建立供應(yīng)鏈的構(gòu)筑典范

1、 供應(yīng)鏈構(gòu)筑的典范 P&C和沃爾馬特的產(chǎn)銷聯(lián)盟20世紀80年代以來，美國的流通產(chǎn)業(yè)迎來了巨大的變革，這種變革的背景是隨著大規(guī)模零售企業(yè)的進展，特不是連鎖店的進展，不僅零售企業(yè)的規(guī)模和實力大為增強，同時由于零售企業(yè)形成丁完備的流通信息網(wǎng)絡(luò)，從而相關(guān)于商品供給方后者逐漸擁有了信息上的優(yōu)勢。因此，整個流通產(chǎn)業(yè)鏈中的主導(dǎo)權(quán)差不多從生產(chǎn)方轉(zhuǎn)移到了零售商，其結(jié)果到20世紀80年代中期，生產(chǎn)商與零售商之間的沖突和矛盾日益加劇，特不是供給全國品牌(National Brand)的大型生產(chǎn)商與擁有強大銷售力和商品調(diào)達系統(tǒng)的大規(guī)模連鎖零售業(yè)之間形成了一種對峙關(guān)系，這無疑對整個社會經(jīng)濟和流通產(chǎn)業(yè)帶來了動蕩和不穩(wěn)定，

2、也在一定程度上削弱了美國企業(yè)的競爭力。正是在上述背景下，20世紀80年代中期美國大型生產(chǎn)商寶潔公司(Procter & Gamble)和美國第一大零售商沃爾馬特(Wal-mart Stores)結(jié)成了戰(zhàn)略聯(lián)盟，開始探究一種新型的產(chǎn)銷合作關(guān)系，在實踐上向供應(yīng)鏈治理方向進展，最終取得子令人驚嘆的驕績，并為20世紀90年代美國全面推動ECR(Efficient Consumer Response)和QB(Quik Response)的進展探究了有益的經(jīng)驗和模式。因此，迄今為止P&G和沃爾馬特的產(chǎn)銷聯(lián)盟一直是供應(yīng)鏈治理中的典范，本章我們將全面介紹P&G和沃爾馬特之間產(chǎn)銷聯(lián)盟的背景、具體運作、相應(yīng)的績效

3、以及后來雙方關(guān)系的進展。 91 建立新型的協(xié)作關(guān)系 911 巨人間的相會 P&G和沃爾馬特之間的產(chǎn)銷合作源于20世紀80年代中期P&G公司的銷售副總經(jīng)理羅普利切特(Lou Pritchett)所推動的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)換和調(diào)整。20世紀80年代往常，P&G作為美國大型生產(chǎn)商，擁有強大的經(jīng)營實力和銷售隊伍，在銷售政策上也一直采取強硬的態(tài)度，常常利用自身在產(chǎn)業(yè)鏈中的壟斷地位和權(quán)力嚴格地操縱下游的經(jīng)銷商和零售商，并迫使后者在日常經(jīng)營中貫徹自己所制定的營銷戰(zhàn)略和各種相應(yīng)的規(guī)定，因此，長期以來，在美國市場上人們借用P&G那個字母形容寶潔公司為充滿“強壓和吼叫”(Push & Grunt)的公司。特不是當(dāng)時P&G考核

4、銷售人員的業(yè)績要緊是用確保汰漬和碧浪等產(chǎn)品的市場份額作為衡量尺度，因此，銷售人員為保證自己的業(yè)績和不斷增長的市場份額，用盡各種手段強迫經(jīng)銷商或零售商大規(guī)模銷售寶潔公司的產(chǎn)品，特不具有諷刺意義的是，就連后來推動新型產(chǎn)銷合作關(guān)系的寶潔公司副總經(jīng)理普利切特，也坦言自己在做銷售人員時，常常是帶著手槍不停地追趕零售店主，因此，當(dāng)時，在美國的零售業(yè)中經(jīng)常能聽到各店主對寶潔公司的人員高喊“歡迎貴公司的產(chǎn)品和死鬼一起到我店”，從中不難看出零售企業(yè)在當(dāng)時對寶潔公司的營銷人員極其反感，這電從一個側(cè)面反映了當(dāng)時美國市場中以生產(chǎn)商為主導(dǎo)的產(chǎn)銷關(guān)系是如何緊張。 然而，上述情況到了20世紀80年代，卻面臨著巨大的挑戰(zhàn)，進

5、而迫切要求變革傳統(tǒng)的以權(quán)力為基礎(chǔ)的生產(chǎn)商主導(dǎo)型流通體制。這首先是因為，到了20世紀80年代隨著零售業(yè)的集中和大規(guī)模進展，零售企業(yè)在流通產(chǎn)業(yè)鏈中處于微小地位的狀況發(fā)生了翻天覆地的變化。例如，從20世紀70年代末開始，美國零售業(yè)中就一直在進行超大規(guī)模的兼并，像1979年德國大型零售資本坦蓋爾曼集團收購了美國有名的企業(yè)M&P(超市業(yè)中居第3位)(持股比例為51，約12億美元)；連鎖店界的第3位企業(yè)斯卡格茨收購了超市業(yè)界第6位的美洲公司(收購后的企業(yè)仍叫美洲公司，約3.2億美元)；1982年，超市世界第2位克魯加以6億美元收購了第11位的迪龍，創(chuàng)下了當(dāng)時“超市世界收購額”的最高記錄。此后2年，即198

6、4年，美洲公司以10.9億美元輕而易舉地將第6位的耶爾公司兼并了，所有這些都表明20世紀80年代既是美國零售業(yè)劇烈動蕩的時代，也是它迅速進展的時期，這為大型零售企業(yè)奪回產(chǎn)銷買賣談判中的主動權(quán)奠定了基礎(chǔ)。對產(chǎn)銷關(guān)系的變革產(chǎn)生推動作用的另一個因素是零售業(yè)中信息化的高速進展，也確實是講，進入20世紀80年代以后，美國的零售企業(yè)不僅在規(guī)模上有了巨大進展，更是在信息化的建設(shè)和運用上出現(xiàn)質(zhì)的飛躍，這表現(xiàn)在POS、EOS等現(xiàn)代零售治理系統(tǒng)開始進入到零售店鋪，并帶來了零售經(jīng)營翻天覆地的變革，即零售企業(yè)不僅經(jīng)營績效有了巨大提高，而且更由于他們準確、及時掌握了市場上的關(guān)鍵信息和顧客需求，從而相關(guān)于遠離市區(qū)的生產(chǎn)商

7、占據(jù)了信息上的優(yōu)勢地位。在上述背景和緣故下，寶潔公司再像往常那樣采取壓迫式的銷售方式顯然差不多行不通，其結(jié)果只能是市場占有率逐年下降，企業(yè)的長遠進展面臨挑戰(zhàn)，普利切特正是意識到了那個問題，因此，決意改革原有的企業(yè)運作方式，以尋求同零售業(yè)中大規(guī)模、高度信息化的企業(yè)改善日益緊張的關(guān)系，建立一種長期、平等和互動式的合作關(guān)系。 開始，普利切特試圖尋求與當(dāng)時排名第一的折扣店凱馬特(K-mart)建立起長久的關(guān)系，然而，他的請求遭到了凱馬特的斷然拒絕，在這種狀況下，寶潔公司只好把目光轉(zhuǎn)向當(dāng)時正處于高速進展期的沃爾馬特。但是關(guān)于普利切特來講，與沃爾馬特的合作仍然有難以克服的障礙，那確實是由于長期以來兩個企業(yè)

8、之間的矛盾特不尖銳，因此普利切特專門難接近沃爾馬特的創(chuàng)始人薩姆沃頓(Samuel Walton)，顯然，處于如此的環(huán)境，寶潔公司與沃爾馬特之間的合作關(guān)系全然無法建立。 特不有味的是，在沃爾馬特創(chuàng)始人薩姆沃頓的自傳中曾經(jīng)描述過當(dāng)時這兩家企業(yè)之間的緊張關(guān)系，他在書中談到“我們之間經(jīng)常發(fā)生激烈的爭吵，我經(jīng)常講不再進你們公司的產(chǎn)品來威脅寶潔公司，每當(dāng)我講這話，他就反擊假如連我們的產(chǎn)品都沒有還能叫銷售嗎?，接著我又講把你們的產(chǎn)品移到貨架的兩邊，像高露潔這種產(chǎn)品放到你們的旁邊，而且就比你們的產(chǎn)品廉價一美分如何樣?，講完這話，他一邊走向?qū)γ娴奈?，一邊講這些話僅是講講而已。事實上當(dāng)時我們不得不經(jīng)營寶潔公司的產(chǎn)

9、品，而且，關(guān)于寶潔公司來講，我們存在不存在對他們無所謂我想寶潔公司的職員一次都沒有到我們公司來過，我們的采購員和他們的銷售人員矛盾異常激烈”。從以上沃頓的自述中能夠看到，普利切特要想通過正常的渠道與薩姆沃頓達成合作關(guān)系幾乎是不可能的。在這種形勢下，普利切特托付其青青年時期一個阿肯色州的朋友喬治普林克斯萊與薩姆沃頓接觸，以尋求見面的機會。1987年7月深知沃頓對正式會晤十分厭惡(特不是與寶潔公司的會晤)的普林克斯萊，通過邀請沃頓去阿肯色州斯普林湖旅游為名以為兩位公司劃時代的會晤牽線搭橋。 動身當(dāng)天，由于沃頓的舊塞斯納飛機(Cessna)出了故障，因此，與約定的集會時刻晚了3個小時，而現(xiàn)在執(zhí)意要與

10、沃爾馬特合作的普利切特和好友普林克斯萊一直等著沃頓的出現(xiàn)。據(jù)講當(dāng)時沃頓到了集會地與他們共赴斯普林湖時恰恰座在普利切特的旁邊，并對普利切特講“你只告訴我你正在做什么事?”，而讓普利切特后來十分驚異的是，事后寶潔公司的所有治理者都認為當(dāng)時沃頓的問話特不粗魯，這也足以反映寶潔公司長期以來所具有的優(yōu)越感。 應(yīng)當(dāng)講，盡管寶潔公司為了企業(yè)的長遠進展主動積極地尋求與沃爾馬特的合作，然而，從另一個方面講，這種意識和要求也強烈地深深地潛藏于沃爾馬特的進展觀念中，這是因為20世紀80年代以后，美國市場面臨著來自國外企業(yè)的強大挑戰(zhàn)，單是零售企業(yè)僅憑其自身的實力和規(guī)模，仍難以應(yīng)對這種國際化的競爭，因此，迫切地需要產(chǎn)銷

11、之間能緊密結(jié)合，相互補充、相互促進，形成新的競爭優(yōu)勢以應(yīng)對日益惡劣的市場環(huán)境。因此，在旅途中沃頓與普利切特也表達了他對當(dāng)時沃爾馬特所面臨問題的認識，具體講，當(dāng)時沃頓面臨的一個最大問題是在香皂市場，沃爾馬特既要從事商品的配送，又要進行商品的銷售，其結(jié)果大大提高了成本，從而在與國外企業(yè)的競爭中處于不利的地位，假如要把這部分成本轉(zhuǎn)嫁給消費者，又不利于企業(yè)的長遠進展，因此，沃頓認為要全面提升美國企業(yè)的競爭力，只有產(chǎn)銷之間緊密合作，確實地解決上述問題才能夠?qū)崿F(xiàn)，而這種方法無疑與普利切特不謀而合。正是在這種背景下，雙方在旅游結(jié)束時，差不多達成廠意向性的合作協(xié)議，而且彼此對對方產(chǎn)生了好感，形成了一致的對企業(yè)

12、以后進展的設(shè)想，并同意回去后，雙方治理人員進一步進行具體的磋商，以研究出可行的合作方法，能夠講沃頓與普利切特的這次會晤為美國推動供應(yīng)鏈治理和構(gòu)筑新型的產(chǎn)銷合作關(guān)系揭開了序幕。 912P&G與沃爾馬特的合作形式與績效 以沃頓與普利切特的會晤為契機，兩個美國大型企業(yè)正式開始了合作的歷程，當(dāng)時，雙方各10名成員聚攏到沃爾馬特總部商討今后所面臨的問題。其要緊的合作形式和方法正如沃頓所講的“3個月之內(nèi)為了構(gòu)筑新型的生產(chǎn)商和零售商之間的產(chǎn)銷關(guān)系，寶潔和沃爾馬特建立起一個協(xié)作的團隊。為了推動我們的業(yè)務(wù)進展，通過聯(lián)盟的形式，借助于計算機開始實現(xiàn)信息的共有。寶潔公司能夠調(diào)用沃爾馬特的銷售和庫存數(shù)據(jù)，并以此為依據(jù)

13、制定出有效率的生產(chǎn)和出貨打算。不僅僅是單純的財務(wù)治理，而是通過利用新型的信息技術(shù)對整個業(yè)務(wù)活動實行全方位的治理，進而雙方進入到一種新的境地?！弊鳛閷嵤┖献鞯囊o組織機構(gòu)，寶潔公司和沃爾馬特雙方組成由財務(wù)、流通、生產(chǎn)和其他各職能部門組成的約70人的專門合作團隊，派往沃爾馬特實行協(xié)作治理。依照專門合作團隊的策劃，沃爾馬特于1989年開始對寶潔公司的紙尿褲產(chǎn)品實行供應(yīng)鏈治理，即構(gòu)筑JIT型的自動訂發(fā)貨系統(tǒng)，其具體的形式是雙方企業(yè)通過EDI和衛(wèi)星通訊實現(xiàn)聯(lián)網(wǎng)，借助于這種信息系統(tǒng)，寶潔公司除了迅速知曉沃爾馬特物流中心內(nèi)的紙尿褲庫存情況外，還能及時了解紙尿褲在沃爾馬特各店鋪的銷售量、庫存量、價格等數(shù)據(jù)，如

14、此不僅能使寶潔公司能及時制定出符合市場需求的生產(chǎn)和研發(fā)打算，同時也能對沃爾馬特的庫存實行單品治理，做到連續(xù)補貨，防止出現(xiàn)商品結(jié)構(gòu)性的機會成本(即滯銷品庫存過多，與此同時暢銷品斷貨)。而沃爾馬特則從原來繁重的物流作業(yè)中解放出來，用心于經(jīng)營活動，同時在通過EDI從寶潔公司獲得信息的基礎(chǔ)上，及時決策商品的貨架和進貨數(shù)量，并由MMI系統(tǒng)實行自動進貨，MMI系統(tǒng)是英文Manufacture Manage Inventory的縮寫，其含義是沃爾馬特將物流中心或倉庫的治理權(quán)交給寶潔公司(所有權(quán)仍屬于沃爾馬特)代為實施，如此不僅沃爾馬特不用從事具體的物流活動，而且由于雙方企業(yè)之間不用就每筆交易的條件(如配送、

15、價格問題等)進行談判，大大縮短了商品從訂貨，經(jīng)進貨、保管、分揀、補貨，到銷售整個業(yè)務(wù)流程的時刻。 具體作業(yè)流程是沃爾馬特的各店鋪都制定了一個安全庫存水平。一旦現(xiàn)有庫存低于這種水平，設(shè)在沃爾馬特的計算機通過通訊衛(wèi)星自動向?qū)殱嵐镜募埬蜓澒S訂貨，寶潔公司在接到訂貨后，將訂購商品配送到各店鋪，并實施在庫治理。與整個商品前置時刻縮短相適應(yīng)，兩個企業(yè)之間的決算系統(tǒng)也采納了EFT(Electronic Funds Transfer)系統(tǒng)，通過這種系統(tǒng)企業(yè)之間的財務(wù)結(jié)算就不需要傳統(tǒng)的支票等物質(zhì)形式來進行，而是通過計算機、終端等電子設(shè)備來完成。顯然，EFT系統(tǒng)的導(dǎo)入不僅提高了企業(yè)之間的結(jié)算效率，而且大大降低

16、了兩個企業(yè)的間接成本，因為一方面關(guān)于寶潔公司來講，EFT加速了資金的回籠，提高了資金周轉(zhuǎn)率；另一方面關(guān)于沃爾馬特來講，由于及時化的商品治理制度，保證了貸款的支付在商品完成以后進行，因此，也加速了它的資金周轉(zhuǎn)，提高了資金效率。 P&G與沃爾馬特之間的產(chǎn)銷聯(lián)盟所產(chǎn)生的另一個重大積極作用是完全打破了當(dāng)時在美國流通領(lǐng)域占統(tǒng)治地位的以雙環(huán)節(jié)為主的多環(huán)節(jié)流通體制，所謂雙環(huán)節(jié)流通體制是指商品的流通過程往往要通過批發(fā)商和零售商兩個環(huán)節(jié)，甚至有的產(chǎn)品還要通過代理商、經(jīng)紀商等三環(huán)節(jié)、四環(huán)節(jié)，而這種多環(huán)節(jié)的流通體制所產(chǎn)生的問題不僅僅在于大大增加了流通費用和相應(yīng)的成本，更在于它放大了整個產(chǎn)業(yè)鏈中的波動幅度，增加了生產(chǎn)

17、商的經(jīng)營風(fēng)險，亦即供應(yīng)鏈中的“牛鞭效應(yīng)”。十分有意思的是，寶潔公司在研究紙尿褲市場的需求時，恰恰證明了這種牛鞭效應(yīng)的存在，即產(chǎn)品在零售市場銷售時并沒有表現(xiàn)出太大的波動性，然而，隨著向上游推移，產(chǎn)品需求的波動卻越來越大，例如，零售商向分銷商所發(fā)訂單的變動程度比零售數(shù)量的波動大得多，而分銷商向?qū)殱嵐镜挠唵尾▌映潭雀?見圖9-1)。產(chǎn)生這種狀況的要緊緣故在于傳統(tǒng)的經(jīng)營流程和物流治理方式造成環(huán)節(jié)越多，波動越大。假定一個四時期供應(yīng)鏈，即零售商、批發(fā)商、分銷商和生產(chǎn)商(見圖9-2)，在通常的情況下，零售商依照自己對市場需求的預(yù)測(考慮了市場風(fēng)險后)向批發(fā)商訂貨，即零售商在考慮了平均需求的基礎(chǔ)上，增加了

18、一個風(fēng)險需求量。批發(fā)商接到零售商訂單再向分銷商訂貨，為了確定這些訂單的訂貨量，批發(fā)商必須預(yù)測零售商的需求，假如批發(fā)商不能獲知實際市場的顧客需求數(shù)據(jù)，它必須利用零售商已發(fā)出的訂單進行預(yù)測，如此批發(fā)商在零售商平均訂貨量的基礎(chǔ)上，又增加了一個風(fēng)險庫存，顯然波動差不多得到了放大，或者講因為零售商訂單的變動明顯大于顧客需求變動，為了滿足與零售商同樣的服務(wù)水平，批發(fā)商被迫持有比零售商更多的安全庫存。以此類推，到生產(chǎn)商或供應(yīng)商處波動幅度就越來越大，顯然，假如能縮短產(chǎn)品流通的環(huán)節(jié)，縮短商品的訂貨期，同時實現(xiàn)產(chǎn)銷之間的信息共享，牛鞭效應(yīng)就能得到有效的操縱。而寶潔公司與沃爾馬特之間的產(chǎn)銷聯(lián)盟所發(fā)揮的作用恰恰確實是

19、引進了單環(huán)節(jié)的直接交易形式，使產(chǎn)銷雙方能夠緊密地聯(lián)系在一起，同時借助以信息共享為特征的經(jīng)營和物流治理系統(tǒng)，使產(chǎn)銷都能對應(yīng)市場的變化做出及時響應(yīng)，其結(jié)果在庫水準下降、有效遏止了滯銷品的產(chǎn)生。事實證明，自從寶潔公司與沃爾馬特實行產(chǎn)銷聯(lián)盟以后，沃爾馬特店鋪中寶潔公司的紙尿褲商品周轉(zhuǎn)率提高了70。與此相對應(yīng)，寶潔公司的紙尿褲銷售額也提高了50，達到了30億美元，而且從此以后，沃爾馬特就一直采納了單環(huán)節(jié)的直接交易形式，為其全面操縱流通成本，塑造新的競爭優(yōu)勢打下了基礎(chǔ)。 綜上所述，不難看出寶潔公司與沃爾馬特的產(chǎn)銷聯(lián)盟對沃爾馬特一方來講，所產(chǎn)生的績效能夠歸納為：交易成本的削減；在庫成本和風(fēng)險的壓縮；因為無紙

20、貿(mào)易而產(chǎn)生的間接費用的削減；人員整理、再配置等人力費用的下降；多環(huán)節(jié)流通費用的削減等。關(guān)于寶潔公司一方來講，這種產(chǎn)銷聯(lián)盟的績效表現(xiàn)為：交易成本的下降；借助于MMI系統(tǒng)使企業(yè)營銷打算的制定和實現(xiàn)變得特不容易；通過自動訂貨系統(tǒng)使削減在庫成本和風(fēng)險的努力成為可能；由于產(chǎn)銷聯(lián)盟戰(zhàn)略的實施提高了工廠的生產(chǎn)率，構(gòu)筑了柔性化的生產(chǎn)體制，削減了原材料的調(diào)達成本，降低了由于價格被動而產(chǎn)生的機會損失；由于排除了中間流通環(huán)節(jié)，節(jié)約了流通成本。 由于寶潔公司和沃爾馬特在紙尿褲產(chǎn)品合作上的巨大成功，此后，雙方將合作的領(lǐng)域逐漸擴大到其他要緊產(chǎn)品，到1991年寶潔公司在美國市場銷售額(153億美元)中的11差不多上通過沃爾

21、馬特實現(xiàn)的，到1992年那個數(shù)據(jù)上升到了20(即156億美元中的20)。關(guān)于沃爾馬特而言，因為其革新型銷售體制的建立，1990年在零售額上一舉超過了原來處于第一位的凱馬特，成為美國第一大零售商。同時，1993年3月開始，沃爾馬特與所有的商品供應(yīng)商都建立了EDI系統(tǒng)，形成了以沃爾馬特為核心的產(chǎn)銷協(xié)作網(wǎng)絡(luò)。92 P&G交易制度的革新 921 P&G組織交易制度的變革 寶潔公司在與沃爾馬特開展產(chǎn)銷合作的同時，1987年下半年與新型的產(chǎn)銷聯(lián)盟戰(zhàn)略相對應(yīng)，對自身的經(jīng)營體制也做出了重大改革，這種組織上的改革是以品牌治理為中心展開的，眾所周知，寶潔公司是世界上領(lǐng)先采納品牌治理的企業(yè)，它已成為推動企業(yè)不斷進展

22、的原動力。 具體講，品牌治理制度是1931年由Camay香皂的廣告負責(zé)人萊伊勒麥克洛伊(Neil McElroy)提議并形成制度化的，當(dāng)時，作為新產(chǎn)品的Camay僅僅是第一大品牌Ivory的后繼產(chǎn)品，銷售增長十分有限，對此，麥克洛伊認為其問題在于當(dāng)時寶潔公司的產(chǎn)品治理制度是按商品大類進行的，也確實是講，香皂產(chǎn)品大類的負責(zé)人承擔(dān)所有香皂產(chǎn)品的經(jīng)營和治理，而這種狀況造成的結(jié)果是，治理人員并不關(guān)懷Ivory如何賣或Camay如何賣這種單一品牌的銷售策略和進展趨勢，他只關(guān)懷整個香皂市場的增長和銷售額的擴大，最終不利于單一品牌產(chǎn)品的進展，因此，麥克洛伊建議每一個品牌設(shè)置一個相應(yīng)的負責(zé)人，如此品牌之間就形

23、成了一種競爭關(guān)系，從而使所有的品牌產(chǎn)品能在競爭的激勵下不斷進展。寶潔公司在采取了麥克洛伊的建議后，取得了巨大成功，此后，其他企業(yè)都開始陸續(xù)采納品牌治理制度，并以此為基礎(chǔ)來調(diào)整企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)，寶潔也因為這種制造性的經(jīng)營制度被譽為世界上營銷實力最強的企業(yè)。 然而，到了20世紀80年代中后期，這種狀況開始有了改變，品牌治理制度的弊端開始逐步顯現(xiàn)。這種弊端要緊反映在由于以單個品牌為基點的治理，使得產(chǎn)品大類中品牌的數(shù)目大幅度膨脹，例如在寶潔公司的洗衣粉大類中，有Tide、Cheer、Gain、Dash、Bold、Dreft、Ivory、Snow、Oxydol、Era等10個品牌產(chǎn)品，盡管各品牌的差異性是

24、建立在市場細分基礎(chǔ)之上，然而，事實L，品牌之間的蠶食是存在的，如此不僅造成了資源配置的分散和白費，不利于企業(yè)有效率的經(jīng)營，也在定意義上，為大型零售商的進展設(shè)置了阻礙、，例如，像沃爾馬特這種大型零售企業(yè)，為了經(jīng)營洗衣粉這種產(chǎn)品，需要同10個具有不同方法和戰(zhàn)略意圖的品牌治理者談判，并在貨架治理、產(chǎn)品宣傳等方面采納各具差異的方法和手段，這無疑大大增加廠零售商的運營成本，加大了治理的復(fù)雜性，不利于零售企業(yè)有效率的治理店鋪。因此，迫切改變品牌治理制度不僅是生產(chǎn)企業(yè)進展的需要，也是大型零售企業(yè)進展必須解決的問題。 正是因為上述緣故，寶潔公司和沃爾馬特在進行產(chǎn)銷聯(lián)盟的過程中，必定要涉及到那個問題。在雙方企業(yè)

25、的推動下，20世紀80年代寶潔公司開始改革這種品牌治理制度，通過對品牌的綜合廢止等手段，新設(shè)立了26名產(chǎn)品大類治理者(其中有幾名人員是兼任幾個大類的治理)。寶潔公司通過這種經(jīng)營體制上的改革，在2年內(nèi)削減了l0億美元的成本，而且也正是因為這種組織上的變革有利于零售企業(yè)的進展，因此，毫無疑問也成為了供應(yīng)鏈構(gòu)造中的重要的制度組成部分。 922價值定價(Value Pricing)戰(zhàn)略的實施 組織結(jié)構(gòu)上的變革只是寶潔公司實施產(chǎn)銷聯(lián)盟中的一個成果，繼改革品牌治理制度后，寶潔公司又大膽地采取了另一個石破天驚的舉措，那確實是價值定價戰(zhàn)略的實施。1991年11月寶潔公司發(fā)表了將公司的衛(wèi)生紙、洗滌用柔順劑、表面

26、清潔劑以及Era、Oxydol等品牌的洗衣粉出貨價格和針對流通業(yè)者的促銷折扣全面下調(diào)的聲明，而且提出將這種舉措逐步推廣到寶潔公司的所有產(chǎn)品(衛(wèi)生紙產(chǎn)品的促銷折扣削減已于1992年1月實施)，寶潔公司將這種經(jīng)營戰(zhàn)略上的重大調(diào)整稱為“價值定價戰(zhàn)略”。 事實上，1990年10月寶潔公司就差不多對衣物用液體洗滌劑的出貨價格和促銷折扣削減了12。1991年7月食品用洗滌劑出售價格下調(diào)了20，促銷折扣下降了18。正是在這些產(chǎn)品的試驗基礎(chǔ)上，寶潔公司才正式公布了價值定價戰(zhàn)略。 寶潔公司之因此采取這種經(jīng)營制度上的變革，一個首要的緣故是與美國當(dāng)時逐漸進展的PB產(chǎn)品對抗。所謂PD產(chǎn)品指的是Private Bran

27、d，即流通業(yè)者在自己策劃的商品上貼附獨自的商標這些流通業(yè)者大多是連鎖化、大規(guī)模的零售企業(yè)，他們?yōu)榱送怀鲎约焊呤找?、低價格的特點以及差異化的形象，或是要求廠商按自己的要求加工產(chǎn)品，或是自己生產(chǎn)產(chǎn)品，然后貼上流通商的標簽。在20世紀80年代中后期，由于美國經(jīng)濟的衰退，使得PB產(chǎn)品進展極為迅速，寶潔公司為了對應(yīng)這種形式，就通過削減差價和折扣來與之競爭。寶潔公司新經(jīng)營政策實施的另外一個緣故是決意與當(dāng)時美國日益膨脹或蔓延的促銷折扣劃清界限，促銷折扣是生產(chǎn)商為鼓舞和刺激商品銷售，在促銷期間對零售商銷售的本公司產(chǎn)品給予折扣的一種方法，20世紀80年代中后期隨著零售企業(yè)在整個產(chǎn)業(yè)鏈中地位的增強，市場競爭日益激

28、烈，促銷折扣也越來越盛行，從而使生產(chǎn)商背上了沉重的負擔(dān)，例如到20世紀如年代寶潔公司所支付的促銷折扣費用差不多是20世紀80年代的兩倍，占了其全部營銷費用預(yù)算的50多。除此之外，促銷折扣的盛行還打破了寶潔公司完整的價格體系和既定的經(jīng)營 戰(zhàn)略，因為在促銷期結(jié)束后，市場上銷售的產(chǎn)品價格又回到原來的價格上，零售商或經(jīng)銷商為了保證自己能得到大量的含有價格折扣的商品，在降低自己進貨成本的同時，擴大零售經(jīng)營的利潤空間，因此，在促銷期虛報商品銷售的數(shù)量，然后將虛報的商品拿到其他市場銷售或推遲到促銷期結(jié)束后銷售，也有的將這部分商品轉(zhuǎn)賣給其他經(jīng)營者，這顯然大大損壞了寶潔公司經(jīng)營戰(zhàn)略的連續(xù)性和一貫性。據(jù)寶潔公司的

29、調(diào)查統(tǒng)計，在所有的價格折扣費用中，只有30以低價格的形式將利益返還給了消費者，而另外的35完全是非效率的經(jīng)營費用，剩余的35則完全被零售商侵吞。寶潔公司認為，價格折扣還有一個危害是損壞了顧客對企業(yè)品牌的忠誠，因為促銷折扣的戰(zhàn)略完全是利用價格來刺激商品消費，因此，它勢必對品牌產(chǎn)生忠誠的消費者產(chǎn)生打擊，損壞消費者對企業(yè)的信賴(即消費者認為促銷折扣增加了他們的機會損失)。而且正是由于上述各種緣故，造成了生產(chǎn)過程中的不確定，亦即推動了生產(chǎn)時期波動的幅度，牛鞭效應(yīng)增強，例如在當(dāng)時寶潔公司常常遇到1天55次的價格變動，而且各種來自經(jīng)銷商或零售商的促銷請求川流不息，其結(jié)果向工廠的訂單極不穩(wěn)定，據(jù)寶潔公司測算

30、工廠生產(chǎn)作業(yè)中5550的生產(chǎn)差不多上因為促銷折扣引起的，因此，只有完全革除促銷折扣，才能真正保證寶潔公司平穩(wěn)的進展，同時也有利于穩(wěn)定的產(chǎn)銷聯(lián)盟關(guān)系的建立。 923來自零售業(yè)的抵抗 1991年11月寶潔公司公布了上述新的經(jīng)營政策后，趕忙遭到了當(dāng)時零售業(yè)中促銷折扣既得利益者的強烈抵制。以塞弗維(1990年美國零售企業(yè)排名第7位的大型零售商)和A&P(1990年美國零售企業(yè)排名第10位的大型零售商)等企業(yè)為代表，聯(lián)合將近90的以特賣經(jīng)營為支柱的零售企業(yè)，共同抵制寶潔公司的產(chǎn)品，一方面減少寶潔公司產(chǎn)品的進貨量，另一方面對寶潔的產(chǎn)品經(jīng)營附加不利的條件，以試圖使寶潔公司的價值定價戰(zhàn)略夭折。然而，與此同時，

31、另外一些新興的以常年低價銷售為特點的EDPL(Every Day Price-Low)型企業(yè)卻開始逐步向?qū)殱嵐究繑n。 由于原有下游企業(yè)或渠道的抵制，1991年到1992年，寶潔公司的產(chǎn)品市場份額下降了數(shù)個百分點，同期由于新制度的作用，寶潔公司削減了1億7500萬美元的成本。此后，隨著寶潔公司不斷地講服零售企業(yè)和對產(chǎn)銷協(xié)作的極力推行，市場份額開始逐步回升，而所有這些努力都與寶潔與沃爾馬特產(chǎn)銷聯(lián)盟作為強大的后盾不無關(guān)系。因此，我們從另一個方面能夠看到，寶潔公司供應(yīng)鏈體系的構(gòu)筑不僅僅是改善了與沃爾馬特之間的業(yè)務(wù)流程和績效，更在于借助于新型的產(chǎn)銷關(guān)系，為寶潔實行革新的戰(zhàn)略調(diào)整奠定了基礎(chǔ)或制造了條件，

32、否則，寶潔公司是不管如何也不可能在當(dāng)時消除促銷折扣那個商品流通領(lǐng)域中的毒瘤的。93 革新的直接交易制度的全面推動 931來自沃爾馬特的宣言 P&G和沃爾馬特的產(chǎn)銷聯(lián)盟不僅有力地支撐了寶潔公司對戰(zhàn)略進展和經(jīng)營體制的變革，同時也為沃爾馬特實現(xiàn)自己的戰(zhàn)略主張和目標奠定了堅實的基礎(chǔ)，并提供了有益的經(jīng)驗。 就在寶潔公司果斷地進行戰(zhàn)略調(diào)整的同時，作為它的聯(lián)盟伙伴沃爾馬特也開始了一場同樣使美國流通產(chǎn)業(yè)瞠目結(jié)舌的重大革新，這項革新的內(nèi)容確實是全面、完全地實現(xiàn)前面所談到的單環(huán)節(jié)直接交易制度。1991年11月6日，沃爾馬特以其董事長兼CEO戴維格拉斯(David Glass)的名義向所有的生產(chǎn)商發(fā)了一封信，這能夠

33、看作是沃爾馬特新經(jīng)營制度的宣言，這封信的內(nèi)容是： “我們沃爾馬特正在向顧客導(dǎo)向型的經(jīng)營體系努力，我們想與作為供應(yīng)商的貴公司進展合作伙伴關(guān)系，因此，通過EDI或零售連接網(wǎng)絡(luò)等計算機系統(tǒng)與貴公司共享信息，相信這能為我們共同的顧客消費者帶來巨大的利益。此外，由于我們都在急速成長，因此，我們之間在需求動向的預(yù)測、前置時刻的縮短、物流治理的改善等方面實行緊密的合作和共同作業(yè)是十分重要的。由于上述所涉及的問題特不復(fù)雜，往往需要及時決策，因此，我們決定直接與貴公司的代表交易。為了改善雙方的關(guān)系、增加溝通，必須在商品流通的時刻上得到保證，如此雙方的事業(yè)才能不斷進展，也只有如此，我們才能對對方的需求做出敏捷的響

34、應(yīng)。基于上述緣故，通過第三者來交易實際上是行不通的，假如是那樣的話，我們會在事業(yè)的機會、問題等方面產(chǎn)生各種各樣的誤解，反應(yīng)遲緩，為我們的事業(yè)帶來巨大風(fēng)險。 什么是供應(yīng)商的代表，在那個地點我們認為代表確實是為貴公司實行決策，貴公司給予其行動的權(quán)限的貴公司職員。然而，假如所謂的代表是其他企業(yè)，我們將不認為是貴公司的代表。 在今后數(shù)周，為了與貴公司進一步商討這一情況，我們歡迎貴公司的負責(zé)人前來訪問，請當(dāng)事人做好相應(yīng)的預(yù)備。與貴公司的代表直接協(xié)商能為我們和我們的顧客帶來量大的利益，關(guān)于沃爾馬特的決定你們是否同意，請轉(zhuǎn)告相應(yīng)的負責(zé)人?！?事實上，沃爾馬特的上述決定也是在1986年對自行車零件銷售代表的排

35、除那個經(jīng)驗基礎(chǔ)上推廣實施的，此后，與寶潔公司的產(chǎn)銷聯(lián)盟又為其將直接交易制度化打下了堅實的基礎(chǔ)。 932對沃爾馬特直接交易制度的抵抗 如同前面所談到的，沃爾馬特的宣言實際上是將與寶潔公司產(chǎn)銷聯(lián)盟的成功經(jīng)驗推廣到了所有產(chǎn)品供應(yīng)商。由于當(dāng)時沃爾馬特差不多是世界上第一大零售企業(yè)，而且該企業(yè)每年的增長率差不多上兩位數(shù)，因此，要實施直接交易制度應(yīng)該是勢如破竹。 然而，從實際情況看，沃爾馬特的這種改革在美國并不是沒有阻力，作為生產(chǎn)商不得不同意沃爾馬特的條件，因為拒絕就意味著交易關(guān)系的中斷，而且直接交易制度對生產(chǎn)商應(yīng)該是利大于弊。然而，作為長期以來一直從事中介交易的流通業(yè)者卻因此受到了極大的危害，他們對沃爾馬

36、特的直接交易制度展開了強烈的抵抗，他們形成了由24個團體結(jié)成的對抗沃爾馬特的組織CASE(the Coalition of American to Save the Economy)。該組織的活動要緊集中在兩個方面，一是向社會宣傳流通中介組織的重要性；二是進行院外活動。1992年9月，該組織的成員訪問了美國135名參眾議員，向他們宣講流通中介的重要性，同時還協(xié)助美國聯(lián)邦交易委員會調(diào)查沃爾馬特的經(jīng)營動向。 由此我們不難看出，新型產(chǎn)銷供應(yīng)鏈關(guān)系的構(gòu)筑所涉及的問題不僅僅是兩個企業(yè)之間的績效問題，而是在一定程度上打破了現(xiàn)有商品流通的格局，是一種全新的交易制度的變革，正是這種制度變革的特性(即阻礙的廣泛

37、性)所決定，供應(yīng)鏈體系的全面推廣不僅僅要考慮一個實施成本的問題，即為實現(xiàn)協(xié)調(diào)的產(chǎn)銷關(guān)系，而建立的各種信息系統(tǒng)、流程變革、經(jīng)營治理和物流治理的革新等成本，同時也要考慮相應(yīng)的摩擦成本，即由于新的制度剝奪了一部分團體的既得利益而產(chǎn)生的抵觸與阻礙，因此，我們在談?wù)摴?yīng)鏈治理或推動產(chǎn)銷合作時，應(yīng)當(dāng)認識到供應(yīng)鏈體系的構(gòu)筑具有一定的社會復(fù)雜性，而這種復(fù)雜性決定了盡管產(chǎn)銷合作代表了現(xiàn)代流通的進展趨勢，然而，要真正構(gòu)筑并得到實施需要付出一定的代價或經(jīng)歷一個過程。94 P&G與沃爾馬特交易關(guān)系的進一步進展 941P&G與沃爾馬特的微妙關(guān)系 1994年美國金佰利克拉克公司(Kimbely-Clark Corp.)開

38、始用沃爾馬特自有品牌“Atta-boy”和“Atta-Girl”的形式向沃爾馬特供應(yīng)紙尿褲產(chǎn)品，金佰利克拉克公司是美國紙尿褲第一大品牌“Huggies”的生產(chǎn)廠商，他向沃爾馬特提供的PB產(chǎn)品與其自身的產(chǎn)品特不相像，然而價格卻比自己的產(chǎn)品低20。關(guān)于P&G來講，紙尿褲產(chǎn)品在其整個銷售額中占有16的份額，而金佰利克拉克公司又是同類市場中第一大品牌生產(chǎn)商，因此，他與沃爾馬特之間的合作無疑會對整個紙制品產(chǎn)業(yè)和寶潔公司產(chǎn)生巨大地沖擊。 應(yīng)當(dāng)講，金佰利克拉克公司的這一戰(zhàn)略舉措是頗讓人琢磨的，這其中的關(guān)鍵問題是：首先，作為紙尿褲第一大品牌生產(chǎn)商的金佰利克拉克公司什么緣故一反大型生產(chǎn)商的經(jīng)營慣例，決定為零售商

39、提供PB產(chǎn)品，他作為寶潔公司的競爭者與沃爾馬特構(gòu)筑合作關(guān)系意味著什么?第二，對應(yīng)于金佰利克拉克的戰(zhàn)略舉動，寶潔公司應(yīng)當(dāng)采取什么對策，這是否意味著寶潔公司與沃爾馬特的戰(zhàn)略聯(lián)盟關(guān)系差不多瓦解？ 關(guān)于上述第一個問題事實上是不難理解的，因為這已是自20世紀90年代以后，企業(yè)戰(zhàn)略治理進展的一大特點和趨勢，它是一些大型生產(chǎn)商在劇烈變動的市場環(huán)境中，為保持持續(xù)的競爭優(yōu)勢，在同類企業(yè)間的競爭中保持主動權(quán)的積極對應(yīng)，這種方式能夠稱之為是一種戰(zhàn)略的OEM。具體來講，金佰利克拉克公司與沃爾馬特之間圍繞PB產(chǎn)品供給的合作給前者帶來的利益要緊有三點：一是由于市場競爭異常激烈，沃爾馬特店鋪中Huggies產(chǎn)品的銷售呈現(xiàn)出

40、銷量不斷下降的趨勢。因此，一方面為了確保金佰利克拉克公司不因單一品牌產(chǎn)品銷量的下降而對企業(yè)的整體收益構(gòu)成威脅，因此，通過向沃爾馬特提供PB產(chǎn)品能夠確保金佰利克拉克公司在兩種不同價格段和顧客群體間開拓市場，進而保持收益的穩(wěn)定；另一方面，這種市場的擴展帶來的是生產(chǎn)量的大幅度提高，這能夠使金佰利克拉克公司能夠在產(chǎn)品的生產(chǎn)過程中充分發(fā)揮規(guī)模經(jīng)濟效益，降低產(chǎn)品的邊際成本，如此又在一定程度上提高了Huggise產(chǎn)品的競爭力。二是關(guān)于金佰利克拉克公司而言，向沃爾馬特提供PB產(chǎn)品所產(chǎn)生的利益不僅僅是銷售額上的收益，更在于同沃爾馬特的協(xié)作關(guān)系會隨著PB產(chǎn)品的生產(chǎn)銷售規(guī)模的擴大而日益穩(wěn)固，因此，在訂貨條件、商品治

41、理、展示貨架等各方面都會得到沃爾馬特的優(yōu)惠，如此為金佰利克拉克公司擴大經(jīng)銷其他商品，確保自身第一大品牌的地位奠定了良好的基礎(chǔ)。二是自20世紀90年代中期以后，PD產(chǎn)品間和NB產(chǎn)品間的競爭都特不激烈，從競爭的要求來看，作為第一大品牌生產(chǎn)商的金佰利克拉克公司假如能向沃爾馬特提供PB產(chǎn)品，無疑其優(yōu)勢要遠遠大于其他PD產(chǎn)品供應(yīng)商，因此，在PB產(chǎn)品的競爭中，金佰利克拉克公司就能有力地反擊其他PB生產(chǎn)商的挑戰(zhàn)。另一方面，當(dāng)時寶潔公司正在全國范圍導(dǎo)入幫寶適新產(chǎn)品，而這種活動顯然對金佰利克拉克公司是不利的，因此，采納向沃爾馬特提供PB產(chǎn)品，能夠有力地回應(yīng)寶潔公司的新產(chǎn)品戰(zhàn)略，利用兩條戰(zhàn)線來抵擋寶潔公司可能對他

42、的沖擊。 反過來看，關(guān)于沃爾馬特來講，與金佰利克拉克公司的合作會可不能產(chǎn)生P&G的對抗，從而使長期以來雙方所建立的產(chǎn)銷聯(lián)盟崩潰。關(guān)于這一點沃爾馬特是有一定考慮的，那確實是寶潔公司自從與沃爾馬特建立起長期的產(chǎn)銷聯(lián)盟后，由于實行了及時化的生產(chǎn)、經(jīng)營和物流治理體制，大大提高了寶潔公司的生產(chǎn)經(jīng)營效率，特不是在經(jīng)營成本的節(jié)約方面成就顯著，這差不多成為寶潔公司新的競爭優(yōu)勢的源泉，加之寶潔公司的產(chǎn)品在沃爾馬特的銷售差不多占據(jù)了其全部銷售額的20，因此，在這種狀況下，因為沃爾馬特與金佰利克拉克公司在PB產(chǎn)品上的合作，而中斷與沃爾馬特之間的關(guān)系，停止供貨的可能性幾乎沒有。另外，相關(guān)于寶潔公司的幫寶適(Pampe

43、rs)和Luvs兩個品牌，在貨架配置等方面給予Huggise更多的優(yōu)惠，給沃爾馬特帶來的利益要大得多(除了Huggies是紙尿褲產(chǎn)品的第一大品牌外，還能保障金佰利克拉克公司提供大量的PB產(chǎn)品)，因此，在沃爾馬特看來，與金佰利克拉克公司的合作不僅可不能產(chǎn)生與P&G之間關(guān)系的緊張，而且還能為沃爾馬特帶來更多的利益。 在上述狀況下，便產(chǎn)生了第二個問題，即P&D面對這種特不尷尬的局面，應(yīng)該如何應(yīng)對?顯然，正如沃爾馬特所預(yù)料的那樣，寶潔公司是不可能采取向沃爾馬特停止供貨，憑借自身權(quán)力對沃爾馬特違背聯(lián)盟關(guān)系的行為給予懲處的舉措。較為耐人尋味的是，寶潔公司對此所采取的態(tài)度是特不積極、明確的，他們并不認為產(chǎn)生

44、這種局面的過錯在于沃爾馬特方，因為經(jīng)濟社會中的企業(yè)間合作或聯(lián)盟差不多上建立在互利基礎(chǔ)上的，假如任何一方不能長久地保持自身的競爭優(yōu)勢，完全就有可能出現(xiàn)合作崩潰的情況。因此，他們采取的是更具挑戰(zhàn)性和進攻性的產(chǎn)品進展戰(zhàn)略，即只有針鋒相對地與金佰利克拉克公司的產(chǎn)品進行全面的、針對性的競爭，在產(chǎn)品的價格性能比上比后者的產(chǎn)品優(yōu)勢更明顯，才能真正維系他們與沃爾馬特之間所建立起的長期產(chǎn)銷合作關(guān)系。因此，近幾年來，在這種壓力之下，P&G又在不斷地推動業(yè)務(wù)改革，以期建立起新的競爭優(yōu)勢。 942來自沃爾馬特的新議案應(yīng)當(dāng)講，沃爾馬特與P&G以及后來與金佰利克拉克公司之間的產(chǎn)銷聯(lián)盟進一步推動了沃爾馬特全面建立與供貨方合

45、作的進程，這不僅僅表現(xiàn)在1991年直接交易制度的全面采納，更反映在1993年1月沃爾馬特向所有供貨方提出的新議案。那個新議案的宗旨在于為了整合沃爾馬特與供貨方之間的營銷戰(zhàn)略，沃爾馬特要求所有的供貨方制定出整套的業(yè)務(wù)規(guī)劃和方案。這一整套規(guī)劃要緊由兩部分組成，第一部分是沃爾馬特所提供的信息，包括沃爾馬特的年度事業(yè)進展打算、各商品部門的戰(zhàn)略任務(wù)聲明、各商品的經(jīng)濟分析和消費者分析等等各種信息；第二部分是沃爾馬特要求供貨方所提供的各種詳細信息，內(nèi)容包括：廠商在沃爾馬特內(nèi)的目標市場分析；沃爾馬特的SWOT分析；供貨方的SWOT分析；供貨方與沃爾馬特合作所要達到的戰(zhàn)略目標(特定商品的銷售增長率、地域目標的確

46、立等等)；廠商1993會計年度在沃爾馬特實施的經(jīng)營戰(zhàn)略，包括產(chǎn)品組合、價格戰(zhàn)略(以后12-18個月內(nèi)的降價幅度的預(yù)測)以及物流戰(zhàn)略。 依照上述議案，1993年夏天沃爾馬特又提出以后一年進行四次產(chǎn)銷雙方的協(xié)商會，該會議的目的是在整套業(yè)務(wù)規(guī)劃和方寨的基礎(chǔ)上，交換信息，審查實際履行狀況與打算之間的吻合程度，最終形成雙方一致的營銷戰(zhàn)略。除此之外，沃爾馬特要求所有廠商必須像寶潔公司那樣，與沃爾馬特建立起專門的項目團隊，團隊成員包括產(chǎn)品營銷治理人員、財務(wù)人員、區(qū)域?qū)＜?、物流治理人員等各方面的成員，專職雙方營銷戰(zhàn)略的審議制定。 除了上述內(nèi)容外，沃爾馬特為了在零售業(yè)競爭中立于不敗之地，還要求供貨方必須符合他的

47、下述兩個條件，一是共同支付廣告宣傳費；二是及時向沃爾馬特提出在支付條件、物流條件和地域銷售規(guī)劃方面存在的問題和擔(dān)心。 顯然，從沃爾馬特的新議案中我們不難看出，沃爾馬特已開始全方位地層開產(chǎn)銷聯(lián)盟和供應(yīng)鏈的構(gòu)筑，并試圖以此作為沃爾馬特建立競爭優(yōu)勢的要緊源泉。 943 產(chǎn)銷聯(lián)盟的兩重性 從以上我們對P&G和沃爾馬特之間的供應(yīng)鏈構(gòu)筑和之后的進展能夠發(fā)覺，產(chǎn)銷聯(lián)盟具有明顯的兩重性，一是借助于產(chǎn)銷之間的合作，通過建立自動訂發(fā)貨系統(tǒng)等現(xiàn)代信息手段和交易框架，確立起一對一的長期合作關(guān)系；二是通過共同營銷的實施，以實現(xiàn)個不差異化的競爭優(yōu)勢。 從產(chǎn)銷供應(yīng)鏈的生命周期看，供應(yīng)鏈的進展過程通常是從第一屬性或第一時期向

48、第二屬性或第二時期的進展。第一屬性的績效表現(xiàn)在產(chǎn)銷雙方通過合作這種形式最終達到生產(chǎn)、流通、在庫費用的削減，而且這種績效所帶來的利益能夠講在參與者之間形成了一種均等的分配，因此較容易實現(xiàn)。然而，問題是第二屬性是為了追求個不差異化的競爭優(yōu)勢，如此合作雙方所實現(xiàn)的利益可能是不均等的，在這種狀況下，往往會出現(xiàn)如此那樣的矛盾和沖突，并使供應(yīng)鏈的順利進展埋伏了較多的危機。 結(jié)合P&G與沃爾馬特的產(chǎn)銷聯(lián)盟看，雙方在第一時期所實現(xiàn)的成果是毋庸置疑的，這也是他們之間產(chǎn)銷聯(lián)盟長期維系的基礎(chǔ)。然而，在第二時期，這種合作顯然受到了挑戰(zhàn)，作為沃爾馬特來講，為了強化其自身的競爭實力，在零售企業(yè)中樹立起差異化的形象和地位(訴諸低價格、世界第一大零售商的形象)，著意向PB產(chǎn)品方向進展，并要求供貨方能圍繞這