企業(yè)運(yùn)作流程

1、企業(yè)運(yùn)作流程第1頁(yè)，共58頁(yè)，2022年，5月20日，15點(diǎn)42分，星期日第三章企業(yè)運(yùn)作流程第2頁(yè)，共58頁(yè)，2022年，5月20日，15點(diǎn)42分，星期日一、運(yùn)作流程概念二、運(yùn)作流程繪制三、運(yùn)作流程績(jī)效四、運(yùn)作流程分析五、運(yùn)作流程選擇六、業(yè)務(wù)流程再造第3頁(yè)，共58頁(yè)，2022年，5月20日，15點(diǎn)42分，星期日漢堡快餐店的運(yùn)作流程與運(yùn)作戰(zhàn)略之間的緊密聯(lián)系 在快餐時(shí)代來(lái)臨之前，漢堡包像其他餐館中的食品一樣，通常是根據(jù)顧客的訂單來(lái)進(jìn)行定制的。當(dāng)餐館接到顧客訂單后，就根據(jù)顧客的要求開(kāi)始將漢堡包肉片從冰箱里拿出來(lái)并放在烤架上。顧客可以選擇肉餅的烤熟程度(如偏生、半熟或完全熟透)，并加入顧客選擇的調(diào)味品

2、。肉餅可以選擇烘烤或不烘烤。然而，用這種傳統(tǒng)方式制作的漢堡包的質(zhì)量很大程度上取決于廚師的技術(shù)。因此，即使在同一家餐館的不同廚師制作的漢堡包，也是質(zhì)量各異。此外，由于漢堡包都是在接到顧客定單后才開(kāi)始制作的同此，用這種傳統(tǒng)方式準(zhǔn)備漢堡包需要一個(gè)相對(duì)較長(zhǎng)的交付期。 1950左右，美國(guó)三大快餐連鎖店漢堡王、麥當(dāng)勞以及隨后Wendys的出現(xiàn)，徹底改變了漢堡包烹飪和交付的方式。漢堡王和麥當(dāng)勞不像當(dāng)時(shí)大多數(shù)傳統(tǒng)的餐館那樣根據(jù)顧客的訂單提供多樣的食品，而是只專(zhuān)供幾個(gè)特色品種。然而，這兩家快餐店雖然都有向顧客快速提供低成本食品的能力，卻采取了不同的運(yùn)作流程來(lái)為企業(yè)特定的目標(biāo)市場(chǎng)服務(wù)。一、運(yùn)作流程概念第4頁(yè)，共5

3、8頁(yè)，2022年，5月20日，15點(diǎn)42分，星期日思考 企業(yè)管理者的基本角色實(shí)際上是管理企業(yè)業(yè)務(wù)流程，包括與流程相關(guān)的人員。 任何一組活動(dòng)都可視為一個(gè)流程（process）。思考一下： 我們?nèi)粘Ｉ钪谢蚬ぷ髦杏心男┝鞒蹋?它們運(yùn)作的狀況如何？第5頁(yè)，共58頁(yè)，2022年，5月20日，15點(diǎn)42分，星期日干涉性X光放射手術(shù)病人掛號(hào)最初咨詢(xún)醫(yī)生；簽字同意準(zhǔn)備手術(shù)進(jìn)行手術(shù)搬去所有器材設(shè)備在血管造影室以外的房間康復(fù)醫(yī)生復(fù)診第6頁(yè)，共58頁(yè)，2022年，5月20日，15點(diǎn)42分，星期日繪制流程流程圖使用矩形、箭頭、倒三角形和菱形。用矩形表示任務(wù)，箭頭表示流向，倒三角形表示存儲(chǔ)區(qū)域，菱形表示決策點(diǎn)。二、運(yùn)

4、作流程繪制第7頁(yè)，共58頁(yè)，2022年，5月20日，15點(diǎn)42分，星期日示例假定面包生產(chǎn)經(jīng)過(guò)攪拌、發(fā)酵、烘烤、包裝。攪拌發(fā)酵烘烤包裝第8頁(yè)，共58頁(yè)，2022年，5月20日，15點(diǎn)42分，星期日攪拌發(fā)酵烘烤原料包裝半成品成品第9頁(yè)，共58頁(yè)，2022年，5月20日，15點(diǎn)42分，星期日傳統(tǒng)的漢堡制作流程烹飪組裝原料交付顧客下訂單第10頁(yè)，共58頁(yè)，2022年，5月20日，15點(diǎn)42分，星期日烹飪組裝原料交付成品顧客下訂單交付烘烤組裝原料半成品顧客下訂單麥當(dāng)勞傳統(tǒng)工藝流程麥當(dāng)勞新的工藝流程第11頁(yè)，共58頁(yè)，2022年，5月20日，15點(diǎn)42分，星期日烘烤混合原料交付半成品顧客下訂單漢堡王的工藝

5、流程混合定制or 標(biāo)準(zhǔn)？成品第12頁(yè)，共58頁(yè)，2022年，5月20日，15點(diǎn)42分，星期日烘烤混合原料交付顧客下訂單溫迪的工藝流程紅辣椒第13頁(yè)，共58頁(yè)，2022年，5月20日，15點(diǎn)42分，星期日運(yùn)作流程直接支持運(yùn)作戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)如何進(jìn)行運(yùn)作流程的管理？需要識(shí)別關(guān)鍵流程的績(jī)效衡量方法，并以固定的時(shí)間間隔對(duì)其進(jìn)行監(jiān)控，以確保達(dá)到預(yù)期保準(zhǔn)和目標(biāo)。第14頁(yè)，共58頁(yè)，2022年，5月20日，15點(diǎn)42分，星期日不同公司制作漢堡包的流程比較公 司成 本柔 性速 度質(zhì) 量傳統(tǒng)餐廳麥當(dāng)勞(舊)漢堡王溫迪麥當(dāng)勞(新)第15頁(yè)，共58頁(yè)，2022年，5月20日，15點(diǎn)42分，星期日不同公司制作漢堡包的流程比

6、較公 司成 本柔 性速 度質(zhì) 量傳統(tǒng)餐廳高很高很慢很高可變麥當(dāng)勞(舊)低低快低一致漢堡王中等中等中等中等一致溫迪中等高慢高一致麥當(dāng)勞(新)中等高快高一致第16頁(yè)，共58頁(yè)，2022年，5月20日，15點(diǎn)42分，星期日1.生產(chǎn)率三、流程績(jī)效=產(chǎn)出/投入餐館商場(chǎng)發(fā)電廠造紙廠顧客時(shí)間/人工時(shí)間銷(xiāo)售額/平方米千瓦/噸煤紙張噸數(shù)/木材噸數(shù)第17頁(yè)，共58頁(yè)，2022年，5月20日，15點(diǎn)42分，星期日2.能力單位時(shí)間內(nèi)所能實(shí)現(xiàn)的最大產(chǎn)出量餐館啤酒廠汽車(chē)廠造紙廠每小時(shí)接待顧客數(shù)每年啤酒桶數(shù)每小時(shí)所裝配汽車(chē)數(shù)量每年紙張噸數(shù)能力利用率=實(shí)際產(chǎn)出/設(shè)計(jì)能力第18頁(yè)，共58頁(yè)，2022年，5月20日，15點(diǎn)42分

7、，星期日3.質(zhì)量出錯(cuò)率4.交貨速度5.柔性6.流程周轉(zhuǎn)率第19頁(yè)，共58頁(yè)，2022年，5月20日，15點(diǎn)42分，星期日Little法則平均流轉(zhuǎn)率R，平均流轉(zhuǎn)時(shí)間T和平均庫(kù)存I的關(guān)系為：I=RT第20頁(yè)，共58頁(yè)，2022年，5月20日，15點(diǎn)42分，星期日流程單位：在整個(gè)流程中流動(dòng)，從投入開(kāi)始到最終轉(zhuǎn)換為產(chǎn)出的數(shù)量。如汽車(chē)廠的車(chē)輛、航班的乘客數(shù)、釀酒廠生產(chǎn)的啤酒加侖數(shù)量。庫(kù)存：在生產(chǎn)中的在制品WIP，醫(yī)院中等待治療的病人。流程時(shí)間:一個(gè)流程單位通過(guò)流程所需的時(shí)間。按訂單生產(chǎn)，生產(chǎn)流程是根據(jù)顧客下達(dá)的訂單到顧客得到需求滿(mǎn)足的時(shí)間；病人到達(dá)醫(yī)院到病人可以回家的時(shí)間（單個(gè)科室）。流轉(zhuǎn)率：?jiǎn)挝粫r(shí)間的

8、產(chǎn)出效率。如某日放射科的生產(chǎn)效率是一天11個(gè)病人。第21頁(yè)，共58頁(yè)，2022年，5月20日，15點(diǎn)42分，星期日表：Kmart和Wmart1998.1（百萬(wàn)美元）2002.1Kmart庫(kù)存63674825售出產(chǎn)品成本2631726258Wmart庫(kù)存1649722749售出產(chǎn)品成本93438171562第22頁(yè)，共58頁(yè)，2022年，5月20日，15點(diǎn)42分，星期日Kmart2002年流程時(shí)間：流程時(shí)間=庫(kù)存/單位時(shí)間產(chǎn)出=48.25億美元/262.58億美元/年=0.18年=67天1998年大致為88天Wmart為227.49/1715.62=0.13年=48.4天第23頁(yè)，共58頁(yè)，20

9、22年，5月20日，15點(diǎn)42分，星期日例：某金融公司為有資格的預(yù)制車(chē)庫(kù)購(gòu)買(mǎi)者提供貸款、在剛剛對(duì)其貸款申請(qǐng)?zhí)幚磉\(yùn)作進(jìn)行了一次再造后，該金融公司正在評(píng)價(jià)這種變革對(duì)其服務(wù)績(jī)效的影響。該分支機(jī)構(gòu)在每30天的工作月內(nèi)收到大約1000份貸款申請(qǐng)，并根據(jù)對(duì)每份申請(qǐng)的廣泛審查，做出接受或拒絕的決定。 在1月份以前(“流程I”)，該公司對(duì)每份申請(qǐng)進(jìn)行分開(kāi)單個(gè)的處理。平均20的申請(qǐng)被接受。一項(xiàng)內(nèi)部的審計(jì)表明，在該公司批準(zhǔn)程序的各個(gè)階段中大約平均有500份申請(qǐng)，這些申請(qǐng)還沒(méi)有被做出最后的決定。 為了應(yīng)答客戶(hù)對(duì)處理每份申請(qǐng)時(shí)間的抱怨，該公司聘請(qǐng)一咨詢(xún)公司幫助其改進(jìn)決策流程使之流線化。咨詢(xún)公司迅速查明了目前流程存在的

10、一個(gè)關(guān)鍵問(wèn)題。盡管大部分的申請(qǐng)能夠比較迅速地處理，但是有一些卻因資料不充分和或不明確而必須花費(fèi)很長(zhǎng)的處理時(shí)間。于是建議對(duì)流程進(jìn)行如下的改變(因此產(chǎn)生了“流程”)：第24頁(yè)，共58頁(yè)，2022年，5月20日，15點(diǎn)42分，星期日(1)因?yàn)楸慌鷾?zhǔn)的申請(qǐng)比例相當(dāng)?shù)氐停詰?yīng)該設(shè)立一個(gè)預(yù)審小組，根據(jù)嚴(yán)格的相當(dāng)機(jī)械的原則預(yù)先處理所有的申請(qǐng)。(2)所有的申請(qǐng)可以歸為以下三類(lèi)中的一類(lèi)：A類(lèi)(看起來(lái)就很好)、B類(lèi)(需要進(jìn)一步審查)、C類(lèi)(立刻就可以拒絕)。A類(lèi)和B類(lèi)申請(qǐng)將被傳遞到不同的專(zhuān)家評(píng)審分組。(3)然后每個(gè)分組將在其專(zhuān)業(yè)范圍內(nèi)評(píng)價(jià)申請(qǐng)并做出接受拒絕的決定。 該金融公司試行了流程。該公司發(fā)現(xiàn)平均25的申請(qǐng)

11、屬于A類(lèi)，25屬于B類(lèi)，而剩余的50則屬于C類(lèi)。一般地，大約70的A類(lèi)申請(qǐng)和10的B類(lèi)申請(qǐng)被審查批準(zhǔn)(所有的 C類(lèi)申請(qǐng)都已經(jīng)被拒絕)。內(nèi)審檢查進(jìn)一步發(fā)現(xiàn)預(yù)審小組平均有200份申請(qǐng)接受審查，僅25份在 A分組接受審查，大約150份在B分組接受審查。 該公司希望能夠確定這種變革是否已經(jīng)改進(jìn)了服務(wù)績(jī)效。第25頁(yè)，共58頁(yè)，2022年，5月20日，15點(diǎn)42分，星期日貸款申請(qǐng)管理處平均庫(kù)存：500輸入：貸款申請(qǐng)1000份/月流程周轉(zhuǎn)時(shí)間平均庫(kù)存/周轉(zhuǎn)率500/1000=0.5月15天流程I第26頁(yè)，共58頁(yè)，2022年，5月20日，15點(diǎn)42分，星期日流程II拒絕A類(lèi)組（庫(kù)存：25）B類(lèi)組（庫(kù)存：15

12、0）接受預(yù)審（庫(kù)存：200）C70%90%30%10%1000份/月200份/月800份/月第27頁(yè)，共58頁(yè)，2022年，5月20日，15點(diǎn)42分，星期日吞吐速度R=1 000份申請(qǐng)/月 平均庫(kù)存I200+150+25375份申請(qǐng)平均流轉(zhuǎn)時(shí)間T=I/R=375/1 000月0.375月11.25日結(jié)論：在流程中，在接受或拒絕決定做出之前每個(gè)申請(qǐng)要與該公司接觸11.25日。與流程I的平均15日相比，時(shí)間的縮短是很明顯的進(jìn)一步分析？第28頁(yè)，共58頁(yè)，2022年，5月20日，15點(diǎn)42分，星期日C類(lèi)流轉(zhuǎn)時(shí)間200/1000=6天B類(lèi)流轉(zhuǎn)時(shí)間=6+30150/250=24天A類(lèi)流轉(zhuǎn)時(shí)間=6+302

13、5/250=9天結(jié)論：流程總效率提高，但B類(lèi)申請(qǐng)?zhí)幚硇氏陆?00/1000月=0.2月=6日第29頁(yè)，共58頁(yè)，2022年，5月20日，15點(diǎn)42分，星期日1.常見(jiàn)的術(shù)語(yǔ)生產(chǎn)產(chǎn)品以及提供服務(wù)的流程一般都包括一個(gè)以上的流程(multistage process)，對(duì)于每一流程所采用的具體流程的類(lèi)型都可能不相同，這樣的流程也稱(chēng)之為混合式流程(hybrid process)。例如，在薯片公司的薯片制作流程中，清洗土豆是一個(gè)連續(xù)流程，炸制是成批進(jìn)行的，而包裝則在一個(gè)流水線上進(jìn)行。四、流程分析混合式流程第30頁(yè)，共58頁(yè)，2022年，5月20日，15點(diǎn)42分，星期日訂貨型系統(tǒng)(make-to-orde

14、r system)關(guān)注的則是顧客定制的差異化產(chǎn)品。備貨型系統(tǒng)(make-to-stock system)所能提供的是品種較少的高度標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品，產(chǎn)品多樣性差備貨型和訂貨型第31頁(yè)，共58頁(yè)，2022年，5月20日，15點(diǎn)42分，星期日模塊化(modularization)是實(shí)現(xiàn)大規(guī)模定制的最好方式，即在獲得大規(guī)模生產(chǎn)的快速和低成本的同時(shí)，盡量考慮顧客定制化要求。采用“模塊化”方式，最終產(chǎn)品可以是由多個(gè)獨(dú)立生產(chǎn)的標(biāo)準(zhǔn)化構(gòu)件組裝起來(lái)的。模塊化例：假設(shè)一家電腦公司生產(chǎn)4種不同類(lèi)型的中央處理器、3種不同類(lèi)型的輸入/輸出裝置，以及2種不同類(lèi)型的打印機(jī)。對(duì)顧客來(lái)說(shuō)，雖然這家電腦公司只生產(chǎn)9種(4+3+2)標(biāo)

15、準(zhǔn)化組件，卻有24種(432)不同的電腦組裝方案。第32頁(yè)，共58頁(yè)，2022年，5月20日，15點(diǎn)42分，星期日第33頁(yè)，共58頁(yè)，2022年，5月20日，15點(diǎn)42分，星期日瓶頸實(shí)例：制造面包某面包房有兩條平行的烘烤生產(chǎn)線，每條生產(chǎn)線配有一臺(tái)攪拌機(jī)、一臺(tái)發(fā)酵機(jī)和一個(gè)烤箱。另外，該面包房還有一條包裝生產(chǎn)線，兩條面包生產(chǎn)線共用這一條包裝生產(chǎn)線。面包按每爐100個(gè)生產(chǎn)，各工序加工時(shí)間如下：第34頁(yè)，共58頁(yè)，2022年，5月20日，15點(diǎn)42分，星期日工序攪拌發(fā)酵烘烤包裝時(shí)間(分/爐)45456045各工序加工時(shí)間工序流程圖原料攪拌發(fā)酵烘烤半成品成品包裝攪拌發(fā)酵烘烤第35頁(yè)，共58頁(yè)，2022年

16、，5月20日，15點(diǎn)42分，星期日（1）制作一爐面包的加工時(shí)間是多少？哪一道工序是瓶頸？ （2）制作兩爐？（3）每小時(shí)的最高產(chǎn)量是多少？若每天工作8小時(shí)，每天生產(chǎn)能力是多少？ （4）如果面包冷卻一小時(shí)才能包裝，那么該過(guò)程的生產(chǎn)能力是多少？如果面包冷卻兩個(gè)小時(shí)才能包裝，生產(chǎn)能力又是多少？第36頁(yè)，共58頁(yè)，2022年，5月20日，15點(diǎn)42分，星期日（5）如果兩條烘烤生產(chǎn)線分別生產(chǎn)白面包和混合粉面包，假定每種面包生產(chǎn)的數(shù)量相等，但是，兩種面包用不同的包裝袋包裝，包裝生產(chǎn)線換包裝袋需要15分鐘，在這種情況下，該過(guò)程的總體生產(chǎn)能力是多少？我們能否在不增加設(shè)備的情況下提高其生產(chǎn)能力？ 第37頁(yè)，共58

17、頁(yè)，2022年，5月20日，15點(diǎn)42分，星期日能力與需求當(dāng)我們分析流程的能力需求時(shí)，不能混淆流程的能力和產(chǎn)品的需求。當(dāng)產(chǎn)品需求小于最弱環(huán)節(jié)的能力時(shí)，不存在任何瓶頸。2.能力與需求第38頁(yè)，共58頁(yè)，2022年，5月20日，15點(diǎn)42分，星期日3. 流程分析6步法：（1）畫(huà)出流程圖（2）確定每道工序的特征。如機(jī)器數(shù)、人員安排、工序加工時(shí)間等（3）確定工序間特征。確定前后相鄰兩道工序之間的轉(zhuǎn)運(yùn)批量和轉(zhuǎn)運(yùn)時(shí)間。如PULL方式和PUSH方式。（4）確定流程的瓶頸。（5）分析流程的產(chǎn)能及每道工序的效率（6）流程改善的措施及建議第39頁(yè)，共58頁(yè)，2022年，5月20日，15點(diǎn)42分，星期日案例 草籽娃

18、娃草籽娃娃曾是1994年夏天風(fēng)行一時(shí)的新產(chǎn)品。從1994年4月中旬開(kāi)始生產(chǎn)以來(lái)，Seiger Marketing已經(jīng)兩次搬遷和擴(kuò)建它的草籽娃娃生產(chǎn)分廠及倉(cāng)庫(kù)。即使這樣，在1994年7月的生產(chǎn)水平仍然使它們于安大略省的多倫多工廠的設(shè)備生產(chǎn)能力達(dá)到了其物理極限。一切都是不確定的，然而，草籽娃娃的合伙人，西方商學(xué)院的新近畢業(yè)生安頓拉比和龍能哈拉里，卻不愿意給草籽娃娃的生產(chǎn)主管他們的商學(xué)院同學(xué)本瓦拉蒂任何實(shí)質(zhì)性建議，只是會(huì)說(shuō)：“保持彈性。我們也許會(huì)拿到10萬(wàn)件的訂單，但是如果這些訂單沒(méi)有來(lái)，我們將保持現(xiàn)有人員，并不承擔(dān)巨大的庫(kù)存?！被具@種不確定性的背景，本正在尋求提高生產(chǎn)能力的方法，這些方法的實(shí)施是

19、不能以犧牲彈性和提高成本為代價(jià)的。第40頁(yè)，共58頁(yè)，2022年，5月20日，15點(diǎn)42分，星期日當(dāng)草籽娃娃的主人把它們從盒子里取出時(shí)，他們會(huì)發(fā)現(xiàn)一個(gè)光禿禿的惹人喜愛(ài)的人頭狀的小東西，這個(gè)小東西的直徑大約8厘米左右。在水中浸泡后，把草籽娃娃放在潮濕的環(huán)境中呆上幾天，它就會(huì)長(zhǎng)出一頭漂亮的綠化。草籽娃娃主人的創(chuàng)造力能夠通過(guò)發(fā)型的變化表現(xiàn)出來(lái)。草籽娃娃的銷(xiāo)售工作是從多倫多地區(qū)的花店和禮物商店開(kāi)始的，但由于產(chǎn)品獲得廣大顧客的普遍歡迎和認(rèn)可，分銷(xiāo)工作通過(guò)K-Mart，Toys R Us和沃爾瑪特這樣的商店在全國(guó)范圍內(nèi)開(kāi)展。到7月中旬，有10萬(wàn)多草籽娃娃在加拿大出售，向美國(guó)的出口工作也已經(jīng)開(kāi)始。 第41頁(yè)

20、，共58頁(yè)，2022年，5月20日，15點(diǎn)42分，星期日草籽娃娃通過(guò)一個(gè)混合批量流水生產(chǎn)過(guò)程加工出來(lái)。6個(gè)填充機(jī)操作員同時(shí)工作，把鋸末和草籽裝進(jìn)尼龍裝子里，這樣就制成了基本的球體。操作員把球形體放入塑料的裝載盒里，每盒可裝25只。在另一個(gè)批量作業(yè)地，一個(gè)操作工人把帶有塑料外衣的電線在一個(gè)簡(jiǎn)單的模具上纏繞一下就制成了草籽娃娃的眼鏡。接下來(lái)的作業(yè)過(guò)程是一個(gè)由人工組成的流水線。三個(gè)塑形工把球形體從裝載盒拿出來(lái)，通過(guò)加工使球形體看起來(lái)更象人頭，這包括為它們塑造出鼻子和耳朵，并把兩只塑料的小眼睛用膠水粘在鏡框里。經(jīng)過(guò)塑形和組裝的草籽娃娃都轉(zhuǎn)交給一個(gè)工人，他負(fù)責(zé)用織物染料給它畫(huà)上一個(gè)紅紅的嘴巴，畫(huà)完后把它

21、們放在一個(gè)晾架上，經(jīng)過(guò)5個(gè)小時(shí)的晾干以后，兩個(gè)包裝工人把草籽娃娃放進(jìn)盒子，然后再把它們裝入便于運(yùn)輸?shù)南渥永铩?第42頁(yè)，共58頁(yè)，2022年，5月20日，15點(diǎn)42分，星期日為了分析研究生產(chǎn)能力，本和他的日常監(jiān)管鮑勃韋克莫對(duì)草籽娃娃的各加工工序及轉(zhuǎn)移時(shí)間做了估計(jì)。估計(jì)的時(shí)間如下：填充1.5鐘；塑形0.8分鐘；制作眼睛0.4分鐘；構(gòu)造眼鏡0.2分鐘；涂染0.25分鐘；包裝0.33分鐘。除去不可避免的拖延和休息時(shí)間，本得出他可以對(duì)一個(gè)8小時(shí)班次按7小時(shí)計(jì)算實(shí)際工作時(shí)間。 第43頁(yè)，共58頁(yè)，2022年，5月20日，15點(diǎn)42分，星期日案例分析第一步構(gòu)造眼鏡填充晾干制作眼睛涂染嘴巴塑形包裝第44頁(yè)，

22、共58頁(yè)，2022年，5月20日，15點(diǎn)42分，星期日第二步：確定每道工序特征構(gòu)造眼鏡1人 0.2填充6人 1.5晾干0人 制作眼睛2人 0.4涂染嘴巴1人 0.25塑形3人 0.8包裝2人 0.33第45頁(yè)，共58頁(yè)，2022年，5月20日，15點(diǎn)42分，星期日1只（批量）1只（批量）第三步：確定工序間特征構(gòu)造眼鏡1人 0.2填充6人 1.5晾干0人 制作眼睛2人 0.4涂染嘴巴1人 0.25塑形3人 0.8包裝2人 0.331只（批量）25只一箱（批量）1只（批量）1只（批量）第46頁(yè)，共58頁(yè)，2022年，5月20日，15點(diǎn)42分，星期日第四步：確定瓶頸構(gòu)造眼鏡1人 0.2300只/H填

23、充6人 1.5240只/H晾干0人 5H制作眼睛2人 0.4300只/H涂染嘴巴1人 0.25240只/H塑形3人 0.8225只/H包裝2人 0.33361只/H此道工序速度最慢，整條線的速度由此道工序決定。第47頁(yè)，共58頁(yè)，2022年，5月20日，15點(diǎn)42分，星期日第6步：分析流程產(chǎn)能及每道工序的效率（1）工程的日流程能力：一天一個(gè)班次生產(chǎn)7*60/0.8*3=1575只第48頁(yè)，共58頁(yè)，2022年，5月20日，15點(diǎn)42分，星期日構(gòu)造眼鏡1人 0.2300只/H填充6人 1.5240只/H晾干0人 5H制作眼睛2人 0.4300只/H涂染嘴巴1人 0.25240只/H塑形3人 0.

24、8225只/H包裝2人 0.33361只/H實(shí)際用時(shí)72253005.25H閑時(shí)85.252.75H時(shí)間利用率5.25865%實(shí)際用時(shí)72253005.25H閑時(shí)85.252.75H時(shí)間利用率5.25865%實(shí)際用時(shí)72252406.56H閑時(shí)86.561.44H時(shí)間利用率6.56882%實(shí)際用時(shí)7H閑時(shí)871H時(shí)間利用率7888%實(shí)際用時(shí)72252406.56H閑時(shí)86.561.44H時(shí)間利用率6.56882%實(shí)際用時(shí)72253614.36H閑時(shí)84.363.64H時(shí)間利用率4.36855%平均用時(shí)/閑時(shí)：6.1H/1.9H平均利用率：76%第49頁(yè)，共58頁(yè)，2022年，5月20日，15點(diǎn)

25、42分，星期日五、運(yùn)作流程選擇1978年，林恩.肖絲塔克提出Service Blueprint, 把可視線（line of visibility）引入流程圖，同時(shí)強(qiáng)調(diào)了服務(wù)藍(lán)圖中存在潛在失誤點(diǎn)(Fail point)的識(shí)別開(kāi)發(fā)服務(wù)藍(lán)圖的一個(gè)關(guān)鍵是可視線,可視線把服務(wù)前臺(tái)和后臺(tái)劃分開(kāi)來(lái)：在可視線上面是服務(wù)前臺(tái)，下面是服務(wù)后臺(tái)，前臺(tái)應(yīng)該注意服務(wù)質(zhì)量，后臺(tái)則側(cè)重流程效率。第50頁(yè)，共58頁(yè)，2022年，5月20日，15點(diǎn)42分，星期日流程結(jié)構(gòu)流程壽命周期產(chǎn)品流程矩陣(Product-Process Matrix, PPM)顧客化、低產(chǎn)量多種產(chǎn)品、中低產(chǎn)量品種較多、中批生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品、大量生產(chǎn)單件生產(chǎn)

26、成批生產(chǎn)大量生產(chǎn)連續(xù)生產(chǎn)無(wú)無(wú)廣告重型機(jī)器中型機(jī)器食品加工汽車(chē)裝配電視機(jī)食糖面粉柔性高成本高柔性低成本低效率度量產(chǎn)品-流程矩陣產(chǎn)品特征五、運(yùn)作流程選擇第51頁(yè)，共58頁(yè)，2022年，5月20日，15點(diǎn)42分，星期日根據(jù)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)性質(zhì)，沿對(duì)角線選擇和配置生產(chǎn)流程，可以達(dá)到最好的技術(shù)經(jīng)濟(jì)性；那種傳統(tǒng)的根據(jù)市場(chǎng)需求變化僅僅調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的戰(zhàn)略往往不能達(dá)到預(yù)期目標(biāo)，應(yīng)同時(shí)調(diào)整生產(chǎn)流程。第52頁(yè)，共58頁(yè)，2022年，5月20日，15點(diǎn)42分，星期日六、業(yè)務(wù)流程再造業(yè)務(wù)流程(Business Process):一組跨職能部門(mén)的、與其他流程或業(yè)務(wù)流程相輔相成的任務(wù)或活動(dòng)的邏輯序列。第53頁(yè)，共58頁(yè)，2022年

27、，5月20日，15點(diǎn)42分，星期日業(yè)務(wù)流程相關(guān)聯(lián)的業(yè)務(wù)部門(mén)新產(chǎn)品開(kāi)發(fā) 運(yùn)作、市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)、財(cái)務(wù)、工程設(shè)計(jì)訂單執(zhí)行市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)、運(yùn)作、會(huì)計(jì)供應(yīng)鏈管理采購(gòu)、運(yùn)作、會(huì)計(jì)資產(chǎn)管理運(yùn)作、會(huì)計(jì)、財(cái)務(wù)人員招聘人力資源、運(yùn)作、會(huì)計(jì) 表：一些典型的業(yè)務(wù)流程實(shí)例第54頁(yè)，共58頁(yè)，2022年，5月20日，15點(diǎn)42分，星期日1.業(yè)務(wù)流程分析指標(biāo)業(yè)務(wù)流程相關(guān)聯(lián)的業(yè)務(wù)部門(mén)新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)上市時(shí)間（從產(chǎn)品概念產(chǎn)生到投入市場(chǎng)的時(shí)間）市場(chǎng)份額(新產(chǎn)品的市場(chǎng)占有率)訂單執(zhí)行服務(wù)水平（庫(kù)存滿(mǎn)足訂單率）提前期(接受顧客訂單到交貨時(shí)間)及時(shí)交貨率供應(yīng)鏈管理提前期(供應(yīng)商的供貨到向顧客交貨時(shí)間)人力資源員工流動(dòng)率員工滿(mǎn)意度典型業(yè)務(wù)流程的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)第55頁(yè)，共58頁(yè)，2022年，5月20日，15點(diǎn)42分，星期日（1）定義流程的邊界：(a)流程從哪里開(kāi)始，到哪里結(jié)束；(b)流程的輸入和輸出分別是什么；(c)企業(yè)內(nèi)還有哪些其他流程影響到被評(píng)估的目標(biāo)業(yè)務(wù)流程 范圍定多大合適？（2）當(dāng)確定了被評(píng)估的目標(biāo)業(yè)務(wù)流程的邊界后，企業(yè)就必須把該業(yè)務(wù)流程與企業(yè)的總體戰(zhàn)略聯(lián)系起來(lái)。（3）繪制流程圖。流程圖能使我們直