生產(chǎn)計劃與物料控制

1、生產(chǎn)計劃與物料控制一、物料管理概念起源于第二次世界大戰(zhàn)中航空工業(yè)出現(xiàn)的難題。生產(chǎn)飛機需要大量單個部件，很多部件都非常復(fù)雜，而且必須符合嚴(yán)格的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，這些部件又從地域分布廣泛的成千上萬家 HYPERLINK /item/%E4%BE%9B%E5%BA%94%E5%95%86 t _blank 供應(yīng)商那里采購，很多部件對最終產(chǎn)品的整體功能至關(guān)重要。物料管理就是從整個公司的角度來解決物料問題，包括協(xié)調(diào)不同供應(yīng)商之間的協(xié)作，使不同物料之間的配合性和性能表現(xiàn)符合設(shè)計要求；提供不同供應(yīng)商之間以及供應(yīng)商與公司各部門之間交流的平臺；控制物料流動率。計算機被引入企業(yè)后，更進一步為實行物料管理創(chuàng)造了有利條件，物

2、料管理的作用發(fā)揮到了極致。生產(chǎn)計劃是工廠管理內(nèi)部運作的核心。一個優(yōu)秀的工廠，其內(nèi)部管理應(yīng)該是圍繞著生產(chǎn)計劃來進行的。生產(chǎn)計劃有月度計劃、周計劃、日計劃。不過隨著MRP的使用，“ HYPERLINK /item/%E4%B8%BB%E7%94%9F%E4%BA%A7%E8%AE%A1%E5%88%92 t /_blank 主生產(chǎn)計劃”成為控制工廠內(nèi)部運做的核心了。主生產(chǎn)計劃（Master Production Schedule,簡稱MPS）主生產(chǎn)計劃是按時間分段方法，去計劃企業(yè)將生產(chǎn)的最終產(chǎn)品的數(shù)量和交貨期。主生產(chǎn)計劃是一種先期生產(chǎn)計劃，它給出了特定的項目或產(chǎn)品在每個計劃周期的生產(chǎn)數(shù)量。一個有效

3、的主生產(chǎn)計劃是生產(chǎn)對 HYPERLINK /item/%E5%AE%A2%E6%88%B7%E9%9C%80%E6%B1%82 t /_blank 客戶需求的一種承諾，它充分利用 HYPERLINK /item/%E4%BC%81%E4%B8%9A%E8%B5%84%E6%BA%90 t /_blank 企業(yè)資源，協(xié)調(diào)生產(chǎn)與市場，實現(xiàn)生產(chǎn)計劃大綱中所表達的 HYPERLINK /item/%E4%BC%81%E4%B8%9A%E7%BB%8F%E8%90%A5%E7%9B%AE%E6%A0%87 t /_blank 企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)。主生產(chǎn)計劃在 HYPERLINK /item/%E8%AE%A1

4、%E5%88%92%E7%AE%A1%E7%90%86 t /_blank 計劃管理中起“龍頭”模塊作用，它決定了后續(xù)的所有計劃及制造行為的目標(biāo)。在短期內(nèi)作為物料需求計劃、零件生產(chǎn)計劃、訂貨優(yōu)先級和短期 HYPERLINK /item/%E8%83%BD%E5%8A%9B%E9%9C%80%E6%B1%82%E8%AE%A1%E5%88%92 t /_blank 能力需求計劃的依據(jù)。在長期內(nèi)作為估計本廠生產(chǎn)能力、 HYPERLINK /item/%E4%BB%93%E5%82%A8%E8%83%BD%E5%8A%9B t /_blank 倉儲能力、技術(shù)人員、資金等資源需求的依據(jù)。主生產(chǎn)計劃是根

5、據(jù)企業(yè)的能力確定要做的事情，通過均衡地安排生產(chǎn)實現(xiàn)生產(chǎn)規(guī)劃的目標(biāo)，使企業(yè)在 HYPERLINK /item/%E5%AE%A2%E6%88%B7%E6%9C%8D%E5%8A%A1 t /_blank 客戶服務(wù)水平、庫存周轉(zhuǎn)率和 HYPERLINK /item/%E7%94%9F%E4%BA%A7%E7%8E%87 t /_blank 生產(chǎn)率方面都能得到提高，并及時更新、保持計劃的切實可行和有效性。主生產(chǎn)計劃中不能有超越可用物料和可能能力的項目。在編制主生產(chǎn)計劃時，應(yīng)遵循這樣一些基本原則。最少項目原則：用最少的項目數(shù)進行主生產(chǎn)計劃的安排。如果MPS中的項目數(shù)過多，就會使預(yù)測和管理都變得困難。因

6、此，要根據(jù)不同的制造環(huán)境，選取產(chǎn)品結(jié)構(gòu)不同的級，進行主生產(chǎn)計劃的編制。使得在產(chǎn)品結(jié)構(gòu)這一級的制造和裝配過程中，產(chǎn)品（或）部件選型的數(shù)目最少，以改進 HYPERLINK /item/%E7%AE%A1%E7%90%86%E8%AF%84%E5%AE%A1 t /_blank 管理評審與控制。獨立具體原則：要列出實際的、具體的可構(gòu)造項目，而不是一些項目組或計劃清單項目。這些產(chǎn)品可分解成可識別的零件或組件。MPS應(yīng)該列出實際的要采購或制造的項目，而不是計劃清單項目。關(guān)鍵項目原則：列出對生產(chǎn)能力、財務(wù)指標(biāo)或關(guān)鍵材料有重大影響的項目。對生產(chǎn)能力有重大影響的項目，是指那些對生產(chǎn)和裝配過程起重大影響的項目。

7、如一些大批量項目，造成生產(chǎn)能力的瓶頸環(huán)節(jié)的項目或通過關(guān)鍵 HYPERLINK /item/%E5%B7%A5%E4%BD%9C%E4%B8%AD%E5%BF%83 t /_blank 工作中心的項目。對 HYPERLINK /item/%E8%B4%A2%E5%8A%A1%E6%8C%87%E6%A0%87 t /_blank 財務(wù)指標(biāo)而言，指的是與公司的利潤效益最為關(guān)鍵的項目。如制造費用高，含有貴重部件，昂貴原材料，高費用的生產(chǎn)工藝或有特殊要求的部件項目。也包括那些作為公司主要利潤來源的，相對不貴的項目。而對于關(guān)鍵材料而言，是指那些提前期很長或供應(yīng)廠商有限的項目。全面代表原則：計劃的項目應(yīng)盡

8、可能全面代表企業(yè)的生產(chǎn)產(chǎn)品。MPS應(yīng)覆蓋被該MPS驅(qū)動的MRP程序中盡可能多數(shù)組件，反映關(guān)于制造設(shè)施，特別是瓶頸資源或關(guān)鍵工作中心盡可能多的信息。適當(dāng)裕量原則：留有適當(dāng)余地，并考慮預(yù)防性維修設(shè)備的時間。可把預(yù)防性維修作為一個項目安排在MPS中，也可以按預(yù)防性維修的時間，減少工作中心的能力。適當(dāng)穩(wěn)定原則：在有效的期限內(nèi)應(yīng)保持適當(dāng)穩(wěn)定。主生產(chǎn)計劃制訂后在有效的期限內(nèi)應(yīng)保持適當(dāng)穩(wěn)定，那種只按照主觀愿望隨意改動的做法，將會引起系統(tǒng)原有合理的正常的優(yōu)先級計劃的破壞，削弱系統(tǒng)的計劃能力。主生產(chǎn)計劃的計劃對象主要是把生產(chǎn)規(guī)劃中的產(chǎn)品系列具體化以后的出廠產(chǎn)品，通稱最終項目，所謂“最終項目”通常是獨立需求件，對

9、它的需求不依賴于對其他物料的需求而獨立存在。但是由于計劃范圍和銷售環(huán)境不同，作為計劃對象的最終項目其含義也不完全相同。二、物料的分類1、物料規(guī)格標(biāo)準(zhǔn)化，減少物料種類，有效管理物料規(guī)格的新增與變更。2、適時供應(yīng)生產(chǎn)所需之物料，避免停工待料。3、適當(dāng)管制采購價格，降低物料成本。4、確保來料品質(zhì)良好，并適當(dāng)?shù)墓苤?HYPERLINK /item/%E4%BE%9B%E8%B4%A7%E5%95%86 t _blank 供貨商。5、有效率的收發(fā)物料，提高工作人員之效率，避免 HYPERLINK /item/%E5%91%86%E6%96%99 t _blank 呆料、 HYPERLINK /item/

10、%E5%BA%9F%E6%96%99 t _blank 廢料之產(chǎn)生。6、掌握物料適當(dāng)?shù)拇媪浚瑴p少資金的積壓。7、可考核物料管理之績效。8、倉儲空間充分的利用。（一）功用將材料分為主要材料與 HYPERLINK /item/%E8%BE%85%E5%8A%A9%E6%9D%90%E6%96%99 t _blank 輔助材料。主要材料是構(gòu)成制成品最主要之部份，而輔助材料多半在配合主要材料之加工而附屬于制品上。（二）型態(tài)將材料分為素材與成型材。素材者仍需加工之材料，它又分為料材與粗型材。成型材為已加工之材料，它又分為配件、零件、 HYPERLINK /item/%E7%BB%84%E5%90%88%

11、E4%BB%B6 t _blank 組合件。（三）成本管制將材料分為直接材料與間接材料。直接材料是直接供作制品制造之材料，其消耗與產(chǎn)品之產(chǎn)量成正比，如鑄件之于馬達。間接材料是間接幫助制品之材料，其消耗不一定與產(chǎn)品之產(chǎn)量成正比， HYPERLINK /item/%E8%BE%85%E5%8A%A9%E6%9D%90%E6%96%99 t _blank 輔助材料有時亦包括于間接材料。（四）調(diào)度方法將材料分為公司外部調(diào)度的第一次材料與公司內(nèi)部調(diào)度的第二次材料。公司外部調(diào)度的第一次材料系指公司 HYPERLINK /item/%E5%86%85%E8%B4%AD t _blank 內(nèi)購、外購之材料與外

12、加工之材料。第二次材料系指規(guī)模較大的公司內(nèi)部部門很多，由一個部門之材料調(diào)度至另一部門。（五）準(zhǔn)備方法將材料分為常備材料和非常備材料。常備材料為利用存貨管制的原理，定時購買一定數(shù)量的材料，存?zhèn)溥@些材料以供生產(chǎn)之需。有些特殊材料不能事先購買存?zhèn)洌仨毷巧a(chǎn)計劃而隨時決定購買之材料，是為非常備材料。 三、物料的作用特性首先是物料的相關(guān)性，任何物料總是由于有某種需求而存在；沒有需求的物料就沒有存在的必要。其次是物料的流動性，既然有需求，物料總是不斷從供方向需方流動；物料的相關(guān)性決定了 HYPERLINK /item/%E7%89%A9%E6%96%99 t _blank 物料的流動性。物料是有價值的，

13、一方面它占用資金，為了加速資金周轉(zhuǎn)，就要加快物料流動；而另一方面，在物料形態(tài)變化和流動的過程中，要用創(chuàng)新競爭（不僅是削價競爭），提高物料的技術(shù)含量和附加值，用最小的成本、最短的周期、最優(yōu)的服務(wù)，向客戶提供最滿意的價值并為企業(yè)自身帶來相應(yīng)的利潤。這也是 HYPERLINK /item/%E5%A2%9E%E5%80%BC%E9%93%BE t _blank 增值鏈（value-added chain）含義之所在。 三種特性相互作用、互相影響。理解物料的管理特性有助于理解物料 HYPERLINK /item/%E9%9C%80%E6%B1%82%E7%AE%A1%E7%90%86 t _blank

14、 需求管理的特點。在市場競爭日益激烈的環(huán)境下， HYPERLINK /item/%E4%BA%A7%E5%93%81%E7%94%9F%E5%91%BD%E5%91%A8%E6%9C%9F t _blank 產(chǎn)品生命周期越來越短，品種越來越多；客戶對交貨期的要求越來越短；同時，企業(yè)對庫存的控制也因為成本的壓力而變得越來越嚴(yán)格。怎樣才能有效地解決這一矛盾，是擺在企業(yè)管理者面前的難題。本課程采集了大量不同行業(yè)和不同 HYPERLINK /item/%E7%94%9F%E4%BA%A7%E7%BB%84%E7%BB%87 t _blank 生產(chǎn)組織方式的企業(yè)物流模型，結(jié)合企業(yè)內(nèi)部 HYPERLINK

15、 /item/%E4%BE%9B%E5%BA%94%E9%93%BE%E7%AE%A1%E7%90%86 t _blank 供應(yīng)鏈管理研究的最新成果，理論結(jié)合實際，全方位演繹 HYPERLINK /item/%E4%BC%81%E4%B8%9A%E7%89%A9%E6%B5%81%E7%AE%A1%E7%90%86 t _blank 企業(yè)物流管理的真諦，幫助企業(yè)建立供應(yīng)鏈管理的新模式。原則通常意義上，物料管理部門應(yīng)保證物料供應(yīng)適時、適質(zhì)、適量、適價、適地，這就是物料管理的 HYPERLINK /item/5R t _blank 5R原則，是對任何公司均適用且實用的原則，也易于理解和接受，下面分

16、別進行闡述：1、適時即要求供應(yīng)商在規(guī)定的時間準(zhǔn)時 HYPERLINK /item/%E4%BA%A4%E8%B4%A7 t _blank 交貨，防止交貨延遲和提前交貨。供應(yīng)商交貨延遲會增加成本，主要表現(xiàn)在：（1）由于物料延遲，車間工序發(fā)生空等或耽擱，打擊員工士氣，導(dǎo)致效率降低、浪費生產(chǎn)時間；（2）為恢復(fù)正常生產(chǎn)計劃，車間需要 HYPERLINK /item/%E5%8A%A0%E7%8F%AD t _blank 加班或在法定假期出勤，導(dǎo)致工時費用增加。因此應(yīng)盡早發(fā)現(xiàn)有可能的交貨延遲，從而防止其發(fā)生；同時也應(yīng)該控制無理由的提前交貨，提前交貨同樣會增加成本，主要原因為：（1）交貨提前造成庫存加大，

17、 HYPERLINK /item/%E5%BA%93%E5%AD%98 t _blank 庫存維持費用提高；（2）占用大量 HYPERLINK /item/%E6%B5%81%E5%8A%A8%E8%B5%84%E9%87%91 t _blank 流動資金，導(dǎo)致公司資金運用效率惡化。2、適質(zhì)即供應(yīng)商送來的物料和倉庫發(fā)到 HYPERLINK /item/%E7%94%9F%E4%BA%A7%E7%8E%B0%E5%9C%BA t _blank 生產(chǎn)現(xiàn)場的物料，質(zhì)量應(yīng)是適當(dāng)?shù)?，符合技術(shù)要求的。保證物料適質(zhì)的方法如下：（1）公司應(yīng)與供應(yīng)商簽訂質(zhì)量保證協(xié)議；（2）設(shè)立來料檢查職能，對物料的質(zhì)量做確認(rèn)和

18、控制；（3）必要時，派檢驗人員駐供應(yīng)商工廠（一般針對長期合作的穩(wěn)定的供應(yīng)商采用，且下給該供應(yīng)商的訂單達到其產(chǎn)能的30%以上）；同時不應(yīng)將某個檢驗人員長期派往一個供應(yīng)商處，以防其間關(guān)系發(fā)生變化；（4）必要時或定期對供應(yīng)商質(zhì)量體系進行審查；（5）定期對供應(yīng)商進行評比，促進供應(yīng)商之間形成良性有效的競爭機制；（6）對低價位、中低質(zhì)量水平的供應(yīng)商制訂質(zhì)量扶持計劃；（7）必要時，邀請第三方權(quán)威機構(gòu)做質(zhì)量驗證。3、適量采購物料的數(shù)量應(yīng)是適當(dāng)?shù)?，即對買方來說是經(jīng)濟的 HYPERLINK /item/%E8%AE%A2%E8%B4%A7 t _blank 訂貨數(shù)量，對賣方而言為經(jīng)濟的受訂數(shù)量。確定適當(dāng)?shù)挠嗀洈?shù)量

19、應(yīng)考慮以下因素：（1）價格隨采訂貨數(shù)量大小而變化的幅度，一般來說，訂貨數(shù)量越大，價格越低；（2）訂貨次數(shù)和 HYPERLINK /item/%E9%87%87%E8%B4%AD%E8%B4%B9%E7%94%A8 t _blank 采購費用；（3）庫存維持費用和庫存投資的利息。4、適價采購價格的高低直接關(guān)系到最終產(chǎn)品或 HYPERLINK /item/%E6%9C%8D%E5%8A%A1%E4%BB%B7%E6%A0%BC t _blank 服務(wù)價格的高低，在確保滿足其它條件的情況下力爭最低的采購價格是采購人員最重要的工作。采購部門的職能包括 HYPERLINK /item/%E6%A0%87

20、%E5%87%86%E5%8C%96 t _blank 標(biāo)準(zhǔn)化組件,發(fā)展供應(yīng)商,發(fā)展替代用品,評估和分析供應(yīng)商的行為。為了達到這一目標(biāo)，采購部門應(yīng)該在以下領(lǐng)域擁有決策權(quán)：（1）選擇和確定供應(yīng)商；（2）使用任何一種合適的定價方法；（3）對物料提出替代品。采購部門通常能夠提供出目前在用物料的替代品，而且它也有責(zé)任提請使用者和申請采購者關(guān)注這些替代品。當(dāng)然，是否接受這些替代品要由使用者/設(shè)計人員最終作出決定；（4）與潛在的供應(yīng)商保持聯(lián)系。采購部門必須和潛在的供應(yīng)商保持聯(lián)系。如果使用者直接與供應(yīng)商聯(lián)系，而采購部門又對此一無所知的話，將會產(chǎn)生“后門銷售”,即潛在的供應(yīng)商通過影響使用者對物料規(guī)格方面的要求

21、成為唯一的供應(yīng)商，或是申請采購者私下給供應(yīng)商一些許諾，從而使采購部門不能以最低的價格簽訂理想的合同。如果供應(yīng)商的技術(shù)人員需要和公司技術(shù)人員或生產(chǎn)人員直接交換意見，采購部門應(yīng)該負(fù)責(zé)安排會談并對談判結(jié)果進行審核。5、適地物料原產(chǎn)地的地點應(yīng)適當(dāng)，與使用地的距離越近越好。距離太遠， HYPERLINK /item/%E8%BF%90%E8%BE%93%E6%88%90%E6%9C%AC t _blank 運輸成本大，無疑會影響價格，同時 HYPERLINK /item/%E6%B2%9F%E9%80%9A%E5%8D%8F%E8%B0%83 t _blank 溝通協(xié)調(diào)、處理問題很不方便，容易造成交貨延

22、遲。高科技行業(yè)對產(chǎn)品質(zhì)量普遍要求很高，致使各企業(yè)對生產(chǎn)制造環(huán)節(jié)管理越來越精細，但對產(chǎn)品的物料管理環(huán)節(jié)卻依舊保持比較粗放的管理風(fēng)格，使物料在很大程度上占用了企業(yè)資金，無形中導(dǎo)致成本增長，利潤下降。物料管理是企業(yè)內(nèi)部物流各個環(huán)節(jié)的交叉點，銜接采購與生產(chǎn)、生產(chǎn)與銷售等重要環(huán)節(jié)，關(guān)乎企業(yè)成本與利潤的生命線，不僅如此，物料管理還是物資流轉(zhuǎn)的重要樞紐，甚至關(guān)系到一個企業(yè)存亡。曾聽過一個關(guān)于愛多的例子，據(jù)說愛多在破產(chǎn)之際，庫存物料的金額高達上億元，可就是這么多的物料中，居然無法組裝出一個完整的DVD成品，在驚嘆之余，更激起人們對于 HYPERLINK /item/%E5%88%B6%E9%80%A0%E4%

23、BC%81%E4%B8%9A t _blank 制造企業(yè)物料呆滯及不合理管庫問題的思考。有資料表明，企業(yè)的存貨資金平均占用 HYPERLINK /item/%E6%B5%81%E5%8A%A8%E8%B5%84%E4%BA%A7 t _blank 流動資產(chǎn)總額的40%-50%，而高科技制造企業(yè)的庫存比例則遠高于此。“物料存在兩套或多套編碼”、“物料混亂堆積在倉庫各個角落”，成為許多制造企業(yè)倉庫的真實寫照。就曾有人套用中央電視臺著名的廣告語“心有多大，舞臺就有多大”放在制造型企業(yè)身上，演繹成“倉庫有多大， HYPERLINK /item/%E5%BA%93%E5%AD%98 t _blank 庫

24、存就有多高”，形象地表述了普遍存在于制造型企業(yè)內(nèi)部 HYPERLINK /item/%E5%BA%93%E5%AD%98%E7%AE%A1%E7%90%86 t _blank 庫存管理問題的頑疾。四、生產(chǎn)計劃與物料控制三個階段1、完全整合、職能獨立、相關(guān)職能的再整合。一個公司初創(chuàng)時，幾乎所有的工作都是由總經(jīng)理（通常是公司的所有者）或是組成領(lǐng)導(dǎo)小組的公司主要成員來完成的。隨著公司的發(fā)展和壯大，公司業(yè)務(wù)量和工作人員逐漸增多，相應(yīng)的職能逐步獨立形成職能部門，例如，采購、倉儲、運輸、生產(chǎn)計劃、 HYPERLINK /item/%E5%BA%93%E5%AD%98%E6%8E%A7%E5%88%B6 t

25、 _blank 庫存控制和質(zhì)量控制等職能都形成了獨立的部門，并致力于專門的管理工作，公司業(yè)務(wù)上的分工也日益專業(yè)化。各職能部門獨立后，各部門之間的溝通機會越來越少，于是部門之間合作的問題經(jīng)常出現(xiàn)，矛盾一點點加深。最終我們又可以清楚地看到，如果能減少由于溝通和合作而產(chǎn)生的問題，把相互之間有密切聯(lián)系的職能部門重新加以整合，公司就可以極大程度地受益。于是，與物料管理有密切聯(lián)系的各職能部門被重新整合到一起，這種整合就是物料管理理論的基礎(chǔ)。2、物料管理部門的職能包括以下方面：計劃控制即根據(jù)項目主合同交貨時間表、車間生產(chǎn)計劃和項目技術(shù)文件等確定 HYPERLINK /item/%E7%89%A9%E6%96

26、%99%E9%9C%80%E6%B1%82%E8%AE%A1%E5%88%92 t _blank 物料需求計劃，并根據(jù)實際情況和項目技術(shù)更改通知等文件隨時調(diào)整物料需求數(shù)量，控制項目材料采購進度和采購數(shù)量。生產(chǎn)計劃根據(jù)項目主合同交貨時間表和材料采購進度編制車間生產(chǎn)計劃，并根據(jù)實際情況和項目計劃隨時調(diào)整，使車間生產(chǎn)計劃與項目主合同交貨時間表保持一致。采購根據(jù)車間生產(chǎn)計劃對生產(chǎn)所需要的物料進行準(zhǔn)確的分析，并制訂完整的采購計劃；嚴(yán)格地控制供應(yīng)商的交貨期和交貨數(shù)量；研究收集、分類和分析必要的數(shù)據(jù)以尋找替代材料；對主要外購材料的價格趨勢進行預(yù)測；對供應(yīng)商成本和能力進行分析；開發(fā)新的、更為有效的數(shù)據(jù)處理方法

27、，從而使物料系統(tǒng)更加高效地運轉(zhuǎn)。質(zhì)量控制即對供應(yīng)商的交貨及時進行來料檢查，及時發(fā)現(xiàn)來料的質(zhì)量問題以便于供應(yīng)商有足夠時間處理或補發(fā)產(chǎn)品，保證車間及時得到物料供應(yīng)，保證發(fā)送到車間現(xiàn)場的物料全部是合格產(chǎn)品。物料收發(fā)負(fù)責(zé)物料的實際接收處理、驗明、通知質(zhì)量作來料質(zhì)量檢驗，以及將物料向使用地點和倉儲地點發(fā)送。倉儲對接收入庫的物料以正確的方式進行保管、儲存，對儲存過程中可能變質(zhì)或腐蝕的物料，應(yīng)按一定的防腐蝕和變質(zhì)的方法進行清洗、防護、特殊包裝和存放。庫存控制定期檢查物料庫存狀況，加強物料進出庫管理；隨時掌握庫存變化情況，發(fā)現(xiàn)任何異常（包括呆滯料，庫存積壓或0庫存）情況，及時向采購?fù)▓?。?dāng)然，并不是所有公司的

28、物料管理部門都包括上述所有職能。根據(jù)公司規(guī)模大小，公司業(yè)務(wù)性質(zhì)不同以及公司不同發(fā)展階段，物料管理部門的職能也不盡相同。通過上述文字描述，可知與物料有密切聯(lián)系的各職能部門被重新整合到一起，這種整合就是物料管理理論的基礎(chǔ)，所以，物料管理較 HYPERLINK /item/%E4%BB%93%E5%BA%93%E7%AE%A1%E7%90%86 t _blank 倉庫管理的范圍更為廣泛，其中也包括倉庫管理。3、面對市場上價格戰(zhàn)此起彼伏， HYPERLINK /item/%E6%88%90%E6%9C%AC%E6%8E%A7%E5%88%B6 t _blank 成本控制能力成為企業(yè)的基礎(chǔ)競爭能力。由于

29、存在著管理不科學(xué)等問題，實際的生產(chǎn)操作過程中，生產(chǎn)環(huán)節(jié)存在各種不被察覺或不被重視的浪費，造成運營成本增加，利潤率大大降低；銷售數(shù)據(jù)反饋不及時，生產(chǎn)流程中間的數(shù)據(jù)難以掌握，物料出現(xiàn)短缺或過量現(xiàn)象；出現(xiàn)緊急訂單，生產(chǎn)及物料調(diào)度不強，以至交貨期無法兌現(xiàn)，破壞公司形象;有限產(chǎn)能難以用在對公司整體價值最高的客戶上。 企業(yè)究竟如何生產(chǎn)出低成本、高質(zhì)量的產(chǎn)品？國內(nèi)企業(yè)運營管理權(quán)威專家祖林老師集多年精益化生產(chǎn)的管理和研究經(jīng)驗，為您詳細講解以訂單執(zhí)行流程為中心的精益改善，讓物料在計劃調(diào)動下快速流動，根據(jù)生產(chǎn)需要確保適品、適量、適時地配送物料，快速響應(yīng)生產(chǎn)計劃的變化，達到生產(chǎn)過程最優(yōu)化、生產(chǎn)成本最小化、生產(chǎn)效率最

30、大化的效果。生產(chǎn)計劃排程的安排應(yīng)注意以下原則：交貨期先后原則：交期越短，交貨時間越緊急，越應(yīng)安排在最早時間生產(chǎn)?？蛻舴诸愒瓌t：客戶有重點客戶，一般客戶之分，越重點的客戶，其排程應(yīng)越受到重視。如有的公司根據(jù)銷售額按ABC法對客戶進行分類，A類客戶應(yīng)受到最優(yōu)先的待遇，B類次之。C類更次。產(chǎn)能平衡原則：各生產(chǎn)線生產(chǎn)應(yīng)順暢，半成品生產(chǎn)線與成品生產(chǎn)線的生產(chǎn)速度應(yīng)相同，機器負(fù)荷應(yīng)考慮，不能產(chǎn)生生產(chǎn)瓶頸，出現(xiàn)停線待料事件。工藝流程原則：工序越多的產(chǎn)品，制造時間愈長，應(yīng)重點予以關(guān)注。PMC的計劃能力、控制能力及溝通協(xié)調(diào)能力做得差，容易造成以下現(xiàn)象：經(jīng)常性的停工待料：因為生產(chǎn)無計劃或物料無計劃，造成物料進度經(jīng)常

31、跟不上，以致經(jīng)常性的停工待料生產(chǎn)上的頓飽來一頓饑：因為經(jīng)常停工待料，等到一來物料，交期自然變短，生產(chǎn)時間不足，只有加班加點趕貨，結(jié)果有時餓死，有時撐死。 物料計劃的不準(zhǔn)或物料控制的不良，半成品或原材料不能銜接上，該來的不來，不該來的一大堆，造成貨倉大量堆積材料和半成品，生產(chǎn)自然不順暢。生產(chǎn)計劃表僅起形式上的作用，生產(chǎn)計劃與實際生產(chǎn)脫節(jié)，計劃是一套，生產(chǎn)又是一套，生產(chǎn)計劃根本不起作用，徒具形式。對銷售預(yù)測不準(zhǔn)或?qū)Ξa(chǎn)能分析不準(zhǔn)，不能針對產(chǎn)能進行合理安排，沒有空留余地，生產(chǎn)計劃的機動性不強，生產(chǎn)計劃變更頻繁，緊急訂單一多，生產(chǎn)計劃的執(zhí)行就成了泡影。計劃、生產(chǎn)及物料進度協(xié)調(diào)不強，影響交貨期，降低公司聲

32、譽。生產(chǎn)經(jīng)常紊亂，品質(zhì)跟著失控，造成經(jīng)常性的返工，經(jīng)常返工又影響生產(chǎn)計劃的執(zhí)行，造成惡性循環(huán)。物料管理包括三方面的內(nèi)容：物料計劃及物料控制、采購和倉儲。傳統(tǒng)管理理論認(rèn)為，企業(yè)的生產(chǎn)計劃同物料控制工作與采購工作存在巨大差別，因此應(yīng)該由不同部門進行管理。但在實際工作中，企業(yè)管理人員會經(jīng)常發(fā)現(xiàn)，生產(chǎn)計劃與物料控制工作往往同采購工作存在沖突，采購部門的工作往往令生產(chǎn)計劃與物料控制部門無法滿意。要解決這個問題，需要對企業(yè)的組織架構(gòu)進行調(diào)整。采購部門的工作一般分為兩個部分：尋找供應(yīng)商議價以及跟進采購工作。按照生產(chǎn)計劃與物料控制理論，跟進采購單等采購工作應(yīng)該從采購部門剝離出來，劃入生產(chǎn)計劃與物料控制部門管理

33、。這樣進行調(diào)整之后，就能夠較好地解決物料控制工作與采購工作之間的沖突。傳統(tǒng)企業(yè)組織架構(gòu)的依據(jù)是部門的功能，而現(xiàn)代企業(yè)組織機構(gòu)的依據(jù)是企業(yè)的生產(chǎn)流程。生產(chǎn)計劃是非常重要的一項內(nèi)容，如果一個生產(chǎn)型企業(yè)對于生產(chǎn)計劃沒有做好，那么企業(yè)的發(fā)展也會受到很大的影響的，就比如企業(yè)對生產(chǎn)現(xiàn)場沒有管理好，也會造成企業(yè)的一種浪費，浪費大的話，就會增加企業(yè)的生產(chǎn)成本，高成本的產(chǎn)品在市場競爭中也沒有優(yōu)勢的，企業(yè)的發(fā)展也是很困難的，我們要解決企業(yè)在生產(chǎn)計劃中的一些問題，要為企業(yè)的發(fā)展創(chuàng)造良好的環(huán)境，這樣企業(yè)的發(fā)展才能順利的進行，企業(yè)也要加強生產(chǎn)培訓(xùn)，這也能加強我們管理者的能力和員工的能力，對企業(yè)的發(fā)展是非常重要的，我們要

34、解決企業(yè)生產(chǎn)中的管理中的問題。首先企業(yè)要提高對加強班組生產(chǎn) HYPERLINK /item/%E7%8E%B0%E5%9C%BA%E7%AE%A1%E7%90%86 t /_blank 現(xiàn)場管理重要性的認(rèn)識，生產(chǎn)現(xiàn)場管理是企業(yè)管理的重要組成部分，是企業(yè)管理素質(zhì)的集中表現(xiàn)。通過現(xiàn)場管理的好壞，即可判斷出企業(yè)的廣大職員的素質(zhì)和管理水平，產(chǎn)品質(zhì)量的可信賴程度，企業(yè)可協(xié)作程度。而班組又是企業(yè)生產(chǎn)現(xiàn)場管理的前沿陣地，所以，提高企業(yè)的班組生產(chǎn)現(xiàn)場管理水平，是企業(yè)自身發(fā)展的需要。企業(yè)的現(xiàn)場如果管理不好的話，是會導(dǎo)致企業(yè)的浪費的，我們也知道如果浪費一直存在的話，也是對企業(yè)資源的一種浪費，我們要想辦法解決企業(yè)生

35、產(chǎn)現(xiàn)場的浪費問題，這樣企業(yè)的成本才能降低，我們要加強班組對生產(chǎn)現(xiàn)場管理重要性的認(rèn)識，要他們做好企業(yè)的生產(chǎn)計劃，這樣企業(yè)的發(fā)展才會更加的順利進行下去的。另外我們也要發(fā)揮班組長的作用，作為班組長，在企業(yè)中充當(dāng)?shù)氖且粋€兵頭將尾的角色，通過合理運用手中的權(quán)力，調(diào)動每個員工的工作積極性，使班組充滿活力，為此必須：做好班組長的選拔、培訓(xùn)、考核、激勵等工作。班組長要做好表率。在班組建設(shè)中表率是指班組長的自治行為，在班組做表率不僅是讓組員效仿，還是衡量班組長是否合格的基本標(biāo)準(zhǔn)。另外企業(yè)也要強化教育培訓(xùn)，提高員工的素質(zhì)加強教育培訓(xùn)，主要是指對班組進行技能、安全生產(chǎn)、崗位職責(zé)和工作標(biāo)準(zhǔn)等方面的教育培訓(xùn)，同時將培訓(xùn)

36、成績記入個人檔案，與個人的工資、獎金、晉級、提拔掛鉤。只有員工的能力提升了，我們企業(yè)的整體綜合素質(zhì)才會提升，企業(yè)的發(fā)展才會更好。五、生產(chǎn)計劃的核心一個優(yōu)秀的工廠，其內(nèi)部管理應(yīng)該是圍繞著生產(chǎn)計劃來進行的。生產(chǎn)計劃有月度計劃、周計劃、日計劃。不過隨著MRP的使用，“ HYPERLINK /item/%E4%B8%BB%E7%94%9F%E4%BA%A7%E8%AE%A1%E5%88%92 t /_blank 主生產(chǎn)計劃”成為控制工廠內(nèi)部運做的核心了。主生產(chǎn)計劃（Master Production Schedule,簡稱MPS）主生產(chǎn)計劃是按時間分段方法，去計劃企業(yè)將生產(chǎn)的最終產(chǎn)品的數(shù)量和交貨期。主生產(chǎn)計劃是一種先期生產(chǎn)計劃，它給出了特定的項目或產(chǎn)品在每個計劃周期的生產(chǎn)數(shù)量。一個有效的主生產(chǎn)計劃是生產(chǎn)對 HYPERLINK /item/%E5%AE%A2%E6%88%B7%E9%9C%80%E6%B1%82 t /_blank 客戶需求的一種承諾，它充分利用 HYPERLINK /item/%E4%BC%81%E4%B8%9A%E8%B5%84%E6%BA%90 t /_blank 企業(yè)資源，協(xié)調(diào)生產(chǎn)與市場，實現(xiàn)生產(chǎn)計劃大綱中所表達的 HYPERLINK /item/%E4%BC%81%E4%B8%9A%E7%BB%8F%E8%90%A5%E7%9B%AE%E6%A0%87 t /