如何實現(xiàn)薪酬體系與績效管理體系的戰(zhàn)略協(xié)同

1、追求高績效HPO）和期發(fā)展是很多企業(yè)和管理者的目標(biāo)。一個企業(yè)能否長壽 、能否獲 得高 績效，不 僅僅 取決于企 業(yè)戰(zhàn) 略方向的正確與否，更取決于企業(yè) 的 戰(zhàn) 略能否得到有效的 執(zhí)行。而構(gòu)成企業(yè)戰(zhàn) 略 執(zhí) 行力的核心在于企業(yè) 的薪酬與績 效管理體系。面對 激烈的市 場競 爭，企 業(yè) 如何構(gòu)建基于提升戰(zhàn) 略執(zhí) 行力的薪酬與績 效管理體系？筆者 認(rèn)為 ，關(guān) 鍵 需要解決兩個層 面的 問題 ：一是如何將企業(yè)戰(zhàn) 略 轉(zhuǎn)化 為 各個系 統(tǒng)、各個部 門 和 員 工的行 動計 劃并被員 工 認(rèn) 可；二是如何強(qiáng) 化 員 工 績 效行 為 并引 導(dǎo)員 工培養(yǎng)企 業(yè) 所需的核心專長與技能。為 此，企 業(yè) 需要構(gòu)建一

2、個基于 戰(zhàn) 略的薪酬與 績 效管理體系， 發(fā)揮績 效管理與薪酬管理機(jī)制的 戰(zhàn) 略 協(xié) 同效 應(yīng)。首先我 們 先看看企 業(yè) 的 績效管理體系。 一、績 效管理的四個維 度和二大體系許 多企業(yè) 已充分 認(rèn)識 到，只有 員 工素 質(zhì) 和工作 績 效的提高真正與企業(yè)戰(zhàn) 略目 標(biāo) 相 聯(lián)系，才能改 變組織 的 績 效，增強(qiáng) 企 業(yè) 的活力和競爭力。企業(yè)通 過 建立 績 效管理體系將公司各 項業(yè)務(wù)管理、部門職責(zé)和公司 戰(zhàn) 略有機(jī)的 結(jié) 合在一起，從而確保各業(yè)務(wù)單 位和部 門 目 標(biāo) 與公司整體 戰(zhàn)略保持高度一致?？冃Ч芾眢w系已 經(jīng) 成 為 企 業(yè)戰(zhàn)略 執(zhí) 行的有效手段。不少企業(yè)不惜成本，聘 請顧問 公司建

3、立系 統(tǒng) 化的 績 效管理體系，并投入大量的人力物力，維 系 這 一體系的運(yùn)轉(zhuǎn)。但同時我 們 也看到企 業(yè) 在建立績 效管理過 程面 臨 很多的 問題 與矛盾， 這 些矛盾主要集中在以下幾個方面：如何平衡企業(yè)短期、中期、長 期 績 效的關(guān)系？如何平衡企業(yè)財務(wù)績 效與非 財務(wù)績 效的關(guān)系？如何平衡組織績 效與個體績 效的關(guān)系？ 為 解決 這 些 問題 ，我 們 將從 績 效管理四個維 度 對績效管理體系 進(jìn)行分析與構(gòu)建?？?效管理的四個維 度是指從 績 效管理的 長期、中期和短期績效的角度出 發(fā)對 企 業(yè)績效管理的分類 ，他 們 分 別 是 戰(zhàn) 略 績效、經(jīng)營績效、部門績效和 員 工 績效。戰(zhàn)

4、略 績 效，側(cè) 重于公司 長 期 績 效，通 過 確定公司 戰(zhàn) 略 圖 ，有效的確定公司的長 期 發(fā) 展目標(biāo) 及影響企 業(yè)長 期 發(fā) 展的關(guān) 鍵 因素，平衡企業(yè)長 期 發(fā) 展和年度 經(jīng)營績 效的矛盾； 經(jīng)營績 效，側(cè) 重于公司的年度績 效，以 預(yù) 算管理 為 基 礎(chǔ) ， 實現(xiàn)戰(zhàn) 略 資 源的 優(yōu) 化配置和年度經(jīng)營計 劃目 標(biāo) ；部 門績 效主要體 現(xiàn) 在部 門層 面，根據(jù)公司的年度經(jīng)營計 劃和公司 級 的 KPI分解制定的部門 KPI 和工作目 標(biāo)。員 工績效，主要是在員 工個體 層 面，按照 “動態(tài) 的目 標(biāo) 靜 態(tài) 的 職責(zé) ”原 則 ，將 戰(zhàn) 略 績效、經(jīng)營績 效和部 門績 效在各 級員

5、 工 層 面的分解。通過戰(zhàn) 略 績效、經(jīng)營績效、部門績效和 員 工 績 效的有效 結(jié) 合，將 長期的 戰(zhàn) 略 轉(zhuǎn) 化為近期內(nèi)的 計 劃， 團(tuán)隊 的目 標(biāo)轉(zhuǎn) 化為 個體的績 效，將 組織的 戰(zhàn) 略 轉(zhuǎn) 化為 個人的行 動 ，確保 戰(zhàn) 略的有效落地和 執(zhí)行。要 實現(xiàn)企 業(yè)戰(zhàn)略 績效、經(jīng)營績效、部門績效和員 工 績 效的有效銜 接，保 證 公司 戰(zhàn) 略目標(biāo) 的有效分解并引 導(dǎo)員 工培養(yǎng)企 業(yè)所需的核心專長 與技能，必 須建立以 KPI 為 核心的 業(yè)績 管理體系和以素 質(zhì) 模型 為 核心的任 職資格體系。 1、以 KPI 為 核心的 業(yè)績評 價體系KPI 指標(biāo)不 僅僅是 員 工的 績 效考核體系，更

6、為 重要的它是企業(yè)戰(zhàn) 略管理的工具，通過對 企 業(yè)戰(zhàn) 略的有效分解， 讓 每個部 門、每個員 工都明確，在公司既定的 戰(zhàn) 略前提前， 自己 應(yīng)該 承擔(dān)什么 樣的 KPI ，以及自己 應(yīng)該 采取什么 樣的行 動來確保 KPI 指標(biāo)的達(dá)成。通過 KPI 分解機(jī)制，使得企業(yè) 的 戰(zhàn) 略目 標(biāo) 有效地 傳遞 到 組織 中的每一位員 工，將高層 管理的 戰(zhàn) 略壓力都得到無依 賴 的傳遞。同時依靠將 KPI 指標(biāo) 考核 結(jié)果與 員 工的 報酬待遇、升遷發(fā) 展相掛 鉤 ，依靠利益 動 力機(jī)制形成對員 工的 約束。 2、以素質(zhì) 模型為 核心的任 職資 格體系任 職資 格體系具體包括完成工作所需采取的行為 ，以

7、及在背后支持這 些行為 的知 識、技能和素質(zhì)等。任職資格 評 價的關(guān)鍵 在于 對績 效行 為標(biāo) 準(zhǔn)的制定，而這 種 績 效行為標(biāo) 準(zhǔn)又來自于對 流程的分解和對工作內(nèi)容、績效 標(biāo) 準(zhǔn)的分析，只要員 工按照 這樣 的行 為標(biāo) 準(zhǔn)去指導(dǎo) 自己的工作，就能夠 有效地提高工作 業(yè)績。因此，基于任職資格，可以建立企 業(yè) 的行 為評 價體系，即參照任 職資 格 標(biāo) 準(zhǔn)，去 評 價任 職 者的行 為 是否符合組織的期望、流程的要求，是否能夠 支撐企 業(yè) 的 戰(zhàn) 略目 標(biāo) ， 獲 取高的 績效水平。二、基于績效的薪酬管理體系 職 等 職級 薪點(diǎn) 崗 位工 資如果說 不斷改善企業(yè) 的 績 效管理是 實現(xiàn) 卓越 績

8、 效的一種行之有效的方法，那么，不斷 優(yōu) 化的薪酬體系就是實現(xiàn) 卓越績 效的關(guān)鍵 推 動力。他的意義在于：把企 業(yè) 的 戰(zhàn) 略目 標(biāo) 和價 值觀轉(zhuǎn) 化 為 具體行動 方案并支持員 工 實 施 這 些行動。在企業(yè) 建立基于 績 效管理的薪酬管理體系的 過 程中，必 須 解決好幾個方面的 問題 ：一是如何通過 薪酬體系的利益 動 力機(jī)制 實現(xiàn) 企 業(yè)長、中、短期績效管理的平衡 發(fā)展。二是如何通過薪酬體系的 設(shè)計實現(xiàn) 其對 公司 戰(zhàn) 略的引 導(dǎo) 和 對員 工行 為 的 驅(qū)動 ，促使 員 工行為 與 團(tuán)隊績效的一致性？為 了解決以上 問題 ，企 業(yè) 需要通過 四個方面構(gòu)建基于績 效的薪酬管理體系， 這

9、 四個方面的內(nèi)容是：崗 位工資體系、績效 獎金體系、薪酬調(diào)整體系和 長期激勵體系。下面我們 以某集團(tuán)銷 售公司 總經(jīng) 理為 例 說 明基于 績 效的薪酬管理體系在企業(yè) 中的 實際應(yīng)用。 一、崗 位工 資 體系一個科學(xué)的薪酬體系首先要與工作崗 位 緊 密相 連。薪酬體系的第一部分為崗 位工 資。 首先通過科學(xué)的 崗位分析，明確 銷售公司 總經(jīng)理的工作內(nèi)容、責(zé)權(quán)、工作環(huán)境、在組織中位置、內(nèi)外部關(guān)系、任職資格等基本的工作內(nèi)容， 進(jìn) 建立了 銷 售公司 總經(jīng) 理的 崗位說明書。在 崗 位分析的基 礎(chǔ) 上， 對銷 售公司 總經(jīng) 理的 崗 位價 值進(jìn) 行了科學(xué)有效的 評 價，最 終得分 為 550 分，

10、處于公司薪酬等級體系（ 見圖 ）的第四等，依次確定了 崗 位的薪 資 水平， 崗 位工 資 在 5713 7688 之 間。然后，根據(jù) 銷 售公司 總經(jīng) 理的任 職資 格體系 評 價 現(xiàn) 任 職 者的知 識、技能、能力與工作經(jīng)驗 的 層 次，確定 該員 工 處 于二 級水平，最 終 確定 現(xiàn)任 銷 售公司總經(jīng) 理的 崗 位工 資為 6627。 二、績 效 獎 金體系績效獎金是指通 過對員 工的工作 業(yè)績、工作態(tài)度、工作能力等方面的考核評估，確定員 工的績 效 獎金。在企業(yè)的不同的 層級 ， 績 效 獎 金的模式和周期是不一樣 的，在企 業(yè)中高 層 以中 長 期 業(yè)績?yōu)閷?dǎo) 向，在基 層員工 層

11、面企業(yè) 更多采用的是以短期 業(yè)績 與能力并重 導(dǎo)向。如下圖 所示：績 效 獎金模型由 KPI 決定 績效 獎金模式KPI 和能力 評估決定 績 效 獎 金模式 特點(diǎn)?KPI 的完成情況影響?yīng)?金的比例?能力評估影響年度工 資提升?模型對 KPI 完成情況的重 視超過對 能力的重視 （因 為 通常 獎 金會高于固定的年薪提升?KPI 的完成情況和能力影響?yīng)?金的比例?模型對 KPI 完成情況與能力的重視 程度一致?平衡 對 硬性與 軟性指標(biāo) 的 側(cè) 重 優(yōu)/缺點(diǎn)?計 算相對較 容易 ?KPI 完成情況與薪酬的 聯(lián) 系很清晰客觀 ?對能力的重 視 可能會不 夠?對不能完成KPI 的 懲罰很嚴(yán)厲?確

12、保 對 能力的 側(cè) 重較為平衡 ?KPI 完成情況與薪酬的聯(lián) 系不明確?能力評 估可能會 較主 觀 ， 這 會使薪酬過 高或 過 低 適用范 圍 中高層 基 層員工由于 銷 售公司 總經(jīng) 理屬于企業(yè) 的中高層 管理者， 對他采用的 業(yè)績?yōu)閷?dǎo) 向的績 效 獎 金模式，考核周期是一年一次?？冃И劷?應(yīng)該 是基本工 資的一個百分?jǐn)?shù)，基本工資是不 變的，所要 變動 的是 績效獎金的增幅?？冃И?金的增幅應(yīng) 根據(jù) 員 工的 績 效 評 價等 級確定。員 工的 績 效考核分?jǐn)?shù)可從 優(yōu)秀“到差”分為四檔，對應(yīng)的績效獎金如下圖所示：能力考核等級A（優(yōu)秀B（良好C（合格D（差 績效獎金160% 120% 100

13、% 0%比如 說 ， 銷 售公司 總經(jīng) 理的考核等 級為 B 級 ，那么他的 績 效 獎 金等于 6627 乘以 120 , 最終為 7952.4元。在 強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊協(xié)作的 組織 中， 單純 將個人 績 效 獎 金與個人績 效 評 價 結(jié) 果掛 鉤 可能會破壞企 業(yè) 的文化氛 圍 ，打 擊員工的士氣?？尚械膹浹a(bǔ) 措施是在考核個人績 效的同時 ， 結(jié)合團(tuán)隊、部門、公司績 效確定個人績效獎金，例如:員工的績效獎金二個人績效獎金X 部門績效系數(shù)X公司 績效系數(shù)。這說 明了 獎 金分配的來源是什么，首先是公司的效益，所以當(dāng)公司效益明 顯 下降 時 ， 員 工的工資 也可以下調(diào) ， 這 就是 說獎 金是隨著

14、公司與部 門 的 經(jīng)營業(yè)績 上下浮 動。另外， 為 了激勵中高層 人 員對企 業(yè) 的中期績 效 負(fù)責(zé)，可以在 績 效 獎 金的模式采用利潤 分享和延期支付的績 效工 資模式。 三、薪酬調(diào)整體系。在 進(jìn) 行工 資調(diào)整 時 ，只有將業(yè)績評價體系、任職資格體系和 崗 位工資 體系結(jié) 合起來，才能有效 實 施工 資調(diào)整。如圖 所示， 這說 明了薪酬 調(diào) 整與 員 工所擔(dān)任的 崗位、員 工的工作能力和員 工的 實際 工作 績 效三者之間的關(guān)系。 職級 個人 績效等 級 D 0% 0% 0%表1表示了員工個人工資調(diào)整的方法。假設(shè) 兩位員工甲，乙的績效評價都為A,而甲原 職級為 1，而乙在3，盡管他們 兩人 績效都是A ，但甲的調(diào) 薪幅度為 10，大于乙的調(diào) 薪幅度2。因為乙的工 資 已高于甲，既然兩人的 績 效都是 A ，就 應(yīng)該給 甲 較 大一些的增幅，以減少二者工 資的不公平性。這種 調(diào) 薪