工程專案管理

1、專案管理介紹1工程專案管理實務(wù) 大綱一.專案管理介紹二.專案管理文件展開三. 專案人資管理2專案是什麼?專案有以下特徵1.臨時性的: 有明確的開始及結(jié)束日期當(dāng)目標(biāo)達(dá)到時或明確知道不可能達(dá)到目標(biāo)時，則專案宣告結(jié)束臨時不代表專案是短時程的，大型專案可能長達(dá)幾年臨時性不是指專案的產(chǎn)品或結(jié)果專案組織也是臨時性的3專案是什麼?2.有獨特的產(chǎn)品、服務(wù)及結(jié)果3.是逐步完善的分階段及連續(xù)的累積逐步完善使專案執(zhí)行更具落實性, 如專案的範(fàn)圍一開始僅有概念，在規(guī)劃階段需求會逐漸明確4計劃 Program對一群相關(guān)的專案做整體性管理，以得到管理單一專案得不到的好處與良好控制計劃一般都是依利潤、風(fēng)險或原因來分類。例：相

2、關(guān)系列的相同產(chǎn)品為同一計劃的專案HP LaserJetProgramHP LaserJet 1020ProjectHP LaserJet 1022ProjectHP LaserJet 1160ProjectHP LaserJet 1320Project5綜合行動管理 Portfolio Management綜合行動是專案及計劃(Program)的集合用以達(dá)成商業(yè)策略方針在綜合行動的專案並不沒有一定的互相依賴關(guān)係，可以依風(fēng)險或利潤來歸類專案PortfolioProgram AProgram B Project C .Project1Project26綜合行動管理意示圖We arehere !Vi

3、sionMissionObjectivesStrategy公司水準(zhǔn)時序CommitmentDirectionResourcesProductServiceCapabilityProject AStreams of Projects7子專案 Subproject專案通常被分割為較好管理的工作細(xì)目或子專案. 子專案也可以當(dāng)作是專案來管理專案可展開成工作分解結(jié)構(gòu), 一直分解到工作細(xì)目(80小時的交付成果)或子專案工作細(xì)目4.1.2 30Hrs.工作細(xì)目4.1.1 70Hrs.專案750Hrs第一階段80Hrs.第二階段250Hrs.第三階段150Hrs.子專案四270Hrs.工作細(xì)目1.1 80Hr

4、s.交付成果2.1 100Hrs.交付成果2.2.150Hrs.交付成果2.2.1 100Hrs工作細(xì)目2.2.1 40Hrs工作細(xì)目3.1 80Hrs.工作細(xì)目3.2 70Hrs.交付成果4.1 150Hrs.交付成果4.2 120Hrs.工作細(xì)目4.2.1 70Hrs.工作細(xì)目4.2.4 50Hrs.工作細(xì)目4.1.3 50Hrs.工作細(xì)目 40Hrs.工作細(xì)目 60Hrs.工作細(xì)目工作細(xì)目工作細(xì)目子專案工作細(xì)目工作細(xì)目8什麼是專案管理為達(dá)成專案目的及利害關(guān)係者的需求及期望，結(jié)合各種知識、技能與技術(shù)運(yùn)用在專案的管理活動管理一個專案需要：1.確認(rèn)專案的目的及利害關(guān)

5、係者的需求2.確立清楚及可達(dá)成的目標(biāo)3.在專案三重限制下(成本、時程及範(fàn)圍)，顧及專案品質(zhì)並權(quán)衡完成專案目的及需求4.權(quán)衡技術(shù)規(guī)格，計劃與可能達(dá)成方法，滿足不同利害關(guān)係者的不同需求9專案管理的五大流程 監(jiān)控啟動規(guī)劃啟動: Initiating規(guī)劃: Planning執(zhí)行: Executing監(jiān)控: Monitoring and Controlling結(jié)案: Closing執(zhí)行結(jié)案10專案管理的九大知識領(lǐng)域為滿足專案 “一英哩寬三吋深” 的特性，專案經(jīng)理需對各知識領(lǐng)域有一定程度的涉獵，故PMI依知識領(lǐng)域?qū)０钢R分為九大知識領(lǐng)域九大知識依PMBOK排序:整合、範(fàn)圍、時程、成本、品質(zhì)、人資、溝通、

6、風(fēng)險、採購。速記:盛飯時、誠品人、夠風(fēng)采成本整合 風(fēng)險溝通範(fàn)圍時間採購人資品質(zhì)11活動定義人資管理範(fàn)圍定義專案管理知識在五大流程展開範(fàn)圍規(guī)劃溝通規(guī)劃人力資源規(guī)劃成本估算活動排序活動資源估算活動持續(xù)時間估算風(fēng)險管理規(guī)劃風(fēng)險識別定性風(fēng)險分析定量風(fēng)險分析風(fēng)險應(yīng)對規(guī)劃品質(zhì)規(guī)劃採購規(guī)劃發(fā)包規(guī)劃成本預(yù)算制定專案管理計劃範(fàn)圍控制實施品質(zhì)保証實施品質(zhì)控制資訊發(fā)佈績效報告專案團(tuán)隊組建詢價賣方選擇合約管理指導(dǎo)與管理專案執(zhí)行進(jìn)度控制成本控制範(fàn)圍驗收風(fēng)險監(jiān)控專案結(jié)案合約結(jié)案整合管理時間管理溝通管理範(fàn)圍管理風(fēng)險管理採購管理品質(zhì)管理成本管理制定初步範(fàn)圍說明書制定章程製作WBS制定進(jìn)度表專案團(tuán)隊建設(shè)專案團(tuán)隊管理利害關(guān)係者管

7、理監(jiān)控專案工作整體變更控制啟動1規(guī)劃2執(zhí)行3監(jiān)控4結(jié)案512專案管理展開流程意示圖高階主管專案共識形成確認(rèn)專案範(fàn)圍展開專案工作結(jié)構(gòu)成立專案組織並定義權(quán)責(zé)時程發(fā)展成本估算品質(zhì)規(guī)劃風(fēng)險計劃專案計劃最終審定召開專案起始會議執(zhí)行專案計劃專案團(tuán)隊發(fā)展管理專案進(jìn)度專案資訊及績效定期發(fā)佈專案變更管理專案績效量測專案成品驗收專案經(jīng)驗整理專案團(tuán)隊解散起始階段計劃階段執(zhí)行階段控制階段結(jié)案階段色塊備註13專案文件的展開Charter章程Scope Statement範(fàn)圍說明書WBS工作分解結(jié)構(gòu)ActivityList活動清單Task任務(wù)Milestone里程碑14品質(zhì)活動專案展開範(fàn)例Charter（章程）Scope

8、 Statement（說明）Project Organization（機(jī)構(gòu)設(shè)計）Project WBS（項目工作分解結(jié)構(gòu) ）Project Plan（項目計劃）Communication Plan（信息計劃）Progression Report/ Status Report(進(jìn)度報告）Team Development（團(tuán)對發(fā)展）15專案章程 Charter專案章程是高層將權(quán)力正式授權(quán)給專案經(jīng)理的文件，授權(quán)組織資源以完成專案的目標(biāo)。高層應(yīng)在專案規(guī)劃前將專案經(jīng)理指派出來專案的需求通常來自於：市場需求、商業(yè)需求、客戶需求、技術(shù)提昇、組織需求、社會需求這些需求可以歸納為：問題、機(jī)會及商業(yè)需求專案章程的

9、內(nèi)容應(yīng)包含：商業(yè)需求、專案目的、專案經(jīng)理授權(quán)權(quán)限、重大里程碑、投入的資源、假設(shè)、限制、報酬率及預(yù)算16主動溝通: 溝通管理計劃 範(fàn)例專案的溝通管理計劃是一種主動式溝通，在專案開始前即規(guī)劃好與利害關(guān)係者的溝通管道17國際大廠品質(zhì)系統(tǒng)專案展開範(fàn)例CharterScope StatementProject OrganizationProject WBSProject PlanCommunication PlanProgression ReportTeam Development18範(fàn)圍說明書 Scope Statement 承接高層與客戶需求，加以界定工作範(fàn)圍及成本、時程及品質(zhì)目標(biāo)範(fàn)圍說明書 提供

10、利害關(guān)係者 之間的共同認(rèn)知，用以辨識專案階段是否完成的文件專案的範(fàn)圍說明書列舉了專案的工作項目及工作的方法利害關(guān)係者的需求，想法及期望初分析將轉(zhuǎn)成需求說明書包涵專案的商業(yè)需求、專案產(chǎn)品、交付成果及目標(biāo) (成本、進(jìn)度及品質(zhì)) 、專案邊界、產(chǎn)品驗收準(zhǔn)則、限制因素、假設(shè)、組織、初步確定風(fēng)險、進(jìn)度里程碑、資金限制、成本估算、專案配置管理要求、專案技術(shù)規(guī)格書及批準(zhǔn)要求19品質(zhì)系統(tǒng)專案範(fàn)圍說明書20製作工作分解結(jié)構(gòu)將詳細(xì)範(fàn)圍說明書展開成工作分解結(jié)構(gòu)專案的工作交付成果定義不涵蓋在WBS的專案就不在專案的範(fàn)圍21工作分解結(jié)構(gòu) (Work Breakdown Structure,WBS)是專案最基礎(chǔ)的文件, 用

11、以估計成本,人力,時間及評估風(fēng)險像組織圖的圖表, 足以涵蓋專案所有的範(fàn)圍及產(chǎn)出物是由專案團(tuán)隊一起腦力激盪完成與專案利害關(guān)係者用來溝通的文件可以當(dāng)作是日後的專案範(fàn)本 (Template)工作分解結(jié)構(gòu) WBS 工作分解結(jié)構(gòu)用途成本估算時程估算風(fēng)險管理任務(wù)排程人力估算項目基準(zhǔn)22WBS 應(yīng)用範(fàn)例：訓(xùn)練課程展開23品質(zhì)管理觀點24品質(zhì)管理觀點 1/3品質(zhì)：剛好符合範(fàn)圍說明書(達(dá)到專案初設(shè)定的基準(zhǔn)) 或 符合需求標(biāo)準(zhǔn)即可 (滿足實際使用的需求)避免鍍金 (No Gold Plating)：不建議給客戶多餘的功能、品質(zhì)、範(fàn)圍或較範(fàn)圍說明書多的績效在專案三重限制任何調(diào)整之下應(yīng)顧及專案的品質(zhì)避免過度檢查：品質(zhì)

12、是設(shè)計出來的，不是檢查出來的邊際分析 (Marginal Analysis)：投資品質(zhì)最大的上限是不應(yīng)超過營業(yè)收入扣除所有成本 品質(zhì)維護(hù)成本 營業(yè)收入所有成本客戶滿意：理解、評估、確認(rèn)及管理客戶的需求是否有被滿足25品質(zhì)管理觀點 2/3在每個活動或工作細(xì)目完成前應(yīng)檢查其品質(zhì)專案經(jīng)理需花時間改善品質(zhì)專案經(jīng)理在專案開始前需找出品質(zhì)量測指標(biāo)專案經(jīng)理需建立一專案持續(xù)改善計劃專案經(jīng)理需確保預(yù)先定義的品質(zhì)處理流程被落實執(zhí)行品質(zhì)活動及品保權(quán)責(zé)是由組織或?qū)０傅钠繁挝凰鶎嵤?6品質(zhì)管理觀點 3/3管理責(zé)任：專案成功需要所有專案成員的投入，但是提供資源以達(dá)成目標(biāo)則是管理者的責(zé)任 (管理者是指掌握資源的高階主管)

13、逐步完善：計劃-執(zhí)行-確認(rèn)-行動 (Plan-Do-Check-Action，PDCA) 循環(huán)是品質(zhì)改善的基礎(chǔ) (由 Shewhart 初定義，Deming 修改)Plan 計劃 規(guī)劃一個可以使製造流程更好的執(zhí)行計劃 Do 執(zhí)行 執(zhí)行計劃上所明示的事項。Check 確認(rèn) 確認(rèn)執(zhí)行後的結(jié)果並思考前後的差異性Action 修正行動/標(biāo)準(zhǔn)化 將有效的改善對策加以標(biāo)準(zhǔn)化或?qū)⑺_認(rèn)的結(jié)果轉(zhuǎn)化為下一個改善的計劃事項PlanDoCheckAction27產(chǎn)品品質(zhì) vs.專案品質(zhì)產(chǎn)品品質(zhì)針對專案產(chǎn)出的產(chǎn)品特性做量測，如：產(chǎn)品是否符合規(guī)格產(chǎn)品的良率產(chǎn)品的退貨率專案品質(zhì)管理是針對專案流程的中間的可交付成果及專案的

14、產(chǎn)品品質(zhì)做品質(zhì)管理。流程的品質(zhì)指標(biāo)是可交付成果的正確性指標(biāo)，例：某一大型軟體開發(fā)專案分三個階段，每個階段分三個主要功能設(shè)計，品質(zhì)指標(biāo)為這些功能的設(shè)計正確性及符合範(fàn)圍說明書的規(guī)格28工作細(xì)目 Work PackageWBS 最底層的可交付成果80 hrs rule 即 two week rule：完成工作細(xì)目 不應(yīng)超過 80 hrs 或 2 weeks，以便有效控制專案時程可以再往下展開成 4-40 hrs 或 8-80 hrs 的活動Commitment package 是用在組織以外的外包或採購工作29WBS Dictionary 範(fàn)例WBS Dictionary (任務(wù)描述)專案任務(wù)編號發(fā)

15、出日期指派人員1.任務(wù)描述 (什麼任務(wù)被指派)2.量化目標(biāo) (請參考Charter)3.產(chǎn)品描述(工作細(xì)目的最終產(chǎn)出)4.接受規(guī)格 (成員如何檢查任務(wù)的品質(zhì))5.交付成果 (請參考Charter)6.假設(shè)7.資源指派8.時程9.成本10.應(yīng)完成日期11.任務(wù)相關(guān)性: 前置任務(wù)_後置任務(wù)_核準(zhǔn): 專案經(jīng)理日期:30Project Management ProfessionalEngr & Human Resource Management專案工程管理與人力資源管理31專案人資管理 Project Human Resource Management9.1 人力資源規(guī)劃 Human Resource

16、 Planning9.2 專案團(tuán)隊組建 Acquire Project Team9.3 專案團(tuán)隊建設(shè) Develop Project Team9.4 專案團(tuán)隊管理 Manage Project Team32人力資源管理Human Resource Management 專案人力資源管理包含組織及管理專案團(tuán)隊的過程專案團(tuán)隊每個人都有指定的角色與權(quán)責(zé) (Roles and Responsibilities) ，他們應(yīng)參與專案的規(guī)劃及決策專案管理團(tuán)隊負(fù)有專案管理的責(zé)任，如：規(guī)劃、控制及結(jié)案。有時候也稱為核心團(tuán)隊或領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊專案發(fā)起人通常會提供資金援助、釐清範(fàn)疇問題及影響對專案不利的因素PMBOK p.

17、16833利害關(guān)係者 Stakeholder利害關(guān)係者是受專案的實施過程或成果所影響的人他們會對專案的目標(biāo)及結(jié)果有所影響專案管理團(tuán)隊要儘早辨識誰是利害關(guān)係者，了解他們的需求(requirement)及期望(expectation)利害關(guān)係者區(qū)分成積極及消極的利害關(guān)係者。如興建焚化爐的積極利害關(guān)係人是受益者，但是附近居民生活品質(zhì)受影響是消極利害關(guān)係者PMBOK p.2034專案團(tuán)隊利害關(guān)係者的關(guān)係意示圖高階主管發(fā)起人專案經(jīng)理專案成員專案成員專案成員專案管理團(tuán)隊客戶使用者管理的機(jī)關(guān)受影響的單位支援的功能經(jīng)理功能成員利害關(guān)係者35角色與權(quán)責(zé) Roles and Responsibilities專案經(jīng)

18、理必需很清楚地定義利害關(guān)係者的角色與權(quán)責(zé)專案的角色(誰做什麼)和職權(quán)(誰被授權(quán)可決定什麼)必須指派給適當(dāng)?shù)睦﹃P(guān)係人角色 Role：明確定義團(tuán)隊履行的職能。一位成員可以是多重角色職責(zé) Responsibility：應(yīng)完成的專案活動職權(quán) Authority：授權(quán)給專案資源的權(quán)利，以便做決策及核準(zhǔn)能力 Competency：要完成專案活動所需要的能力及技能，若是成員沒有如此能力就要主動訓(xùn)練，另行召募或變更時程或範(fàn)圍36權(quán)責(zé)(Responsibility)角色與職責(zé)意示圖由WBS展開的工作細(xì)目依成員角色區(qū)分應(yīng)完成的事項角色(Role)依成員角色區(qū)分應(yīng)負(fù)責(zé)的責(zé)任37臺灣PMP社群幹部與權(quán)責(zé) R&R 文

19、字?jǐn)⑹龉?fàn)例38利害關(guān)係者管理提早辨識誰是利害關(guān)係者：可以提高專案的成功機(jī)率找出利害關(guān)係者的需求：若是未找出需求，可能對專案的過程產(chǎn)生不斷的變更找出利害關(guān)係者的期望：將期望轉(zhuǎn)成專案工作項目及專案產(chǎn)出量化結(jié)果與利害關(guān)係者溝通：專案過程的進(jìn)度要不斷向他們更新資訊試圖影響利關(guān)係人：每個利害關(guān)係者對專案都會有影響，在他們未影響專案之前，你要先影響他們39專案經(jīng)理的權(quán)力正式的權(quán)力 Formal / Legitimate：來自組織正式的職位的權(quán)利(正式化權(quán)力)獎勵權(quán)力 Reward：對良好績效的團(tuán)隊成員獎勵的權(quán)力，可建立獎勵制度 (正式化權(quán)力)懲罰權(quán)力 Penalty / Coercive ：對團(tuán)隊造成不良

20、氣氛(正式化權(quán)力)專家權(quán)力 Expert ：指具有專門知識或技能的人會擁有較高的聲望 (專業(yè)聲望)權(quán)威權(quán)力 Referent ：涉及一位更有權(quán)威的人如總裁或大師(專業(yè)聲望)* 最佳權(quán)力：獎勵權(quán)力及專家權(quán)力* 不得已才使用的權(quán)力：懲罰權(quán)力40專案經(jīng)理的角色與權(quán)責(zé)專案經(jīng)理是負(fù)責(zé)專案達(dá)成目標(biāo)的人負(fù)專案的成敗之責(zé)主導(dǎo)與指導(dǎo)計劃的方向在專案的生命週期越早指派出來越好應(yīng)被適當(dāng)?shù)厥跈?quán)，以利完成專案的管理工作專案經(jīng)理在專案常在做的事：激勵團(tuán)隊、訓(xùn)練成員、為專案成員未來鋪路是主動的 (Proactive) ，而不是遇到問題再處(Reacting)是專案唯一在做整合的人，以達(dá)到專案目標(biāo)有權(quán)利拒絕專案額外的事項時時

21、控制專案進(jìn)度並提出改善行動建立專案的變更管理系統(tǒng)41專案發(fā)起人的角色與權(quán)責(zé)專案發(fā)起人是專案資金提供者，也是專案的保護(hù)傘。也許是公司高階主管或是外部客戶簽核正式的專案管理計劃正面影響他人對專案的認(rèn)同協(xié)助專案經(jīng)理無法解決的瓶頸及衝突避免專案受外界影響核準(zhǔn)或授權(quán)變更簽收專案的產(chǎn)品42利害關(guān)係者的角色與權(quán)責(zé)任何被專案所正向或負(fù)向影響的人員在整個生命週期裡專案進(jìn)度的發(fā)佈的對象其需求及期望被確認(rèn)及分析團(tuán)隊發(fā)展的實施對象當(dāng)計劃有變更時需知會的對象與專案經(jīng)理共同確認(rèn)利害關(guān)係者的角色與權(quán)責(zé)43專案團(tuán)隊的角色與權(quán)責(zé)執(zhí)行專案管理計畫去完成所有被定義的工作共同建立WBS確保其負(fù)責(zé)的專案交付成果的品質(zhì)解決自己本身在專案

22、所遇的到資源衝突提供成本及時程預(yù)估44功能主管是專業(yè)部門資源的主管，例：MIS經(jīng)理，協(xié)助公司達(dá)到專案的目標(biāo)是功能主管的天職指派特定的成員加入專案團(tuán)隊在時程發(fā)展過程中，核準(zhǔn)最終時程協(xié)助專案成員處理專案任務(wù)所需要的資源問題功能主管角色與權(quán)責(zé)45專案經(jīng)理的人資職能建立團(tuán)隊通訊錄 (team directory)與功能主管協(xié)商最佳資源建立並確認(rèn)利害關(guān)係者的 R&R與團(tuán)隊建立專案的角色與權(quán)責(zé)及工作事項了解團(tuán)隊能力的限制，並確保他們?nèi)〉糜?xùn)練的資源為利害關(guān)係者建立正式的人力配備管理計劃為專案成員後續(xù)的職涯發(fā)展鋪路適時鼓舞團(tuán)隊士氣及激勵團(tuán)隊建立獎勵制度46專案經(jīng)理的權(quán)力正式的權(quán)力 Formal / Legit

23、imate：來自組織正式的職位的權(quán)利(正式化權(quán)力)獎勵權(quán)力 Reward：對良好績效的團(tuán)隊成員獎勵的權(quán)力，可建立獎勵制度 (正式化權(quán)力)懲罰權(quán)力 Penalty / Coercive ：對團(tuán)隊造成不良?xì)夥?正式化權(quán)力)專家權(quán)力 Expert ：指具有專門知識或技能的人會擁有較高的聲望 (專業(yè)聲望)權(quán)威權(quán)力 Referent ：涉及一位更有權(quán)威的人如總裁或大師(專業(yè)聲望)* 最佳權(quán)力：獎勵權(quán)力及專家權(quán)力* 不得已才使用的權(quán)力：懲罰權(quán)力47誰應(yīng)負(fù)責(zé)解決以下問題?專案團(tuán)隊不知道誰負(fù)責(zé)專案 研發(fā)部經(jīng)理想要指派其他工作給自己部門的成員，但此成員的時間資源與他在另一個專案的工作時程互相衝突 專案成員不知道

24、誰要負(fù)責(zé)什麼工作 有一項活動需要更多的時間才能完成，此舉將會造成整體專案完成時間延誤 ，誰能核準(zhǔn)?專案經(jīng)理沒有足夠的資源完成專案 48專案績效考核 Project Performance Appraisals依據(jù)專案的長短、複雜度、組織政策及勞工契約而建立績效考評專案成員的主管需參考專案經(jīng)理的對組員績效的回饋360度反饋方法(360 degree feedback principle)：績效考評參考主管，同僚及部屬的評比PMBOK p.18349重大改善活動提列專案申請表進(jìn)度執(zhí)行(Working Plan)結(jié)案(REPORT)主管評分建立資料庫列管結(jié)合考核系統(tǒng)審查會議重大專案與考核系統(tǒng)連結(jié)公司

25、策略 ProjectsCritical ProjectsTop5 Projects50專案與個人績效考核結(jié)合每份登入在PMIS的專案在最後結(jié)案都可以由專案執(zhí)行者的直屬主管及專案經(jīng)理打?qū)０缚冃Э己?。這個分?jǐn)?shù)可以定期匯出做績效考核參考的依據(jù)專案在績效考核建議所佔比重如下：管理階層：70%80% (組織的專案績效)技術(shù)人員：40%50% (個人的專案績效)行政人員：30%40% (個人的專案績效)51Project Management ProfessionalCommunication Management專案管理培訓(xùn) 專案溝通管理52專案溝通管理 Project Communication Ma

26、nagement專案溝通管理流程確保專案資訊在適當(dāng)?shù)臅r間並及時的建立、收集、發(fā)佈、儲存、搜尋並做最終處置專案溝通管理過程建立良好的溝通管道，提供利害關(guān)係者與資訊關(guān)鍵性的連結(jié)專案經(jīng)理人需花大量的時間與專案的利害關(guān)係者、專案團(tuán)隊、客戶及發(fā)起人溝通專案經(jīng)理花80%以上時間在溝通PMBOK p.18553溝通管理討論議題 1專案團(tuán)隊成員來自於四個不同的國家。該專案對ABC公司十分重要，專案經(jīng)理也十分關(guān)注專案的成功。請問專案經(jīng)理應(yīng)該使用什麼類型的溝通模式？A.非正式口頭B.正式書面C.正式口頭D.非正式書面54溝通的方法及使用時機(jī)正式/非正式書面/口述溝通例子使用時機(jī)正式書面複雜問題、專案計劃、章程、長

27、距離溝通需要被記錄在正式文件正式口述簡報、演溝大眾場合溝通、特殊事件、公司對外發(fā)佈非正式書面?zhèn)渫洝?Email 、筆記簡單的資訊交換、有點複雜的問題、避免誤解非正式口述會議、對話有效率地溝通或交換資訊55溝通管理討論議題 2身為項目經(jīng)理若要確保召開一個有效的會議，請問項目經(jīng)理將不做下列哪項？A.確保已邀請了所有相關(guān)人員B.確定製作了會議議程並發(fā)給了與會者C.確保會議中發(fā)生的衝突在會議結(jié)束之前得到解決D.鼓勵與會者暢所欲言56有效會議管理會議原則1.每個會議都要有目的2.是否真的需要開會3.定期會議或不定期會議4.找對的人來開會會議前1.設(shè)定明確會議的時程2.議程要有團(tuán)隊的討論3.發(fā)佈議程4.

28、在開會前讓成員知道他的權(quán)責(zé)會議中1.開會時依據(jù)議程2.依據(jù)原則來開會3.指定人員產(chǎn)出交付物及完成日期4.記錄決議會議後1.於24小時內(nèi)發(fā)出會議記錄2.追蹤執(zhí)行狀況57溝通是全方位的須確保溝通方向是均衡發(fā)展專案發(fā)起人、客戶、組織、機(jī)關(guān)其它專案專案團(tuán)隊其它利害關(guān)係者58溝通管理計劃 1/2Communication Management Plan溝通管理計劃提供以下內(nèi)容專案利害關(guān)係者的溝通需求需要被交換的資訊，如：格式，內(nèi)容，資訊詳細(xì)的程度負(fù)責(zé)發(fā)佈資訊的成員誰接收發(fā)佈的資訊使用什麼方法來發(fā)佈資訊溝通頻率當(dāng)?shù)碗A層的成員無法處理問題多久的時間，即反應(yīng)到應(yīng)處理的更高階層的主管專案進(jìn)行中的更新溝通管理計劃的方法共同語言詞彙 PMBOK