質(zhì)量控制第九章

1、質(zhì)量控制與現(xiàn)場管理 第九章 6質(zhì)量管理 第九章 6質(zhì)量管理 9.1 項目導(dǎo)入 9.2 項目實施 9.3 項目模擬：銀亨汽車線束公司6質(zhì)量管理 質(zhì)量控制與現(xiàn)場管理 第九章 6質(zhì)量管理 9.1 項目導(dǎo)入 統(tǒng)計數(shù)據(jù)表明：實施6管理，如果過程均值無偏移，不合格品率可從2.7降到2ppb(十億分之二)；如果過程均值偏移1.5，不合格頻率可從66807ppm降到3.4ppm（百萬分之）。 銀亨汽車線束公司為降低開線工序質(zhì)量損失提出六西格瑪（SIGMA）改進計劃。其外銷平均286ppm,相當于4.9水平，內(nèi)銷平均969ppm，相當于4.6水平，仍有一定的改進空間。 質(zhì)量控制與現(xiàn)場管理 第九章 6質(zhì)量管理 9

2、.2 項目實施 9.2.1 6質(zhì)量的理解6質(zhì)量有兩個方面的含義：首先，質(zhì)量特性必須滿足顧客的要求；其次，質(zhì)量特性形成過程或結(jié)果避免缺陷（這里的缺陷是指未滿足預(yù)期的或規(guī)定的要求），達到了六西格瑪水平。 質(zhì)量控制與現(xiàn)場管理 第九章 6質(zhì)量管理 9.2 項目實施 這里的“”是管理學借用了統(tǒng)計學標準差的概念。統(tǒng)計學中的標準差“”表示數(shù)據(jù)相對于平均值的分散程度。西格瑪水平（或水平）則將過程輸出的平均值、標準差與顧客要求的目標值（顧客要求的理想值，即公差中心）、規(guī)范限（顧客允許的質(zhì)量特性的波動范圍，即公差范圍）聯(lián)系起來并進行比較。理論上6質(zhì)量水平是指正態(tài)分布從-6到+6均在規(guī)范下限到規(guī)范上限范圍內(nèi)，過程輸

3、出的絕大多數(shù)都集中在顧客要求的目標值附近。因過程輸出質(zhì)量特性的分布中心與目標值完全重合的可能性很小，且過程在長期運行中會受到5M1E因素的影響，導(dǎo)致過程輸出質(zhì)量特性的分布中心與目標值的偏移，因此通常所說的六西格瑪水平對應(yīng)于3.4ppm缺陷率，是考慮了過程輸出質(zhì)量特性的分布中心相對目標值有1.5偏移的情況。 質(zhì)量控制與現(xiàn)場管理 第九章 6質(zhì)量管理 9.2 項目實施 9.2.2 6管理的組織 6管理的思想可以為任何一個企業(yè)所借鑒，但不是任何一個企業(yè)都能實施6管理。實施6管理是有一定條件的，這個條件就是必要性和可能性。 必要性是指企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品或提供的服務(wù)有必要達到6的質(zhì)量水平，實現(xiàn)接近于零不合格的

4、目標。 可能性是指企業(yè)已具備與實施6管理相適應(yīng)的基礎(chǔ)，其產(chǎn)品和服務(wù)標準，技術(shù)裝備能力、員工素質(zhì)、科學管理水平都達到了相應(yīng)條件。 質(zhì)量控制與現(xiàn)場管理 第九章 6質(zhì)量管理 9.2.2 6管理的組織 1. 有必要實施6管理的企業(yè) 電子、通信、航空、生物工程、新型材料等行業(yè)和生產(chǎn)光機電一體化設(shè)備、數(shù)控機床、精密儀表、醫(yī)療診斷設(shè)備等產(chǎn)品的企業(yè)，被認為是最有必要實施6管理的。 首先，人們要求這類企業(yè)的產(chǎn)品質(zhì)量趨于零不合格，不希望發(fā)生飛機失事、衛(wèi)星偏離軌道等質(zhì)量事故。 其二，這類企業(yè)的產(chǎn)品價值大，質(zhì)量事故的損失更大，人們從避免質(zhì)量損失的角度出發(fā)，不得不盡一切可能使過程及產(chǎn)品或服務(wù)的質(zhì)量趨于零不合格。 其三，

5、國際上這類企業(yè)的過程質(zhì)量和產(chǎn)品質(zhì)量已經(jīng)達到或接近6，從國際市場競爭的角度出發(fā)，這類企業(yè)有必要實施6管理，否則就跟不上國際科學技術(shù)發(fā)展的步伐，無法參與國際市場競爭。 質(zhì)量控制與現(xiàn)場管理 第九章 6質(zhì)量管理 9.2.2 6管理的組織目前我國制造業(yè)的質(zhì)量狀況如下：（1）過程不合格率（包括返工、返修、報廢、降級使用等）約為8%16%。（2）最終產(chǎn)品不合格率（包括報廢、降級、讓步接收等）約為5%6%。其質(zhì)量水平為3左右。（3）優(yōu)秀大中型企業(yè)的最終產(chǎn)品不合格率可達到1%以下，其質(zhì)量水平3.84，能達到4以上的很少。 質(zhì)量控制與現(xiàn)場管理 第九章 6質(zhì)量管理 9.2.2 6管理的組織 根據(jù)國外實施6管理成功企

6、業(yè)的經(jīng)驗，一些比較先進的企業(yè)，通過實施6管理，可以使其質(zhì)量水平在34的基礎(chǔ)上提高到6，由此創(chuàng)造的質(zhì)量經(jīng)濟效益大約能占其經(jīng)營額的15%，這相當于使企業(yè)的利潤在原有的基礎(chǔ)上翻一番。無疑，這些企業(yè)實施6管理是十分必要的。 對其他質(zhì)量水平在3以下的企業(yè)而言，根據(jù)質(zhì)量經(jīng)濟活動的一般規(guī)律，這類企業(yè)由于不合格造成的質(zhì)量經(jīng)濟損失大約占其經(jīng)營額的25%以上。如果這類企業(yè)愿意減少自己的質(zhì)量損失，最現(xiàn)實的方法是實施最基本的科學管理。 質(zhì)量控制與現(xiàn)場管理 第九章 6質(zhì)量管理 9.2.2 6管理的組織 2. 實施6管理的企業(yè)應(yīng)具備的條件（1）技術(shù)裝備和過程能力水平 要實施6管理，要使產(chǎn)品質(zhì)量趨于零不合格，企業(yè)的技術(shù)裝備

7、和過程能力必須較高的水平。因為產(chǎn)品是過程的結(jié)果，技術(shù)和裝備是過程能力的物質(zhì)基礎(chǔ)，落后的技術(shù)和裝備不可能有高質(zhì)量的過程能力，不可能持續(xù)穩(wěn)定地生產(chǎn)出高質(zhì)量的產(chǎn)品。 可以說，機器設(shè)備達到較高的技術(shù)水平，過程能力指數(shù)Cp1.33,這是企業(yè)實施6管理的硬件條件。一個企業(yè)如果還不具備這樣的條件，那么就應(yīng)先進行技術(shù)革新、技術(shù)更新或創(chuàng)新，以提升硬件水平。 質(zhì)量控制與現(xiàn)場管理 第九章 6質(zhì)量管理 9.2.2 6管理的組織 2. 實施6管理的企業(yè)應(yīng)具備的條件（2）科學管理水平 實施6管理需要有相對完整詳細的質(zhì)量記錄，特別是要有一定時期的質(zhì)量特性值數(shù)據(jù)，要具備根據(jù)這些質(zhì)量數(shù)據(jù)進行統(tǒng)計分析的人力資源，能綜合應(yīng)用各種質(zhì)

8、量控制和質(zhì)量改進工具，有效地改進過程質(zhì)量和產(chǎn)品質(zhì)量。因此，要求實施6管理的企業(yè)必須具有一定的科學管理基礎(chǔ)，特別是有相對完善的管理規(guī)章制度、企業(yè)標準體系和質(zhì)量管理體系，建立了相對健全的質(zhì)量記錄，已經(jīng)開展了質(zhì)量統(tǒng)計控制；否則，實施6管理無從入手。 質(zhì)量控制與現(xiàn)場管理 第九章 6質(zhì)量管理 9.2.2 6管理的組織 2. 實施6管理的企業(yè)應(yīng)具備的條件可以被認為已經(jīng)實現(xiàn)了科學管理的企業(yè)： 用達到國際先進水平或國內(nèi)先進水平的產(chǎn)品標準組織生產(chǎn)，建立了完善的企業(yè)標準體系并符合GB/T15496企業(yè)標準化工作指南、GB/T15497企業(yè)標準體系 技術(shù)標準體系和GB/T15498企業(yè)標準體系 管理標準和工作標準體

9、系，并付諸實施。 建立和實施了符合ISO9001質(zhì)量管理體系要求的質(zhì)量管理體系，并運行有效。 在主要過程環(huán)節(jié)采用了質(zhì)量統(tǒng)計方法，包括產(chǎn)品質(zhì)量抽樣檢驗和過程控制圖，抽樣方法符合GB2828逐批檢查計數(shù)抽樣程序及抽樣表（適用于連續(xù)批的檢查）或其他適用標準的要求,控制圖符合GB/T4091常規(guī)控制圖的要求，生產(chǎn)過程和產(chǎn)品質(zhì)量處于穩(wěn)定狀態(tài)。 質(zhì)量控制與現(xiàn)場管理 第九章 6質(zhì)量管理 9.2.2 6管理的組織 3. 6管理的組織 6項目通常是通過團隊合作完成的。6團隊是推進6管理的組織基礎(chǔ)，6管理的全面推行要求整個企業(yè)從上至下使用同樣的6語言和采用同樣的6工具。因此，要建立一支符合項目開發(fā)要求的6專業(yè)隊伍

10、。 質(zhì)量控制與現(xiàn)場管理 第九章 6質(zhì)量管理 9.2.2 6管理的組織 （1）6團隊的關(guān)鍵角色與職能 通常，組織的6管理是由執(zhí)行領(lǐng)導(dǎo)（executives）、倡導(dǎo)員（champion）黑帶主管(master black belt,MBB,也稱總黑帶或黑帶大師)、黑帶(black beit ，GB)、綠帶（green belt,GB）和項目團體傳遞并實施的。 這里，借用了柔道的相關(guān)職級名稱。說明含義是相通的。質(zhì)量控制與現(xiàn)場管理 第九章 6質(zhì)量管理 9.2.2 6管理的組織 （2）6團隊的組織管理 6團隊由團隊領(lǐng)導(dǎo)（黑帶）及成員（綠帶）組成，編制310人不等。在黑帶的領(lǐng)導(dǎo)下，來自不同的工作部門的成員

11、對項目形成管理共識。 倡導(dǎo)者、黑帶主管與黑帶都是6改進的領(lǐng)導(dǎo)人，應(yīng)慎選合適的對象。尤其黑帶的挑選，是為團隊選擇一個帶頭人，所以6黑帶應(yīng)具備許多資格條件，其必須擁有卓越的領(lǐng)導(dǎo)力及項目管理技巧，知道如何在特定情況下選擇最適合的6工具。 質(zhì)量控制與現(xiàn)場管理 第九章 6質(zhì)量管理 9.2.2 6管理的組織 團隊組成要素。擁有高度熱忱的團隊成員與受過專業(yè)訓練的領(lǐng)導(dǎo)人同樣重要。團隊應(yīng)做好準備工作，建立對目標的共識，然后決定如何實現(xiàn)這一目標。 團隊激勵。為了項目目標的實現(xiàn)，6團隊隊員必須相互依存、相互幫助；黑帶作為團隊的負責人，要運用恰當?shù)募罴记墒箞F隊隊員成為項目的共同負責人。 項目團隊活動階段。 A、項目

12、的識別與選擇。B、形成團隊。C、確定項目任務(wù)書。D、培訓團隊。E、6改進并實施解決方案。F、解決方案的交換。質(zhì)量控制與現(xiàn)場管理 第九章 6質(zhì)量管理 9.2.3 6管理的實施階段 1. 決策 實施6管理是企業(yè)的重大戰(zhàn)略行為，涉及到企業(yè)較大資金的投入，可能產(chǎn)生多項技術(shù)改造和技術(shù)創(chuàng)新項目，可能需要全體員工35年甚至更長時間的艱苦努力，更重要的是涉及企業(yè)經(jīng)營目標的重新定位，涉及企業(yè)產(chǎn)品、服務(wù)和過程質(zhì)量的全面升級，因此，實施6管理必須由企業(yè)最高管理層做出決策。 質(zhì)量控制與現(xiàn)場管理 第九章 6質(zhì)量管理 9.2.3 6管理的實施階段 1. 決策企業(yè)最高管理層的決策包括以下幾個方面：(1）通過分析本企業(yè)實施6

13、管理的必要性、可能性、現(xiàn)實條件、競爭要求、風險、投資、預(yù)期回報，以及在此基礎(chǔ)上作出實施6管理的決定，并將其作為企業(yè)戰(zhàn)略的重要組成部分。(2）企業(yè)最高管理者對實施6管理的信心和推動作用。(3）建立企業(yè)實施6管理的組織機構(gòu)，如6管理委員會，負責全面組織協(xié)調(diào)實施6管理的活動。(4）制定和批準實施6管理的計劃，包括長期（五年）計劃和年度計劃，總體目標和階段目標，以及6目標在組織各級部門，產(chǎn)品各工序和各過程環(huán)節(jié)的分解。 質(zhì)量控制與現(xiàn)場管理 第九章 6質(zhì)量管理 9.2.3 6管理的實施階段 2. 培訓 培訓在實施6管理中具有十分重要的作用。培訓的目的是使所有員工了解6管理的思想和方法、使員工能掌握基本的知

14、識和技能，切實參與到6管理的實踐中來。由于各員工的職務(wù)、職責不同，在實施6管理中的作用也不同，因此培訓的內(nèi)容和要求也不同。 根據(jù)實施6管理成功企業(yè)的經(jīng)驗，6管理培訓有三種標準化課程，借用柔道的“帶級體系”，由初級向高級依次為“黃帶課程”、“綠帶課程”和“黑帶課程”。 質(zhì)量控制與現(xiàn)場管理 第九章 6質(zhì)量管理 9.2.3 6管理的實施階段 2. 培訓 “黃帶課程”是針對廣大一線操作者或全體員工的課程，介紹6管理的基本知識，以及作為一名普通員工在實施6管理中的作用?！包S帶課程”通常為12天。 “綠帶課程”是針對工程技術(shù)人員和部門經(jīng)理或主管的課程，除了介紹6管理的基本知識外，還包括質(zhì)量改進方法、質(zhì)量統(tǒng)

15、計分析和控制的基礎(chǔ)知識，以及作為一名工程師、經(jīng)理或主管在實施6管理中的作用?！熬G帶課程”通常為35天。 質(zhì)量控制與現(xiàn)場管理 第九章 6質(zhì)量管理 9.2.3 6管理的實施階段 2. 培訓 “黑帶課程”是針對企業(yè)中實施6管理的骨干的課程，參加者為公司高層管理者和工程技術(shù)、企業(yè)管理、市場營銷等方面的核心人員或選拔出來準備委以重任的優(yōu)秀年輕骨干。通過“黑帶課程”學習的學員，將成為企業(yè)實施6管理中名副其實的“黑帶”，能獨立帶領(lǐng)一個團隊實施6項目，并實現(xiàn)預(yù)期目標。根據(jù)實施6管理成功企業(yè)的經(jīng)驗，只有當企業(yè)的主要工程師、主要業(yè)務(wù)經(jīng)理和主要業(yè)務(wù)骨干都被培養(yǎng)成“黑帶”時，企業(yè)的6管理才開始步入正軌。 質(zhì)量控制與現(xiàn)

16、場管理 第九章 6質(zhì)量管理 9.2.3 6管理的實施階段 3. 實施 實施6管理的核心內(nèi)容是開展6項目。通過一個個6項目的展開，將問題各個擊破，使過程質(zhì)量、產(chǎn)品質(zhì)量、服務(wù)質(zhì)量、顧客滿意度逐步地向6的目標逼近。 企業(yè)最高管理層在實施6管理中應(yīng)牢牢把握6管理的目標。 管理者還應(yīng)該清醒地認識到，質(zhì)量改進不可能在一夜之間成功，改進進程中遭受挫折在所難免。 因此，管理者必須樹立足夠的耐心、信心和恒心。 為了保證實施6管理取得成果，企業(yè)需要采取有效的激勵措施，包括對實施6管理業(yè)績突出的團隊和員工給予足以激動人心的獎勵。另一項更有效的激勵措施是使員工的晉升或淘汰與實施6管理的業(yè)績相掛鉤。 質(zhì)量控制與現(xiàn)場管理

17、 第九章 6質(zhì)量管理 9.2.4 6項目的具體內(nèi)容 6項目的選擇、確定、實施和完成是企業(yè)實施6管理的核心內(nèi)容。企業(yè)最終實現(xiàn)6的目標是通過完成一個個6項目累積出來的。為了保證6項目的成功，需要規(guī)定選擇、確定、實施和完成6項目的程序和方法。 這種程序和方法被稱為“DMAIC”，即設(shè)計、測量、分析、改進和控制。 質(zhì)量控制與現(xiàn)場管理 第九章 6質(zhì)量管理 9.2.4 6項目的具體內(nèi)容 1. 設(shè)計 6項目成功的前提是找出合適的改進項目。找出合適的項目和確定合適的人員去完成該項目的過程就是6項目設(shè)計。 6項目設(shè)計的主要內(nèi)容包括以下三個方面： (1）收集和分析質(zhì)量信息 (2）對多個潛在的可能項目進行比較，列出

18、優(yōu)先順序 (3）組成6項目團隊 質(zhì)量控制與現(xiàn)場管理 第九章 6質(zhì)量管理 9.2.4 6項目的具體內(nèi)容2. 測量 測量的主要任務(wù)是確定需要改進的過程、產(chǎn)品或服務(wù)的質(zhì)量特性。包括對質(zhì)量特性進行測量并作記錄，并根據(jù)測量記錄對過程、產(chǎn)品或服務(wù)的質(zhì)量狀況進行評價。 測量的關(guān)鍵在于識別顧客的關(guān)鍵需要，確定關(guān)鍵的產(chǎn)品質(zhì)量特性和過程參數(shù)；畫出過程路線圖，在圖上標出測量點；記錄最容易出現(xiàn)不合格的環(huán)節(jié)和目前的不合格數(shù)據(jù)。 通過測量，要取得對過程現(xiàn)狀的完整測量數(shù)據(jù)，并根據(jù)這些數(shù)據(jù)對過程能力現(xiàn)狀做出客觀評價。 6項目在測量階段常用的質(zhì)量改進工具包括散布圖、趨勢圖、流程圖、質(zhì)量特性值的均值計算、過程中心偏移計算、值計算

19、、過程能力指數(shù)計算、DPMO值計算、短期和長期過程能力評價等。質(zhì)量控制與現(xiàn)場管理 第九章 6質(zhì)量管理 9.2.4 6項目的具體內(nèi)容2. 測量注：理解DPMO之前，我們要先明確三個概念。第一，缺陷，是指產(chǎn)品、服務(wù)或過程的輸出沒有達到顧客要求或超出規(guī)范規(guī)定；第二，缺陷機會數(shù)，是指產(chǎn)品、服務(wù)或過程的輸出可能出現(xiàn)缺陷之處的數(shù)量；第三，機會缺陷率DPO，表示每個樣本中缺陷數(shù)占全部機會數(shù)的比例，DPO=缺陷數(shù)/（產(chǎn)品數(shù)機會數(shù)）。當DPO以百萬機會的缺陷數(shù)表示時稱為DPMO。如果我們統(tǒng)計了過程的缺陷數(shù)和缺陷機會數(shù)，就可以計算DPO和DPMO了。在6管理中，常常將DPMO通過計算折算為西格瑪水平，其對應(yīng)關(guān)系可

20、通過查表9.4西格瑪值與DPMO對應(yīng)表得到。 質(zhì)量控制與現(xiàn)場管理 第九章 6質(zhì)量管理 9.2.4 6項目的具體內(nèi)容3. 分析 分析主要是指分析過去和當前的質(zhì)量狀況，特別是質(zhì)量特性數(shù)據(jù)的分布，區(qū)分和發(fā)現(xiàn)引起質(zhì)量波動的偶然性因素和系統(tǒng)性因素，提出和驗證可能引起問題的原因假設(shè)，分析和確定影響質(zhì)量的關(guān)鍵因素，運用控制圖對過程能力進行監(jiān)視、預(yù)測和控制。分析的要點在于找出影響質(zhì)量的關(guān)鍵因素，從而明確下一步改進的重點。 6項目在分析階段常用的質(zhì)量改進工具包括質(zhì)量功能展開、正交試驗、試驗設(shè)計、容差設(shè)計、系統(tǒng)工程方法、價值工程方法、工業(yè)工程方法、過程重組方法等。 質(zhì)量控制與現(xiàn)場管理 第九章 6質(zhì)量管理 9.2.

21、4 6項目的具體內(nèi)容4. 改進 改進就是針對影響質(zhì)量的關(guān)鍵因素采取有效措施，使過程質(zhì)量和產(chǎn)品質(zhì)量得到明顯提高。任何改進的措施必須經(jīng)過評審后才能實施。改進的關(guān)鍵是取得預(yù)期的質(zhì)量改進效果，并能通過測量體系及時反映出來。 6項目在改進階段常用的質(zhì)量改進工具包括相關(guān)分析、回歸分析、方差分析、假設(shè)檢驗、控制圖、質(zhì)量成本分析等。 質(zhì)量控制與現(xiàn)場管理 第九章 6質(zhì)量管理 9.2.4 6項目的具體內(nèi)容5. 控制 6項目實施前，由于質(zhì)量問題的存在，過程不處于統(tǒng)計控制狀態(tài)。實施改進后，一般而言，過程由于剔除了由系統(tǒng)性因素導(dǎo)致的質(zhì)量波動，只剩下由偶然性因素導(dǎo)致的質(zhì)量波動，會處于統(tǒng)計控制狀態(tài)。 這里控制的含義是指將改

22、進后的成果通過標準化的程序和應(yīng)用有效的監(jiān)測方法保持和鞏固下來，從而使過程處于穩(wěn)定的統(tǒng)計控制狀態(tài)。這意味著6項目的完成和交付使用。 6項目在控制階段的主要工作是，根據(jù)改進的成果，編制新的過程控制文件或修訂原有的文件，包括修訂程序文件、作業(yè)指導(dǎo)書、檢驗或測量標準等。 質(zhì)量控制與現(xiàn)場管理 第九章 6質(zhì)量管理 9.2.4 6項目的具體內(nèi)容5. 控制 6項目在控制階段常用的質(zhì)量改進工具包括控制圖、過程能力分析、標準化方法等。 成功實施6管理的企業(yè)的經(jīng)驗表明，當一個6項目完成后，不但能有效地提高過程和產(chǎn)品質(zhì)量，而且有助于人們發(fā)現(xiàn)新的改進項目。每當此時，人們會義無反顧地投入到新的改進項目中去。這樣，6項目就

23、會一個一個地得到實施和完成，過程質(zhì)量和產(chǎn)品質(zhì)量就能得到逐步提高，質(zhì)量經(jīng)濟效益就會不斷增長。企業(yè)由此進入到了持續(xù)改進的良性循環(huán)之中，這樣堅持數(shù)年，就會由量的累積達到質(zhì)的升華，實現(xiàn)6的目標，使過程和產(chǎn)品趨近于零不合格，使企業(yè)不斷發(fā)展壯大成為最有優(yōu)勢的行業(yè)競爭對手。 質(zhì)量控制與現(xiàn)場管理 第九章 6質(zhì)量管理 9.3 項目模擬：銀亭汽車線束公司6質(zhì)量管理9.3.1第一階段項目設(shè)計1.DMAIC項目書，如表9.5所示。 2. 確定項目范圍為了尋找開線工序的質(zhì)量損失，必須確定具體項目范圍，于是團隊成員采用頭腦風暴法對開線工序流程展開了詳細的分析，分析每一個工序可能的質(zhì)量損失環(huán)節(jié)。 質(zhì)量控制與現(xiàn)場管理 第九章

24、 6質(zhì)量管理 9.3 項目模擬：銀亭汽車線束公司6質(zhì)量管理9.3.2第二階段項目測量 1. 電線長度偏長造成的浪費(1）數(shù)據(jù)收集策劃測量目的：判定線長測量的卷尺質(zhì)量是否可靠，人員是否穩(wěn)定，是否滿足要求。(2) 測量系統(tǒng)分析電線長度的測量工具是鋼卷尺，測量者都是在現(xiàn)場作業(yè)的員工，為了驗證系統(tǒng)的準確性，對線長測量系統(tǒng)進行測量系統(tǒng)分析，具體方法如表9.8所示。(3）測量開線長度的過程能力按照表9.9的50組開線長度的實測值，代入過程能力的計算公式Cpr=(1-k)T/6(1-k)T/6s,得出Cpr值，判斷開線長度過程能力。 質(zhì)量控制與現(xiàn)場管理 第九章 6質(zhì)量管理 9.3 項目模擬：銀亭汽車線束公司

25、6質(zhì)量管理9.3.2第二階段項目測量 2. 計量器具損壞調(diào)查(1)數(shù)據(jù)收集策劃單價和鑒定費用從財務(wù)部獲得，除千分尺外其他計量器具每年需四萬元，累計費用達七萬元以上。(2)數(shù)據(jù)質(zhì)量以下數(shù)據(jù)是計量工程師日常所作的數(shù)據(jù)記錄，如表9.10所示。 批量不良(1）數(shù)據(jù)收集策劃在生產(chǎn)過程中每發(fā)現(xiàn)一個不良品，均要填寫在統(tǒng)計表格中，由統(tǒng)計員每天輸入電腦，統(tǒng)一匯總，保證數(shù)據(jù)的準確性。(2）數(shù)據(jù)收集表 質(zhì)量控制與現(xiàn)場管理 第九章 6質(zhì)量管理 9.3 項目模擬：銀亭汽車線束公司6質(zhì)量管理9.3.3 第三階段-項目分析 電線長度偏長造成的浪費電線長度首件設(shè)定是一個關(guān)鍵問題，要求設(shè)定既滿足生產(chǎn)要求又減少浪費。 計量器具損

26、壞分析,如圖9.1所示。 3. 對批量不良的缺陷進行統(tǒng)計，如表9.13所示。 質(zhì)量控制與現(xiàn)場管理 第九章 6質(zhì)量管理 9.3 項目模擬：銀亨汽車線束公司6質(zhì)量管理9.3.4 第四階段項目改進1. 電線長度偏長造成的浪費電線長度首件設(shè)定是一個關(guān)鍵問題。那么如何改進線長首件的設(shè)定呢？分別按下限+1mm、中心限、上線-2mm設(shè)定首件尺寸，如表9.14表9.16所示。并分別根據(jù)實測值計算過程能力 計算器具損壞改進千分尺損壞原因分析表如表9.17所示。經(jīng)現(xiàn)場調(diào)查，90%以上的損壞都是跌落引起的。 質(zhì)量控制與現(xiàn)場管理 第九章 6質(zhì)量管理 9.3 項目模擬：銀亭汽車線束公司6質(zhì)量管理9.3.5 第五階段項目

27、控制 電線長度偏長造成的浪費（1）控制要點 將“電線長度按中心值進行設(shè)定”的規(guī)定，納入日常管理規(guī)定。 電線長度公差已寫入控制計劃。 將“電線長度按中心值設(shè)定”的規(guī)定，列入生產(chǎn)部、質(zhì)保部培訓教材。（2）保持長期穩(wěn)定對電線長度采用控制圖（XR圖）實施監(jiān)控，2012年11月對C451自動開線打釘機電線長度進行測定，共收集了125個數(shù)據(jù)，分成25組，如表9.18所示。 質(zhì)量控制與現(xiàn)場管理 第九章 6質(zhì)量管理 9.3 項目模擬：銀亭汽車線束公司6質(zhì)量管理9.3.5 第五階段項目控制2. 計量器具損壞控制通過小組分析，對千分尺采用了防錯方法，實施固定千分尺測量，8月以后只有一臺千分尺報廢，改進后千分尺損壞統(tǒng)計如表9.19所示。 批量不良控制（工序不良）從16月的統(tǒng)計中可以看出，內(nèi)銷工序不良率是969ppm，外銷工序不良率是285ppm。通過控制，711月無論是內(nèi)銷還是外銷不良率都得到了降低，如表9.20和9.21