項目管理核心內容

1、項目和項目管理12、 項目和項目管理項目 項目管理 項目管理核心內容 項目管理的生命周期理論 國際工程項目管理模式 22.1 項目項目項目的屬性項目的三重約束項目的分類32.1.1 項目 人類有組織的活動隨著人類的發(fā)展逐步分化為兩類：一是連續(xù)不斷、周而復始的活動，人們稱之為“作業(yè)或動作”（Operation），如企業(yè)日常生產產品的活動；二是臨時性、一次性的活動，人們稱之為“項目”（Projects），如企業(yè)的技術改造活動、一項環(huán)保工程的實施等。一般認為：項目是一個組織為實現自己既定的目標，在一定的時間、人員和資源約束條件下，所開展的一種具有一定獨特性的一次性工作。PMI的定義：項目是為創(chuàng)造特定

2、產品或服務的一項有時限的任務（其中：“時限”是指每一個項目都有明確的起點和終點；“特定”是指一個項目所形成的產品或服務在關鍵特性上不同于其他相似的產品和服務）。42.1.1 典型項目建造一座大樓、一座工廠或一座水庫；舉辦各種類型的活動，如一次會議、一次晚宴等；新企業(yè)、新產品、新工程的開發(fā)；進行一個組織的規(guī)劃、規(guī)劃實施一項活動；進行一次旅行、解決某個研究課題、開發(fā)一套軟件等等。5在當今社會中，一切都是項目，一切也將成為項目。 美國項目管理專業(yè)資質認證委員會主席 Paul Grace6唯一性（或獨特性）一次性：是對項目整體而言的，并不排斥在項目中存在著重復性的工作。多目標性：包括成果性目標和約束性

3、目標。生命周期性：有起點和終點，任何項目都歷經啟動、實施和結束。相互依賴性：項目常與組織中同時進展的其他工作或項目相互作 用，但項目總是與項目組織的標準及手頭的工作相抵觸。沖突屬性其它屬性：包括項目的不確定性、項目的風險性、項目過程的漸進 性、項目成果的不可挽回性、項目組織的臨時性和開放性等等。2.1.2 項目的屬性72.1.3 項目的三重約束性能費用時間功效功能要求有限預算費用完成期限時間目標 成功的項目必須滿足客戶、管理層和供應商在時間、費用和性能上的不同要求。8業(yè)務項目和自我開發(fā)項目 業(yè)務項目是由專業(yè)性項目公司為特定的客戶或業(yè)主所完成的項目。自我開發(fā)項目是項目團隊為自己企業(yè)或組織所完成的

4、各種開發(fā)項目。 企業(yè)項目、政府項目和非盈利機構的項目 企業(yè)項目是由企業(yè)提供投資或資源，并作為項目業(yè)主或顧客。政府性項目是由國家或地方政府提供投資或資源，并作為業(yè)主或顧客，而非盈利機構的項目是指像學校、社團、社區(qū)等組織提供投資或資源，為滿足這些組織的需要而開展的各種項目。2.1.4 項目的分類9盈利性項目和非盈利性項目 盈利性項目是以獲得平均利潤為目標而開展的項目，非盈利項目是以增加社會福利或公益為目標所開展的項目。大項目、項目和子項目 大項目（Program）：由若干項目組成，實行統(tǒng)一管理。 項目（Project）：由若干子項目組成。 子項目（Subproject）：一個項目可以組合分解成各種

5、不同層次的子項目。 子項目可細分為：活動或任務工作包工作單元。工作單元為項目最基礎的組成單元2.1.4 項目的分類102.2 項目管理基本概念項目管理定義項目管理的基本特性項目管理和作業(yè)管理的區(qū)別項目管理的環(huán)境不同層次的項目管理11“項目管理”給人的一個直觀概念就是“對項目進行的管理”，這是其最原始的概念。 它說明了兩個方面的內涵：（1）項目管理是屬于管理的大范疇；（2）項目管理的對象是項目。“項目管理”一詞有兩種不同的含義，其一是一種管理活動，即一種有意識地按照項目特點和規(guī)律，對項目進行組織管理地活動；其二是指一種管理學科，即項目管理是以項目管理活動為研究對象的一門學科，是探求項目活動科學組

6、織管理的理論與方法。前者是一種客觀實踐活動，后者是前者的理論總結；前者以后者為指導，后者以前者為基礎，就其本質而言，兩者是統(tǒng)一的。2.2.1 項目管理定義12項目管理的對象是項目或被當作項目來處理的作業(yè)。 項目管理的全過程都貫穿著系統(tǒng)工程的思想。 項目管理把項目看成一個完整的系統(tǒng)，貫穿系統(tǒng)論“整體分解綜合”的原理；同時項目管理把項目看成一個有完整生命周期的過程，強調部分對整體的重要性。 項目管理的組織具有特殊性 是臨時性的、柔性的（可變的），強調其協(xié)調控制職能。2.2.2 項目管理的基本屬性13項目管理的體制是一種基于團隊管理的個人 負責制。項目管理的方式是目標管理。項目管理的要點是創(chuàng)造和保持

7、一種使項目順利進行的環(huán)境。項目管理的方法、工具和手段具有先進性、開放性。 2.2.2 項目管理的基本屬性14工作性質與內容的不同 “運營”中存在著大量的常規(guī)性、不斷重復的工作或勞動，而“項目”中則存在較多創(chuàng)新性的一次性工作或勞動。工作環(huán)境與方式的不同 “運營”工作的環(huán)境是相對封閉和相對確定的，而“項目”的環(huán)境是相對開放和相對不確定的。組織與管理上的不同 一般運營工作的組織是相對不變的和相對持久的，運營的組織形式基本上是分部門成體系的。項目的組織是相對變化的和相對臨時性的，項目的組織形式多數是團隊性的。2.2.3 項目管理與作業(yè)管理的區(qū)別15項目作業(yè)獨一無二重復的有限時間無限時間（相對）革命性的

8、改變漸進性的改變不均衡狀態(tài)均衡狀態(tài)目標之間不均衡均衡多變的資源需求穩(wěn)定的資源需求柔性的組織穩(wěn)定的組織效果性效率性以完成目標、目的為宗旨以完成任務、指標為宗旨風險和不確定性經驗性項目與作業(yè)的比較16政治和經濟環(huán)境科學和技術環(huán)境法規(guī)和標準環(huán)境文化和意識環(huán)境地理和資源環(huán)境 2.2.4 項目管理的環(huán)境17宏觀項目管理（項目群管理）中觀項目管理（同類項目的項目組管理）微觀項目管理（具體的某個項目的管理） 不同主體的項目管理（投資方、設計方、施工方等） 不同層次的項目管理（高層、中層和基層管理） 不同生存周期的項目管理（C、D、E、F階段的管理）2.2.5 不同層次的項目管理18宏觀管理-項目群管理項目管

9、理內容投資戰(zhàn)略投資政策投資規(guī)劃項目安排與審批 A、B、C不同類別的項目CCCCAAABBB19中觀項目管理-項目組管理項目管理內容部門投資戰(zhàn)略和計劃項目的優(yōu)先順序相應的行業(yè)政策資金籌措、資源分配AAAAABBBBCCCC20微觀管理不同主體的項目管理項目管理內容甲投資主體的項目管理乙設計主體的項目管理丙施工主體的項目管理丁監(jiān)理主體的項目管理BCA甲乙丙丁甲丙丙甲乙21兩個層次項目生命周期的4個階段項目管理的5個過程項目管理的9個領域2.3 項目管理核心內容22企業(yè)層次 企業(yè)層面的項目管理關心的是企業(yè)所有項目目標的實現。常常采用多項目管理的方法，即一個項目經理同時管理多個項目。項目層次 項目層次

10、的項目管理就是指一般項目管理的范疇。關注的重點是單個項目的成功。2.3.1 項目管理的兩個層次23 概念階段 開發(fā)階段 實施階段 結束階段2.3.2 項目管理的4個階段24 現代項目管理理論認為任何項目都是由兩個過程構成： 其一是項目的實現過程；其二是項目的管理過程。 啟動過程 計劃過程 執(zhí)行過程 控制過程 結束過程2.3.3 項目管理的5個過程252.3.3 項目管理的5個過程起始過程各管理工作過程之間的相互聯(lián)系結束過程控制過程實施過程過程計劃過程（圖中箭頭代表了文件和文件內容的流程）起始過程計劃過程實施過程控制過程262.3.3 項目管理的5個過程控制過程計劃過程實施過程結束過程起始過程活

11、動過程階段始點階段終點時間一個項目階段中管理工作過程的交叉、重疊關系圖示272.3.3 項目管理的5個過程（前面的階段）（后面的階段）項目階段之間的管理工作過程間的相互作用項目設計階段項目實施階段起始過程起始過程計劃過程計劃過程實施過程控制過程結束過程結束過程實施過程控制過程282.3.4項目管理的9個領域時間管理范圍管理質量管理成本管理綜合管理人力資源管理采購管理風險管理溝通管理項目管理29典型項目的生命周期理論項目生命周期的三個概念一般工程建設項目的生命周期制藥項目的生命周期2.4 項目管理的生命周期理論302.4.1 典型項目的生命周期理論資源投入水平需求識別階段制定方案階段實施階段結束

12、階段項目起點終點時間典型的項目生命周期示意圖312.4.1 典型項目的生命周期理論明確需求、策劃項目調查研究、收集數據確立目標進行可行性研究明確合作關系風險分析擬訂戰(zhàn)略方案進行資源測算提出組建項目組方案提出項目建議書獲準進入下一階段C概念階段確定項目組主要成員項目最終產品的范圍確定實施方案研究項目質量標準的確定項目的資源保證項目的環(huán)境保證主計劃的制訂項目經費及現金流量的預算項目的工作結構分解（WBS）項目政策與程序的制訂風險評估確認項目有效性提出項目概要報告獲準進入下一階段D 開發(fā)（規(guī)劃）階段322.4.1 典型項目的生命周期理論建立項目組織建立與完善項目聯(lián)絡渠道實施項目激勵機制建立項目信息控

13、制系統(tǒng)建立項目工作包，細化各項技術需求執(zhí)行WBS的各項工作獲得訂購物品及服務指導/監(jiān)督/預測/控制：范圍、質量、進度、成本解決實施中的問題E 實施階段最終產品的完成評估與驗收清算最后帳務項目評估文檔總結資源清理轉換產品責任者解散項目組F結束階段33檢查點 規(guī)定的時間間隔內對項目進行檢查，比較實際與計劃的差異，并根據差異進行調整。常見的間隔是每周一次。里程碑 里程碑是完成階段性工作的標志。如果沒有里程碑，中間想知道“他們做的怎么樣了”是很困難的。其次，可以降低項目風險?；€ 基線其實是一些重要的里程碑，但相關交付物要通過正式評審并作為后續(xù)工作的基準和出發(fā)點。基線一旦建立后變化需要受控制。2.4.

14、2 項目生命周期的三個概念342.4.3一般工程建設項目的生命周期階段1階段2階段3階段4做出建設項目的決策主要承包合同已簽署完成設施的建設全面投入使用可行性研究項目建議書可行性研究初步設計項目批準計劃與設計技術設計造價預算計劃安排合同訂立詳細計劃實施構件發(fā)運土建工程安裝工程試車交付使用最終試車完畢進入使用階段一般工程建設項目生命周期示意圖完成程度 100%352.4.4 制藥項目的生命周期臨床前實驗和新藥研究調查申請形成穩(wěn)定性批準后期階段審驗活動遞交新藥申請注冊實驗開發(fā)過程后期審驗審批過程美國新藥開發(fā)項目生命周期示意圖臨床前開發(fā)注冊工作藥物探源尋找和識別遞交與審批新藥研究調查申請研究過程發(fā)現

15、臨床前開發(fā)搜尋后期活動發(fā)現搜尋外加十年專利形成過程毒理研究藥理研究臨床實驗3臨床實驗2臨床實驗136工程總承包模式項目管理模式 Project Management項目管理承包商模式Project Management Contractor代建制2.5 國際工程項目管理模式37 工程總承包是指從事工程總承包的企業(yè)（以下簡稱工程總承包企業(yè)）受業(yè)主委托，按照合同約定對工程項目的勘察、設計、采購、施工、試運行（竣工驗收）等實行全過程或若干階段的承包。 承包范圍的縱向延伸：策劃、可研、勘察、設計、采 購、施工。2.5.1 工程總承包模式38建設單位 工程總承包商（綜合建設企業(yè)）采購部門設計部門施工部門

16、采購分包設計分包施工分包合同結構：自行完成分發(fā)包合同總承包商的工程任務組織39試運行項目決策初步設計技術設計施工設計設備采購施工安裝施工總承包交鑰匙式設計采購施工設計施工設計采購采購施工建設工程總承包的類型40 項目管理模式是指項目管理公司為業(yè)主提供的項目管理服務工作。 一般而言，項目管理服務可以分為咨詢服務型和代理服務型兩類。咨詢服務型只對業(yè)主提供建議，不直接指揮承包商；代理服務型則代表業(yè)主管理承包商，對項目進行管理和控制。2.5 項目管理模式PM41咨詢服務型PM業(yè) 主設計總包單位施工總包單位設計分包單位一設計分包單位二設計分包單位三施工分包單位一施工分包單位二施工分包單位三監(jiān)理單位PM單位42 由業(yè)主聘請項目管理承包商作為業(yè)主代表或業(yè)主的延伸，對項目進行集成化管理。 項目管理承包商可以是獨立的工程公司或項目管理公司。也可以是以合同形式聯(lián)合組建的項目管理承包公司。2.4.3 項目管理承包商模式PMC43 項目管理承包商對業(yè)主要承擔更多的管理責任和經濟責任。另外，根據合同的規(guī)定，項目管理承包商還可以承擔可行性研究和項目定義工作。PMC和PM的區(qū)別44 BOT模式 PFI模式2.5.4 代建制45BOT模式即建設、經營、移交，由政府或所屬機構對項目的建設和經營提供一種特許權協(xié)議作為項目融資的基礎。由本國公司或者外國公司作為項目的投資者和經營者安排融資,承擔風險,開發(fā)