半導(dǎo)體存儲(chǔ)器公司績效與薪酬管理手冊(cè)

1、泓域/半導(dǎo)體存儲(chǔ)器公司績效與薪酬管理手冊(cè)半導(dǎo)體存儲(chǔ)器公司績效與薪酬管理手冊(cè)目錄 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc112281925 一、 產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析 PAGEREF _Toc112281925 h 2 HYPERLINK l _Toc112281926 二、 面臨的機(jī)遇與挑戰(zhàn) PAGEREF _Toc112281926 h 2 HYPERLINK l _Toc112281927 三、 必要性分析 PAGEREF _Toc112281927 h 4 HYPERLINK l _Toc112281928 四、 績效評(píng)價(jià)周期及其類型 PAGEREF _Toc11228

2、1928 h 5 HYPERLINK l _Toc112281929 五、 影響績效評(píng)價(jià)周期的因素 PAGEREF _Toc112281929 h 6 HYPERLINK l _Toc112281930 六、 確定績效目標(biāo)的方法 PAGEREF _Toc112281930 h 9 HYPERLINK l _Toc112281931 七、 目標(biāo)的制定 PAGEREF _Toc112281931 h 11 HYPERLINK l _Toc112281932 八、 績效反饋及其重要性 PAGEREF _Toc112281932 h 13 HYPERLINK l _Toc112281933 九、 績效

3、反饋的原則 PAGEREF _Toc112281933 h 15 HYPERLINK l _Toc112281934 十、 績效評(píng)價(jià)結(jié)果的具體應(yīng)用 PAGEREF _Toc112281934 h 18 HYPERLINK l _Toc112281935 十一、 績效評(píng)價(jià)結(jié)果的應(yīng)用原則 PAGEREF _Toc112281935 h 20 HYPERLINK l _Toc112281936 十二、 薪酬戰(zhàn)略的制定 PAGEREF _Toc112281936 h 22 HYPERLINK l _Toc112281937 十三、 薪酬戰(zhàn)略的含義 PAGEREF _Toc112281937 h 24

4、HYPERLINK l _Toc112281938 十四、 傳統(tǒng)的薪酬戰(zhàn)略 PAGEREF _Toc112281938 h 29 HYPERLINK l _Toc112281939 十五、 全面報(bào)酬戰(zhàn)略 PAGEREF _Toc112281939 h 33 HYPERLINK l _Toc112281940 十六、 戰(zhàn)略性薪酬管理與一般薪酬管理的區(qū)別 PAGEREF _Toc112281940 h 44 HYPERLINK l _Toc112281941 十七、 戰(zhàn)略性薪酬管理的原則及內(nèi)容 PAGEREF _Toc112281941 h 48 HYPERLINK l _Toc112281942

5、 十八、 項(xiàng)目簡介 PAGEREF _Toc112281942 h 51 HYPERLINK l _Toc112281943 十九、 SWOT分析說明 PAGEREF _Toc112281943 h 56 HYPERLINK l _Toc112281944 二十、 發(fā)展規(guī)劃分析 PAGEREF _Toc112281944 h 66 HYPERLINK l _Toc112281945 法人治理 PAGEREF _Toc112281945 h 73 HYPERLINK l _Toc112281946 （一）股東權(quán)利及義務(wù) PAGEREF _Toc112281946 h 73 HYPERLINK l

6、 _Toc112281947 1、公司召開股東大會(huì)、分配股利、清算及從事其他需要確認(rèn)股東身份的行為時(shí)，由董事會(huì)或股東大會(huì)召集人確定股權(quán)登記日，股權(quán)登記日收市后登記在冊(cè)的股東為享有相關(guān)權(quán)益的股東。 PAGEREF _Toc112281947 h 73產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析綜合判斷，在經(jīng)濟(jì)發(fā)展新常態(tài)下，我區(qū)發(fā)展機(jī)遇與挑戰(zhàn)并存，機(jī)遇大于挑戰(zhàn)，發(fā)展形勢總體向好有利，將通過全面的調(diào)整、轉(zhuǎn)型、升級(jí)，步入發(fā)展的新階段。知識(shí)經(jīng)濟(jì)、服務(wù)經(jīng)濟(jì)、消費(fèi)經(jīng)濟(jì)將成為經(jīng)濟(jì)增長的主要特征，中心城區(qū)的集聚、輻射和創(chuàng)新功能不斷強(qiáng)化，產(chǎn)業(yè)發(fā)展進(jìn)入新階段。面臨的機(jī)遇與挑戰(zhàn)1、面臨的機(jī)遇（1）政府大力支持行業(yè)發(fā)展，不斷加大投入力度集成電路產(chǎn)業(yè)是

7、我國國民經(jīng)濟(jì)和社會(huì)發(fā)展的戰(zhàn)略性、基礎(chǔ)性和先導(dǎo)性產(chǎn)業(yè)。而半導(dǎo)體存儲(chǔ)器作為集成電路產(chǎn)業(yè)的重要組成部分，對(duì)電子信息產(chǎn)業(yè)發(fā)展以及國家信息安全都有十分重要的意義。因此，從經(jīng)濟(jì)發(fā)展與信息安全保護(hù)兩方面出發(fā)，發(fā)展國內(nèi)存儲(chǔ)器行業(yè)具有十分深遠(yuǎn)的意義。近年國家出臺(tái)了多項(xiàng)支持政策，同時(shí)還成立了國家集成電路產(chǎn)業(yè)投資基金，為國內(nèi)半導(dǎo)體存儲(chǔ)器行業(yè)發(fā)展提供支持。國家集成電路產(chǎn)業(yè)投資基金二期股份有限公司于2021年9月投資佰維存儲(chǔ)，成為公司的第二大股東。自2015年起，大力發(fā)展存儲(chǔ)器行業(yè)已上升為國家戰(zhàn)略，中國企業(yè)開始逐步填補(bǔ)主流存儲(chǔ)器領(lǐng)域中的技術(shù)研發(fā)和生產(chǎn)空白，產(chǎn)業(yè)鏈日趨完善，發(fā)展機(jī)遇巨大。（2）快速增長的市場需求近年來，受

8、益于計(jì)算機(jī)、通信和消費(fèi)電子以及物聯(lián)網(wǎng)、車聯(lián)網(wǎng)、云計(jì)算等新興領(lǐng)域的發(fā)展，存儲(chǔ)器需求迅速增長。新摩爾定律表明，全球新增數(shù)據(jù)量每18個(gè)月翻一翻，數(shù)據(jù)存儲(chǔ)需求與日俱增。2019年全球存儲(chǔ)市場規(guī)模已超過1,000億美元。下游消費(fèi)級(jí)、企業(yè)級(jí)與工業(yè)級(jí)存儲(chǔ)器需求的持續(xù)增長帶動(dòng)了半導(dǎo)體存儲(chǔ)器行業(yè)的快速發(fā)展。2、面臨的挑戰(zhàn)（1）原材料價(jià)格波動(dòng)大半導(dǎo)體存儲(chǔ)器產(chǎn)品的原材料價(jià)格波動(dòng)較大，主要是市場供需的變化導(dǎo)致。短期上看，存儲(chǔ)晶圓供給相對(duì)固定，這主要是因?yàn)榇鎯?chǔ)晶圓的制造要求極高，投資巨大，全球廠商較少，擴(kuò)產(chǎn)周期長，產(chǎn)能主要集中于三星、美光、SK海力士、鎧俠、西部數(shù)據(jù)、長江存儲(chǔ)、合肥長鑫等幾大晶圓制造廠，導(dǎo)致了晶圓的生產(chǎn)

9、產(chǎn)能相對(duì)剛性；而存儲(chǔ)晶圓的下游市場，電子產(chǎn)品需求變動(dòng)較快，造成存儲(chǔ)晶圓的供需出現(xiàn)暫時(shí)性或結(jié)構(gòu)性的緊缺或過剩，導(dǎo)致存儲(chǔ)晶圓的價(jià)格處于不斷變動(dòng)的過程中，行業(yè)內(nèi)相關(guān)企業(yè)的成本會(huì)隨之變動(dòng)，進(jìn)而帶來一定的不利因素。（2）全行業(yè)技術(shù)更迭快集成電路行業(yè)產(chǎn)品技術(shù)更新?lián)Q代速度較快，產(chǎn)品的生命周期較短，所以一方面需要行業(yè)內(nèi)企業(yè)能夠準(zhǔn)確地把握市場的最新發(fā)展動(dòng)態(tài)，爭取先入市場；另一方面在技術(shù)產(chǎn)品更新的過程中需要有較強(qiáng)的研發(fā)實(shí)力，如果產(chǎn)品開發(fā)周期過長，將導(dǎo)致市場份額的丟失，甚至因跟不上新技術(shù)的更迭而被淘汰，帶來一定的發(fā)展風(fēng)險(xiǎn)。（3）國內(nèi)技術(shù)人才緊缺半導(dǎo)體存儲(chǔ)器行業(yè)是典型的人才、技術(shù)及資金密集型行業(yè)，管理層的行業(yè)知識(shí)水平

10、與核心技術(shù)人員的專業(yè)技術(shù)能力很大程度上決定了企業(yè)的競爭力。所以研發(fā)團(tuán)隊(duì)的建設(shè)以及技術(shù)水平對(duì)企業(yè)的發(fā)展來說都十分重要。但是存儲(chǔ)器行業(yè)在我國起步較晚，人才相對(duì)緊缺。面對(duì)半導(dǎo)體存儲(chǔ)器行業(yè)的快速發(fā)展，如果人才隊(duì)伍緊缺，導(dǎo)致行業(yè)內(nèi)人才成本高企，增加企業(yè)運(yùn)營成本和經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)。必要性分析1、現(xiàn)有產(chǎn)能已無法滿足公司業(yè)務(wù)發(fā)展需求作為行業(yè)的領(lǐng)先企業(yè)，公司已建立良好的品牌形象和較高的市場知名度，產(chǎn)品銷售形勢良好，產(chǎn)銷率超過 100%。預(yù)計(jì)未來幾年公司的銷售規(guī)模仍將保持快速增長。隨著業(yè)務(wù)發(fā)展，公司現(xiàn)有廠房、設(shè)備資源已不能滿足不斷增長的市場需求。公司通過優(yōu)化生產(chǎn)流程、強(qiáng)化管理等手段，不斷挖掘產(chǎn)能潛力，但仍難以從根本上緩解

11、產(chǎn)能不足問題。通過本次項(xiàng)目的建設(shè)，公司將有效克服產(chǎn)能不足對(duì)公司發(fā)展的制約，為公司把握市場機(jī)遇奠定基礎(chǔ)。2、公司產(chǎn)品結(jié)構(gòu)升級(jí)的需要隨著制造業(yè)智能化、自動(dòng)化產(chǎn)業(yè)升級(jí)，公司產(chǎn)品的性能也需要不斷優(yōu)化升級(jí)。公司只有以技術(shù)創(chuàng)新和市場開發(fā)為驅(qū)動(dòng)，不斷研發(fā)新產(chǎn)品，提升產(chǎn)品精密化程度，將產(chǎn)品質(zhì)量水平提升到同類產(chǎn)品的領(lǐng)先水準(zhǔn)，提高生產(chǎn)的靈活性和適應(yīng)性，契合關(guān)鍵零部件國產(chǎn)化的需求，才能在與國外企業(yè)的競爭中獲得優(yōu)勢，保持公司在領(lǐng)域的國內(nèi)領(lǐng)先地位?？冃гu(píng)價(jià)周期及其類型績效評(píng)價(jià)周期（performanceappraisalcycle），也叫做績效評(píng)價(jià)期限，就是指多長時(shí)間進(jìn)行一次績效評(píng)價(jià)?？冃гu(píng)價(jià)是對(duì)員工在績效周期內(nèi)工作表

12、現(xiàn)進(jìn)行的評(píng)價(jià)，由于是周期性開展的工作，因此包含如何合理設(shè)定評(píng)價(jià)周期的問題。很多時(shí)候，評(píng)價(jià)周期是一個(gè)比較容易忽視的問題，很多人想當(dāng)然地認(rèn)為評(píng)價(jià)周期就應(yīng)當(dāng)是一個(gè)會(huì)計(jì)結(jié)算周期。雖然這樣做的確存在一定的合理性，但并不是所有人員都適合這一做法，績效評(píng)價(jià)周期的確定與評(píng)價(jià)指標(biāo)本身、組織特征、職位類型等都有關(guān)系，是在綜合考慮組織內(nèi)外諸多影響因素的基礎(chǔ)上確定的關(guān)于績效評(píng)價(jià)的周期，理論上能夠?qū)崟r(shí)評(píng)價(jià)是最理想的，但在實(shí)踐中實(shí)時(shí)評(píng)價(jià)是很難做到的?？冃гu(píng)價(jià)工作是一個(gè)涉及眾多崗位、眾多部門的復(fù)雜而又耗時(shí)耗力的工作，無論從成本來說，還是從可操作性而言，目前的大多數(shù)組織的績效評(píng)價(jià)周期都不是很頻繁。不過，績效評(píng)價(jià)的周期越來越短

13、是一個(gè)趨勢，隨著績效評(píng)價(jià)理論的成熟、信息技術(shù)的發(fā)展以及財(cái)務(wù)統(tǒng)計(jì)方法和途徑的進(jìn)步，績效評(píng)價(jià)的周期會(huì)逐漸變得越來越短?？冃гu(píng)價(jià)通常分為定期評(píng)價(jià)（如每周、旬、月度、季度、半年、年度等）和不定期評(píng)價(jià)兩種，在實(shí)踐中較為理想的評(píng)價(jià)周期為月度評(píng)價(jià)和季度評(píng)價(jià)。半年度和年度評(píng)價(jià)主要是針對(duì)一些特定職位或部門（如部門經(jīng)理、公司副總經(jīng)理，研發(fā)部門等），而如果對(duì)一般的崗位或部門采用半年度或年度評(píng)價(jià)，就會(huì)造成評(píng)價(jià)節(jié)點(diǎn)工作量巨大，因時(shí)間跨度太長而導(dǎo)致近因效應(yīng)進(jìn)步放大，失去部分激勵(lì)效果等弊端。影響績效評(píng)價(jià)周期的因素績效評(píng)價(jià)周期的確定，要考慮到以下幾個(gè)方面的影響因素1、組織的業(yè)務(wù)特點(diǎn)組織的性質(zhì)和所從事的業(yè)務(wù)特點(diǎn)是確定組織績效評(píng)

14、價(jià)周期首先應(yīng)考慮的因素。對(duì)企業(yè)而言，業(yè)務(wù)特點(diǎn)在很大程度上取決于企業(yè)所處的行業(yè)，不同的行業(yè)生產(chǎn)周期不同，這種生產(chǎn)周期會(huì)導(dǎo)致企業(yè)和員工的績效隨之呈現(xiàn)周期性變化。因此，在確定組織績效評(píng)價(jià)周期時(shí)，應(yīng)結(jié)合組織行業(yè)特征和業(yè)務(wù)特點(diǎn)。比如，生產(chǎn)和銷售日常消費(fèi)品的企業(yè)業(yè)務(wù)周期一般較短，可以將評(píng)價(jià)周期確定為一個(gè)月；對(duì)一些業(yè)務(wù)周期更短的企業(yè)（如計(jì)件生產(chǎn)企業(yè)），甚至要每天對(duì)績效進(jìn)行檢查評(píng)價(jià)。在一些生產(chǎn)大型設(shè)備的企業(yè)或提供項(xiàng)目服務(wù)的企業(yè)，績效改進(jìn)很難在短期內(nèi)見成效，因此，績效評(píng)價(jià)周期應(yīng)當(dāng)長一些，一般可以半年或一年作為評(píng)價(jià)周期，特殊情況下評(píng)價(jià)周期也可適當(dāng)延長。2、職位類型不同的職位，由于工作內(nèi)容是不同的，績效評(píng)價(jià)周期也應(yīng)

15、當(dāng)有所不同。一般來說，職位的工作績效比較容易評(píng)價(jià)時(shí)，績效評(píng)價(jià)周期相對(duì)可以短一些，比如生產(chǎn)崗位的績效評(píng)價(jià)周期相對(duì)于管理崗位的績效周期就要短一些。當(dāng)職位的工作績效對(duì)組織的整體績效影響比較大時(shí)，其績效評(píng)價(jià)周期往往要短一些，這樣有助于及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題并進(jìn)行改進(jìn)，以免給組織造成嚴(yán)重后果。比如銷售崗位的績效評(píng)價(jià)周期相對(duì)就應(yīng)當(dāng)比后勤崗位的周期要短一些。3、評(píng)價(jià)指標(biāo)本身的性質(zhì)不同的績效評(píng)價(jià)指標(biāo)其性質(zhì)是不同的，評(píng)價(jià)的周期也應(yīng)當(dāng)不同。一般來說，性質(zhì)穩(wěn)定的績效評(píng)價(jià)指標(biāo)，評(píng)價(jià)周期相對(duì)要長一些；反之，評(píng)價(jià)周期相對(duì)就要短一些。比如員工的工作能力比工作態(tài)度相對(duì)要穩(wěn)定一些，因此能力指標(biāo)的評(píng)價(jià)周期相對(duì)于態(tài)度指標(biāo)就要長一些。4、評(píng)價(jià)

16、標(biāo)準(zhǔn)在確定評(píng)價(jià)周期時(shí)，還應(yīng)當(dāng)考慮到績效標(biāo)準(zhǔn)及其性質(zhì)，也就是說，評(píng)價(jià)周期內(nèi)的時(shí)間應(yīng)當(dāng)能夠保證員工經(jīng)過努力有可能達(dá)到這些標(biāo)準(zhǔn)。一般情況下，績效評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)定得比較高或比較苛刻，評(píng)價(jià)周期就應(yīng)適當(dāng)放寬，以便員工有足夠的時(shí)間來達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)，完成任務(wù)，實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。比如“銷售額為50萬元”這一標(biāo)準(zhǔn)，按照經(jīng)驗(yàn)需要2周左右的時(shí)間才能完成，而組織把評(píng)價(jià)周期定為1周，員工根本就無法完成；如果定為4周，又非常容易實(shí)現(xiàn)。在這兩種評(píng)價(jià)周期下，對(duì)員工的績效進(jìn)行評(píng)價(jià)事實(shí)上是沒有意義的。5、績效管理實(shí)施的時(shí)間績效管理的實(shí)施需要一個(gè)過程，要經(jīng)歷由初始期的摸索期到后來的成熟期幾個(gè)階段績效管理系統(tǒng)的完善不能一蹴而就，需要經(jīng)過幾個(gè)績效周期的經(jīng)驗(yàn)

17、積累，不斷從以前績效周期的管理中吸取教訓(xùn)并總結(jié)經(jīng)驗(yàn)。剛開始實(shí)施績效管理時(shí)，評(píng)價(jià)周期不能過長。隨著績效管理實(shí)施時(shí)間的推進(jìn)，評(píng)價(jià)周期應(yīng)該越短越好，但績效周期短又意味著績效管理成本高，這種情況下，考慮到成本問題，在績效管理系統(tǒng)成熟后可以逐漸延長績效評(píng)價(jià)周期。確定績效目標(biāo)的方法在確定績效目標(biāo)時(shí)，通常會(huì)遇到以下兩種情況：一種情況是組織的戰(zhàn)略目標(biāo)、部門目標(biāo)可能不是很明確、具體和可實(shí)行。這種情況下，在建立績效目標(biāo)時(shí)，需要以組織各部門職責(zé)和職能戰(zhàn)略為重點(diǎn)，以崗位職責(zé)為基礎(chǔ)，從上往下在工作業(yè)績、工作態(tài)度、工作行為、個(gè)人素質(zhì)、工作量等方面來設(shè)計(jì)績效指標(biāo)體系。但指標(biāo)體系設(shè)計(jì)必須從整體上滿足組織管理和發(fā)展需要，要做到

18、上下一貫性。就是說指標(biāo)和目標(biāo)值的設(shè)定仍然需要以組織發(fā)展需要為基礎(chǔ)進(jìn)行，而不能出現(xiàn)個(gè)人業(yè)績完成得很好而部門或組織業(yè)績很差的現(xiàn)象。另一種情況是組織的戰(zhàn)略目標(biāo)、部門目標(biāo)明確、具體、可實(shí)行。這種情況比較容易建立相關(guān)績效目標(biāo)及指標(biāo)體系。但需要注意目標(biāo)設(shè)置和指標(biāo)提煉的全面性和可操作性，也就是在設(shè)計(jì)績效管理體系時(shí)，要注意將組織的戰(zhàn)略目標(biāo)全面、合理分解到部門、個(gè)人，使戰(zhàn)略目標(biāo)得以順利落地。這種情況下比較常用的工具方法就是平衡計(jì)分卡。選擇什么樣的方法和思路來確定績效目標(biāo)，一方面與組織的戰(zhàn)略目標(biāo)、部門目標(biāo)是否明確、具體、可行有關(guān)，另一方面還與這種方法是否能抓住績效目標(biāo)制定過程中的關(guān)鍵點(diǎn)有關(guān)在確定績效目標(biāo)過程中，應(yīng)

19、抓住的關(guān)鍵點(diǎn)主要有以下幾點(diǎn)：（1）不同層級(jí)人員績效目標(biāo)制定的原則不同。對(duì)高層人員可類似于組織戰(zhàn)略指標(biāo)的制定，使用平衡計(jì)分卡從四個(gè)維度進(jìn)行個(gè)人績效目標(biāo)的制定。而對(duì)于一般的基層人員，更多地從具體的崗位職能職責(zé)進(jìn)行指標(biāo)的提煉。（2）績效目標(biāo)不同于工作計(jì)劃，需要嚴(yán)格遵循SMART原則。不論是組織、部門還是個(gè)人的績效目標(biāo)，目標(biāo)的個(gè)數(shù)在項(xiàng)最為適宜，太多就會(huì)成為具體的工作計(jì)劃，也會(huì)沖淡績效目標(biāo)的導(dǎo)向作用。（3）績效目標(biāo)背后的支撐是組織的相關(guān)制度、規(guī)范，是制度規(guī)范的綜合體現(xiàn)。許多管理者在制定績效目標(biāo)時(shí)試圖把所有的工作要求、規(guī)范都逐項(xiàng)體現(xiàn)在績效目標(biāo)中，這是一種認(rèn)證的誤區(qū)。應(yīng)當(dāng)記?。嚎冃Ч芾聿皇俏ㄒ坏?，不是萬能的

20、，不能代替一切，必須與制度管理、團(tuán)隊(duì)管理、計(jì)劃管理等結(jié)合起來。（4）績效目標(biāo)的建立是一個(gè)“先建立后完善”的過程。組織在建立各級(jí)部門及個(gè)人績效目標(biāo)時(shí)，應(yīng)先要求各級(jí)主管人員熟悉或掌握組織、部門及其崗位的工作流程、工作技巧，然后以此為基礎(chǔ)逐步優(yōu)化績效目標(biāo)，盡量做到簡潔、有效，但不一定要非常完美。（5）績效目標(biāo)一定是管理者與員工雙方溝通后確認(rèn)的指標(biāo)。在分解與建立績效目標(biāo)過程中，上級(jí)主管一定要與下屬進(jìn)行充分的溝通，使下屬認(rèn)同個(gè)人績效目標(biāo)，這一點(diǎn)最為重要。如果缺少雙方溝通交流以確認(rèn)績效目標(biāo)的環(huán)節(jié)，就無法確認(rèn)雙方是否達(dá)成一致意見，那么績效管理也就失去了最初推行的意義。對(duì)于業(yè)績類指標(biāo)有一定特殊性，指標(biāo)下達(dá)時(shí)也

21、需要雙方相互溝通，但是溝通的內(nèi)容不應(yīng)當(dāng)再是指標(biāo)值的大小，而是達(dá)成指標(biāo)的方式方法。比如企業(yè)中的多數(shù)銷售類指標(biāo)都是硬性下達(dá)的指標(biāo)，這種情況下，雙方的溝通重點(diǎn)是如何完成和實(shí)現(xiàn)這些指標(biāo)?？傊诳冃Ч芾淼倪^程中，要注意績效目標(biāo)是否按照規(guī)定流程進(jìn)行制定，方式選擇是否合理，是否能夠?qū)⒔M織的戰(zhàn)略指標(biāo)順利落地到部門、個(gè)人，還要注意在績效目標(biāo)設(shè)置過程中是否注意到了一些關(guān)鍵控制點(diǎn)。通過這種方式建立起來的績效目標(biāo)和評(píng)價(jià)指標(biāo)體系，才能真正使績效管理具有導(dǎo)向性和可操作性，才能保證最終績效評(píng)價(jià)結(jié)果的有效性。目標(biāo)的制定每年年初，員工都要和經(jīng)理一起制定這一年的目標(biāo)，經(jīng)理和更高層經(jīng)理制定自己的目標(biāo)。這個(gè)目標(biāo)包括員工的業(yè)務(wù)目標(biāo)、

22、行為目標(biāo)和發(fā)展目標(biāo)，在業(yè)務(wù)目標(biāo)里，一個(gè)員工要描述未來一年里的職責(zé)是什么，具體要干些什么；如果該員工是主管職位的（supervisor），還要制定對(duì)下屬的指導(dǎo)（coaching）目標(biāo)。在發(fā)展目標(biāo)里，則可以明確提出自己在哪些方面需要培訓(xùn)。當(dāng)然并不是自己想學(xué)什么就能得到什么培訓(xùn)，這個(gè)要求需要得到主管的同意。下屬的每一個(gè)目標(biāo)的制定，都是在主管的參與下進(jìn)行的。主管會(huì)根據(jù)下屬的業(yè)績目標(biāo)、GROWS行為方面的差距、自己能力不足三個(gè)方面提出最切實(shí)的發(fā)展參考意見，因?yàn)橹鞴茉诠ぷ髦信c下屬有最親密的聯(lián)系。1、業(yè)務(wù)目標(biāo)制定。員工在制定自己的業(yè)務(wù)目標(biāo)時(shí)，他必須知道誰是自己企業(yè)內(nèi)部和企業(yè)外部的客戶，客戶對(duì)自己的期望是什么

23、。如果是主管，還應(yīng)知道下屬對(duì)自己的期望是什么。員工可以通過客戶、團(tuán)隊(duì)成員和主管的意見，來讓自己的業(yè)務(wù)目標(biāo)盡可能和朗訊的戰(zhàn)略目標(biāo)緊密結(jié)合。員工要在目標(biāo)中明確定義自己的關(guān)鍵目標(biāo)。一個(gè)主管還要制訂指導(dǎo)員工和發(fā)展員工的計(jì)劃，建立和強(qiáng)化團(tuán)隊(duì)的責(zé)任感。2、GROWS目標(biāo)制定。每個(gè)員工通過制定GROWS行為目標(biāo)，來強(qiáng)化對(duì)朗訊文化的把握和具體執(zhí)行。3、發(fā)展目標(biāo)制定。從員工的職責(zé)描述、員工的業(yè)務(wù)目標(biāo)和主管那里來定義員工必須擁有的技能和知識(shí)，評(píng)估員工當(dāng)前具備的技能和知識(shí)。參考以前的業(yè)績?cè)u(píng)估結(jié)果，通過多種途徑的反饋和主管對(duì)員工的參考意見，能夠幫助員工全面正確地評(píng)估自己的能力現(xiàn)狀，這個(gè)評(píng)估結(jié)果對(duì)員工自身的發(fā)展非常重要

24、?？冃Х答伡捌渲匾苑答伿侨藗儺a(chǎn)生優(yōu)秀表現(xiàn)行為的最重要的條件之一，如果沒有及時(shí)、具體、有效的反饋.人們往往會(huì)表現(xiàn)得越來越差。美國哈佛大學(xué)教授戴維麥克利蘭（DavidMcClelland）早就指出，高成就型的人員最突出的品質(zhì)之一就是經(jīng)常需要明確的不間斷的關(guān)于進(jìn)展的反饋由此可見，缺乏具體、頻繁的反饋，往往會(huì)造成組織和員工績效不佳。所謂績效反饋，主要是指通過評(píng)價(jià)者與被評(píng)價(jià)者之間的溝通，就被評(píng)價(jià)者在評(píng)價(jià)周期內(nèi)的績效情況進(jìn)行面談，在肯定成績的同時(shí)，找出工作中的不足并加以改進(jìn)?？冃Х答伒哪康模菫榱俗寙T工了解自己在本績效周期內(nèi)的業(yè)績是否達(dá)到所定的目標(biāo)，行為態(tài)度是否合格。以便讓管理者和員工雙方達(dá)成對(duì)評(píng)價(jià)結(jié)果

25、一致的看法，共同探討績效未合格的原因所在，并制訂績效改進(jìn)計(jì)劃。由于績效反饋在績效評(píng)價(jià)結(jié)束后實(shí)施，而且是評(píng)價(jià)者和被評(píng)價(jià)者之間的直接對(duì)話，如果不將評(píng)價(jià)結(jié)果反饋給被評(píng)價(jià)的員工，績效評(píng)價(jià)將失去極為重要的激勵(lì)、獎(jiǎng)懲和培訓(xùn)的功能，而且其公平和公正性也將難以得到保證。因此，有效的績效反饋對(duì)績效管理起著至關(guān)重要的作用。其重要作用具體表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：（1）績效反饋是績效評(píng)價(jià)公正的基礎(chǔ)。由于績效評(píng)價(jià)與被評(píng)價(jià)者的切身利益息息相關(guān)，評(píng)價(jià)結(jié)果的公正性就成為人們關(guān)心的焦點(diǎn)。而績效評(píng)價(jià)過程是評(píng)價(jià)者對(duì)客觀績效進(jìn)行主觀評(píng)定和估價(jià)的過程，在這一過程中評(píng)價(jià)者不可避免地會(huì)摻雜自己的主觀意志，導(dǎo)致這種公正性不能完全依靠制度的改善來

26、實(shí)現(xiàn)?？冃Х答佪^好地解決了這個(gè)矛盾，它不僅讓被評(píng)價(jià)者成為主動(dòng)因素，更賦予了其一定權(quán)力，使被評(píng)價(jià)者不但擁有知情權(quán)，更有了發(fā)言權(quán)；同時(shí)，通過程序化的績效申訴，有效降低了評(píng)價(jià)過程中不公正因素所帶來的負(fù)面效應(yīng)，在被評(píng)價(jià)者與評(píng)價(jià)者之間找到了結(jié)合點(diǎn)和平衡點(diǎn)，對(duì)整個(gè)績效管理體系的完善起到了積極作用。（2）績效反饋是提高績效的保證。績效評(píng)價(jià)結(jié)束后，被評(píng)價(jià)者接到評(píng)價(jià)結(jié)果通知單，但對(duì)評(píng)價(jià)結(jié)果的來由并不了解，這時(shí)就需要評(píng)價(jià)者就評(píng)價(jià)的全過程，特別是被評(píng)價(jià)者的績效情況進(jìn)行詳細(xì)介紹，指出被評(píng)價(jià)者的優(yōu)缺點(diǎn)。評(píng)價(jià)者還需要對(duì)被評(píng)價(jià)者的績效提出改進(jìn)熱議。通過這個(gè)環(huán)節(jié)，被評(píng)價(jià)者可充分了解到自身存在的不足，以便在日后的工作中不斷完善

27、，最終達(dá)到提高績效的目的（3）績效反饋可以排除目標(biāo)沖突，有利于增強(qiáng)組織競爭力。在一個(gè)組織中總是存在組織目標(biāo)和個(gè)體目標(biāo)，當(dāng)這兩個(gè)目標(biāo)一致時(shí)，就能夠促進(jìn)彼此不斷進(jìn)步；反之，則會(huì)產(chǎn)生負(fù)面影響。有效的績效反饋可以通過對(duì)績效評(píng)價(jià)過程及結(jié)果的探討，發(fā)現(xiàn)個(gè)體目標(biāo)中的不和諧因素，借助組織或團(tuán)隊(duì)中的激勵(lì)手段，促使個(gè)體目標(biāo)朝著組織或團(tuán)隊(duì)目標(biāo)方向發(fā)展，達(dá)成兩個(gè)目標(biāo)的一致性，從而增強(qiáng)組織的競爭力?？冃Х答伒脑瓌t通過績效反饋，一方面要把績效評(píng)價(jià)情況反饋給員工，另一方面要與員工一起建立關(guān)于未來的計(jì)劃，即確定員工下一步要達(dá)到的績效目標(biāo)。要實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)，在績效反饋過程中就應(yīng)堅(jiān)持以下基本原則。1、相互信任原則績效反饋和績效溝通

28、有效的首要條件就是雙方都要做到開誠布公，坦誠面對(duì)，建立起彼此相互信任的氛圍。同時(shí)也要注重選擇有助于反饋和溝通的良好環(huán)境，比如最好選擇一些輕松的場合，沒有工作的壓力、沒有上級(jí)的威嚴(yán)，以平和的姿態(tài)、親切的表情，達(dá)成相互信任的氣氛。2、經(jīng)常性原則績效反饋應(yīng)當(dāng)是經(jīng)常性的，而不應(yīng)當(dāng)是一年一次。管理者只要意識(shí)到員工在績效中存在缺陷，就有責(zé)任立即去糾正它。如果管理者已經(jīng)發(fā)現(xiàn)員工的績效低于標(biāo)準(zhǔn)要求而不立即給予糾正，非要等到績效周期末再去評(píng)價(jià)和反饋，就會(huì)給組織帶來較長時(shí)期的績效損失。5外，績效反饋過程有效性的一個(gè)重要決定因素是員工對(duì)于評(píng)價(jià)結(jié)果的基本認(rèn)同，因此，評(píng)價(jià)者應(yīng)當(dāng)向員工提供經(jīng)常性的績效反饋，使他們?cè)谡降?/p>

29、評(píng)價(jià)過程結(jié)束之前就基本了解和掌握自己的績效評(píng)價(jià)結(jié)果。3、對(duì)事不對(duì)人原則在績效反饋面談中，雙方應(yīng)該討論和評(píng)價(jià)的是員工的工作行為和工作績效，即工作中的一些事實(shí)表現(xiàn)，而不是討論和評(píng)價(jià)員工的個(gè)性特點(diǎn)。員工的個(gè)性特點(diǎn)不能作為評(píng)價(jià)績效的依據(jù)。在談到員工的主要優(yōu)點(diǎn)和不足時(shí)，雖然可以談?wù)搯T工的某些個(gè)性特征，但要注意這些個(gè)性特征必須是與工作績效有關(guān)的。4、多問少講原則在績效反饋過程中，管理者要扮演“幫助者”、“伙伴”、“教練”的角色，而不是“發(fā)號(hào)施令者”、“指揮者”角色。按照20/80法則，管理者應(yīng)當(dāng)把80%的時(shí)間留給員工，20%的時(shí)間留給自己；而管理者在自己這20%的時(shí)間內(nèi)，也要將80%的時(shí)間用來發(fā)問，20%

30、的時(shí)間才用來“指導(dǎo)”、“建議”、“發(fā)號(hào)施令”，因?yàn)閱T工往往比管理者更清楚本職工作中存在的問題。因此.管理者要多問少講，要多提好問題，引導(dǎo)員工自己思考和解決問題、自己評(píng)價(jià)工作進(jìn)展，而不1861是發(fā)號(hào)施令，居高臨下地告訴員工應(yīng)該如何做5、著眼未來的原則績效反饋的很大一部分內(nèi)容是對(duì)過去的工作績效進(jìn)行回顧和評(píng)估，但這并不等于績效反饋要集中于過去。討論和評(píng)估過去的目的并不是要停留在過去，而是從過去的事實(shí)中總結(jié)出一些對(duì)未來發(fā)展有用的東西。因此，任何對(duì)過去績效的討論和評(píng)估都應(yīng)著眼于未來，核心目的是為了制訂員工的改進(jìn)計(jì)劃和未來發(fā)展計(jì)劃。6、正面引導(dǎo)原則績效反饋對(duì)于員工而言應(yīng)該是建設(shè)性的，不管員工的績效評(píng)價(jià)結(jié)果

31、是好是壞，都要多給員工一些鼓勵(lì)和正面引導(dǎo)。至少讓員工意識(shí)到雖然自己的績效評(píng)價(jià)成績不理想，但自己得到了一個(gè)客觀認(rèn)識(shí)自己的機(jī)會(huì)，找到了應(yīng)該努力的方向，并且在自己前進(jìn)的過程中會(huì)得到主管人員的幫助。這對(duì)于實(shí)現(xiàn)績效反饋目標(biāo)、改善和提高組織與員工績效都具有重要意義。7、制度化原則為了更好地發(fā)揮績效反饋的作用，組織必須針對(duì)績效反饋建立相應(yīng)的制度，只有將其制度化，才能夠保證績效反饋持久地發(fā)揮作用。績效評(píng)價(jià)結(jié)果的具體應(yīng)用1、用于員工薪酬獎(jiǎng)金的分配及調(diào)整績效評(píng)價(jià)結(jié)果用于員工薪酬獎(jiǎng)金的分配及調(diào)整，是績效評(píng)價(jià)結(jié)果最主要的一種用途在大多數(shù)組織中，把員工的績效評(píng)價(jià)結(jié)果與其報(bào)酬掛鉤也是一項(xiàng)普遍的人力資源管理策略研究表明，盡

32、管影響員工績效的因素有很多，但報(bào)酬仍然是最重要的因素之一，將績效評(píng)價(jià)結(jié)果與報(bào)酬聯(lián)系起來，建立一種付出與回報(bào)之間的條件關(guān)系，能夠增強(qiáng)員工對(duì)工作的投入程度，可以大幅度提高員工的績效。同時(shí)，績效評(píng)價(jià)結(jié)果與薪酬獎(jiǎng)金的聯(lián)系，也提高了物質(zhì)利益分配的客觀性和邏輯性，薪酬獎(jiǎng)金的增減是組織對(duì)績效水平最真實(shí)的反饋?？冃гu(píng)價(jià)結(jié)果中目標(biāo)可量化的部分更多地與獎(jiǎng)金掛鉤，實(shí)現(xiàn)組織對(duì)員工的承諾，而有關(guān)行為或技能部分的評(píng)價(jià)結(jié)果則更多地與薪酬聯(lián)系在一起?？冃гu(píng)價(jià)結(jié)果與薪酬掛鉤體現(xiàn)了組織對(duì)員工的長期激勵(lì)，而績效結(jié)果用于獎(jiǎng)金的分配，則體現(xiàn)了組織對(duì)員工的短期激勵(lì)。具體情況因職位不同，績效評(píng)價(jià)結(jié)果與薪酬獎(jiǎng)金聯(lián)系的緊密程度及其在總薪酬中所

33、占的比例也會(huì)有所不同。2、用于員工的招募與甄選績效評(píng)價(jià)結(jié)果是組織作出招募計(jì)劃的主要依據(jù)?？冃гu(píng)價(jià)結(jié)果可以暴露組織內(nèi)的員工是否滿足組織所需的職位技能，當(dāng)員工不能滿足職位需要而又無法在短期內(nèi)通過培訓(xùn)解決或是員工數(shù)量不足以完成工作任務(wù)時(shí)，組織就應(yīng)當(dāng)考慮通過招聘來替換原有職位的人員或填補(bǔ)職位空缺。另外，在研究招募與甄選效度時(shí)，通常都選擇績效評(píng)價(jià)結(jié)果作為員工實(shí)際績效水平的替代。在人員招募和甄選過程中相當(dāng)重要的“效標(biāo)”作用。即如果選拔是有效的，那么選拔時(shí)表現(xiàn)很好的人員實(shí)際的績效評(píng)價(jià)結(jié)果也應(yīng)該很好：反之，則有兩種可能要么是選拔沒有效度，要么評(píng)價(jià)結(jié)果不準(zhǔn)確。3、用于職務(wù)的晉升調(diào)配員工的歷史績效記錄，為員工的職

34、務(wù)晉升和人員調(diào)配提供了基礎(chǔ)依據(jù)。人員調(diào)配不僅包括縱向的升遷或降職，還包括橫向的工作輪換。通過分析員工歷史績效記錄，可以發(fā)現(xiàn)員工工作表現(xiàn)與其職位的適應(yīng)性問題，查找出原因并及時(shí)進(jìn)行職位調(diào)配。如果員工在某方面的績效突出，則可以讓他（她）在這方面承擔(dān)更多的責(zé)任或得到晉升：如果員工在某方面的績效表現(xiàn)不佳，則可以通過職位的調(diào)整，使之從事更加適合的工作。4、用于員工培訓(xùn)與開發(fā)決策員工培訓(xùn)與開發(fā)，是組織通過培訓(xùn)和開發(fā)項(xiàng)目提高員工能力和組織績效的一種有計(jì)劃的、連續(xù)性的工作。通常情況下，培訓(xùn)的主要目的是為了讓員工獲得目前工作所需的知識(shí)和能力，幫助員工更好地完成好當(dāng)前工作，而開發(fā)的主要目的則是為了讓員工獲得未來工作

35、所需的知識(shí)和能力。通過對(duì)績效評(píng)價(jià)結(jié)果的分析，可以及時(shí)發(fā)現(xiàn)員工與組織要求的差距，幫助培訓(xùn)部門有的放矢地做好下一步的培訓(xùn)計(jì)劃，開展有針對(duì)性地培訓(xùn)，即做到“缺什么，補(bǔ)什么”.以提升員工隊(duì)伍的整體素質(zhì)。5、用于員工個(gè)人發(fā)展計(jì)劃的制訂個(gè)人發(fā)展計(jì)劃（individualdevelopmentplan.IDP），是指根據(jù)員工有待發(fā)展提高的方面所制訂的一定時(shí)期內(nèi)完成的、有關(guān)工作績效和工作能力改進(jìn)和提高的系統(tǒng)計(jì)劃。績效評(píng)價(jià)結(jié)果反饋給員工個(gè)人，揭示出員工工作的優(yōu)勢和不足，使得員工改進(jìn)工作有了依據(jù)和目標(biāo)。在組織目標(biāo)的指導(dǎo)下，員工可以據(jù)此制訂個(gè)人的發(fā)展計(jì)劃，不斷提高自身工作能力，開發(fā)自身潛能，改進(jìn)和優(yōu)化工作。這不僅有

36、助于員工實(shí)現(xiàn)個(gè)人職業(yè)目標(biāo)，也有助于員工個(gè)人職業(yè)生涯的發(fā)展，同時(shí)還可以實(shí)現(xiàn)員工發(fā)展與部門發(fā)展的有機(jī)結(jié)合，為組織創(chuàng)造一個(gè)高效率的工作環(huán)境除此之外，績效評(píng)價(jià)結(jié)果還有其他應(yīng)用，如開發(fā)員工潛能，為組織人力資源規(guī)劃提供決策支持，在人員選拔錄用和員工培訓(xùn)效果評(píng)估過程中發(fā)揮重要的效標(biāo)作用等。績效評(píng)價(jià)結(jié)果的應(yīng)用原則1、以人為本，促進(jìn)員工發(fā)展的原則績效評(píng)價(jià)的根本目的在于調(diào)動(dòng)員工的工作積極性，促使員工改進(jìn)和提高績效水平，進(jìn)而提高組織整體績效水平，實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。為此，評(píng)價(jià)者必須向員工個(gè)人反饋評(píng)價(jià)的結(jié)果，i員工明確掌握已達(dá)到或未達(dá)到預(yù)定目標(biāo)的反饋信息，了解到自己績效的不足。只有這樣.員工才能更加清楚自己的努力方向和改進(jìn)

37、工作的具體方式，從而促進(jìn)員工的發(fā)展?？冃гu(píng)價(jià)結(jié)果的反饋要堅(jiān)持“以人為本”，以誠懇、坦誠的方式與員工溝通，盡可能采取讓員工樂于接受的方式進(jìn)行。2、員工成長與組織發(fā)展相結(jié)合的原則組織的發(fā)展離不開員工個(gè)人的成長。組織不能單方面要求員工修正自己的行為和價(jià)值觀等來適應(yīng)組織發(fā)展的需要，組織應(yīng)當(dāng)參與到員工的職業(yè)生涯規(guī)劃和管理中，將員工成長與發(fā)展納入組織管理的范圍，從而實(shí)現(xiàn)組織與個(gè)人的共同成長。因此，績效評(píng)價(jià)結(jié)果的應(yīng)用要有助于增強(qiáng)員工的全局觀念和集體意識(shí)，使員工意識(shí)到個(gè)體的高績效與組織的高績效緊密相關(guān)，個(gè)人的目標(biāo)及成長與組織的目標(biāo)與成長是聯(lián)系在一起的，個(gè)人在為組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)作出貢獻(xiàn)的同時(shí)，自己也在組織發(fā)展中得

38、到成長與發(fā)展。3、統(tǒng)籌兼顧，綜合應(yīng)用的原則員工的績效評(píng)價(jià)結(jié)果可為組織對(duì)員工的合理使用、培養(yǎng)、調(diào)整、薪酬發(fā)放、職務(wù)晉升、獎(jiǎng)勵(lì)懲罰等提供客觀依據(jù)，從而規(guī)范和強(qiáng)化員工的職責(zé)和行為，促進(jìn)組織人力資源開發(fā)與管理工作，完善員工的競爭、激勵(lì)和淘汰機(jī)制。從組織和員工發(fā)展視角考慮，績效評(píng)價(jià)結(jié)果的應(yīng)用要堅(jiān)持統(tǒng)籌兼顧，綜合應(yīng)用。組織中的人力資源開發(fā)與管理是一個(gè)系統(tǒng)工程，只重視績效評(píng)價(jià)結(jié)果在員工管理的某一方面的應(yīng)用，并不能從根本上促進(jìn)員工和組織的共同成長與發(fā)展。因此，必須系統(tǒng)考慮績效評(píng)價(jià)結(jié)果對(duì)組織人力資源開發(fā)與管理工作的影響和作用，綜合應(yīng)用于組織發(fā)展的各方面和人力資源管理系統(tǒng)的各環(huán)節(jié)。薪酬戰(zhàn)略的制定（1）確立薪酬戰(zhàn)略

39、的構(gòu)建目標(biāo)制定薪酬戰(zhàn)略，首先需要明確構(gòu)建目標(biāo)。構(gòu)建薪酬戰(zhàn)略的總體目標(biāo)是以企業(yè)戰(zhàn)略為依據(jù)，通過制定合理的薪酬戰(zhàn)略體系，使薪酬戰(zhàn)略和薪酬管理能有效地輔助人力資源戰(zhàn)略，推進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施，吸引和保留企業(yè)所需的優(yōu)秀人才和核心員工，使企業(yè)保持核心能力優(yōu)勢。構(gòu)建薪酬戰(zhàn)略的目標(biāo)還包括有效地激勵(lì)員工，改變員工態(tài)度和行為，促進(jìn)員工的行為與組織目標(biāo)保持一致，推動(dòng)企業(yè)戰(zhàn)略的有效實(shí)施；在滿足企業(yè)和員工雙向需求的同時(shí)，控制運(yùn)營成本，發(fā)揮成本的潛在效率，保持成本競爭優(yōu)勢；有效推動(dòng)企業(yè)變革，增強(qiáng)企業(yè)對(duì)環(huán)境的適應(yīng)性，從整體上增強(qiáng)企業(yè)競爭優(yōu)勢。（2）開發(fā)薪酬戰(zhàn)略，使之同企業(yè)戰(zhàn)略和環(huán)境相匹配薪酬戰(zhàn)略的構(gòu)建受到外在和內(nèi)在多種因素的影

40、響，只有將這些內(nèi)外因素及其差異考慮進(jìn)去，才能制定出對(duì)大多數(shù)員工具有激勵(lì)作用的薪酬戰(zhàn)略制度。在開發(fā)企業(yè)薪酬戰(zhàn)略過程中，企業(yè)需要根據(jù)事先分析好的企業(yè)內(nèi)外部權(quán)變因素，薪酬戰(zhàn)略要素主要有薪酬基準(zhǔn)、薪酬水平、薪酬結(jié)構(gòu)、薪酬等級(jí)和薪酬管理與控制5個(gè)方面：企業(yè)戰(zhàn)略要素主要有行業(yè)選擇、競爭策略、企業(yè)發(fā)展階段和產(chǎn)品多元化程度4個(gè)方面企業(yè)需要通過建立企業(yè)戰(zhàn)略因素與薪酬戰(zhàn)略因素兩兩對(duì)應(yīng)關(guān)系，根據(jù)每一個(gè)企業(yè)戰(zhàn)略要素，相應(yīng)地確定薪酬戰(zhàn)略及薪酬管理要素，使薪酬戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)有效匹配.從而完成薪酬戰(zhàn)略的設(shè)置與開發(fā)。（3）實(shí)施所構(gòu)建的薪酬戰(zhàn)略實(shí)施所構(gòu)建的薪酬戰(zhàn)略，就是將薪酬戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變成薪酬實(shí)踐，這是從理念和原則到操作層面的

41、跳躍。薪酬戰(zhàn)略實(shí)際上是企業(yè)進(jìn)行薪酬設(shè)計(jì)所要堅(jiān)持的一種導(dǎo)向和基本原則，一個(gè)好的薪酬戰(zhàn)略應(yīng)該是能夠有效實(shí)施和貫徹執(zhí)行的。實(shí)施薪酬戰(zhàn)略，不僅可以提升企業(yè)的核心競爭優(yōu)勢，還可以通過薪酬實(shí)踐來檢驗(yàn)和完善薪酬戰(zhàn)略，使之更好地為企業(yè)戰(zhàn)略和人力資源戰(zhàn)略服務(wù)。（4）薪酬戰(zhàn)略的評(píng)價(jià)與調(diào)整基于薪酬戰(zhàn)略的薪酬體系設(shè)計(jì)和實(shí)施并不是一件一勞永逸的事情，管理者必須不斷對(duì)其進(jìn)行評(píng)價(jià)并適時(shí)調(diào)整，以使之與變化了的經(jīng)營環(huán)境和企業(yè)戰(zhàn)略相適應(yīng)。企業(yè)人力資源部門可利用員工座談會(huì)、滿意度調(diào)查、內(nèi)部刊物等多種形式，向員工充分介紹企業(yè)制定薪酬戰(zhàn)略的依據(jù)，同時(shí)為了保證薪酬戰(zhàn)略的適用性和規(guī)范化，企業(yè)還可通過評(píng)價(jià)所實(shí)施的薪酬戰(zhàn)略對(duì)企業(yè)競爭優(yōu)勢的影響

42、，并根據(jù)不斷變化的企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境對(duì)薪酬戰(zhàn)略進(jìn)行調(diào)整和完善，使之始終與企業(yè)發(fā)展和企業(yè)環(huán)境同步，從而促使企業(yè)得到持續(xù)發(fā)展，鞏固企業(yè)競爭優(yōu)勢。薪酬戰(zhàn)略的含義（一）薪酬戰(zhàn)略的概念薪酬戰(zhàn)略作為一種全新的薪酬管理理念，起源于20世紀(jì)90年代整體薪酬管理的實(shí)踐。傳統(tǒng)的薪酬管理雖然也可以稱為“薪酬戰(zhàn)略”，但其目標(biāo)往往被界定為“吸引、激勵(lì)和保留員工”.所采取的戰(zhàn)略往往是直接支付與市場薪酬水平同樣的薪酬。合益（Hay）咨詢公司的研究指出，進(jìn)入21世紀(jì)，如何將薪酬管理與組織戰(zhàn)略結(jié)合起來，通過報(bào)酬體系來支撐組織戰(zhàn)略，是組織未來在薪酬管理方面所遇到的最大的挑戰(zhàn)。美國亞利桑那州立大學(xué)教授戈麥斯梅西亞（Gomez-Meja

43、，1988）認(rèn)為，薪酬戰(zhàn)略是能對(duì)組織績效和人力資源利用的有效性產(chǎn)生影響的、關(guān)于薪酬決策的選擇，這些薪酬決策能適應(yīng)企業(yè)面臨的內(nèi)外環(huán)境制約，能引導(dǎo)各個(gè)部門和員工為實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)而努力。薪酬戰(zhàn)略的核心是以一系列薪酬選擇幫助組織贏得并保持競爭優(yōu)勢，薪酬方案選擇的成功與否取決于這種方案與當(dāng)時(shí)的組織的權(quán)變因素是否相符。從薪酬的宏觀角度來理解，戈麥斯認(rèn)為薪酬戰(zhàn)略是管理人員根據(jù)具體的經(jīng)營環(huán)境，可以選擇的全部支付方式?？冃Ш陀行褂萌肆Y源產(chǎn)生很大的影響，它主要包括薪酬的決定標(biāo)準(zhǔn)、薪酬的支付結(jié)構(gòu)和薪酬的管理機(jī)制。美國康奈爾大學(xué)教授喬治.T.米爾科維奇（GcorgcT.Mi：kovich）則指出，薪酬必須支持

44、企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略，戰(zhàn)略視角的薪酬要關(guān)注那些能幫助企業(yè)獲取和維持競爭優(yōu)勢的薪酬選擇：不同的經(jīng)營戰(zhàn)略決定著不同的薪酬戰(zhàn)略，企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略與薪酬戰(zhàn)略之間的聯(lián)系越緊密或彼此越適合，企業(yè)的效率就越高；設(shè)計(jì)成功的薪酬體系往往是那些可以支持企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略、承受周圍環(huán)境中來自社會(huì)競爭以及法律法規(guī)等各方面壓力的體系。薪酬戰(zhàn)略的最終目標(biāo)是使組織贏得競爭優(yōu)勢，并持續(xù)保持競爭優(yōu)勢。美國著名人力資源管理專家愛德華勞勒教授（EdwardE.Lawler）則認(rèn)為，薪酬戰(zhàn)略就是將薪酬體系與經(jīng)營戰(zhàn)略聯(lián)系起來，將經(jīng)營戰(zhàn)略具體化為不同的薪酬方案，以一系列薪酬選擇，幫助企業(yè)贏得并保持競爭優(yōu)勢的階段性與長遠(yuǎn)實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)與愿景，以及為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)而

45、不斷調(diào)整的方向與手段。綜上所述，我們可以把薪酬戰(zhàn)略理解為管理者在組織戰(zhàn)略目標(biāo)指導(dǎo)下制定的一系列薪酬選擇，通過這些薪酬選擇以幫助組織贏得并保持競爭優(yōu)勢。薪酬戰(zhàn)略一般可從三個(gè)維度來衡量：薪酬決定標(biāo)準(zhǔn)、薪酬結(jié)構(gòu)和薪酬管理制度。薪酬決定標(biāo)準(zhǔn)是指決定薪酬高低的依據(jù)，崗位、技能、資歷、績效和市場狀況等都可能是決定薪酬的依據(jù)；薪酬結(jié)構(gòu)是指薪酬的各個(gè)構(gòu)成部分及其比重，通常指固定薪酬和變動(dòng)薪酬、短期薪酬和長期薪酬、非經(jīng)濟(jì)薪酬和經(jīng)濟(jì)薪酬兩兩之間的比重；薪酬管理制度是指制定和調(diào)整薪酬制度的行為方式和決策標(biāo)準(zhǔn)，包括授權(quán)程度、員工參與方式、薪酬內(nèi)外導(dǎo)向性、薪酬等級(jí)狀況、薪酬支付方式以及薪酬制度的調(diào)整頻率等。企業(yè)戰(zhàn)略的核

46、心是實(shí)現(xiàn)企業(yè)的生存和發(fā)展，其基本手段就是資源的合理配置以利于目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，表現(xiàn)為資本運(yùn)作和價(jià)值增值。同樣地，薪酬戰(zhàn)略的核心也是實(shí)現(xiàn)企業(yè)的生存和發(fā)展，具體體現(xiàn)為企業(yè)對(duì)薪酬管理運(yùn)行的目標(biāo)、任務(wù)和手段的選擇，包括企業(yè)對(duì)員工薪酬所采取的競爭策略、公平原則、薪酬成本與預(yù)算控制方式等內(nèi)容，從而確保員工對(duì)薪酬系統(tǒng)的基本看法。薪酬戰(zhàn)略有助于配合組織經(jīng)營戰(zhàn)略的實(shí)施，促成組織和個(gè)人目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。（二）薪酬戰(zhàn)略的作用薪酬戰(zhàn)略作為企業(yè)人力資源戰(zhàn)略的主要組成部分，在提升企業(yè)核心競爭力、支撐企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略等方面具有重要作用。薪酬戰(zhàn)略的作用主要體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面。（1）薪酬戰(zhàn)略體現(xiàn)并傳達(dá)著企業(yè)的文化及其經(jīng)營理念。薪

47、酬與每一位員工的利益息息相關(guān)，不同的薪酬戰(zhàn)略會(huì)形成不同的薪酬政策和薪酬制度。薪酬戰(zhàn)略源于企業(yè)的人力資源戰(zhàn)略，人力資源戰(zhàn)略又是建立在企業(yè)戰(zhàn)略的基礎(chǔ)之上的，因此，透過薪酬戰(zhàn)略可以折射出企業(yè)的核心價(jià)值觀和所關(guān)注的員工特點(diǎn)，從而在員工中傳遞企業(yè)的文化及其經(jīng)營理念。企業(yè)應(yīng)該針對(duì)自身的背景、歷史、現(xiàn)狀和愿景，規(guī)劃企業(yè)的薪酬理念、薪酬導(dǎo)向和薪酬原則，以確保企業(yè)的薪酬系統(tǒng)與企業(yè)文化及其經(jīng)營理念相一致，并能夠有效地傳達(dá)并支撐之（2）薪酬戰(zhàn)略是企業(yè)員工行為習(xí)慣的風(fēng)向標(biāo)。在人力資源管理的工具中，有正向引導(dǎo)員工行為的工具，也有負(fù)向懲罰員工行為的工具：有限制性工具，也有激勵(lì)性工具。薪酬戰(zhàn)略是人力資源管理系統(tǒng)中行為導(dǎo)向效

48、果最為明顯的工具之一。科學(xué)、合理的薪酬戰(zhàn)略可以成為有效撬動(dòng)員工積極性的杠桿，激勵(lì)員工自動(dòng)、自覺地改變自身的行為方式和發(fā)展方向，從而符合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營戰(zhàn)略的需要。因此，科學(xué)、合理的薪酬戰(zhàn)略就像是企業(yè)員工行為習(xí)慣的風(fēng)向標(biāo)，能夠起到積極引導(dǎo)和塑造員工行為習(xí)慣的作用。（3）薪酬戰(zhàn)略有助于實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)、提升企業(yè)核心競爭力。企業(yè)生存與發(fā)展的關(guān)鍵是保持持續(xù)競爭優(yōu)勢，只有獲得持續(xù)的競爭優(yōu)勢，企業(yè)才有可能在激烈的市場競爭中占據(jù)有利位置。為此，企業(yè)需要根據(jù)現(xiàn)有的資源能力，進(jìn)行合理的配置，確定經(jīng)營范圍，選擇經(jīng)營方向，提高競爭能力，以獲取持續(xù)的競爭優(yōu)勢。薪酬戰(zhàn)略作為促進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施的有力工具，對(duì)于實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營

49、目標(biāo)、提升企業(yè)競爭優(yōu)勢具有重要作用，具體表現(xiàn)在以下幾方面：增值作用。薪酬不但關(guān)系到企業(yè)的成本控制，還與企業(yè)的產(chǎn)出或效益密切相關(guān)。雖然薪酬本身不能直接帶來效益，但可以通過有效的薪酬戰(zhàn)略及其實(shí)踐，用薪酬交換勞動(dòng)者的活勞動(dòng)，使勞動(dòng)力和生產(chǎn)資料結(jié)合創(chuàng)造出企業(yè)財(cái)富和經(jīng)濟(jì)效益，從而對(duì)企業(yè)產(chǎn)生增值作用。激勵(lì)作用。企業(yè)管理者可以通過有效的薪酬戰(zhàn)略及其實(shí)踐，反映和評(píng)估員工的工作績效，讓表現(xiàn)出不同工作績效的員工獲得不同的薪酬，即多勞多得，從而促進(jìn)員工工作數(shù)量和質(zhì)量的提高，保護(hù)和激勵(lì)員工的工作積極性，以提高企業(yè)的生產(chǎn)效率。資源配置和協(xié)調(diào)作用。企業(yè)可以發(fā)揮薪酬戰(zhàn)略的導(dǎo)向功能，通過薪酬水平的變動(dòng)，結(jié)合其他的管理手段，合

50、理配置和協(xié)調(diào)企業(yè)內(nèi)部的人力資源和其他資源，并將企業(yè)目標(biāo)傳遞給員工，促使員工個(gè)人行為與組織行為相融合。幫助員工實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值。薪酬不僅可以滿足員工獲得實(shí)物、保障、社會(huì)關(guān)系以及尊重的需求，在某種程度上也能滿足員工自我實(shí)現(xiàn)的需求。通過有效的薪酬戰(zhàn)略及其實(shí)踐，可以讓薪酬所體現(xiàn)的內(nèi)涵不再僅僅是一定數(shù)目的金錢，還可能反映員工在企業(yè)中的能力、品行和發(fā)展前景等，從而充分發(fā)揮員工的潛能和能力，實(shí)現(xiàn)其自身價(jià)值。傳統(tǒng)的薪酬戰(zhàn)略（一）傳統(tǒng)薪酬戰(zhàn)略下的薪酬構(gòu)成特點(diǎn)在企業(yè)中，員工的薪酬構(gòu)成包括基本薪酬、可變薪酬和員工福利三部分。在傳統(tǒng)的薪酬戰(zhàn)略指導(dǎo)下，企業(yè)員工的各個(gè)薪酬構(gòu)成部分的特點(diǎn)如下：1、基本薪酬在傳統(tǒng)薪酬戰(zhàn)略下，基本

51、薪酬是員工為企業(yè)工作所獲得的絕大部分報(bào)酬，而這部分薪酬則主要依賴于三個(gè)方面的因素：一是員工所從事的特定的工作；二是在組織內(nèi)部維持員工薪酬公平性的需要；三是與市場上、行業(yè)中或地區(qū)內(nèi)的其他企業(yè)相比，支付具有競爭力薪酬的需要。其中，特定工作的價(jià)值是決定員工薪酬水平的最關(guān)鍵因素，而對(duì)工作價(jià)值的評(píng)價(jià)通常是通過要素計(jì)點(diǎn)法等職位評(píng)價(jià)方法來完成的。在傳統(tǒng)薪酬戰(zhàn)略指導(dǎo)下，企業(yè)的基本薪酬往往被劃分成很細(xì)的、數(shù)量較多的等級(jí)，以適應(yīng)員工在企業(yè)內(nèi)部職位晉升和加薪的需要。因此，在這種薪酬導(dǎo)向下，員工所關(guān)注的主要是職位的提升，而不是技能的增長，即使涉及技能的問題，員工所重視的往往也只是本職位所需技能的增長，而不是范圍更寬的

52、技能增長。對(duì)于那些現(xiàn)代企業(yè)非常看重的員工的內(nèi)在個(gè)人能力特征和勝任素質(zhì)（如靈活性、實(shí)踐判斷能力、與他人合作的能力等）也不支付報(bào)酬。2、員工加薪在傳統(tǒng)薪酬戰(zhàn)略下，基本薪酬在員工的總體薪酬收入中占據(jù)非常大的比重，所以在最初272！的基本薪酬確定以后，基本薪酬的增長對(duì)于員工來說就顯得至關(guān)重要。傳統(tǒng)上，員工基本薪酬的增長主要取決于晉升、績效加薪或生活成本加薪。盡管后兩種基本薪酬增長的依據(jù)是完全不同的，但是在傳統(tǒng)薪酬體系中，績效加薪和生活成本加薪之間的界限卻變得越來越模糊。尤其是在企業(yè)的薪酬預(yù)算水平不高時(shí)，績效加薪的水平可能會(huì)僅僅比生活成本加薪高出一點(diǎn)點(diǎn)。這樣，績效獎(jiǎng)勵(lì)的含義就被弱化了，員工會(huì)逐漸將績效加

53、薪也看成是一種像生活成本加薪一樣天經(jīng)地義的權(quán)利，而不考慮個(gè)人或組織的績效水平是否達(dá)到可以加薪的程度，3、可變薪酬：獎(jiǎng)金在許多傳統(tǒng)的美國企業(yè)中，除了組織的高層管理人員和銷售部門的員工有資格獲得不確定的獎(jiǎng)金或參與年度獎(jiǎng)金計(jì)劃之外，大多數(shù)人都只能拿基本工資，再加上績效加薪和生活成本加薪。在我國，隨著社會(huì)主義市場經(jīng)濟(jì)體制的確立和發(fā)展，許多企業(yè)也實(shí)行了浮動(dòng)工資或績效工資計(jì)劃。但是，由于在績效管理尤其是績效考核方面遇到很多問題，很多企業(yè)的績效工資也往往演化成了一種變相的固定工資，浮動(dòng)工資或績效工資根本拉不開差距。對(duì)于員工而言，他們也同樣將這種浮動(dòng)工資或績效工資當(dāng)成是自己的一種既得權(quán)利，而不是一種真正的績效

54、獎(jiǎng)勵(lì)或者是與企業(yè)分擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)的一種報(bào)酬4、員工福利從國際上來看，員工福利和額外補(bǔ)貼主要是在第二次世界大戰(zhàn)以后發(fā)展起來的。起初數(shù)量不大，發(fā)展也比較緩慢，但是后來已經(jīng)成為企業(yè)的一個(gè)重要成本開支項(xiàng)目，而對(duì)員工來說則成為一種重要的價(jià)值來源：用于兒童看護(hù)、衛(wèi)生保健、學(xué)費(fèi)報(bào)銷，以及彈性支出賬戶的成本有相當(dāng)一部分是由企業(yè)承擔(dān)的。過去存在的一個(gè)主要問題是，許多企業(yè)在福利上花了不少錢，但是并未將這種支出作為薪酬的一個(gè)重要組成部分來看待，沒有認(rèn)真研究和分析福利如何為企業(yè)的人力資源管理目標(biāo)乃至企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)服務(wù)，結(jié)果導(dǎo)致企業(yè)在福利上花錢很多，但是效果卻并不明顯。（二）傳統(tǒng)薪酬戰(zhàn)略存在的主要問題20世紀(jì)90年代尤其是進(jìn)入2

55、1世紀(jì)以來，隨著企業(yè)的發(fā)展和環(huán)境的變化，傳統(tǒng)薪酬戰(zhàn)略的弊端越來越明顯，主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面。（1）傳統(tǒng)薪酬戰(zhàn)略的目標(biāo)定位過于單一。傳統(tǒng)薪酬戰(zhàn)略往往將薪酬目標(biāo)界定在吸引、激勵(lì)和保留員工方面，采用的戰(zhàn)略通常是支付市場化的薪酬。由于不同的企業(yè)在目標(biāo)以及結(jié)構(gòu)方面存在很大的差異，因此僅僅以吸引、保留、激勵(lì)員工為目標(biāo)的薪酬體系，無法保證薪酬戰(zhàn)略配合企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略和人力資源戰(zhàn)略。其結(jié)果往往是無法在組織中保持目標(biāo)的一致性，薪酬體系是“自己過自己的日子”，很多企業(yè)的薪酬體系甚至是簡單地對(duì)競爭對(duì)手的一種拷貝。此外，傳統(tǒng)薪酬戰(zhàn)略下的薪酬體系大多以利潤最大化為單一目標(biāo)，只關(guān)注生產(chǎn)率和市場占有率等一些可量化的指標(biāo)，對(duì)

56、于處于激烈競爭環(huán)境當(dāng)中的需要達(dá)成多元目標(biāo)的現(xiàn)代企業(yè)來說存在很大的局限性。（2）傳統(tǒng)薪酬戰(zhàn)略過于強(qiáng)調(diào)單個(gè)職位的價(jià)值，而對(duì)跨職能和跨部門的團(tuán)隊(duì)價(jià)值重視不夠。基本薪酬加上績效加薪的戰(zhàn)略，對(duì)于強(qiáng)調(diào)穩(wěn)定性和一致性的職能組織來說是非常適用的，但是這種將基本薪酬與特定的、單個(gè)的職位緊緊地聯(lián)系在一起的做法，對(duì)于強(qiáng)調(diào)創(chuàng)新、績效、服務(wù)、流程以及速度等的組織來說卻存在局限性。這是因?yàn)椋@類組織依賴的往往是要求團(tuán)隊(duì)成員共同分享工作角色的跨職能團(tuán)隊(duì)，組織的整體績效比員工的個(gè)人績效更為重要。在這種情況下，過分強(qiáng)調(diào)單個(gè)職位價(jià)值的薪酬體系顯然是不適用的。（3）傳統(tǒng)的薪酬戰(zhàn)略難以適應(yīng)扁平化組織的需要。自20世紀(jì)90年代以來的一

57、個(gè)重大變化，就是企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)開始從原來的金字塔狀職能型結(jié)構(gòu)向扁平型結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)化。而傳統(tǒng)薪酬戰(zhàn)略的基本薪酬部分所強(qiáng)調(diào)的，卻是保障性和職位的持續(xù)晉升，顯然，這種薪酬導(dǎo)向是難以適應(yīng)扁平型組織的要求的。在扁平型組織中，員工向上垂直流動(dòng)或晉升的機(jī)會(huì)是非常有限的，個(gè)人和組織的成功也主要取決于績效和員工的“橫向成長”，即新的技能和能力的獲得，而不是所謂的保障性。因此，原來的薪酬設(shè)計(jì)理念和思路就必須改變，以適應(yīng)組織結(jié)構(gòu)扁平化的需要。（4）傳統(tǒng)薪酬戰(zhàn)略的激勵(lì)性和靈活性不足。新的競爭環(huán)境要求企業(yè)不斷改善績效和生產(chǎn)率，改善產(chǎn)品或服務(wù)的質(zhì)量，同時(shí)改善員工的工作和生活質(zhì)量，從而謀取競爭優(yōu)勢。而傳統(tǒng)薪酬戰(zhàn)略的激勵(lì)性和靈活性

58、卻較差，盡管其中也有績效加薪的成分，但是加薪的幅度很多時(shí)候僅僅維持在每年3%4%這種幾乎接近生活成本上升率的水平，對(duì)員工和組織績效的影響實(shí)際上并不明顯。不僅如此，在傳統(tǒng)薪酬系統(tǒng)中，除了福利部分外，其他部分為員工所帶來的價(jià)值增值是停滯的或者是下降的，這對(duì)于追求生活質(zhì)量的新一代勞動(dòng)者來說也是非常缺乏吸引力的。全面報(bào)酬戰(zhàn)略（一）全面報(bào)酬的提出近年來，面對(duì)劇烈的工作場所變化、嚴(yán)峻的競爭環(huán)境、急速的技術(shù)變革以及轉(zhuǎn)瞬即逝的商業(yè)機(jī)會(huì)，企業(yè)越來越清楚地認(rèn)識(shí)到戰(zhàn)略薪酬在競爭中帶來的優(yōu)勢。而隨著人才競爭的日益激烈，一些新興企業(yè)敏感地發(fā)現(xiàn)，雖然薪酬和福利方案依舊十分重要，但僅僅靠薪酬和福利已不能再打贏人才爭奪戰(zhàn)了。

59、在這種情況下，全面報(bào)酬的概念浮出水面全面報(bào)酬的含義，從嚴(yán)格的基本薪酬加獎(jiǎng)金演變到了現(xiàn)在的企業(yè)對(duì)員工實(shí)施的所有報(bào)酬支付方式，這既包括傳統(tǒng)的貨幣薪酬，如基本薪酬、短期激勵(lì)、長期激勵(lì)、福利和臨時(shí)津貼等；同時(shí)也包括非貨幣報(bào)酬，如文化、培訓(xùn)、對(duì)員工工作的認(rèn)可、職業(yè)發(fā)展、彈性工作時(shí)間、員工工作與生活的平衡等。由此可見，與之前傳統(tǒng)的薪酬概念相比，全面報(bào)酬變化最大的不是福利的比重，而是收入內(nèi)涵的極大擴(kuò)充，從過去注重物質(zhì)報(bào)酬擴(kuò)充到精神報(bào)酬，從工作外在激勵(lì)擴(kuò)充到內(nèi)在激勵(lì)。對(duì)于全面報(bào)酬的構(gòu)成，許多公司和學(xué)術(shù)機(jī)構(gòu)進(jìn)行了深入探索和研究。韜睿公司TowersPerrin）根據(jù)1997年對(duì)美、英、法等公司高級(jí)管理人員的調(diào)查

60、，提出了包括薪酬、福利、學(xué)習(xí)與發(fā)展、工作環(huán)境4個(gè)維度在內(nèi)的全部門報(bào)酬體系框架。合益公司（HayGroup）則提出了包括可視化報(bào)酬、員工價(jià)值、工作與生活的平衡、工作質(zhì)量、愉悅的工作環(huán)境、成長機(jī)會(huì)六大要素的全面報(bào)酬體系模型。美國聯(lián)邦政府人事管理署則將全面報(bào)酬定義為戰(zhàn)略性報(bào)酬（strategyreward），認(rèn)為這種報(bào)酬是指一個(gè)組織為了招募、保留、開發(fā)員工以及使員工支持組織的戰(zhàn)略目標(biāo)，而提供的員工認(rèn)為有價(jià)值的任何一種東西。這種戰(zhàn)略性報(bào)酬將各種傳統(tǒng)和非傳統(tǒng)的報(bào)酬結(jié)合在一起，以達(dá)到使雇傭關(guān)系更有意義以及更能滿足員工需要的目的美國薪酬學(xué)會(huì)（WorldatWork，WAW）2000年提出自己的第一個(gè)正式的全