公共關(guān)系談判

1、公共關(guān)系談判.一、公共關(guān)系談判概述1、談判人們?yōu)樘幚砉餐P(guān)懷的問題或?yàn)榱烁膭?dòng)相互關(guān)系而進(jìn)展的相互磋商、協(xié)議和討論。分三個(gè)層次：個(gè)人與個(gè)人間的談判 組織之間的談判 國家間的談判和多國間的談判. 談判本質(zhì)上是一種雙方都努力于壓服對(duì)方接受其要求時(shí)所運(yùn)用的一種交換意見的技藝，是人們旨在改動(dòng)相互關(guān)系而進(jìn)展的一種積極行為，其最終目的是要達(dá)成對(duì)雙方都有利的協(xié)議。.2、公共關(guān)系談判：1公共關(guān)系是談判者相互溝通訊息、尋求一致的過程2公共關(guān)系談判是共同滿足各方需求的一種手段3公共關(guān)系談判是科學(xué)性與藝術(shù)性的一致.3、談判的特性及要素1特性：目的性 原那么性 對(duì)抗性 靈敏性.2談判的要素 談判的目的Purpose 談

2、判的進(jìn)度Pace 談判的方案Plan 談判的個(gè)人Personalities. 目的是談判的前提，包括最低目的、爭(zhēng)取目的和最高目的。 談判通常在雙方的最高目的之間進(jìn)展，而協(xié)議往往是在最低目的之間達(dá)成。假設(shè)雙方的最低目的沒有相互重疊，就很難達(dá)成協(xié)議。.案例： 1982年，美國與墨西哥政府進(jìn)展了一次關(guān)于大筆國際貸款償付問題的談判。墨西哥大約拖欠了美國820億美圓的貸款。墨首席談判家赫佐哥時(shí)任財(cái)政部長，美方代表有財(cái)政部長里根及美聯(lián)儲(chǔ)主席。談判中美方要求墨西哥為美國的戰(zhàn)略石油貯藏提供大量的石油，赫佐哥贊同這么做。但美國又建議墨西哥政府支付1億美圓的談判費(fèi)。這是一種巧妙的可以讓墨西哥支付給美國自然增長利息

3、的手段。 墨西哥聽說這件事后暴跳如雷，回絕支付談判費(fèi)。但美國就此確定了談判范圍，提出1億美圓的償付要求，而墨西哥提出的那么為零。最終墨西哥支付了5000萬美圓。美方經(jīng)過劃定本人的目的范圍，迫使墨西哥接受了比最初想象多得多的費(fèi)用，這是典型運(yùn)用目的原那么的例子。.二、談判的程序一談判的預(yù)備階段 談判存在的前提是一方想改動(dòng)目前的現(xiàn)狀并且置信有能夠達(dá)成這個(gè)結(jié)果。因此，事先要搜集信息、分析對(duì)比方案、擬定談判目的、談判議程等.二談判的開局階段 面對(duì)面正式磋商開場(chǎng)階段，這一階段，有許多信息、資料要交流、了解；這一階段，要把握好競(jìng)爭(zhēng)與協(xié)作的分寸；這一階段，要營造平等、寬松、調(diào)和的氣氛。.三談判的磋商階段 面對(duì)

4、面正式磋商階段是整個(gè)談判的中心環(huán)節(jié)。這一階段，雙方會(huì)根據(jù)各自的目的、雙方的需求、談判的原那么交鋒。談判要達(dá)成最終協(xié)議，雙方都必需妥協(xié)。.四談判的終了階段 終了階段就是雙方經(jīng)過交鋒與退讓，或到達(dá)最終目的；或是由于某種緣由暫時(shí)終止談判；或是雙方目的相差太遠(yuǎn)而終止談判。談判是各方相互尊重、平等、互利的過程談判是基于各方需求根底上求同存異的過程.三、談判的技巧1、知己知彼知己：了解本人的優(yōu)勢(shì)、優(yōu)勢(shì)，談判的目的、 最正確方案、最低目的知彼：了解談判對(duì)手的信譽(yù)、優(yōu)勢(shì)、優(yōu)勢(shì)，可 能提出的條件，對(duì)方的專長、弱點(diǎn)及經(jīng) 歷等.2、談判無小事案例： 一次，廣東某企業(yè)想從香港一公司得到一筆貸款，雙方就此進(jìn)展了談判，經(jīng)

5、過磋商達(dá)成一致。在即將簽協(xié)議的時(shí)候，香港公司裝作不經(jīng)意地說：“順便說一下，未來還款用日元吧！這家企業(yè)的代表以為，美圓、日元、港元都一樣，就贊同了?？?年之后，日元大幅度升值，僅此一項(xiàng)公司就多付了一大筆資金。.3、探求“共同點(diǎn) 在談判中，誰先找到共同點(diǎn)并充分加以利用，誰就能獲得更大利益。 勝利的談判是“雙贏。1談判只是一種手段，最終結(jié)果是雙方達(dá)成一致；2談判是一個(gè)雙方自愿的游戲，任何一方可以在任何情況下退出；3談判并不意味著無論如何要讓本人的利益最大，對(duì)方的利益最小。. 在談判過程中，為了得到一個(gè)稱心的結(jié)果，雙方必需本著彼此協(xié)作，共同處理問題的建立性態(tài)度對(duì)待談判，妥協(xié)是一種最能表達(dá)談判誠意的方法

6、。 “妥協(xié)就是脆弱，是一種偏見。.太陽和風(fēng)的故事： 有一天，太陽和風(fēng)在爭(zhēng)論誰更有力量。風(fēng)說：“當(dāng)然是我，他看下面那個(gè)穿著外套的老人，我打賭可以比他更快地使他把外套脫下來。說著，風(fēng)開場(chǎng)用力地對(duì)著老人吹，希望把老人的外套吹下來。但是它越是用力吹，老人越是把外套裹得緊。最后，風(fēng)吹得真實(shí)太累了，這時(shí)，太陽從云彩后面走出來，暖洋洋地照在老人身上。沒多久，老人開場(chǎng)擦汗，汗越流越多，于是，老人把外套脫下來。 這時(shí)，太陽對(duì)風(fēng)說：“溫暖友善永遠(yuǎn)比猛烈狂暴更有效。.退讓時(shí)從以下四方面選擇：第一，選擇時(shí)機(jī)。對(duì)方迫不及待，根本來不及猶疑和思索他退讓的動(dòng)機(jī)。第二，選擇內(nèi)容。退讓內(nèi)容可以添加對(duì)方滿足感。第三，選擇本錢。第

7、四，選擇益處。.4、靜如處子，動(dòng)如脫兔時(shí)機(jī)性戰(zhàn)略 談判中把握時(shí)機(jī)非常重要。什么時(shí)候應(yīng)耐心冷靜，什么時(shí)候應(yīng)自動(dòng)出擊，都應(yīng)申時(shí)度勢(shì)。談判時(shí)機(jī)的把握是關(guān)鍵，它對(duì)全場(chǎng)的氣氛及最終結(jié)果都起到重要作用。. 高明的談判者不一定能預(yù)知有哪些良機(jī)，但能敏感地把握這些良機(jī)。1利用他人高興的時(shí)機(jī)2利用他人不幸的時(shí)機(jī)如對(duì)他的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手最不稱心的時(shí)候3抓主要矛盾.5、“意大利香腸蠶食計(jì)典故： 在意大利，一個(gè)乞討者想得到某人手中的一根香腸，但對(duì)方不肯給。于是這位乞討者懇求對(duì)方可憐他，給他切一薄片，香腸的主人想這個(gè)要求倒是可以滿足，就答應(yīng)了。第二天，乞討者又去尋求切一片，第三天又是如此。最后這根香腸就全部被乞討者得到了。啟示

8、：不要試圖一步登天，談判時(shí)必需不動(dòng)聲色。.案例：討價(jià)討價(jià)的技巧 美國談判學(xué)家羅伯斯有一次去買冰箱。營業(yè)員指著羅伯斯要的冰箱說“259.5美圓一臺(tái)。接著羅伯斯導(dǎo)演了一臺(tái)精彩的“喜?。毫_：這種型號(hào)的冰箱有多少種顏色？營：一共有32種顏色。羅：能看看樣本嗎？營：當(dāng)然可以邊說邊拿來了樣本羅：邊看邊問他們店現(xiàn)貨有多少種顏色？營：現(xiàn)有22種。請(qǐng)問您要哪一種？.羅：指著樣本上有但店里沒有的這種顏色同我廚房墻壁的顏色相配。營：很負(fù)疚，這種顏色如今沒有。羅：其他顏色與我廚房的顏色都不協(xié)調(diào)。顏色不好，價(jià)錢還這么高，不廉價(jià)我就到其他店了。營：好吧，廉價(jià)一點(diǎn)就是了。羅：可這臺(tái)冰箱有些小缺陷！他看這里。營：我看不出什么

9、。羅：什么？這點(diǎn)缺陷雖然小，可冰箱外表有缺陷通常要打點(diǎn)折扣的。營：.羅：又翻開冰箱門看了一會(huì)這冰箱有制冰器嗎？營：有！這個(gè)制冰器24 小時(shí)為您制冰，1小時(shí)才3美分電費(fèi)。羅：這可太糟了，我孩子有哮喘，醫(yī)生說絕對(duì)不能吃冰塊，他能幫我把它拆下來嗎？營：制冰器沒法拆，它和整個(gè)制冷系統(tǒng)連在一同。羅：可這個(gè)制冰器對(duì)我根本沒用！如今要我花錢買，未來還要付電費(fèi)，太不合理了！當(dāng)然，假設(shè)價(jià)錢能再降一點(diǎn)的話 結(jié)果，羅伯斯以相當(dāng)?shù)偷膬r(jià)錢不到200美圓買下了他非常中意的冰箱。.6、“王顧左右而言他 當(dāng)談判對(duì)方提出鋒利的問題，一時(shí)不知如何回答時(shí)，可以叉開話題，比如談?wù)勌鞖?，談?wù)勔萋勅な禄蚶糜哪姆绞降取? 一次，中美關(guān)

10、于某種工業(yè)加工機(jī)械的貿(mào)易談判中，自恃占有優(yōu)勢(shì)的美方代表開出了一個(gè)天價(jià)。中方代表巧妙地以提問的方式回絕。 中方一共提了四個(gè)問題：不知貴國消費(fèi)此類產(chǎn)品的公司有幾家？不知貴公司的產(chǎn)品價(jià)錢高于貴國某知名品牌的根據(jù)是什么？不知世界上消費(fèi)此類產(chǎn)品的公司一共有幾家？不知貴公司的產(chǎn)品價(jià)錢高于某某知名品牌的根據(jù)又是什么？這四個(gè)有分量的問題使美方代表非常吃驚，他們不便回答也無法回答。只能自找臺(tái)階降價(jià)。.7、“不知者不為罪也提問題的藝術(shù) 談判中不要為對(duì)方的條件作假設(shè)，要敢于提出疑問。比如，對(duì)方說我只以本錢價(jià)賣給他，千萬要留意，“本錢能夠包含許多附加費(fèi)用。對(duì)這些似是而非的數(shù)字不要放過,不要擔(dān)憂本人的問題太淺薄,會(huì)被對(duì)

11、方視作無知.8、“泰山崩于前而不驚 談判中會(huì)出現(xiàn)一些令人驚奇的事。如令人驚奇的問題：新的要求、新的退讓等；令人驚奇的時(shí)間：忽然提出截止日期、加快進(jìn)度等；令人驚奇的行動(dòng)：忽然退出談判、推脫、不停的打岔等；令人驚奇的資料、表現(xiàn)等等。 此時(shí)，最好的方法是冷靜，多聽、少說，防止不明智的選擇。.9、如何退讓 談判要達(dá)成協(xié)議，雙方必需作出退讓。假設(shè)有一位賣主，預(yù)備減價(jià)60美圓，可以有這幾種方式達(dá)成60美圓的退讓幅度。10/0/0/60 對(duì)方以外妥協(xié)希望很小，能夠放棄討價(jià)討價(jià)，當(dāng)然也有買賣告吹的風(fēng)險(xiǎn)。215/15/15/15 平衡的退讓方式，會(huì)鼓勵(lì)買主追求進(jìn)一步的退讓。.38/13/17/22 賣主的退讓越

12、來越大，會(huì)使買主的要求也越來越大，這種退讓會(huì)使賣主呵斥艱苦損失。4 28/20/10/2 這種方式表現(xiàn)出劇烈的妥協(xié)志愿，不過同時(shí)也通知買主，退讓是有限的550/9/10/1 一開場(chǎng)就大退讓，會(huì)大大提高買主期望，但后兩步會(huì)讓對(duì)方知道不能再得到更大的退讓。660/0/0/0 第一步會(huì)對(duì)買主產(chǎn)生劇烈影響，但后面會(huì)讓買主很絕望。.10、貨比三家11、眾人拾材火焰高12、“打蛇打七寸 談判中掌握和利用對(duì)方的致命之處，如資金、質(zhì)量、關(guān)鍵技術(shù)等。.案例:知己知彼,百戰(zhàn)不殆 美國、日本、德國談判風(fēng)格簡(jiǎn)介美國： 最能概括美國的一句話是“Shoot first，then ask questions later盡快

13、闡明情況，再提問題。也就是說美國人習(xí)慣于開門見山，直截了當(dāng)。 普通而言，談判有四個(gè)過程：起始階段、互換信息階段、勸說階段、退讓與協(xié)議階段，美國人通常幾句話就帶過前兩階段，很快進(jìn)入勸說階段。. 在談判桌上，美國人很少沉默，他們要么不停地勸說對(duì)方接受他們的條件，要么就本人退讓。美國是移民國家，國內(nèi)人口也不斷流動(dòng)，無法確立穩(wěn)定耐久的社會(huì)關(guān)系，因此美國人不注重建立長期的協(xié)作關(guān)系，產(chǎn)生糾紛時(shí)主要依托法律來處理。這就決議了美國人談判后的合同條文非常細(xì)致，有的合同長達(dá)100多頁?？偟膩碚f，美國人的談判風(fēng)格是熱情、誠實(shí)、有自信心、態(tài)度積極，但缺乏耐心。.日本： 日本人的團(tuán)隊(duì)精神是世人皆知的。在日本，談判決策權(quán)

14、不集中在某個(gè)人手中，而是遍及于整個(gè)談判組織之內(nèi)，每個(gè)成員都至關(guān)重要。對(duì)日本人而言，談判的起始階段和互換信息階段非常重要。他們會(huì)花大量的時(shí)間、精神甚至金錢去了解對(duì)方的誠信度，以便決議能否與之長期協(xié)作。 日本人談判中很少說Yes，由于內(nèi)部沒達(dá)成一致；同時(shí)，他們也很少說No，由于他們非常注重談判中調(diào)和的人際關(guān)系。日本人在給他人面子的同時(shí)，更珍重本人的面子。.日本商人的談判技巧：A：精心謀劃。談判前日本人要召開多次會(huì)議，分析對(duì)方的弱點(diǎn)、優(yōu)勢(shì)甚至脾氣等，制定出幾套談判方案，排出方案的次序，爭(zhēng)取最正確方案。每個(gè)參與談判的人都有明確的分工，都要背有關(guān)數(shù)據(jù)，思索好對(duì)付一切的戰(zhàn)略。B：不斷叫苦。在談判桌上,他們

15、往往把一大捆“叫苦的根據(jù)資料推到對(duì)方面前,使人措手不及,不知道真正的問題所在。這樣，從談判一開場(chǎng)他們就為本人營造了有利氣氛，迫使對(duì)方退讓。.C：輪番上陣。日本人以為，參與談判人多勢(shì)眾，心里塌實(shí)。所以，他們往往以多于對(duì)方數(shù)倍的陣容與對(duì)方進(jìn)展談判。穩(wěn)定本人的同時(shí)也給對(duì)方呵斥壓力，在談判中按分工輪番上陣，以多對(duì)少，以眾對(duì)寡，使對(duì)手既無臨場(chǎng)磋商的時(shí)間，也無沉思熟慮的能夠，容易顧此失彼，處于被動(dòng)位置。.D：拖延戰(zhàn)術(shù)。根據(jù)日本武士道精神，忍受既是一種品德又是一種武器。所以“哼哈拖延、“刺探對(duì)方心腹等作法，是日本人傳統(tǒng)的談判手法。他們?cè)诰瞎乱?、寒喧引見之后便發(fā)揚(yáng)拖延戰(zhàn)術(shù)?；蚴翘岢鲋T多方案長時(shí)間討論，或是不

16、斷沉默不愿先拿出第一個(gè)方案，喝茶等待時(shí)機(jī)。然而，這套戰(zhàn)術(shù)用在歐美人身上，往往由于文化背景不同而容易引起對(duì)方誤解，能夠會(huì)導(dǎo)致談判破裂。.德國： 德國人在談判前預(yù)備充分、周到且詳細(xì)，對(duì)談判對(duì)手的情況審查很嚴(yán)。但德國人性格頑強(qiáng)、自傲、缺乏靈敏性和妥協(xié)，即在談判中很少退讓，討價(jià)討價(jià)的余地也不大，他們還在合同簽定前的最后時(shí)辰想方設(shè)法迫使對(duì)方作最后的退讓。德國人也很注重合同，對(duì)合同條文研討比較仔細(xì)，合同的執(zhí)行也相當(dāng)嚴(yán)厲。.案例： 一位談判專家替他的鄰居與保險(xiǎn)公司交涉一項(xiàng)賠償事宜，他用沉默的戰(zhàn)略獲得了意想不到的效果。 保險(xiǎn)公司的理賠員首先發(fā)表意見：“先生，我知道您是交涉專家，一項(xiàng)都針對(duì)巨額款項(xiàng)談判，恐怕我無

17、法接受他的要價(jià)。我們公司假設(shè)是只付100美圓賠償金，他覺得如何？談判專家表情嚴(yán)肅，沉默不語，由于他的閱歷通知他，對(duì)方提出第一個(gè)條件之后，還會(huì)有第二個(gè)、第三個(gè) 理賠員果然沉不住氣，說：“負(fù)疚，請(qǐng)別介意我剛剛的提議，再加一點(diǎn)，200美圓如何？ 又是長久的沉默之后，專家表態(tài)：“負(fù)疚，這個(gè)價(jià)錢沒法接受。. 理賠員接著說：“好吧，那么300美圓如何？ 談判專家沉思良久，理賠員顯得有點(diǎn)慌亂，他說： “好吧，400美圓。 又躊躇了一陣子，談判專家才漸漸地說：“400美圓？ 喔，我不知道。 “就500美圓吧！理賠員痛心疾首地說。 就這樣，談判專家只是反復(fù)他良久的沉默，反復(fù)他嚴(yán)肅的表情。最后，理賠在950美圓的

18、條件下達(dá)成協(xié)議，而他的鄰居原來只預(yù)備得到300美圓的賠償金。.案例：對(duì)己方信息嚴(yán)厲嚴(yán)密 談判巨匠赫伯早期曾因信息嚴(yán)密不當(dāng)被日本談判對(duì)手一再脅迫，并不得不作出許多不該有的妥協(xié)。 那次，公司派赫伯去日本東京談一筆生意，公司給他的期限是2周時(shí)間。當(dāng)他一走出羽田機(jī)場(chǎng)，早已等候的兩位日方代表馬上熱情地迎上來，并以日本傳統(tǒng)的90度鞠躬大禮熱烈歡迎他的到來，又急急忙忙幫他領(lǐng)行李，將他帶入一輛高級(jí)奢華轎車中。在車上，兩位日方代表表示：“您是我們的貴賓，難得到日本一趟，我們一定會(huì)竭盡全力使您的日本之旅溫馨愉快，您有什么瑣事，就雖然交給我們辦理。. 然后，他們就向赫伯訊問他在日本的行程安排，計(jì)劃什么時(shí)候前往，以便他們事先安排回程的機(jī)票和接送車輛。他們的熱情讓赫伯非常打動(dòng)，于是便毫不猶疑地把方案好的回程日期通知了對(duì)方，赫伯絲毫沒有認(rèn)識(shí)到這一舉動(dòng)竟然使日本人掌握了他們最想掌握的信息，精明的日本人開場(chǎng)謀劃如何利用這一信息。 在日方代表的周到安排下，赫伯很快入住了一家非常溫馨的酒店。赫伯決議休憩一晚之后開場(chǎng)和日方進(jìn)展談判。但日方并沒有立刻安排談判，而是用了一個(gè)多星期的時(shí)間陪他到日本的名勝古跡觀光游覽，每晚還安排長達(dá)4小時(shí)的日本傳統(tǒng)宴會(huì)款待他。每當(dāng)赫伯要求開場(chǎng)談判時(shí)，日本人總說：“不急，不急，我們有得是時(shí)間！. 到第十二天，談判終