。比如，讓員工認(rèn)識到潛在的客戶欺詐就可以為銀行避免成千上萬的損失。有經(jīng)驗(yàn)的風(fēng)險(xiǎn)管理員工可以使銀行處于比競爭對手更有利的地位。培訓(xùn)的作用主要是向新員工傳達(dá)企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)管理政策和實(shí)踐，幫助員工獲得完成本職工作所需的技能和信息，以及為其他職位（如提升或崗位輪換）提供必要的培訓(xùn)。大多數(shù)風(fēng)險(xiǎn)培訓(xùn)計(jì)劃的內(nèi)容應(yīng)針對影響特定工作、業(yè)務(wù)或特定機(jī)構(gòu)層面的特定風(fēng)險(xiǎn)，培訓(xùn)對象的范圍和規(guī)模應(yīng)根據(jù)當(dāng)前的工作需要、現(xiàn)有的技能水平及預(yù)期達(dá)到的技能而定。培訓(xùn)時(shí)應(yīng)注意以下幾點(diǎn)。（1）有效學(xué)習(xí)的最重要的動(dòng)因是激勵(lì)，可以給以現(xiàn)金獎(jiǎng)勵(lì)、晉升機(jī)會及聲譽(yù)等無形的好處。（2）企業(yè)應(yīng)作出明確承諾，有關(guān)技能培訓(xùn)和保持的費(fèi)用由企業(yè)承

51、擔(dān)。（3）企業(yè)應(yīng)該利用行業(yè)范圍的培訓(xùn)論壇和課程，使自己的員工接受前沿的風(fēng)險(xiǎn)概念和管理方法。（4）信息和技術(shù)轉(zhuǎn)移必須是漸進(jìn)的、系統(tǒng)化的。應(yīng)該讓受訓(xùn)者明白，所學(xué)到的知識和技能必須應(yīng)用到更廣泛的領(lǐng)域。（5）一般地，培訓(xùn)課時(shí)應(yīng)該相對較短，適當(dāng)?shù)拈g歇有利于學(xué)員吸收和消化學(xué)習(xí)材料。老師應(yīng)該與學(xué)員進(jìn)行溝通，讓學(xué)員了解自己的表現(xiàn)。確定風(fēng)險(xiǎn)評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)需要考慮的因素預(yù)測正常期望損失、可能的最大損失和最大可能損失，需要考慮以下幾方面的因素。（一）財(cái)產(chǎn)的物質(zhì)特性和財(cái)產(chǎn)對損害的承受力確定財(cái)產(chǎn)的物質(zhì)特性和財(cái)產(chǎn)對損害的承受力是確定正常期望損失、可能的最大損失和最大可能損失的依據(jù)。例如，保險(xiǎn)公司風(fēng)險(xiǎn)經(jīng)理認(rèn)為，某幢樓房在裝有噴水

52、裝置和防火墻的情況下，發(fā)生火災(zāi)的正常期望損失將不超過大樓價(jià)值的10%，而在噴水裝置發(fā)生故障的情況下，樓房可能的最大損失是其價(jià)值的30%，最大可能損失是其價(jià)值的60%。如果這幢樓房沒有安裝防火墻和噴水裝置，那么，樓房的正常期望損失、可能的最大損失和最大可能損失就會更高一些。（二）損失評價(jià)的主觀性正常期望損失、可能的最大損失和最大可能損失的確定具有主觀性。盡管在多數(shù)情況下，風(fēng)險(xiǎn)經(jīng)理對于正常期望損失、可能的最大損失和最大可能損失的估計(jì)，會受到主觀因素的影響，人們還是發(fā)展了一些復(fù)雜的模型化方法，來幫助風(fēng)險(xiǎn)經(jīng)理和保險(xiǎn)公司估計(jì)正常的期望損失、可能的最大損失和最大可能損失。如果有些風(fēng)險(xiǎn)經(jīng)理不能容忍實(shí)際損失超

53、過最大可能損失，那么風(fēng)險(xiǎn)經(jīng)理確定的最大可能損失就比較大；有些風(fēng)險(xiǎn)經(jīng)理對實(shí)際損失超過最大可能損失持較寬容的態(tài)度，那么風(fēng)險(xiǎn)經(jīng)理確定的最大可能損失就可能小一些。（三）損失評價(jià)可以是單獨(dú)物體，也可以是許多物體正常期望損失、可能的最大損失和最大可能損失估計(jì)的對象可以是單獨(dú)的物體，如一幢大樓；也可能是許多物體，如汽車隊(duì)、一個(gè)樓群、一段時(shí)間（如一年或幾年）。（四）損失的管理成本確定正常期望損失、可能的最大損失和最大可能損失是估計(jì)風(fēng)險(xiǎn)管理成本的依據(jù)。例如，某保險(xiǎn)公司在給某個(gè)地區(qū)的居民樓簽發(fā)保單時(shí)，需要估計(jì)單個(gè)事件如風(fēng)暴、地震等帶來的最大損失。在這種情況下，最大可能損失是一種災(zāi)害對許多財(cái)產(chǎn)造成的損失逐項(xiàng)累計(jì)估算

54、出來的，而不是許多災(zāi)害對單個(gè)財(cái)產(chǎn)造成的損失。正常期望損失、可能的最大損失和最大可能損失不僅是保險(xiǎn)公司核定風(fēng)險(xiǎn)管理成本的依據(jù)，也是保險(xiǎn)公司確定保險(xiǎn)費(fèi)率的依據(jù)之一。如果以年作為衡量損失的時(shí)間單位，就可以得到年度正常損失期望、年度可能的最大損失和年度最大可能損失。年度正常損失期望是指客觀條件不變的情況下，經(jīng)過長期觀察的年度正常損失得出的，年度正常損失期望等于年度平均事故發(fā)生次數(shù)與每次事故的平均損失金額的乘積。年度最大可能損失是指在某一特定年度內(nèi)，單一風(fēng)險(xiǎn)單位或多個(gè)風(fēng)險(xiǎn)單位在最不利的條件下遭受一種或多種事故所致?lián)p失的總額。年度可能的最大損失額是指在某一特定年度內(nèi)，單一風(fēng)險(xiǎn)單位或多個(gè)風(fēng)險(xiǎn)單位在一般情況下

55、遭受一種或多種事故所致?lián)p失的總額。評價(jià)損失程度的幾個(gè)概念正常損失期望是指風(fēng)險(xiǎn)管理單位在正常的風(fēng)險(xiǎn)防范措施下，遭受損失的期望值。例如，某一建筑物在私人、公共消防設(shè)施都能夠正常啟用的條件下，遭受損失的期望值。在風(fēng)險(xiǎn)衡量中，根據(jù)過去發(fā)生的損失數(shù)據(jù)進(jìn)行加權(quán)平均計(jì)算的期望損失，就是風(fēng)險(xiǎn)評價(jià)中的正常損失期望指標(biāo)。風(fēng)險(xiǎn)衡量中的期望損失指標(biāo)側(cè)重于損失程度的計(jì)算和測量，而風(fēng)險(xiǎn)評價(jià)中的正常期望損失偏重于對風(fēng)險(xiǎn)的評價(jià)，側(cè)重于對風(fēng)險(xiǎn)管理決策提供對策建議。例如，評價(jià)風(fēng)險(xiǎn)造成的損失風(fēng)險(xiǎn)管理單位是否可以承受；建議如何加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)管理降低損失等?？赡艿淖畲髶p失是指風(fēng)險(xiǎn)管理單位在某些風(fēng)險(xiǎn)防范措施出現(xiàn)故障的情況下，可能遭受的最大損失

56、。例如，某一建筑物在消防系統(tǒng)出現(xiàn)故障時(shí)（如自動(dòng)噴水槍故障），遭受最大損失的程度。可能的最大損失評價(jià)可以矯正風(fēng)險(xiǎn)管理人員未曾預(yù)見的風(fēng)險(xiǎn)因素帶來的損失，是風(fēng)險(xiǎn)管理的重要依據(jù)。最大可能損失是指風(fēng)險(xiǎn)管理單位在最不利的條件下，估計(jì)可能遭受的最大損失額。例如，某一建筑物在所有私人消防設(shè)施和公共消防設(shè)施都不起作用的情況下，可能遭受的最大損失。在這種情況下，大火可能把一切可燃物燒光，直到遇到防火墻或者直到消防隊(duì)趕到現(xiàn)場撲滅大火為止。最大可能損失為風(fēng)險(xiǎn)管理部門提供了評價(jià)損失造成最壞影響的依據(jù)，也是風(fēng)險(xiǎn)管理單位可能遇到的最大損失。一般來說，超過最大可能損失的風(fēng)險(xiǎn)事故很可能不會發(fā)生，但是，也不是絕對不可能發(fā)生的。風(fēng)

57、險(xiǎn)評價(jià)的目標(biāo)風(fēng)險(xiǎn)評價(jià)的目標(biāo)是減少風(fēng)險(xiǎn)事故的發(fā)生，特別是防止重大惡性事故的發(fā)生，保護(hù)風(fēng)險(xiǎn)管理單位及其附近人口的生命、財(cái)產(chǎn)安全。對此，許多國家都以立法的形式規(guī)定，風(fēng)險(xiǎn)評價(jià)是一些企業(yè)進(jìn)行生產(chǎn)的前提條件。如果企業(yè)沒有安全生產(chǎn)管理部門出具的風(fēng)險(xiǎn)評價(jià)證明或者沒有通過有關(guān)部門的安全生產(chǎn)管理評價(jià)，就無法投產(chǎn)運(yùn)營。例如，在美國政府規(guī)定，建立核電站的風(fēng)險(xiǎn)評價(jià)報(bào)告費(fèi)用約占總投資的1%，經(jīng)過風(fēng)險(xiǎn)管理部門評價(jià)合格的投資項(xiàng)目才能投產(chǎn)運(yùn)營；在日本政府規(guī)定，建立化工廠必須進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)評價(jià)之后，才能進(jìn)行生產(chǎn)。風(fēng)險(xiǎn)評價(jià)為企業(yè)的安全生產(chǎn)提供了可靠的保障，保障了企業(yè)生命和財(cái)產(chǎn)的安全，預(yù)防了重大風(fēng)險(xiǎn)事故的發(fā)生。風(fēng)險(xiǎn)評價(jià)的原則風(fēng)險(xiǎn)評價(jià)的原則

58、是貫穿于風(fēng)險(xiǎn)評價(jià)過程中的基本原則，風(fēng)險(xiǎn)評價(jià)需要遵循以下幾方面的原則。（一）整體性原則整體性原則是風(fēng)險(xiǎn)評價(jià)的最基本原則。風(fēng)險(xiǎn)造成的損失往往是多方面的，風(fēng)險(xiǎn)評價(jià)必須考慮整體，系統(tǒng)地考慮造成損失的各種因素，并研究這些因素之間的相互聯(lián)系和相互作用，因此，在評價(jià)潛在損失程度時(shí)，由同一事件所引起的各方面的財(cái)務(wù)損失必須一起考慮。例如，某集團(tuán)企業(yè)的一個(gè)分企業(yè)辦公室發(fā)生火災(zāi)，火災(zāi)會使企業(yè)財(cái)產(chǎn)遭受損失、員工受傷、重要文件遺失，其他分企業(yè)需要提供一些重要物資設(shè)備，以保證該分企業(yè)維持最低程度的運(yùn)轉(zhuǎn)。因此，在評價(jià)風(fēng)險(xiǎn)時(shí)，不僅要考慮直接損失，還要考慮由此而帶來的間接損失和責(zé)任損失。（二）統(tǒng)一性原則風(fēng)險(xiǎn)評價(jià)是針對某一風(fēng)險(xiǎn)事

59、件或者風(fēng)險(xiǎn)單位進(jìn)行的，這就要求風(fēng)險(xiǎn)評價(jià)要保持統(tǒng)一性的原則，不能將與風(fēng)險(xiǎn)因素或者風(fēng)險(xiǎn)單位無關(guān)的材料考慮進(jìn)去，作為風(fēng)險(xiǎn)評價(jià)的依據(jù)。例如，考察某建筑物發(fā)生火災(zāi)的概率，與該建筑相鄰的單位發(fā)生火災(zāi)風(fēng)險(xiǎn)的概率是考察這幢建筑發(fā)生火災(zāi)的因素；相反，與該建筑不相鄰的單位發(fā)生火災(zāi)的概率不在風(fēng)險(xiǎn)評價(jià)的范圍內(nèi)。只有堅(jiān)持統(tǒng)一性的原則，才能客觀、準(zhǔn)確地評價(jià)風(fēng)險(xiǎn)。（三）客觀性原則風(fēng)險(xiǎn)評價(jià)的方式和方法是多種多樣的，不同的衡量和評價(jià)風(fēng)險(xiǎn)的方法可以獲得不同的結(jié)果，這是不可避免的。風(fēng)險(xiǎn)評價(jià)的原則是盡可能使風(fēng)險(xiǎn)預(yù)測、評價(jià)的結(jié)果與實(shí)際發(fā)生的損失相一致，盡可能反映客觀存在的風(fēng)險(xiǎn)。偏差過大，會造成不必要的損失。例如，風(fēng)險(xiǎn)管理者對某一風(fēng)險(xiǎn)評

60、價(jià)過高，會提高管理成本，造成風(fēng)險(xiǎn)管理單位不必要的浪費(fèi)；評價(jià)過低，會忽略風(fēng)險(xiǎn)，造成未預(yù)見的財(cái)產(chǎn)和人身的損失。（四）可操作性原則風(fēng)險(xiǎn)評價(jià)是涉及面廣、管理難度較大的項(xiàng)目。這就要求風(fēng)險(xiǎn)管理人員掌握評估方法，靈活運(yùn)用風(fēng)險(xiǎn)評價(jià)方法，對風(fēng)險(xiǎn)的評價(jià)要具有可操作性和通用性，避免使用高深繁雜的評價(jià)方法。這一方面可以減少風(fēng)險(xiǎn)評價(jià)的工作量，另一方面可以為風(fēng)險(xiǎn)管理提供重要依據(jù)。公司概況（一）公司基本信息1、公司名稱：xx集團(tuán)有限公司2、法定代表人：盧xx3、注冊資本：1220萬元4、統(tǒng)一社會信用代碼：xxxxxxxxxxxxx5、登記機(jī)關(guān)：xxx市場監(jiān)督管理局6、成立日期：2013-6-217、營業(yè)期限：2013-6-