新非人力資源

1、.：.；第一講 人本管理 順應(yīng)時(shí)勢(shì)上 前 言 當(dāng)今社會(huì)，各行各業(yè)的企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)越來(lái)越猛烈。而企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)，不僅是人才的競(jìng)爭(zhēng)，更是企業(yè)人力資源管理的競(jìng)爭(zhēng)。 管人理事與管事理人 時(shí)代曾經(jīng)發(fā)生了宏大的變化，一切管理對(duì)象的自我認(rèn)識(shí)，比任何一個(gè)時(shí)代都更加的覺(jué)悟。假設(shè)在管理當(dāng)中，依然用過(guò)去比較傳統(tǒng)的、比較硬的管理方法推式管理，效果不會(huì)太好。因此，需求實(shí)施比較人性化的管理拉式的管理，即經(jīng)過(guò)有效激發(fā)和鼓勵(lì)員工的內(nèi)在潛能，從而到達(dá)個(gè)人的生長(zhǎng)與企業(yè)同步生長(zhǎng)的目的。 .管人理事與管事理人對(duì)于管理的了解，有兩種比較典型的看法：一種看法，以為管理就是管人理事；另外一種看法，那么相反，以為管理就是管事理人。簡(jiǎn)而言之，

2、管事理人，即經(jīng)過(guò)理人來(lái)到達(dá)管事的目的。 .怎樣了解“理人人本管理所謂理人，分為三個(gè)層次。 關(guān)注所謂關(guān)注，就是作為一個(gè)管理者，不應(yīng)該把下屬看成是完成任務(wù)和義務(wù)的一些工具，而應(yīng)該認(rèn)識(shí)到每一個(gè)下屬，他們都是有血有肉、有思想、有情感、有本人獨(dú)特需求的、活生生的人。作為一個(gè)管理者，應(yīng)該關(guān)注到每個(gè)員工的差別度、他的需求的獨(dú)特性，以及他在任務(wù)當(dāng)中的動(dòng)態(tài)變化情況。 關(guān)懷所謂關(guān)懷，是說(shuō)管理者應(yīng)該留意到員工在任務(wù)之外的一些需求，包括情感的需求，和他們?cè)谏町?dāng)中遇到的一些困難。 關(guān)愛(ài)理人的最高層次是關(guān)愛(ài)員工。 【案例】武那么天有個(gè)女兒叫太平公主，身為公主，她在宮中過(guò)著榮華富貴的生活，這種生活應(yīng)該是很愜意的。有一年春

3、夏之交的時(shí)候，太平公主心境不好，于是就到了如今的廈門大學(xué)旁邊的南普陀寺。這個(gè)寺廟的建筑非常優(yōu)美，環(huán)境很優(yōu)雅，是一個(gè)修心養(yǎng)性的地方。太平公主于是就在南普陀寺里面修身養(yǎng)性，一段時(shí)間之后，太平公主的心境漸漸地平復(fù)了。有一天早上用了早膳，太平公主與方丈散步，一同漸漸地踱出山門。剛踱出山門的時(shí)候，就聽到山門外一棵大樹上，傳來(lái)一陣洪亮悅耳的鳥鳴聲，太平公主這時(shí)候情不自禁地感慨了一句“哎呀，這樹上的鳥兒叫得多好聽，聽到公主這么說(shuō)，方丈問(wèn)她：“公主，您是怎樣感遭到鳥叫得好聽的呢？公主說(shuō)：“我當(dāng)然是聽見的了?！澳墙?jīng)過(guò)哪里聽見的呢？“當(dāng)然是耳朵聽見的。“那是不是有耳朵就可以聽見這鳥鳴聲？公主說(shuō)：“應(yīng)該是?！笆菃?/p>

4、？請(qǐng)問(wèn)一個(gè)死人，在這樹下能聽見嗎？公主說(shuō)：“這是什么話呢？起碼他要講一個(gè)活人啊。 于是方丈就講了：“那我就來(lái)說(shuō)一個(gè)活人，一個(gè)聾子，在這樹下能聽見鳥鳴聲嗎？一個(gè)活的正常人，那就是他本人。假定他本人曾經(jīng)在這個(gè)樹下熟睡，請(qǐng)問(wèn)他能聽見這鳥鳴聲嗎？公主一想，這還真是有點(diǎn)道理。方丈趁機(jī)問(wèn)她：“請(qǐng)問(wèn)，他究竟是經(jīng)過(guò)哪里，感遭到這個(gè)鳥鳴聲的呢？ 這個(gè)故事想闡明的就是要經(jīng)過(guò)心去感受，而不是耳朵。所以這里講的關(guān)懷，應(yīng)該是員工可以感遭到的關(guān)懷。一個(gè)管理者，假設(shè)做不到關(guān)愛(ài)員工，也起碼要做到關(guān)注和關(guān)懷員工。 人力資源管理的P實(shí)際 面對(duì)同樣的人力資源，由于管理的戰(zhàn)略和技巧的差別，就能夠使得最終的管理效果，會(huì)有宏大的不同。

5、.什么是人力資源管理人力資源管理不只是人力資源管理部門的任務(wù)，而且是全體管理者的職責(zé)。各部門管理者有責(zé)任記錄、指點(diǎn)、支持、鼓勵(lì)與合理評(píng)價(jià)下屬的任務(wù)，負(fù)有協(xié)助 下屬生長(zhǎng)的責(zé)任。下屬才干的發(fā)揚(yáng)與對(duì)優(yōu)秀人才的引薦，是決議管理者的升遷與人事待遇的重要要素。簡(jiǎn)單地說(shuō)，人力資源的管理可以分為以下六個(gè)方面： 人力資源的規(guī)劃一個(gè)企業(yè)，無(wú)論是人力資源部，還是直線經(jīng)理，都要把人力資源管好，要基于本公司總的戰(zhàn)略，以及年度運(yùn)營(yíng)開展的目的，確定人力資源管理的相關(guān)戰(zhàn)略，以及詳細(xì)管理的各方面的任務(wù)、規(guī)劃的內(nèi)容。 招聘配置既包括從外部人才市場(chǎng)上去招新的員工，或者是經(jīng)過(guò)高端的獵頭尋覓高級(jí)人才；也包括企業(yè)內(nèi)部崗位與崗位之間的調(diào)配

6、。招聘很重要，但在某些情況下，調(diào)配比外部的招聘更重要。 培訓(xùn)和開發(fā)培訓(xùn)是基于各個(gè)崗位的員工，使得他們滿足崗位任務(wù)的現(xiàn)實(shí)需求，對(duì)他們的心態(tài)、任務(wù)的技藝、綜合的素質(zhì)進(jìn)展培育的過(guò)程。而開發(fā)，更多的是只為了滿足企業(yè)的可繼續(xù)開展需求，以及員工個(gè)人生長(zhǎng)的需求。而對(duì)員工這種潛能的發(fā)掘和培育、開發(fā)，從總的層次上來(lái)講，會(huì)比培訓(xùn)高一些。當(dāng)然在實(shí)際當(dāng)中，應(yīng)該培訓(xùn)和開發(fā)同步進(jìn)展。 薪酬福利無(wú)論是一個(gè)企業(yè)的投資人、經(jīng)理，還是每一個(gè)員工對(duì)薪酬福利都是非常關(guān)懷的。由于它涉及到每個(gè)人的切身利益。薪酬福利的管理處置得不好，或者是機(jī)制建立得不合理，經(jīng)常是導(dǎo)致企業(yè)員工的積極性遭到影響的一個(gè)最直接的緣由。也可以把它看成是調(diào)發(fā)動(dòng)工積極

7、性的一個(gè)必要的條件，但是它未必是一個(gè)充要條件，未必薪酬做好了，員工的積極性就一定很高。 績(jī)效管理績(jī)效管理，是任何一個(gè)企業(yè)都必需求去注重的一個(gè)非常重要的管理模塊。員工素質(zhì)很高，很自覺(jué)，但是最終義務(wù)和目的總是完不成，那也沒(méi)有用。所以，績(jī)效管理是人力資源管理當(dāng)中一個(gè)極為重要的模塊。對(duì)于直線經(jīng)理人地來(lái)講，怎樣樣經(jīng)過(guò)各種各樣的手段和措施，讓下屬可以比較順利而圓滿地完成既定的任務(wù)目的，甚至在這個(gè)根底之上，使得他們的才干也能得到提升，從而在下一個(gè)任務(wù)周期當(dāng)中績(jī)效更高，是一個(gè)重要的任務(wù)。 全面鼓勵(lì)這里所講的鼓勵(lì)手段，主要是非物質(zhì)性和非貨幣性的，也就是除去福利之外的手段。圖- 人力資源管理的六個(gè)方面 員工關(guān)系的

8、管理 孫子有句話說(shuō)“善戰(zhàn)者，制人而不制于人。要做好人力資源的管理，對(duì)任何一個(gè)經(jīng)理人來(lái)講，應(yīng)該要懂得用一系列的戰(zhàn)略和方法，充分地調(diào)動(dòng)和駕馭本人所帶的團(tuán)隊(duì)。 .同素異構(gòu)原理人力資源這個(gè)學(xué)科，看起來(lái)不像有些文科和工科那樣錯(cuò)綜復(fù)雜，不過(guò)也有它的一些非常重要的原理。一個(gè)重要而且根底的原理就是同素異構(gòu)原理。什么叫同素異構(gòu)原理呢？舉例來(lái)說(shuō)，石墨和金剛石，石墨用指甲一刮就刮掉了，非常的軟，而金剛石，卻鞏固無(wú)比，這兩種物質(zhì)在硬度上有著天壤之別，但是其最根本的構(gòu)成元素是一樣的，是碳元素。最根本的構(gòu)成單元都是碳原子，但是硬度卻有天壤之別，最根本的緣由在于碳原子之間的陳列方式不一樣，這就叫同素異構(gòu)。同素異構(gòu)原理對(duì)于管

9、理，尤其是人力資源管理而言，也是一個(gè)極為重要的原理。完成同樣的功能或者職責(zé)，有很多種途徑或方式。假設(shè)對(duì)這些功能和職能、義務(wù)的擔(dān)當(dāng)者，進(jìn)展不同的組合，這樣的組合方式會(huì)有很多種。每一次不同的組合，能夠使得任務(wù)完成的效率和效能都不一樣。如今組織構(gòu)造的變化，包括扁平化，組織構(gòu)造的優(yōu)化、重組，流程的優(yōu)化，員工崗位的調(diào)整，一切的一切，都是基于同素異構(gòu)原理。 .客觀能動(dòng)原理除了同素異構(gòu)原理，在人力資源管理當(dāng)中，有一個(gè)客觀能動(dòng)性原理也很重要。在這個(gè)原理的開展過(guò)程中有兩個(gè)關(guān)鍵的人，一個(gè)是被譽(yù)為現(xiàn)代科學(xué)管理之父的泰勒，另一個(gè)是馬克思。 工具人泰勒對(duì)管理學(xué)的開展做出了宏大的奉獻(xiàn)。在泰勒的那個(gè)時(shí)代，人類歷史上初次用科

10、學(xué)的方法來(lái)討論管理問(wèn)題。不過(guò)泰勒也有其局限性，他把一切的人都當(dāng)成工具來(lái)對(duì)待，根本不去思索員工的情感。 決議性的人但是在馬克思的當(dāng)中，馬克思提出了消費(fèi)力的三要素，進(jìn)而提出人是最具決議性的要素。【案例】如今，中國(guó)勞動(dòng)力的供應(yīng)曾經(jīng)進(jìn)入一個(gè)從過(guò)剩到越來(lái)越短缺的時(shí)期。珠江三角洲的很多一線制外型企業(yè)，至少欠缺了甚至更多的一線員工，開工缺乏。長(zhǎng)江三角洲的情況也好不到哪里去。不過(guò)，珠江三角洲的民工越來(lái)越多地往長(zhǎng)江三角洲轉(zhuǎn)移。為什么會(huì)這樣呢？需求這兩個(gè)地域的企業(yè)家去思索。農(nóng)民工如今也懂得用腳投票，他們之所以會(huì)在不同地域間流動(dòng)，一定是由于這些員工感遭到，企業(yè)家對(duì)他們的管理及他們所得到的待遇不一樣。很多企業(yè)都困擾于

11、員工流動(dòng)性大的問(wèn)題，但是有些企業(yè)卻做得很好。比如說(shuō)九牧王，每一年春節(jié)后一開工，九牧王員工的到工率能到達(dá)。九牧王為什么可以做到這一點(diǎn)，這是跟企業(yè)的管理認(rèn)識(shí)和管理戰(zhàn)略相關(guān)的。九牧王的管理者以為，“管理很簡(jiǎn)單，首先是尊重工人，己所不欲，勿施于人，所以每一年九牧王都做大量穩(wěn)定員工的細(xì)致入微的任務(wù)。除了改善任務(wù)環(huán)境和住宿環(huán)境以外，每一年還組織員工到武夷山旅游一次。不僅僅最優(yōu)秀的員工可以參與，清潔工等后勤人員也能去旅游。注重員工的安康，每一年每位員工都可以免費(fèi)體檢一次。每一位員工過(guò)生日的那一天，老板會(huì)親筆寫一封生日賀卡，讓秘書送到員工手上，讓員工感遭到企業(yè)的暖和。 【案例】星巴克的老板有一句名言，他說(shuō)：“

12、他看不到他們星巴克做什么廣告，我一分錢廣告也不做，我把那廣告費(fèi)省下來(lái)，用來(lái)關(guān)懷我的員工。由于只需我的員工稱心了，他們?nèi)バЯ︻櫩筒艜?huì)更稱心。 經(jīng)過(guò)上述案例可以看出，如今越來(lái)越多的企業(yè)曾經(jīng)認(rèn)識(shí)到，員工是第一位的。第二講 人本管理 順應(yīng)時(shí)勢(shì)下 直線經(jīng)理是第一責(zé)任人 在一個(gè)企業(yè)里面，員工表現(xiàn)的怎樣樣，對(duì)企業(yè)能否稱心，要不要離任？對(duì)員工的選擇影響最大的，是他的直接指點(diǎn)，而不是公司的老板。所以，直線經(jīng)理是員工管理的第一責(zé)任人。一個(gè)員工感遭到這個(gè)企業(yè)管理的好與不好，政策制度機(jī)制好與不好，主要是經(jīng)過(guò)他的直接上司來(lái)感遭到的。 職位分析的重要性 .Q咨詢用Q來(lái)進(jìn)展職位分析和職位規(guī)范。圖- 職位分析的Q法 .職位分

13、析直線經(jīng)理最根本的任務(wù)就是職位分析。職位分析，是每一個(gè)企業(yè)的每一個(gè)經(jīng)理人，要跟人力資源部一同來(lái)做的任務(wù)。怎樣做職位分析？通常的方法包括跟蹤調(diào)查的方法、行為察看的方法、問(wèn)卷調(diào)查的方法、資料查閱的方法。在實(shí)際當(dāng)中，大多數(shù)是采用問(wèn)卷調(diào)查和面對(duì)面訪談，以及與資料查閱相結(jié)合的方法。職位分析，主要分析兩個(gè)內(nèi)容： 職位的描畫即任職者應(yīng)該做什么事，做哪些事，以及任務(wù)流程的每一步要做得怎樣樣，即任務(wù)規(guī)范。有的企業(yè)做職位分析的時(shí)候，只規(guī)定了這個(gè)崗位要做多少件事情，并沒(méi)有規(guī)定每一項(xiàng)任務(wù)大約應(yīng)該做到什么樣的程度，就導(dǎo)致員工不能按時(shí)按量地完成任務(wù)。所以最好在職位闡明書當(dāng)中，將任務(wù)和規(guī)范標(biāo)注出來(lái)。任務(wù)規(guī)范的界定，也是做績(jī)

14、效管理，確定KPI目的，或者叫KPI目的的一個(gè)數(shù)據(jù)來(lái)源。 職位的規(guī)范職位的規(guī)范，又稱為任職資歷。職位的規(guī)范，就是要界定出這個(gè)崗位具備什么樣硬條件和軟條件的人才可以上崗。硬條件，就是通常他們講的學(xué)歷、專業(yè)等等；軟條件是難以斷定、界定的，包括綜合的素質(zhì)和技藝，如溝通才干、協(xié)調(diào)才干、創(chuàng)新才干等等。做職位的描畫和職位的規(guī)范，是員工管理任務(wù)的起點(diǎn)。假設(shè)說(shuō)員工管理當(dāng)中，遇到一些問(wèn)題，首先應(yīng)該思索的是：是不是職位分析沒(méi)做到位，以致于在直線經(jīng)理和員工之間，對(duì)于崗位應(yīng)該承當(dāng)?shù)呢?zé)任，以及要到達(dá)怎樣的規(guī)范存在分歧。由于職位分析，是確定這個(gè)崗位任職者應(yīng)該拿多少報(bào)酬、應(yīng)該完成哪些義務(wù)、應(yīng)該接受哪些培訓(xùn)等等人力資源模塊的

15、一個(gè)根底。職位的規(guī)范、任職資歷，是一個(gè)企業(yè)選人招聘以及內(nèi)部調(diào)配的一個(gè)主要根據(jù)。斷定職位描畫能否適用，可以讓一個(gè)從來(lái)沒(méi)有從事過(guò)這個(gè)崗位的新人，在接受必要的技藝訓(xùn)練以后，當(dāng)他拿到職位闡明書的時(shí)候，看他能否就能很清楚地知道該崗位需求做什么事，以及各類事情要做得怎樣樣。 人本管理 .何為以人為本以人為本，至少是四個(gè)方面的含義。 了解人性的特點(diǎn)以人為本，一定要了解人性的特點(diǎn)，也就是說(shuō)要了解不同類型的下屬。每一個(gè)下屬，他的思想特點(diǎn)、行為特點(diǎn)，甚至性格的特點(diǎn)，都有一定的差別。作為管理者，特別是人力資源管理者，需求做到管理有針對(duì)性，不能一刀切或者都用一種管理方式或方法。只需了解了不同員工的特點(diǎn)，然后實(shí)施有針對(duì)

16、性的管理，才干到達(dá)事半功倍的效果，否那么只能是事倍功半。 滿足必要的需求必要的需求，不是指到達(dá)政府規(guī)定的最低工資規(guī)范，而是指在一個(gè)動(dòng)態(tài)競(jìng)爭(zhēng)的職場(chǎng)中，更多的必要需求是基于外部競(jìng)爭(zhēng)而言的。假設(shè)一個(gè)優(yōu)秀的人才，很多企業(yè)都在爭(zhēng)奪，要留住這樣的人才不僅僅是人力資源部門和總經(jīng)理的事情，更需求直線經(jīng)理來(lái)做留人的任務(wù)，而滿足必要的需求那么是必備的。 基于員工的決策基于員工的決策，就是公司在制定各種各樣的制度及決策時(shí)，不能簡(jiǎn)單地照搬抄襲先進(jìn)企業(yè)的規(guī)章制度，需求更多地思索到公司員工的根本素質(zhì)以及心里的接受度等等要素。 支持員工的開展企業(yè)的管理一定是個(gè)人和企業(yè)的雙贏。假設(shè)只是企業(yè)一方面的贏，而沒(méi)有留意到員工個(gè)體的贏

17、，那么員工就沒(méi)有耐久的積極性。 .員工的分類管理員工分類的方法很多，大致上來(lái)講，可以把它分成五類： 老虎型特質(zhì)第一類，稱為老虎型特質(zhì)的員工。()老虎型特質(zhì)的特點(diǎn)該類型員工的特點(diǎn)：做事的目的感、方向感、進(jìn)取心很好，成就愿望也比較高，做事的效率也比較高。這樣的員工比較喜歡一個(gè)獨(dú)立發(fā)揚(yáng)的空間，在職業(yè)開展當(dāng)中，他們也等待可以有職務(wù)上的提升，在報(bào)酬上他們也比較看重。 ()如何管理老虎型特質(zhì)的員工指點(diǎn)在管理這類員工的時(shí)候，應(yīng)該給他設(shè)定明確的目的，在能夠的情況下，盡能夠放手讓這類員工去做。作為指點(diǎn)者，主要是要明確地通知他目的，以及要得到的結(jié)果，然后控制關(guān)鍵點(diǎn)就行了。對(duì)這類員工的鼓勵(lì)，主要是放在報(bào)酬或職務(wù)的提

18、升上。孔雀型特質(zhì)第二類，稱為孔雀型的員工。 ()孔雀型特質(zhì)的特點(diǎn)這類員工普通會(huì)比較喜歡自動(dòng)溝通，喜歡跟人打交道，不喜歡在那種很孤立的環(huán)境中任務(wù)，性格相對(duì)來(lái)講比較外向一些。這類員工有感染力和熱情，喜歡在一個(gè)團(tuán)隊(duì)當(dāng)中與大家一同共事。他們的這種特點(diǎn)，也反映出他們會(huì)比較在意他人的評(píng)價(jià)。()如何管理孔雀型特質(zhì)的員工對(duì)于孔雀型的員工，作為一個(gè)指點(diǎn)者，一定要懂得及時(shí)鼓勵(lì)；而且鼓勵(lì)時(shí)要說(shuō)得比較有根有據(jù)，比較詳細(xì)，而不要厚而不實(shí)。要充分地利用好他們這種自我表現(xiàn)的愿望。熊貓型特質(zhì)第三類，稱為熊貓型的員工。()熊貓型特質(zhì)的特點(diǎn)西方也叫做考拉型特質(zhì)。這類員工比較溫暖，他們很在意團(tuán)隊(duì)成員之間協(xié)作的是不是開心，很在意大家

19、相處得好與不好，在生活當(dāng)中表現(xiàn)出一種與世無(wú)爭(zhēng)的心態(tài)。他們做事比較穩(wěn)健，不大喜歡有大的變化，所以這種特質(zhì)的下屬做事比較慢熱一點(diǎn)。通常來(lái)講，這種員工做事的效率不是那么高，像這樣的員工，給他們布置有壓力的任務(wù)或者是一些很有挑戰(zhàn)性的任務(wù)的時(shí)候，要謹(jǐn)慎，由于他的開創(chuàng)性的才干比不上老虎型和孔雀型的員工。他們比較擅長(zhǎng)去做按部就班的任務(wù)。()如何管理熊貓型特質(zhì)的員工給這類員工布置任務(wù)的時(shí)候，第一，要有親和力；第二，時(shí)間的期限留長(zhǎng)一點(diǎn)，他們不太喜歡時(shí)間壓得很緊。這類員工有一個(gè)最大的優(yōu)勢(shì)，就是團(tuán)隊(duì)協(xié)作精神好。這一點(diǎn)要充分利用和發(fā)揚(yáng)。貓頭鷹型特質(zhì)第四類，就是貓頭鷹特質(zhì)的員工。貓頭鷹特質(zhì)的員工，廣泛地存在于專業(yè)人員、

20、技術(shù)人員當(dāng)中。這種人做事比較看重規(guī)那么、制度、程序、流程，做事嚴(yán)謹(jǐn)仔細(xì)，對(duì)任務(wù)的過(guò)程和細(xì)節(jié)相當(dāng)?shù)卦谝?，普通做事也比較美麗。變色龍型特質(zhì)還有一類員工，他們的個(gè)性特質(zhì)不是那么鮮明，不像上面所講到的四類，是介于其間的，通常被稱為變色龍?zhí)刭|(zhì)。這種變色龍?zhí)刭|(zhì)的員工，有很大的優(yōu)勢(shì)就是對(duì)環(huán)境的順應(yīng)性很好、很強(qiáng)，而且他們?cè)谧鋈蝿?wù)過(guò)程中不會(huì)有很劇烈的自我表現(xiàn)力。這種變色龍?zhí)刭|(zhì)的人，在社會(huì)交往中也會(huì)顯得變通性比較強(qiáng)。圖- 用人所長(zhǎng) .員工清點(diǎn)作為一個(gè)指點(diǎn)者，對(duì)不同類別的員工，應(yīng)該針對(duì)他們的特點(diǎn)實(shí)施針對(duì)性的管理。首先應(yīng)該大致分析一下，究竟不同的員工是屬于什么樣的類別。分析了每個(gè)員工之后，還要分析整個(gè)團(tuán)隊(duì)的特點(diǎn)。分析

21、整個(gè)團(tuán)隊(duì)，規(guī)劃整個(gè)隊(duì)伍的框架，也就是人力資源的清點(diǎn)問(wèn)題。人力資源的清點(diǎn)，主要分析兩個(gè)方面的內(nèi)容。 要分析每個(gè)員工的現(xiàn)實(shí)表現(xiàn)，包括業(yè)績(jī)、才干、態(tài)度； 主要是分析每一個(gè)員工未來(lái)的開展?jié)摿Αｉ_展的潛力可以由分析得出，分析的內(nèi)容包括學(xué)歷、專業(yè)、綜合的素質(zhì)和技藝、潛質(zhì)，以及年齡的情況等。圖- 員工清點(diǎn)的流程和方法 【自檢-】簡(jiǎn)述“以人為本的涵義。_HYPERLINK 實(shí)戰(zhàn)選才 招賢納士上 招聘的定義 對(duì)于一個(gè)企業(yè)、一個(gè)部門來(lái)講，要實(shí)現(xiàn)預(yù)定的目的，要讓管理可以到達(dá)預(yù)期的效果，首先必需由適宜的人來(lái)做。因此實(shí)戰(zhàn)選人是非常重要的，是有戰(zhàn)略和技巧的。要想招錄到優(yōu)秀的人才，至少有兩個(gè)方面的任務(wù)要做到位。第一，是招募

22、的任務(wù)；第二，是甄選的任務(wù)。 .招募所謂招募，就是經(jīng)過(guò)各種渠道發(fā)布招聘廣告的信息，吸引到盡能夠多的目的人群。 .甄選甄選，是該用什么樣的方法將候選人甄別出來(lái)，究竟哪一個(gè)人才是最終企業(yè)所需求的或者是與職位相符的。所以招聘任務(wù)的本質(zhì)，就是在做匹配，就是看目的崗位的要求與每一個(gè)候選人的素質(zhì)和技藝之間能否匹配，越匹配就是越理想的人選。大量的招募和甄選任務(wù)需求直線經(jīng)理人來(lái)完成。假設(shè)直線經(jīng)理不能給人力資源部門提供比較準(zhǔn)確的崗位任職的條件，就能夠使得人力資源部門在招聘選才時(shí)出現(xiàn)偏誤。 構(gòu)造化招聘 在一個(gè)企業(yè)當(dāng)中，最有效的招聘選才的方法就是構(gòu)造化選才。西方管理學(xué)中很強(qiáng)調(diào)構(gòu)造化。所謂構(gòu)造化，簡(jiǎn)而言之，就是所做的

23、任務(wù)是規(guī)范化的規(guī)范化的。之所以要規(guī)范化和規(guī)范化，是為了保證某一項(xiàng)任務(wù)質(zhì)量的穩(wěn)定性和一致性。也就是在企業(yè)管理當(dāng)中，主要依托構(gòu)造的優(yōu)，而不是個(gè)體的優(yōu)。目前，在中國(guó)的很多企業(yè)當(dāng)中，招聘選材任務(wù)太多地遭到招聘面試官的個(gè)人客觀判別要素的影響。這樣是不對(duì)的。詳細(xì)來(lái)講，構(gòu)造化至少是包括六個(gè)方面。 .操作流程構(gòu)造化招聘選材的流程、步驟要構(gòu)造化，也就是要規(guī)范和一致。同樣一個(gè)目的招聘的崗位，一切的候選人都要按一樣的流程考核一遍。 .考核要素構(gòu)造化考核要素構(gòu)造化。針對(duì)同一個(gè)招聘崗位的一切候選人考核什么要素，必需求規(guī)范和規(guī)范。 .調(diào)查試題構(gòu)造化調(diào)查試題構(gòu)造化。用什么樣的標(biāo)題和方式來(lái)調(diào)查候選人也要規(guī)范化。調(diào)查試題內(nèi)容、

24、種類、編制構(gòu)造化，將不同類型的標(biāo)題與測(cè)評(píng)要素相對(duì)應(yīng)。 .評(píng)分規(guī)范構(gòu)造化評(píng)分規(guī)范構(gòu)造化。調(diào)查過(guò)程當(dāng)中用什么規(guī)范來(lái)評(píng)價(jià)每個(gè)候選人的表現(xiàn)，也都要一致和穩(wěn)定。評(píng)分規(guī)范包含要素得分、所占比重、總分、考定評(píng)語(yǔ)，與其他測(cè)評(píng)工具的得分合成，占有一定比率。 .考試隊(duì)伍構(gòu)造化考試隊(duì)伍構(gòu)造化。由什么樣的人來(lái)主持各個(gè)環(huán)節(jié)，也就是哪個(gè)考官在哪個(gè)環(huán)節(jié)承當(dāng)哪些義務(wù)，這個(gè)都要穩(wěn)定不變。 .考場(chǎng)選擇與布置構(gòu)造化考場(chǎng)選擇和布置構(gòu)造化。之所以要構(gòu)造化，有一個(gè)最重要的理由，就是他們針對(duì)同一個(gè)目的崗位，假定有十個(gè)候選人，流程、標(biāo)題、評(píng)價(jià)方式都構(gòu)造化了，對(duì)同一個(gè)問(wèn)題的回答，十個(gè)候選人一比較，回答的優(yōu)劣，就很容易比較和判別。假設(shè)在這個(gè)過(guò)程

25、當(dāng)中沒(méi)有做到構(gòu)造化或者規(guī)范化，其結(jié)果就難以比對(duì)。 以實(shí)戰(zhàn)為中心的招聘方法 招聘選材，方法異彩紛呈。而一切招聘選材的方法，都要以實(shí)戰(zhàn)為中心。即無(wú)論是外部招聘還是內(nèi)部提拔，一定要有清醒的認(rèn)識(shí)，只需用最實(shí)戰(zhàn)的方法來(lái)選人，才能夠選到最有實(shí)戰(zhàn)才干的人才。他們先來(lái)看一個(gè)案例。 【案例】的作者孫武，之所以可以揚(yáng)名天下，是由于當(dāng)時(shí)吳王招用他的就是運(yùn)用了實(shí)戰(zhàn)的方法。當(dāng)時(shí)孫子隱居在一個(gè)山林之中，根據(jù)他多年研討兵法的心得，寫成了。他當(dāng)時(shí)有一個(gè)朋友叫伍子胥，伍子胥當(dāng)時(shí)曾經(jīng)在吳王手下為官。孫武與伍子胥之間很有交往，平常喝茶聊天，伍子胥就覺(jué)得孫武是個(gè)難得的人才，覺(jué)得他的這些謀略非常的高妙，于是總是跟吳王講，說(shuō)我的一個(gè)朋友

26、孫武，他的兵法很厲害。 說(shuō)的次數(shù)多了吳王就說(shuō)：“他老是在說(shuō)他，什么時(shí)候帶他來(lái)看看嘛。于是伍子胥就推薦孫武去見吳王，吳王開場(chǎng)不以為然，心想這么一個(gè)山林野夫，有什么了不起的地方。孫武恭恭敬敬把遞給吳王看，吳王就隨意亂翻，也不在意。翻著翻著，他就覺(jué)得有些語(yǔ)句寫得還不錯(cuò)，再一看，確實(shí)有些觀念有它很獨(dú)特的地方。吳王當(dāng)時(shí)就想，那也不能這樣貿(mào)然做決議，他只是寫得好，真的打起仗來(lái)這個(gè)人究竟行還是不行呢？于是吳王就給他出了個(gè)標(biāo)題：“孫先生，我看他這個(gè)寫得這么好，說(shuō)也說(shuō)這么好，他能不能現(xiàn)場(chǎng)給他們做個(gè)看看？宮中有很多的美姬，他就幫我把她們操練一下，我在旁邊看看他究竟怎樣操練軍隊(duì)的。于是孫武接受了這個(gè)挑戰(zhàn)，接受了以實(shí)

27、戰(zhàn)為中心的一個(gè)招聘考核。他對(duì)吳王說(shuō)：“吳王，我這個(gè)人練兵，是很仔細(xì)的。這個(gè)練兵可不是兒戲。吳王說(shuō)：“那當(dāng)然是了。“既然他也成認(rèn)那不是兒戲，那我就要有令必行，例行制止。假設(shè)說(shuō)等一下我練兵的時(shí)候，他的哪個(gè)宮女不聽話，我就要按軍法處置了。吳王心想，量他也不會(huì)怎樣樣，就說(shuō)：“沒(méi)問(wèn)題，沒(méi)問(wèn)題，他就做吧。結(jié)果沒(méi)想到，剛開場(chǎng)操練的時(shí)候，那些宮女哪見過(guò)這種陣勢(shì)，嬉皮笑臉、嘻嘻哈哈不仔細(xì)操練，孫武三令五申都沒(méi)有用。孫武就說(shuō)假設(shè)他們?cè)龠@樣嬉皮笑臉，我就按軍法處置。結(jié)果那些宮女都不以為意。這個(gè)時(shí)候?qū)O武就拉出剛剛他指定的兩個(gè)帶隊(duì)的宮女，馬上要求刀斧手推出去斬掉，吳王說(shuō)：“這是干嘛，他還真的當(dāng)真了？“君王無(wú)戲言，一言既

28、出，駟馬難追，剛剛不是問(wèn)過(guò)大王，大王說(shuō)沒(méi)問(wèn)題嗎？這時(shí)吳王旁邊的一個(gè)謀士對(duì)吳王說(shuō)：“大王，這就看您究竟要美女，還是要江山了。吳王也沒(méi)方法，心里面也不好受，但是既然曾經(jīng)說(shuō)了，也不好收回成命，于是說(shuō)：“那好吧，那就聽他的吧。于是刀斧手就把這兩個(gè)宮女殺掉。其他宮女一看這樣都非常害怕，孫武再發(fā)出指令的時(shí)候都仔細(xì)執(zhí)行，動(dòng)作漸漸整齊劃一了。 這就是著名的“吳王殺姬這個(gè)典故的來(lái)歷，其實(shí)就是在這個(gè)過(guò)程當(dāng)中，吳王斷然決議這個(gè)人還是有真身手的，所以孫武成了中國(guó)歷史上第一個(gè)職業(yè)將軍。經(jīng)過(guò)上述案例可以看出，實(shí)戰(zhàn)招聘首先要思索用哪些實(shí)戰(zhàn)性的環(huán)節(jié)。任何一局面試，假設(shè)一個(gè)實(shí)戰(zhàn)的環(huán)節(jié)都沒(méi)有，只是在那里看簡(jiǎn)歷和面試提問(wèn)，都意味著

29、這局面試有失敗的風(fēng)險(xiǎn)。只需有能夠就應(yīng)該在選才中設(shè)計(jì)最能表達(dá)應(yīng)聘者實(shí)操才干的環(huán)節(jié)。實(shí)戰(zhàn)調(diào)查的幾種典型方法是： .現(xiàn)場(chǎng)操作法現(xiàn)場(chǎng)操作法，即為企業(yè)里的很多崗位特別是一線崗位招聘人才，都可以在現(xiàn)場(chǎng)操作。 【案例】某企業(yè)要招聘一個(gè)機(jī)電工程師，在招聘現(xiàn)場(chǎng)擺了一個(gè)電風(fēng)扇，通知每個(gè)應(yīng)聘人，如今這個(gè)電風(fēng)扇壞了，如今希望他們?cè)谧疃痰臅r(shí)間內(nèi)，把這個(gè)壞掉的電風(fēng)扇修好。他們的簡(jiǎn)歷就不用看了。然而有些人東搞西搞卻修不好，最后的結(jié)論很多人都知道，是電源沒(méi)插。這項(xiàng)操作就是考核應(yīng)聘人處置問(wèn)題時(shí)有沒(méi)有進(jìn)展系統(tǒng)的思索。.角色扮演法角色扮演法，就是提供真實(shí)的場(chǎng)景或者非常類似的場(chǎng)景，察看應(yīng)聘者在這個(gè)環(huán)節(jié)當(dāng)中的反響。 【案例】中央電視臺(tái)

30、今年暫時(shí)停播了一個(gè)名叫的節(jié)目，這個(gè)節(jié)目的中心內(nèi)容就是角色扮演，雖然未必是完全與目的崗位相關(guān)的職責(zé)的事，只是選擇一個(gè)同樣可以測(cè)試應(yīng)聘者的技藝或者素質(zhì)的一些活動(dòng)，看應(yīng)聘者在這個(gè)環(huán)境當(dāng)中會(huì)怎樣來(lái)做。比如說(shuō)有幾個(gè)選手應(yīng)聘公司的財(cái)務(wù)經(jīng)理，如今有五到六個(gè)的單據(jù)，通知應(yīng)聘者公司大致的情況，財(cái)務(wù)的規(guī)那么是什么樣的，然后看應(yīng)聘者如何來(lái)處置這五、六個(gè)單據(jù)，這就是角色扮演的方法。 .案例分析法有的時(shí)候某些崗位，比如說(shuō)一個(gè)管理崗位，或者是一些管理的職責(zé)，沒(méi)有方法讓應(yīng)聘者來(lái)實(shí)踐操作或者是模擬這種情景。在這種情況下，就可以抽取一些案例，把這些案例發(fā)給應(yīng)聘者，讓應(yīng)聘者回答在遇到這個(gè)案例的情況下會(huì)怎樣做。案例分析需求在招聘之

31、前就要去歸納整理和抽取公司最典型的案例。提取的案例越真實(shí)，跟公司實(shí)際越相吻合，越能檢驗(yàn)出候選人的真實(shí)程度。 .體驗(yàn)活動(dòng)法如今很多的企業(yè)在招聘當(dāng)中，開場(chǎng)引進(jìn)一些團(tuán)隊(duì)訓(xùn)練，或者拓展訓(xùn)練的方法。這樣做主要是要調(diào)查一些應(yīng)聘者的個(gè)性特質(zhì)、價(jià)值觀、團(tuán)隊(duì)協(xié)作才干。 【案例】華南有一個(gè)叫寶安地產(chǎn)的公司，去年要招三十六個(gè)建筑設(shè)計(jì)師。在這個(gè)地產(chǎn)公司里，與建筑設(shè)計(jì)相關(guān)的專業(yè)也有不同的崗位。公司從清華、同濟(jì)、重慶大學(xué)等高校進(jìn)展招聘。候選人到了深圳以后，第一天做一個(gè)相關(guān)人才的測(cè)評(píng)，第二天開場(chǎng)拓展訓(xùn)練。訓(xùn)練涉及到相當(dāng)多的環(huán)節(jié)，要調(diào)查團(tuán)隊(duì)協(xié)作、創(chuàng)新和溝通才干。第二天考官也一同來(lái)參與。到了第三天的時(shí)候，哪些人不合格曾經(jīng)非常清

32、楚了。 在面試當(dāng)中未必表現(xiàn)最好的人最終能被錄用，由于企業(yè)能夠更看重團(tuán)隊(duì)協(xié)作才干。所以應(yīng)聘者不只需表現(xiàn)本人，還要和其他成員協(xié)作。 .評(píng)價(jià)中心法最早的評(píng)價(jià)中心是DDI，它是全球知名的一個(gè)指點(diǎn)選材的機(jī)構(gòu)，在中國(guó)也有它的很多分支機(jī)構(gòu)。DDI評(píng)價(jià)中心的方法，實(shí)踐上是綜合了前面幾種方法，DDI之所以選材那么厲害，實(shí)踐上就是在整個(gè)選材過(guò)程當(dāng)中，充分地表達(dá)了實(shí)戰(zhàn)環(huán)節(jié)。選才一定是要以實(shí)戰(zhàn)為中心。在任何一局面試、招聘中，至少要有一個(gè)環(huán)節(jié)，是可以用實(shí)戰(zhàn)的方法來(lái)調(diào)查應(yīng)聘者的真實(shí)程度的。 行為邏輯面試 應(yīng)聘者能否與目的崗位相匹配，需求用到 BBSI行為邏輯面試方法。行為邏輯面試是以應(yīng)聘者的行為表現(xiàn)為中心來(lái)展開訊問(wèn)，以此

33、探求應(yīng)聘者的才干素質(zhì)、專業(yè)技術(shù)、知識(shí)程度、求職動(dòng)機(jī)、價(jià)值觀等能否符合公司所招聘崗位的要求。行為邏輯面試的方法最早由IBM公司總結(jié)歸納而成，它是一種很典型的構(gòu)造化面試的方法。這種面試的方法有兩個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)。 .行為所謂行為，就是每個(gè)應(yīng)聘者親身閱歷的詳細(xì)關(guān)鍵的事件，做得好的，是關(guān)鍵的勝利；做得不好的，是關(guān)鍵的失敗。每一局面試考官一定要緊緊地抓住每個(gè)應(yīng)聘者過(guò)去親身閱歷的詳細(xì)事，而不是問(wèn)一些概念應(yīng)對(duì)的問(wèn)題。 【案例】張小姐來(lái)應(yīng)聘某公司的客戶專員。張小姐說(shuō)過(guò)去四年本人都做得很好，考官說(shuō)請(qǐng)問(wèn)一下，他能不能談?wù)勊^(guò)去是怎樣做的，闡明他做得很好？張小姐這樣回答，她說(shuō)根據(jù)我過(guò)去的閱歷，客戶效力這個(gè)專業(yè)要做好，第一，

34、要了解本公司的產(chǎn)品和效力的流程，第二，心態(tài)一定要好，對(duì)客戶要有耐心，第三，要有好的應(yīng)變才干。張小姐這樣的回答是不是考官想要的回答呢？不是。她的這個(gè)回答就叫典型的概念應(yīng)對(duì)。 .邏輯一個(gè)應(yīng)聘者所提供的文字信息、口頭的言語(yǔ)信息以及實(shí)踐上所反映出來(lái)的行為信息都存在內(nèi)在的邏輯性、銜接性和習(xí)慣性。行為邏輯面試強(qiáng)調(diào)應(yīng)聘者客觀的行為表征，而不是客觀的志愿或概念性的思索；行為邏輯面試從應(yīng)聘者提供的根本信息出發(fā)，逐漸深化地發(fā)掘其內(nèi)在潛質(zhì)；主要是經(jīng)過(guò)過(guò)去行為的表現(xiàn)來(lái)推斷未來(lái)的任務(wù)表現(xiàn)；行為邏輯面試強(qiáng)調(diào)人的不同行為、外在表現(xiàn)與內(nèi)在潛質(zhì)之間存在內(nèi)在邏輯，面試問(wèn)題也應(yīng)該留意邏輯性與關(guān)聯(lián)性。圖- 行為邏輯面試的流程 【自檢

35、-】在現(xiàn)實(shí)中，他是怎樣招聘新員工的？_HYPERLINK 實(shí)戰(zhàn)選才 招賢納士下 招聘的六個(gè)維度 所謂招聘維度，簡(jiǎn)單地說(shuō)，就是主要考核候選人哪些方面的內(nèi)容。一個(gè)人對(duì)應(yīng)聘崗位而言最重要的是其KSA和PMV知識(shí)、技藝、才干、個(gè)性、動(dòng)機(jī)、價(jià)值觀，通常情況下，企業(yè)比較注重知識(shí)、技藝、閱歷，而忽略非常重要的綜合才干與個(gè)性、價(jià)值觀。在人力資源管理當(dāng)中，有一個(gè)任職者冰山模型，講一個(gè)人業(yè)績(jī)的表現(xiàn)，主要是遭到冰山之上的K或S，以及冰山之下的APMV這六個(gè)要素的影響。圖- 任職者冰山模型 確定六個(gè)維度的方式 確定KSAPMV六要素有兩個(gè)方法，需求直線經(jīng)理和人力資源部門的專業(yè)人員一同來(lái)完成。 .職位分析法第一個(gè)方法，

36、就是前面曾經(jīng)講到的職位分析法。職位分析包括兩個(gè)部分，即職位描畫和職位規(guī)范。該方法主要是經(jīng)過(guò)職位描畫和職位規(guī)范，確定硬條件、軟條件。 .素質(zhì)模型法第二個(gè)方法，是才干素質(zhì)模型的方法。才干素質(zhì)模型的方法，是看不同的人作同一個(gè)崗位的任務(wù)，各自怎樣樣把義務(wù)做得更好。假設(shè)說(shuō)職位分析中，規(guī)范是一個(gè)任職條件的必要條件，那么才干素質(zhì)模型可以大致地看成是一個(gè)充分條件。 調(diào)查六個(gè)維度的方式 一如何調(diào)查“K“S“A .K的調(diào)查K是Knowledge，專業(yè)的知識(shí)。對(duì)K的調(diào)查包括：知識(shí)專業(yè)測(cè)評(píng)、案例分析。調(diào)查K最直接的方法，就是列出與這個(gè)崗位相關(guān)的一些專業(yè)知識(shí)讓其進(jìn)展答題，這是一個(gè)最簡(jiǎn)單的方法。還有案例分析，案例當(dāng)中必需

37、求用到某些專業(yè)的知識(shí)，這樣可以來(lái)調(diào)查K。 .S的調(diào)查S是Skill，操作性的技藝。比如說(shuō)他能算賬，他能開車，他能畫圖。對(duì)S的調(diào)查包括：行為面談、現(xiàn)場(chǎng)模擬、實(shí)操。對(duì)操作性的技藝考核的最好方法是實(shí)戰(zhàn)。還可以進(jìn)展行為面試法，就是緊緊抓住其本人親身閱歷的詳細(xì)的事讓他回答相關(guān)的問(wèn)題，假設(shè)他閱歷不豐富，或者根本沒(méi)做過(guò)，聽其回答就可以知道。.A的調(diào)查A有兩個(gè)含義，第一個(gè)叫Ability，綜合的素質(zhì)和才干；另一個(gè)叫閱歷。對(duì)A的調(diào)查包括：行為面談、評(píng)價(jià)中心、模擬。綜合素質(zhì)和才干是最難調(diào)查的，尤其是一些技術(shù)和管理的崗位，需求花更多的時(shí)間來(lái)考核。也是先思索實(shí)戰(zhàn)方法，那就是前面講的評(píng)價(jià)中心，或者叫角色扮演，或者模擬一

38、個(gè)場(chǎng)景讓他實(shí)踐演練。 三如何調(diào)查“P .P是什么P是Peculiarity，即個(gè)性特質(zhì)。年底有一個(gè)調(diào)查數(shù)據(jù)顯示，國(guó)內(nèi)曾經(jīng)有的外企，在招人以及用人當(dāng)中，廣泛地運(yùn)用測(cè)評(píng)工具。而在國(guó)內(nèi)企業(yè)的實(shí)際當(dāng)中，更多的企業(yè)不用測(cè)評(píng)工具，而是經(jīng)過(guò)面試來(lái)招聘，或者是運(yùn)用實(shí)戰(zhàn)性的活動(dòng)，比如說(shuō)一些團(tuán)隊(duì)的活動(dòng)、體驗(yàn)式的活動(dòng)、去調(diào)查一個(gè)人的個(gè)性特質(zhì)。個(gè)性特質(zhì)越來(lái)越重要。由于才干而雇用，由于個(gè)性而解雇。有的人很能干，招聘進(jìn)入企業(yè)以后由于個(gè)性特質(zhì)的緣由，而不能和團(tuán)隊(duì)和睦相處，從而影響了團(tuán)隊(duì)的整體實(shí)力，還不如不招聘這樣的人。 .如何調(diào)查P如何調(diào)查P？除了測(cè)評(píng)的工具之外，大多數(shù)的企業(yè)是經(jīng)過(guò)面談的方法，或者背景調(diào)查的方法，或者團(tuán)隊(duì)活

39、動(dòng)的方法來(lái)調(diào)查應(yīng)聘者的P。古人諸葛亮還提出過(guò)一個(gè)方法叫“識(shí)人七法，非常經(jīng)典。.P的四個(gè)要素P，即個(gè)性特質(zhì)，本質(zhì)上可以用四個(gè)字母DEPC來(lái)表示。 支配推進(jìn)特質(zhì)第一個(gè)特質(zhì)，支配推進(jìn)的特質(zhì)D，即一個(gè)人做事的目的感、推進(jìn)力。他能否情愿去管理他人、組織他人、掌控他人，以及他在任務(wù)當(dāng)中的魄力和決斷力，和他能否很注重做事的結(jié)果和效率，都稱之為支配和推進(jìn)的特質(zhì)。 溝通感染特質(zhì)第二個(gè)特質(zhì)，溝通感染特質(zhì)E。每個(gè)人身上多多少少都存在溝通感染的特質(zhì)，也就是說(shuō)一個(gè)人的社交面、熱情度以及他能不能有一個(gè)很好的換位思索才干。 親和步伐特質(zhì)第三個(gè)特質(zhì)，親和步伐特質(zhì)P。每個(gè)人身上多多少少都存在親和步伐的特質(zhì)，也就是說(shuō)這個(gè)人的氣質(zhì)

40、是讓人覺(jué)得到咄咄逼人，還是很有親和力。這種特質(zhì)可以表達(dá)出一個(gè)人能否稱心人與人之間相處的調(diào)和度，做事的時(shí)候能否希望比較穩(wěn)健一點(diǎn)，不要有太多的變化。 精細(xì)規(guī)那么特質(zhì)第四個(gè)特質(zhì)，精細(xì)規(guī)那么特質(zhì)C。即一個(gè)人做事的時(shí)候，對(duì)規(guī)那么、制度、程序、流程能否看重，還包括一個(gè)人做事的仔細(xì)度、嚴(yán)謹(jǐn)度，尤其是對(duì)任務(wù)過(guò)程、細(xì)節(jié)、質(zhì)量、專業(yè)度的看重。 .勝利者和指點(diǎn)者應(yīng)具備的特質(zhì)下面經(jīng)過(guò)一些案例，分析一下國(guó)內(nèi)外管理巨匠所總結(jié)出來(lái)的勝利管理者和指點(diǎn)者所應(yīng)具備的特質(zhì)。 【案例】全球第一CEO杰克。韋爾奇說(shuō)，一個(gè)勝利的指點(diǎn)者、管理者，最重要的特質(zhì)是EP。什么叫E？第一，正面能量；第二，激發(fā)他人；第三，當(dāng)機(jī)立斷；第四，高效執(zhí)行。

41、P即指熱情。 【案例】麥肯錫法那么：全球第一指點(diǎn)力經(jīng)典有效指點(diǎn)者的典型特性:有緊迫感：雄心勃勃、斬釘截鐵、盡心盡職、喜歡競(jìng)爭(zhēng)、仔細(xì)擔(dān)任、果斷、嚴(yán)于律己、居高臨下、充溢活力、中心明確、以目的為導(dǎo)向、勤勉、積極自動(dòng)、孜孜不倦、多產(chǎn)、頑強(qiáng)。有膽量：積極活潑、富有冒險(xiǎn)精神、英勇、自信、膽大、身體安康、自動(dòng)進(jìn)攻、馬不停蹄、冒險(xiǎn)。吸引人：誘人、感同身受、擅長(zhǎng)傾聽、謙遜、熱情、舉止文雅、易受打動(dòng)、喜歡交際、關(guān)懷他人、敏感。身心愉悅：開朗、熱情彌漫、充溢希望、幽默、樂(lè)觀、積極。 【案例】DDI開創(chuàng)人威廉白翰姆博士談：勝利管理者的特質(zhì)他們高屋建瓴，擅長(zhǎng)協(xié)同協(xié)作，迅速處置大量模糊信息，熟練應(yīng)對(duì)國(guó)際事務(wù)。他們必需是

42、一個(gè)杰出的溝通者，可以將企業(yè)需求迅速準(zhǔn)確傳達(dá)給員工，加強(qiáng)企業(yè)執(zhí)行力。他們必需擅長(zhǎng)推進(jìn)繼續(xù)變革，并有效地應(yīng)對(duì)任何阻力。他們還需求具有更廣泛的任務(wù)閱歷。例如許多企業(yè)堅(jiān)持指點(diǎn)候選人要有創(chuàng)業(yè)、并購(gòu)閱歷，要有在快速生長(zhǎng)公司中任務(wù)的閱歷，實(shí)施過(guò)變革或者推進(jìn)過(guò)新的技術(shù)，在國(guó)外擔(dān)任過(guò)指點(diǎn)職務(wù)等等。否那么的話，他們也許不能具備很強(qiáng)的順應(yīng)性和靈敏性，無(wú)法在陌生的領(lǐng)域游刃有余。 【案例】的指點(diǎn)洞見謙遜謙虛充溢活力直覺(jué)敏銳遠(yuǎn)見卓識(shí)視野開闊富有熱情信心堅(jiān)決學(xué)而不輟 【案例】柳傳志以為：第一條高理想，重精神，敢冒風(fēng)險(xiǎn)。有的人不一樣，情愿風(fēng)平浪靜，這是一種，有的人更注重物質(zhì)，這是先天的含義；第二條是有很強(qiáng)的指點(diǎn)愿望，指點(diǎn)才

43、干、主宰性很強(qiáng)，但是又謙虛好學(xué)，這能夠也是跟先天有關(guān)的事情。第三條是能把聰明變成智慧，有很多人有聰明的地方，記憶力很強(qiáng)，學(xué)習(xí)模擬才干很強(qiáng)。 .優(yōu)秀的銷售人員應(yīng)具備的特質(zhì)一個(gè)優(yōu)秀的銷售人員有自自信心是最重要的，第二個(gè)重要的是支配推進(jìn)的特質(zhì)D，D質(zhì)比E質(zhì)溝通表達(dá)更重要。然后是K質(zhì)，即接受挫敗和打擊的才干，這也是相當(dāng)重要的。所以在招聘當(dāng)中，一定要弄清楚應(yīng)聘者能否具有這幾個(gè)特質(zhì)。假設(shè)應(yīng)聘者自自信心缺乏或是支配性缺乏，其結(jié)果往往是會(huì)招到一個(gè)很努力做，但是總是做不出成果的業(yè)務(wù)人員。 四如何調(diào)查“M“V .M、V是什么？M就是動(dòng)機(jī)motive，V就是價(jià)值觀value。柳傳志說(shuō)過(guò)，一個(gè)人程度不太高還不要緊，只

44、需他認(rèn)同企業(yè)文化好好做，就沒(méi)問(wèn)題；恰恰是那些很能干，但是并不認(rèn)同企業(yè)的價(jià)值觀和文化的人最危險(xiǎn)，越能干破壞力能夠越大。所以他們?cè)谡衅府?dāng)中考核一個(gè)人的動(dòng)機(jī)和價(jià)值觀，也是很重要的。 .如何調(diào)查M、V調(diào)查M與V的方法有：面談、背景調(diào)查、團(tuán)隊(duì)活動(dòng)和八觀六驗(yàn)。五確定崗位的考核維度 KSA是確定面試維度的一個(gè)根底，而勝任才干模型一方面作為深化檢驗(yàn)一個(gè)應(yīng)聘者綜合才干A的工具和標(biāo)尺，同時(shí)也將豐富面試的維度。一個(gè)崗位的“合格者，能夠不需求某種才干，而一個(gè)“優(yōu)秀者那么必需具備這種才干。比如：技術(shù)開發(fā)人員對(duì)“市場(chǎng)的敏感度。在面試中，普通不超越個(gè)面試的維度，平均一個(gè)維度的問(wèn)題不超越個(gè)。 【自檢-】舉例分析本人的下屬的個(gè)

45、性特質(zhì)，并比較不同特質(zhì)下屬。_HYPERLINK 職業(yè)培訓(xùn) 培育下屬上 培訓(xùn)的意義 運(yùn)用實(shí)戰(zhàn)的方法招到本企業(yè)本部門目的崗位所需的人才后，就要對(duì)新進(jìn)的員工進(jìn)展培訓(xùn)。由于人才招聘進(jìn)入企業(yè)以后，他過(guò)去的做事章法及一些行為習(xí)慣，不一定符合企業(yè)的現(xiàn)狀、業(yè)務(wù)流程及企業(yè)文化。在職培訓(xùn)員工，尤其是塑造一支職業(yè)化的員工隊(duì)伍，是直線經(jīng)理人在員工管理過(guò)程中一個(gè)非常重要的任務(wù)。假設(shè)他位居管理和指點(diǎn)的崗位，但是他卻沒(méi)有承當(dāng)起教導(dǎo)下屬的職責(zé)，那他還不是一個(gè)合格的管理者，跟普通員工沒(méi)什么差別。所以管理者不能僅滿足于本人做某些事做得很專業(yè)，做得很職業(yè)，還需求他經(jīng)過(guò)有效的訓(xùn)導(dǎo)、不斷的訓(xùn)練，讓他的下屬成為職業(yè)化的員工。 員工的職

46、業(yè)化培訓(xùn) 培訓(xùn)既是對(duì)下屬的培育，也是對(duì)本人的解放。前面講到DEPC特質(zhì)，有的經(jīng)理人原來(lái)就是C特質(zhì)做得很好，一到管理崗位以后做事情依然抓得很細(xì)，什么事情都事必躬親，忽略培育下屬。長(zhǎng)此以往，不但管理者本身越做越累，還會(huì)使本人的下屬短少開展和發(fā)揚(yáng)才干的時(shí)機(jī)和空間。特別是如今的員工，越來(lái)越年輕，越來(lái)越希望本人可以有獨(dú)當(dāng)一面的時(shí)機(jī)。假照實(shí)踐任務(wù)中管理者照舊對(duì)任務(wù)抓得那么細(xì)，老是抓住不放，其結(jié)果是管理者累，下屬也不稱心。那么怎樣樣讓下屬明白管理者所要求的任務(wù)章法讓下屬可以掌握做事的技巧？就需求他們經(jīng)理人給員工做在職培訓(xùn)，這個(gè)培訓(xùn)越到位，管理者會(huì)越輕松。一個(gè)員工具有任務(wù)行為的根本準(zhǔn)那么和規(guī)范即為職業(yè)化。 一

47、員工職業(yè)化培訓(xùn)的意義 企業(yè)如何定義職業(yè)化，是和企業(yè)指點(diǎn)層的定位和習(xí)慣有關(guān)的。職業(yè)化的員工懂得任務(wù)行為的根本準(zhǔn)那么和規(guī)范。沒(méi)有職業(yè)化，就不能夠有真正的執(zhí)行力；沒(méi)有職業(yè)化，也不能夠有真正的企業(yè)文化。培育職業(yè)化員工需求每天的訓(xùn)練與督導(dǎo)。 (二)職業(yè)化培訓(xùn)的內(nèi)容 職業(yè)化培訓(xùn)的主要內(nèi)容包括三個(gè)方面。 .職業(yè)的心態(tài)職業(yè)的心態(tài)，也就是根本的職業(yè)理念、職業(yè)認(rèn)識(shí)，培訓(xùn)一定要到位。 .職業(yè)的技藝職業(yè)的技藝，即員工可以勝任某個(gè)崗位必需求到達(dá)一定的任職資歷程度。職業(yè)技藝有些是經(jīng)過(guò)學(xué)校的教育獲得的，但多數(shù)是經(jīng)過(guò)企業(yè)的直線部門和人力資源的培訓(xùn)部門得到的。 .職業(yè)行為的規(guī)范職業(yè)行為的規(guī)范，即員工在任務(wù)中哪些事情是該做的，哪

48、些事情是不該做的；同類的事情該先做什么，再做什么，最后做什么等等，都屬于行為的規(guī)范。 【案例】IBM公司有一個(gè)非常知名的ERT職業(yè)化，除了包括職業(yè)的心態(tài)、職業(yè)的技藝和職業(yè)的行為規(guī)范外，還包括企業(yè)的精神價(jià)值觀、員工的生命力、職業(yè)的籠統(tǒng)與禮儀、溝通交流、時(shí)間的管理、接受任務(wù)的委派、匯報(bào)任務(wù)的方式、反響的方法和時(shí)間，以及團(tuán)隊(duì)的協(xié)作、客戶效力、內(nèi)部關(guān)系的協(xié)調(diào)、心情的控制、員工的職務(wù)行為準(zhǔn)那么、沖突的處置、和突發(fā)事件的處置。圖- 員工職業(yè)化訓(xùn)練的要素 【案例】麥當(dāng)勞的任何一個(gè)員工入職前都要接受如何應(yīng)對(duì)搶劫的培訓(xùn)，雖然這種事情發(fā)生的概率很小。假定某一天一個(gè)搶劫犯沖到麥當(dāng)勞店里面舉槍搶錢，作為一個(gè)員工他該怎

49、樣辦？麥當(dāng)勞是這樣要求的：第一步，完全配合，舉手投誠(chéng)。由于生命是至高無(wú)上的。第二步，要用眼睛記住這個(gè)搶劫犯的面部特征，或者是他的身高等等的體貌特征。第三步，看這個(gè)搶劫犯逃出店后奔跑的方向。第四步，等到他們走完以后，要快步走到門邊去確認(rèn)，搶劫犯逃跑的方向和人數(shù)及所用的交通工具。第五步，馬上中止?fàn)I業(yè)。第六步，打給主管，請(qǐng)主管給予指示。 這些都是需求培訓(xùn)的。在職培訓(xùn)OJT的八個(gè)步驟 一在職培訓(xùn)OJT的A法 .估：評(píng)價(jià)需求evaluate要分析員工應(yīng)該培訓(xùn)什么，是態(tài)度不好，知識(shí)欠缺，操作才干、技藝不達(dá)標(biāo)，還是外部資源的支持不夠？假設(shè)是態(tài)度缺失就培訓(xùn)態(tài)度，是知識(shí)欠缺就加強(qiáng)知識(shí)的學(xué)習(xí)，是技藝不熟就培訓(xùn)技藝

50、。所以首先要去弄清楚下屬的需求在哪里，假設(shè)需求都沒(méi)弄清，就不能籠而統(tǒng)之地培訓(xùn)，更不能什么培訓(xùn)都要參與。有目的的進(jìn)展培訓(xùn)，才干防止資源和時(shí)間的浪費(fèi)。 .案：案例匯編case一定要做好本公司、本部門的培訓(xùn)案例。最正確的培訓(xùn)就是本企業(yè)的人力資源部門、培訓(xùn)部門，搜集整理本企業(yè)過(guò)去各個(gè)崗位上的實(shí)踐操作案例，構(gòu)成企業(yè)的培訓(xùn)案例庫(kù)。運(yùn)用案例庫(kù)對(duì)新員工或者在職員工進(jìn)展培訓(xùn)，效果非常好。 【案例】金蝶軟件公司有一個(gè)金蝶大學(xué)，每年要對(duì)全國(guó)三、四十個(gè)分公司的擔(dān)任人進(jìn)展提拔培育，就會(huì)運(yùn)用到上面的方法。比如，假定過(guò)去某一個(gè)公司擔(dān)任一個(gè)工程，但是完成得不好，使得運(yùn)營(yíng)處于一個(gè)低谷，就把這個(gè)案例抽取出來(lái)，讓受訓(xùn)者分析當(dāng)時(shí)是遇

51、到一個(gè)什么樣的外部競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，是由一個(gè)什么樣風(fēng)格的管理者、指點(diǎn)者在管理？當(dāng)時(shí)采取的運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略、市場(chǎng)戰(zhàn)略是什么？實(shí)踐運(yùn)營(yíng)的情況怎樣樣？如今假設(shè)他們處于這種情況下，他會(huì)怎樣做？然后他們會(huì)將一切的學(xué)員分成幾個(gè)小組，做詳細(xì)的應(yīng)對(duì)方案。第二天，要向老總們說(shuō)出本人的想法和應(yīng)對(duì)方案。老總們也會(huì)在聽完之后，將當(dāng)時(shí)的實(shí)踐應(yīng)對(duì)方案和戰(zhàn)略告之大家。這就是運(yùn)用本公司的案例來(lái)調(diào)查本公司的員工，這種方法也非常實(shí)踐有效。 【案例】零售員在整個(gè)行業(yè)中的流動(dòng)率是最高的，有的時(shí)候一年甚至換好幾批。如何使得新進(jìn)的員工可以掌握銷售的技巧和規(guī)那么，人人樂(lè)商場(chǎng)在這方面做得就非常好。商場(chǎng)建立了一個(gè)大案例庫(kù)，用詳細(xì)的案例來(lái)培訓(xùn)員工。比如案例說(shuō)，

52、有一天，一位女士帶著本人的孩子在商場(chǎng)里買了一盒牛奶，然后去了隔壁的麥當(dāng)勞用餐。沒(méi)想到分鐘后，這位女士回到商場(chǎng)的時(shí)候破口大罵，由于她的孩子在喝牛奶的時(shí)候通暢發(fā)現(xiàn)牛奶里有一只蒼蠅。她的心情很激動(dòng)，而在場(chǎng)的顧客也都在看繁華。假設(shè)他是當(dāng)場(chǎng)的領(lǐng)班或是售貨員，他該怎樣辦？人人樂(lè)商場(chǎng)的案例培訓(xùn)就會(huì)通知新員工，按照商場(chǎng)的規(guī)定，第一步該怎樣辦，第二步該做什么，然后怎樣辦，等等。這種培訓(xùn)是非常適用的。 .教：解析關(guān)鍵teach要在案例中找到關(guān)鍵事件。比如說(shuō)關(guān)鍵勝利、關(guān)鍵失敗，然后歸納整理成管理案例，供一切的新員工或者在崗的員工研討。 .示：現(xiàn)身學(xué)法demonstrate培訓(xùn)的過(guò)程中，必要的時(shí)候管理者或者直線經(jīng)理人

53、可以現(xiàn)身說(shuō)法，示范給員工看。這是最實(shí)戰(zhàn)的、最有效的方法，具有典型的示范效應(yīng)。 .練：學(xué)以致用practice將培訓(xùn)的內(nèi)容運(yùn)用到現(xiàn)實(shí)的任務(wù)中，活學(xué)活用，只需這樣才干到達(dá)培訓(xùn)的目的。直線經(jīng)理人還必需在旁加以指點(diǎn)，隨時(shí)糾正員工訓(xùn)練中出現(xiàn)的問(wèn)題，更快更好地將員工塑造定型。 .問(wèn)：舉一反三ask有的情景不能夠在現(xiàn)場(chǎng)示范，只能讓接受培訓(xùn)的員工拓展思緒，假設(shè)遇到類似這樣那樣的情況該怎樣辦。 .啟：教練潛能coach在挑選培訓(xùn)教師的時(shí)候要留意三點(diǎn)： 一定要積極自動(dòng)； 盡能夠找非常有閱歷的教師； 盡能夠防止一些習(xí)慣性的錯(cuò)誤。 .考：成果驗(yàn)收examine在完成了上面的步驟以后，最后要經(jīng)過(guò)一定的方式來(lái)調(diào)查培訓(xùn)結(jié)果

54、。不調(diào)查的培訓(xùn)就會(huì)流于方式。假設(shè)能夠，還可以將培訓(xùn)與獎(jiǎng)懲掛鉤，更大地調(diào)發(fā)動(dòng)工的積極性，效果會(huì)更明顯。 【案例】某家企業(yè)，在每次培訓(xùn)課程終了后，一定要拿出半個(gè)小時(shí)，讓一切的學(xué)員來(lái)回答教師課程中提到的五六個(gè)問(wèn)題，也就是當(dāng)天課程的要點(diǎn)。除了這個(gè)，還要做一個(gè)的問(wèn)卷，也就是在今天的課程中給他印象最深的三個(gè)要點(diǎn)或者是從互動(dòng)中得到的三點(diǎn)啟發(fā)，而在這三點(diǎn)當(dāng)中覺(jué)得有哪兩點(diǎn)跟他的任務(wù)現(xiàn)職或者現(xiàn)狀比較接近，假設(shè)開場(chǎng)任務(wù)，要從哪一點(diǎn)開做做起。這就很好地起到了成果驗(yàn)收的目的。 【自檢-】對(duì)員工為什么要進(jìn)展職業(yè)化訓(xùn)練？_HYPERLINK 職業(yè)培訓(xùn) 培育下屬下 在崗培訓(xùn)的關(guān)鍵 .擅長(zhǎng)利用關(guān)鍵事件作為一個(gè)懂得培訓(xùn)的直線經(jīng)理

55、人，要擅長(zhǎng)利用關(guān)鍵事件。也就是前面講的關(guān)鍵的勝利和關(guān)鍵的失敗。關(guān)鍵的勝利就是有員工做得很好的方式方法。關(guān)鍵的失敗是一個(gè)經(jīng)理人培訓(xùn)員工的最好的實(shí)際或案例。員工任務(wù)做得很美麗，立刻當(dāng)面表?yè)P(yáng)他，而且利用這個(gè)時(shí)機(jī)請(qǐng)其他員工到場(chǎng)，講述為什么這名員工做這個(gè)事做得那么美麗，他做得美麗的道理何在，下次希望其他的員工也可以按他的這個(gè)方法去完成同樣的事情。 .舉一反三與觸類旁通對(duì)于同一個(gè)場(chǎng)景，讓下屬說(shuō)出不同的處理方法，并比較不同的方法間的優(yōu)劣。同時(shí)也可以對(duì)場(chǎng)景進(jìn)展部分的改動(dòng)，讓下屬可以觸類旁通。 .取法上上之道在現(xiàn)實(shí)管理中，能夠由于部門管轄的范圍比較寬，不能夠每一個(gè)下屬都是直線經(jīng)理人親身來(lái)培訓(xùn)的，就能夠要指派一些

56、人，指派一些他以為不錯(cuò)的、有閱歷的員工，來(lái)培訓(xùn)那些新人。那究竟指派誰(shuí)來(lái)培訓(xùn)這些新人呢？這就是取法上上之道所要講的。 【案例】很多人都喜歡中國(guó)的書法，大家都知道有一個(gè)人叫王羲之，是有名的大書法家，被尊稱為書圣。他學(xué)書法有一個(gè)觀念，一定要取乎上上之道。什么意思呢？王羲之說(shuō)學(xué)書法存在一個(gè)規(guī)律：“取乎上上，得乎其上，取乎其上，得乎其中，取乎其中，得乎其下，取乎其下，那就得乎下下。什么意思呢？也就是說(shuō)假設(shè)學(xué)書法，就要去找一個(gè)超一流的高手來(lái)學(xué)，即使他傾囊相授他也拼命地學(xué)，在相當(dāng)長(zhǎng)的時(shí)間內(nèi)他最多成個(gè)一流高手；假設(shè)學(xué)習(xí)的是一個(gè)一流高手，他無(wú)論怎樣教他，他無(wú)論怎樣學(xué)，他的書法也大不了就是一個(gè)中等程度；假設(shè)跟一個(gè)

57、書法中等程度的人學(xué)習(xí)，他的書法也就是下等的程度；假設(shè)教書法的人是下等程度，那最后他所學(xué)的書法也就是下下等的程度。 所以說(shuō)直線經(jīng)理人在指派老員工的時(shí)候，首先，這個(gè)老員工要有心態(tài)，情愿教。其次，一定是找一個(gè)非常有閱歷的老員工，不要隨意指派一個(gè)人，尤其是培訓(xùn)新員工的時(shí)候。 .身教重于言教培訓(xùn)的時(shí)候，更多的要現(xiàn)身說(shuō)法，以身示范，員工才干學(xué)得快，培訓(xùn)效果才干好。而不是站在一邊看著，時(shí)不時(shí)的說(shuō)上一句。也就是身教重于言教。 .隨時(shí)隨地的培訓(xùn)培訓(xùn)無(wú)處不在，要隨時(shí)隨地的培訓(xùn)。 .檢討習(xí)慣性錯(cuò)誤在職培訓(xùn)要留意，大家要盡能夠防止一些習(xí)慣性的錯(cuò)誤。作為經(jīng)理人，一定是做某個(gè)專業(yè)有著豐富的閱歷，但是他永遠(yuǎn)不要以為只需他那

58、一套任務(wù)方法才是獨(dú)一正確的，否那么他就有能夠犯習(xí)慣性的錯(cuò)誤。圖- 在崗培訓(xùn)的關(guān)鍵 試用期員工的管理 新員工的入職培訓(xùn)是非常重要的，主要有四點(diǎn)： . 聚其心“聚其心，即一個(gè)新員工來(lái)到公司，一定要使其對(duì)這個(gè)企業(yè)的文化價(jià)值有一個(gè)客觀的認(rèn)識(shí)。只需認(rèn)同了企業(yè)的文化，才干做到目的一致，和企業(yè)共同開展。 .歸其行 “歸其行就是規(guī)范員工行為。俗話說(shuō)“沒(méi)規(guī)矩?zé)o以成方圓，任何一個(gè)企業(yè)都有規(guī)章制度，這樣才干規(guī)范員工行為，便于管理。如今很多企業(yè)都有，當(dāng)新員工進(jìn)來(lái)的時(shí)候，應(yīng)該每人發(fā)一本。但是千萬(wàn)不要以為，每人發(fā)了一本就可以萬(wàn)事大吉了。更重要的是一條一條地講解給新員工聽，每一條都規(guī)范什么，假設(shè)出了錯(cuò)誤，會(huì)得到什么懲罰等等

59、。在這些任務(wù)上盡量做到深化細(xì)致。 .提其能 “提其能，主要是技藝skill，還有綜合的素質(zhì)ability。提其能，不但讓新員工學(xué)會(huì)了更多的身手，還可以減少由于操作不熟而對(duì)產(chǎn)質(zhì)量量的影響。提高員工本身技藝的任務(wù)做得越好，企業(yè)越能更快更好地不斷開展。 .明其智 “明其智，也就是說(shuō)要讓新員工可以安心地任務(wù)，要給他們職業(yè)開展的空間。也就是他們常說(shuō)的事業(yè)留人。建立良性培訓(xùn)機(jī)制： 企業(yè)應(yīng)使培訓(xùn)成為企業(yè)生長(zhǎng)的驅(qū)動(dòng)力； 培訓(xùn)不應(yīng)該只是HR部門的專責(zé)； 培訓(xùn)也不應(yīng)該只局限于企業(yè)主管； 培訓(xùn)可以成為員工生長(zhǎng)的階梯。 【案例】日本松下電子公司，要求每一個(gè)人假設(shè)要提升，除了業(yè)績(jī)以外還要有一個(gè)培訓(xùn)時(shí)間數(shù)。普通一個(gè)員工提升到主管，全年至少要做五個(gè)小時(shí)對(duì)一切員工的培訓(xùn)，一個(gè)經(jīng)理往上提升每一年至少要做個(gè)小時(shí)的培訓(xùn)。怎樣做？本人報(bào)課題，盡量是跟任務(wù)有關(guān)的主題，然后跟人力資源部培訓(xùn)部門懇求排教室，歡迎每一位員工來(lái)聽，而且每一次聽課后必需求做評(píng)價(jià)表。為了得到提升的時(shí)機(jī)，公司的員工都積極參與，這樣就構(gòu)成良性循環(huán)，整個(gè)企業(yè)學(xué)習(xí)氣氛非常的濃重，不僅僅是上司培訓(xùn)下屬，也可以是下級(jí)培訓(xùn)上司，人人可為師。 績(jī)效管理概述 一個(gè)員工進(jìn)入企業(yè)以后，需求對(duì)他進(jìn)展必要的培訓(xùn)，更重要的是讓他來(lái)完成企業(yè)既定的義務(wù)和目的。如何有效地“推拉員工，使他們可以按時(shí)定量地完成部門和企業(yè)的目的義務(wù)，這就是本講的主要內(nèi)容。 一推拉戰(zhàn)略如何有效調(diào)